Coraz więcej inwestorów w roli Aniołów Biznesu na świecie

Transkrypt

1 Magazyn dystrybuowany jest bezpłatnie nr 2/2012 ISSN Coraz więcej inwestorów w roli Aniołów Biznesu na świecie Liderzy europejskich koinwestycji Szkocja, Holandia i Portugalia Inwestycje Private Equity czy polscy inwestorzy są gotowi na ryzyko? Biznes w branży nowych technologii jak jazda na rollercoasterze Wydawnictwo współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

2 Więcej innowacyjnych firm więcej aniołów biznesu W ostatnich latach aktywność Aniołów Biznesu w wielu krajach na świecie znacznie wzrosła i stała się bardziej widoczna. Grupy inwestorów indywidualnych inwestujący w młode innowacyjne biznesy działają już nie tylko w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, ale też w regionach Południowej i Północnej Azji, Australii, Izraelu, Ameryce Łacińskiej. Co wywołuje tę rosnącą popularność? Z pewnością zmiany zachodzące w strukturach wielu gospodarek na świecie, w których stale powiększa się odsetek innowacyjnych firm, mających ambicje globalne i potrzebujących innych modeli finansowania na wczesnym etapie rozwoju. Inwestorzy indywidualni coraz bardziej dostrzegają związane z tym sektorem możliwości i działając jako Aniołowie Biznesu zaczynają zajmować ważne miejsce w ekosystemie finansowania takich firm. Znaczącym katalizatorem aktywności Aniołów Biznesu na świecie są rządy, które postrzegają rozwój innowacyjnego sektora jako jeden z głównych czynników wzrostu gospodarczego. W tym numerze Investment Tribune piszemy o aktywności Aniołów Biznesu na świecie, ich preferencjach inwestycyjnych, a także bliżej opisujemy jak działają fundusze koinwestycyjne, łączące prywatny kapitał Aniołów Biznesu z kapitałem publicznym. Olga Yanusik Redaktor Naczelna Zapraszamy do lektury! 1

3 Wydarzenia Polska otworzyła Polsko-Amerykański Hub Innowacyjności w Dolinie Krzemowej 4 Co kryje się pod hasłem skalowalny biznes? str. 33 Fuzje i przejęcia dobra strategia na kryzys str. 45 Giełda NewConnect nowy rok, nowe wymagania 22 Polskie firmy potrzebują innowacyjnych modeli biznesowych 4 Spotkania młodych firm z inwestorami przynoszą rezultaty 5 Rosja z rozmachem promuje ideę inwestycji Aniołów Biznesu 6 Venture capital Coraz więcej inwestorów w roli Aniołów Biznesu na świecie 24 Liderzy europejskich koinwestycji Szkocja, Holandia i Portugalia Wywiad z Jackiem Błońskim, szefem Lewiatan Business Angels, Śląski Klaster Multimedialny 6 wiceprezydentem Zarządu European Business Angels Network (EBAN) 28 Konferencja Youth In Leadership 6 Konferencja kapitał dla firm ze Śląska i Małopolski efektywna współpraca w ramach makroregionu 7 Wycena firmy na tle konkurentów str. 36 Sieć Aniołów Biznesu Dlaczego warto współpracować? 31 Co kryje się pod hasłem skalowalny biznes? 33 Finanse Zdaniem Inwestycje w Private Equity. Czy polscy inwestorzy są gotowi na ryzyko? Rozmowa z Markiem Kurto, Wiceprezesem Zarządu Secus Asset Management SA 9 Biznes w branży nowych technologii jak jazda na rollercoasterze Rozmowa z Arkadiuszem Patryasem, Wiceprezesem Zarządu i3d SA 11 Twórcze podejście w projektowaniu strategii dla nowej marki str. 42 Wycena firmy na tle konkurentów 36 Znać ryzyko oznacza umieć go uniknąć 38 Prawo Umowa o zachowaniu poufności istota i znaczenie 40 Strategie Twórcze podejście w projektowaniu strategii dla nowej marki 42 Innowacyjna Fuzje i przejęcia dobra strategia na kryzys 45 Polska nauka uzbrojona w amerykańską przedsiębiorczość Wywiad z prof. Piotrem Moncarzem, koordynatorem programu TOP 500 Innovators na Uniwersytecie Stanforda 14 Nowy wymiar transportu 16 Na Ty ze sztuczną inteligencją 20 Fot: istockphoto.com; fotolia.com Wydawca: Redakcja: Nakład: Red. naczelny: Skład i druk: SECUS WSPARCIE BIZNESU Sp. z o.o. ul. Paderewskiego 32 c, Katowice tel , fax lowcybiznesu@secus.pl egzemplarzy Olga Yanusik Centrum Usług Drukarskich Henryk Miler ul. Szymały 11, Ruda Śląska W wolnej 2000 metrów nad ziemią 48 Ekspert poleca lekturę 50 Nanorurki zmienią sposób podgrzewania foteli w pojazdach 50 Mentoring For Charity

4 Polska otworzyła Polsko-Amerykański Hub Innowacyjności w Dolinie Krzemowej Relacja z Global Technology Symposium 2012, Dolina Krzemowa Inaugurację Polsko-Amerykańskiego Hubu Innowacyjności w Palo Alto, w Kalifornii, ogłoszono oficjalnie podczas Dnia Polskiego w ramach 9. Global Technology Symposium 2012 (GTS) i jak twierdzą autorzy przedsięwzięcia, US-Polish Trade Council, hub ma na celu umożliwienie polskim spółkom nowych technologii dostępu do światowego rynku. Sympozjum odbyło się marca br. i przebiegało pod hasłem Przedsiębiorczość w Globalnym Świecie. Oficjalnego otwarcia dokonała Lorraine Hariton, przedstawiciel ds. handlowych i biznesowych w departamencie stanu rządu amerykańskiego, potwierdzając, że administracja prezydenta Obamy stawia na przedsiębiorców, widząc w nich poważną szansę na rozwój innowacyjnej gospodarki i dotarcia do krajów rozwijających się. W ciągu trzech kolejnych dni wypełnionych prezentacjami i panelami tematycznymi wnikliwie dyskutowano, jak powtórzyć cud Doliny Krzemowej, która potrafi szybko przeradzać wynalazki w produkty rynkowe. Polska miała w tym roku swój szczególny udział w sympozjum. Michał Bańka, p.o. dyrektora Departamentu Wsparcia Instytucji Otoczenia Biznesu, Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, zaprezentował przed licznym gronem inwestorów capital, aniołów biznesu i menedżerów z całego świata, potencjał naszego kraju i działania na rzecz wspierania startupów w Polsce. Jacek Frączek z samorządu miasta Katowice przedstawił uczestnikom ofertę Górnego Śląska jednego z najbardziej atrakcyjnych gospodarczo obszarów Polski, w którym decydują się lokować swoje inwestycje najlepsze światowe korporacje. Jako jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się instytucji regionu wymieniono Dom Maklerski Secus Asset Management, którego zarząd również wziął udział w tegorocznym sympozjum, W konkursie Global Innovator Competition, wśród 13 startupów z całego świata, wybranych z 2000 zgłoszonych do rywalizacji, po raz pierwszy w historii GTS, wystartował projekt z Polski. Jego autorką jest studentka Politechniki w Krakowie, Katarzyna Sawicz-Kryniger. Projekt pod nazwą INNOVALAB dotyczy technologii oznaczania materiałów z plastiku w celu ich identyfikacji i zabezpieczenia przed nieuczciwą konkurencją. Jakkolwiek projekt z Polski nie został zwycięzcą konkursu, jak powiedział jeden z członków jury, Piotr Gębala, prezes Krajowego Funduszu Kapitałowego, był bardzo bliski wygranej. Wszyscy uczestniczący w GTS bez względu na to czy są z Rosji, Brazylii, Singapuru czy Polski zrozumieli, że jest jedno okno do globalnego rynku, który ma ustalony poziom sukcesu, i jest nim Dolina Krzemowa powiedział Piotr Moncarz, profesor Uniwersytetu Stanforda. Tekst i zdjęcia: Lidia Thompson Polskie firmy potrzebują innowacyjnych modeli biznesowych Warsaw Innovation Summit, 29 marca 2012 r. Warszawa Tematem przewodnim spotkania, które zgromadziło ponad 100 przedsiębiorców i dyrektorów strategii, było tworzenie innowacyjnych modeli biznesowych w różnych branżach. Gościem specjalnym spotkania był Alex Osterwalder, autor światowego bestselleru Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera. Podawane przez Alexa historie firm takich jak Nespresso czy SunEdison pokazały wyraźnie, że klucz do sukcesu nowych przedsięwzięć tkwi nie w samym produkcie czy technologii, ale w modelu biznesowym. Podczas licznych ćwiczeń uczestnicy mogli się przekonać, że wykorzystując proste narzędzia jak kartka, flamaster i plik samoprzylepnych karteczek można skutecznie przedstawić i udoskonalić swój model biznesowy. Praktyczne aspekty pracy nad tworzeniem nowych modeli biznesowych przybliżyła firma Innovatika, która na co dzień wykorzystuje narzędzia Alexa Osterwaldera pomagając firmom w wypracowaniu sposobów na wzrost przychodów. Warsztaty oparte na kreatywnej pracy zespołów nad nowymi modelami biznesowymi m.in. dla restauracji, gazety codziennej czy producenta zabawek bardzo zaangażowały uczestników. Każda firma staje przed decyzjami dotyczącymi wyboru właściwego modelu biznesowego. mówił prezentując doświadczenia polskich firm współzałożyciel Innovatiki, Tomasz Rudolf. Ważne, żeby nie akceptować modelu przyjętego od lat w branży, tylko aktywnie poszukiwać najlepszych grup docelowych, kanałów dotarcia i sposobów zarabiania. Praca nad innowacjami modelu biznesu staje się dziś najważniejszym zadaniem zarządzających firmami. Fot: Archiwum INNOVATIKA; Lidia Thompson; Jarosław Mierzwiński Spotkania młodych firm z inwestorami przynoszą rezultaty W okresie od czerwca 2011 do marca 2012, w ramach projektu Łowcy Biznesu odbyło się 9 Road Show w Zakopanem, Katowicach oraz Warszawie. Wzięło w nich udział 37 firm poszukujących prywatnego inwestora. Do końca 2012 r. spółka zamierza przeprowadzić kolejne 12 spotkań, z czego 10 planowanych jest w Warszawie, po jednym w Poznaniu i Katowicach. Na spotkaniach organizowanych przez sieć Łowcy Biznesu można spotkać zarówno inwestorów prywatnych, jak i przedstawicieli funduszy Venture Capital. Road Show organizowane przez Secus Wsparcie Biznesu wywarło na mnie pozytywne wrażenie. Szczególnie cenna jest możliwość rozmowy w kameralnych warunkach z przedstawicielami spółki dzięki czemu możemy dowiedzieć się więcej o projekcie, ale także o samym pomysłodawcy zdradza jeden z przedstawicieli funduszu inwestycyjnego. Sami przedsiębiorcy mówią, że uczestnictwo w Road Show daje im możliwość realnego spotkania z inwestorami: Podoba mi się formuła 15-minutowej prezentacji projektu. Jestem bardzo zadowolony z rezultatów spotkania zgłosiło się do mnie 4 potencjalnych inwestorów, z którymi prowadzę rozmowy. Dzięki tego typu spotkaniom wiem jakich informacji oczekują ode mnie inwestorzy komentuje jeden z prezesów spółki biorącej udział w marcowym Road Show. Wziąć udział w Road Show mogą firmy, które są członkami sieci Secus Łowcy Biznesu. Aby nawiązać współpracę należy zarejestrować się i utworzyć profil firmy na portalu Najciekawsze projekty zostaną zaproszone do wzięcia udziału w jednym z najbliższych spotkań. Rejestracja oraz sam udział w wydarzeniu są bezpłatne. 4 5

5 Rosja z rozmachem promuje ideę inwestycji Aniołów Biznesu Międzynarodowy kongres EBAN, kwietnia 2012 r. Moskwa Tegoroczny kongres EBAN będzie kluczowym spotkaniem, które rozpocznie Pierwszy Rosyjski Tydzień Aniołów Biznesu. Cała impreza będzie składała się z 40 spotkań poświęconych inwestycjom Early Stage i Venture Capital, które odbędą się w ponad 25 regionach kraju i zgromadzą ponad 500 inwestorów i ponad 5000 przedsiębiorców. Będzie to największe do tej pory zorganizowane wydarzenie na świecie poświęcone inwestycjom Aniołów Biznesu. Imprezę wspierają najważniejsze instytucje państwowe i organizacje przedsiębiorców podkreśla Paulo Andrez Wiceprezes EBAN. Tematem przewodnim kongresu będzie «Dostęp do finansowania paliwem rozwoju przedsiębiorczości», w ramach którego odbędą się dyskusje o roli korporacji w ekosystemie wczesnego inwestowania, inwestycjach Aniołów Biznesu na całym świecie, drodze kariery od inwestora prywatnego do menedżera funduszu i wiele innych. Zwieńczeniem pierwszego dnia imprezy będzie ceremonia wręczenia nagród dla najwybitniejszych europejskich Aniołów Biznesu. Organizacja imprezy w Moskwie ma na celu wykorzystanie polepszającego się klimatu dla inwestycji w rosyjskie innowacyjne firmy. Rosja jest krajem Śląski Klaster Multimedialny Dzięki nowemu projektowi Rudzkiego Inkubatora Przedsiębiorczości innowacyjne fi rmy ze Śląska pogłębią międzynarodowe kontakty biznesowe i otrzymają duże wsparcie promocyjne. W czerwcu 2012 r. zostanie rozpoczęta realizacja projektu, w ramach którego powstanie Śląski Klaster Multimedialny w Rudzie Śląskiej, wspierający innowacyjną aktywność śląskich przedsiębiorstw. W ramach projektu będą współpracować firmy sektora MSP, przedstawiciele sektora nauki i sektora otoczenia biznesu. Klaster intensywnie wesprze działalność gospodarczą zgromadzonych w nich firm. Jego działania będą zawierały organizację wizyt studyjnych wraz z seminariami w Finlandii, Danii, Szwecji. Przedsiębiorcy ze Śląska będą mogli nawiązać kontakty biznesowe z klastrami skandynawskimi, które wg badań Komisji Europejskiej są liderem wśród 27 krajów UE pod względem poziomu innowacyjności. Członkowie Śląskiego Klastra Multimedialnego wezmą udział w targach innowacyjnych technologii w Hanowerze CeBIT 2013, najważniejszej ogólnoświatowej imprezie wystawienniczej branży ICT. Dofinansowanie obejmie także działania promocyjne dla firm. Wspólna promocja jest jednym z najczęściej podejmowanych obszarów współpracy, z której przedsiębiorstwa osiągają wymierne korzyści. Łączenie zasobów i kompetencji jest szczególnie istotne w przypadku ekspansji i promocji na rynkach międzynarodowych, które wymagają większych nakładów i kompetencji, a które często są niedostępne dla pojedynczego przedsiębiorstwa. o potencjalnie doskonałym klimacie dla rozwoju rynku inwestycji early stage. Wejście na tory gospodarki rynkowej pozwoliło wytworzyć dość liczną grupę zamożnych ludzi, jak również liczną grupę milionerów. Jednak z braku tradycji inwestowania w młode przedsiębiorstwa tylko niewielu z nich przekazuje swoją wiedzę i kapitał młodym przedsiębiorcom. Dzięki organizacji Tygodnia Aniołów Biznesu organizatorzy chcą zwrócić uwagę potencjalnych inwestorów oraz polityków na korzyści jakie niesie ze sobą rozwijanie sektora inwestycji w młode przedsiębiorstwa. Spodziewają się oni, że ich praca pomoże stworzyć fundamenty pod powstanie specyficznego ekosystemu dla inwestycji w przedsiębiorstwa na wczesnych etapach rozwoju w Rosji. W maju w Krakowie spotkają się młodzi liderzy biznesu z doświadczonymi przywódcami i zarządzającymi z sektora mediów i nowych technologii. Będzie to miejsce ważnej rozmowy o tym, jakie cechy powinien mieć lider w dzisiejszym świecie, przeżywającym nieustanne zmiany, napędzane innowacyjnością, wiedzą i postępem technologicznym. Stwarza Konferencja Youth In Leadership maja 2012 r. Kraków to szansę i wyzwanie dla młodych ludzi aby odegrać znaczącą rolę w biznesie, zarządzaniu i mediach. Organizatorzy imprezy stawiają istotne pytania: Jacy są dzisiaj młodzi liderzy? Jak zarządzać organizacją aby mogła ona maksymalnie wykorzystać energię i potencjał młodych ludzi? Gdzie szukać punktu równowagi międzypokoleniowej pomiędzy wiedzą doświadczonych liderów i wizjonerstwem młodych? Konferencja będzie okazją, by poznać znakomitych ekspertów, doświadczonych zarządzających oraz wybitnych przedsiębiorców, związanych m.in. z takimi firmami jak BBC, Brian Tracy International. Rzeczpospolita, Onet.pl czy IAB Polska. Szczegółowe informacje o konferencji dostępne są na Fot: istockphoto.com Konferencja kapitał dla firm ze Śląska i Małopolski efektywna współpraca w ramach makroregionu 23 kwietnia 2012 r. Katowice W ramach II Forum Nowej Gospodarki odbędzie się konferencja, skierowana do pomysłodawców oraz właścicieli i menadżerów MSP, którzy poszukują nowych sposobów finansowania swoich spółek. Podczas uczestnicy uzyskają odpowiedzi na pytania: w jaki sposób dotrzeć do inwestorów? Jakie istnieją sposoby finansowania innowacyjnych przedsięwzięć? Na które z narzędzi wsparcia, oferowane przez władze lokalne, krajowe oraz instytucje otoczenia biznesu, mogą liczyć? Celem Konferencji jest spotkanie pomysłodawców i innowacyjnych firm ze środowiskiem biznesu oraz przedstawicielami administracji rządowej, samorządowej i świata nauki. Ważnym z punktów imprezy będzie przedstawienie sposobów finansowania innowacyjnych przedsięwzięć takich jak: fundusze capital, anioły biznesu, papierów wartościowych, rynek NewConnect czy wsparcie unijne. Podczas debaty w drugiej części konferencji, przedsiębiorcy podzielą się swoim doświadczeniem w pozyskiwaniu kapitału. Doradzą jak skutecznie pozyskać środki na rozwój i efektywnie wykorzystać otrzymane wsparcie. Opowiedzą również o swojej recepcie na umiejętne zarządzanie rozrastającą się firmą. Ostatnia część konferencji będzie dotyczyła wsparcia udzielanego przedsiębiorcom przez administrację publiczną, samorząd oraz instytucje otoczenia biznesu. Pomysłodawcy i przedsiębiorcy dowiedzą się, na które formy pomocy lokalnych i krajowych władz mogą liczyć. Usłyszą o znaczeniu parków i inkubatorów dla rozwoju firm oraz o tym, jak wygląda na Śląsku i w Małopolsce proces komercjalizacji badań naukowych i współpraca instytucji otoczenia biznesu z jednostkami Projekt Kapitał dla innowacji w obszarze poszanowania energii jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego naukowymi. Organizowane przez Secus Wsparcie Biznesu oraz Park Naukowo- Technologiczny Euro-Centrum w Katowicach wydarzenie zakończy inauguracja konkursu Wyścig po kapitał!. Instytucje oferują w tym maratonie dla pomysłodawców i MSP łącznie do 6 mln zł wsparcia. Konferencję oraz inaugurowany w jej ramach Wyścig po Kapitał! współfinansuje unijny projekt PNT Euro-Centrum Kapitał dla innowacji w obszarze poszanowania energii. Projekt jest przykładem na to, że można z innowacyjnego pomysłu zrobić obiecujące przedsiębiorstwo, przy braku wkładu pieniężnego pomysłodawcy. Pierwsze efekty Kapitału można już ocenić. Na rynku działa już pięć przedsiębiorstw, a kolejne kilkanaście jest w trakcie badania. Firmy projektowe rozpoczęły również wprowadzanie swoich prototypowych produktów na rynek. Ponadto część ma na swoim koncie już kilka patentów. 6 7

6 Inwestycje Private Equity czy polscy inwestorzy są gotowi na ryzyko? W branży inwestycyjnej pojawia się coraz więcej możliwości inwestycji w fundusze Venture Capital i Private Equity dla inwestorów indywidualnych. Na ile chętnie inwestorzy korzystają z tych ryzykownych inwestycji? Rozmowa z Markiem Kurto, Wiceprezesem Zarządu Secus Asset Management SA Jak ocenia Pan zainteresowanie inwestorów inwestycjami VC/PE? Polski rynek Private Equity nie jest jeszcze rynkiem dojrzałym. Zaczęły go kształtować duże zagraniczne fundusze PE/VC. Dopiero potem zaczęły się pojawiać mniejsze z polskim kapitałem. Na rynku Private Equity jest kilka źródeł kapitału: duże fundusze, które się pewna świadomość wśród firm doradztwa finansowego, która będzie uwzględniała aspekt private equity. W tej np. usługa private bankingu nie jest wystarczająco otwarta na oferowanie tego rodzaju inwestycji, bo one z definicji są bardziej ryzykowne. Myślę jednak że tendencje widoczne na rozwiniętych rynkach będą coraz bardziej widoczne i inwestycje Private Equity zaczną być szerzej oferowane inwestorom. Mniejsze fundusze PE dają możliwość inwestycji inwestorom indywidualnym już od 50 do 100 tysięcy złotych. Fot: Archiwum Secus Asset Management mają bardzo wysokie minimalne kwoty wejścia i pozyskują z reguły bardzo dużych inwestorów instytucjonalnych oraz mniejsze fundusze, które dają możliwość inwestycji w PE inwestorom indywidualnym już od 50 do 100 tysięcy złotych. Na rozwiniętych rynkach proporcje układają się tak, że ok. 20 proc. kapitału na rynku PE pochodzi od inwestorów indywidualnych, podczas gdy w Polsce jest to zaledwie kilka procent. Zainteresowanie tą formą inwestycji dopiero się kształtuje. Musi wykształcić 8 9

7 Na rozwiniętych rynkach PE ok. 20% kapitału na rynku pochodzi od inwestorów indywidualnych. W Polsce jest to wciąż zaledwie kilka procent. Jakie jest podejście inwestorów do ryzyka związanego z PE na tle innych instrumentów finansowych? Ogólnie rzecz biorąc inwestorzy unikają ryzyka i najchętniej wolą przenieść go na firmę, która dany projekt bądź produkt finansowy oferuje. Na przykład jeżeli planujemy inwestycję w przedsiębiorstwo X i szacujemy, że w ciągu danego okresu inwestycyjnego istnieje prawdopodobieństwo zysku na poziomie proc. inwestorzy chętniej kupią obligacje tego przedsiębiorstwa niż podejmą ryzyko związane z inwestycją w formie PE. Jednakże obserwujemy, że z każdym rokiem zwiększa się liczba inwestorów skłonnych podjąć większe ryzyko to oni właśnie mają większe zaufanie do swojego doradcy i jego kompetencji, oraz rozumieją model biznesowy firmy i branżę, w którą inwestują. O posiadaniu skłonności do ryzyka decyduje m.in. to, kim są inwestorzy w życiu zawodowym. Dwie najbardziej zauważalne grupy inwestorów to przedsiębiorcy, którzy zarabiają bądź zarobili na własnym biznesie oraz dobrze opłacani menedżerowie w korporacjach. Przedsiębiorcy, którzy sami tworzą i rozwijają firmy wiedzą, że największą stopę zwrotu z inwestycji mogą uzyskać z inwestycji w przedsiębiorstwa, często więc znaczącą nadwyżkę posiadanego kapitału inwestują w PE. Natomiast przedstawiciele drugiej grupy mają już mniejszą skłonność do ponoszenia takiego ryzyka. Czy wielkość środków którymi dysponuje inwestor ma związek z jego skłonnością do podejmowania ryzyka? Często inwestorzy, którzy mają kilka milionów zachowują się bardziej zachowawczo niż ci, którzy dysponują znacznie mniejszymi kwotami. Jakie argumenty przekonują inwestorów, którzy jeszcze nie inwestowali w PE, żeby zacząć to robić? Przedsiębiorcy, którzy sami tworzą i rozwijają firmy chętniej inwestują w PE wiedzą, że największą stopę zwrotu z inwestycji mogą uzyskać z inwestycji w przedsiębiorstwa. Przede wszystkim atrakcyjniejsza stopa zwrotu w dłuższym okresie inwestycje PE mogą przynosić zysk o kilka procent większy w skali roku niż inwestycje w akcje na rynku publicznym. Drugi dość istotny argument to brak bezpośredniej korelacji z rynkiem publicznym, co przekłada się na mniejszą gwałtowność i zmienność wycen spółek. Często dostrzegamy również, że dla inwestorów ważna jest obecność przedstawicieli kierownictwa funduszy PE/ VC w zarządach spółek i możliwość ich wpływu na kształtowanie i realizację celów rozwojowych firm, co w końcowym efekcie przekłada się na realizację zakładanej rentowności inwestycji. Ponadto liczne badania pokazują, że w każdej gospodarce spółki, w które zainwestowały fundusze VC/PE należą do grona najbardziej dynamicznych innowacyjnych firm, które wytwarzają największe zyski i często zdobywają wiodące pozycje na rynku. Dodatkowo w pewnym sensie inwestycje VC/PE posiadają wymiar społeczny. Ostatnio wiele się mówi o znaczeniu innowacyjnych firm dla gospodarki i z kolei o znaczeniu kapitału wysokiego ryzyka i wsparcia menedżerskiego dla rozwoju takich firm. Jeżeli spojrzymy na inwestycje PE z tej perspektywy, to fundusze właśnie dostarczają kapitału i wspierają firmy w zarządzaniu strategicznym czyli wspierają ich rozwój, pośrednio wpływają na wzrost zatrudnienia, co przekłada się na wzrost gospodarczy i wzrost poziomu dobrobytu w kraju. Rozmawiała Olga Yanusik Fot: Archiwum Secus Asset Management; Archiwum i3d Biznes w branży nowych technologii jak jazda na rollercoasterze Przekonali do współpracy Boeing, BP i SaudiAramco, realizują dziesiątki zróżnicowanych projektów jednocześnie, błyskawicznie reagują na okazje rynkowe i doceniają kreatywną energię swojego zespołu. Jak jest zarządzana młoda firma, której sukcesom mógłby pozazdrościć niejeden bardziej doświadczony gracz na rynku? Rozmowa z Arkadiuszem Patryasem, Wiceprezesem Zarządu i3d SA Czym zajmuje się i3d SA? Zasadnicza część naszej oferty to tworzenie aplikacji oprogramowania i rozwiązań sprzętowych z wykorzystaniem zaawansowanej grafiki komputerowej, dzięki którym powstają interaktywne i trójwymiarowe wizualizacje dowolnych obiektów. Mamy bardzo płaską hierarchię i strukturę organizacyjną budowaną w dużej mierze pod projekty. Dzięki temu szybciej niż duże korporacje jesteśmy w stanie się przegrupowywać i reagować na sygnały z rynku. Unikalność aplikacji polega na zaadaptowaniu technologii znanej do niedawna jedynie w rozrywce czyli grach komputerowych, czy kinie 3D w rozwiązaniach użytkowych dla biznesu. To póki co ze względu na zaawansowanie technologiczne i koszty jest rozwiązaniem typu high-end, na które decydują się nieliczni. Jednakże obserwujemy wzrost zainteresowania i popularyzację technologii. W wielu branżach (np. petrochemicznej czy samochodowej) i dziedzinach edukacji, projektowaniu, marketingu staje się ona standardem. W rankingu Fast 50 opracowywanym przez Deloitte, i3d zostało wyróżnione jako jedna z najszybciej rozwijających się spółek nowych technologii w Europie Środkowej. Działacie dopiero od 5 lat, a już jesteście rozpoznawani jako licząca się na świecie firma oferująca usługi największym międzynarodowym koncernom. Jakie są powody sukcesu i3d? 10 11

8 Znaleźliśmy się we właściwym miejscu i czasie, z dobrym pomysłem. Udało się nam zebrać wspaniały zespół i stworzyć warunki do realizacji pasji zawodowych jego członków. Dzięki temu tworzymy innowacyjne produkty, którymi jesteśmy w stanie zainteresować największe, najbogatsze firmy na świecie. Mieliśmy szczęście do ludzi partnerów, współpracowników, klientów, którzy pomogli w realizacji często ryzykownych projektów i inwestycji. Zainwestowaliśmy w technologię przyszłości, w której zbieramy doświadczenia i referencje i budujemy silną pozycję rynkową, zanim rynek urośnie do takich rozmiarów, że zainteresują się nim najwięksi gracze na rynku IT. Jak wygląda zarządzanie firmą w tak dynamicznie rozwijającej się branży? W świecie nowoczesnych technologii informatycznych prowadzenie firmy przypomina jazdę na rollercoasterze. Dynamika zmian jest rzeczywiście olbrzymia. Naszą receptą jest nie walczyć z tym zjawiskiem, tylko umiejętnie korzystać z nadarzających się okazji. Może Pan podać przykład i okoliczności takiej decyzji podjętej w reakcji na dostrzeżoną okazję? W jednym z realizowanych przez nas projektów dla klienta z branży petrochemicznej korzystaliśmy z oprogramowania firmy amerykańskiej, które jednakże nie spełniało szczegółowych wymagań tworzonej aplikacji. Dostawca oprogramowania nie był w stanie rozwinąć go na nasze życzenie. W celu wypełnienia warunków umowy zmuszeni byliśmy sami nad tym popracować. Nasz zespół programistów wywiązał się z tego zadania na tyle dobrze, że poczuł wiatr w żaglach i wyszedł z propozycją stworzenia autorskiego rozwiązania. Tak powstała idea stworzenia Quazara3D tj. własnego silnika graficznego do tworzenia interaktywnych wizualizacji 3D. Od roku używamy jego do tworzenia własnych aplikacji, a jeszcze w tym roku zakończymy prace nad licencyjną wersją. Quazar3D będzie konkurował z kilkoma dostępnymi na świecie tego typu rozwiązaniami. W ten sposób z content developera korzystającego z rozwiązań softwerowych firm trzecich staliśmy się również dostawcą oprogramowania. Firma bardzo szybko zwiększyła zarówno skalę działania jak i rozmiar zespołu. Jeżeli porówna Pan to, jak funkcjonowała ona na początku i teraz jakie główne transformacje Pan dostrzega i czym były one wywołane? Od początku działalności zakładaliśmy, że chcemy działać globalnie i kierować ofertę do międzynarodowych koncernów. Konieczne zatem było budowanie unikalnych kompetencji, wprowadzenie procedur kontroli jakości, prowadzenia projektów i form komunikacji z klientem korporacyjnym. W ciągu ostatnich 4 lat (nie liczę pierwszego roku tzw. rozruchu) nasze przychody wzrosły o ponad 1500%. Z zespołu liczącego 4 osoby urośliśmy do grupy spółek zatrudniającej ponad 60 osób i współpracujących z kolejną setką zleceniobiorców. Założyliśmy spółkę w USA, oddział w Nowym Sączu, rozliczamy dziesiątki projektów unijnych, prowadzimy projekty badawczorozwojowe współpracując przy tym z ośrodkami naukowymi na całym świecie. Organizacyjnie przygotowujemy spółkę do dalszego szybkiego rozwoju. Wszystkie te elementy składają się na olbrzymią dynamikę rozwoju firmy jako organizacji, wobec której stawiane są coraz to nowe wyzwania. Zarządzanie takim organizmem to przede wszystkim zarządzanie zmianą. Przyzwyczailiśmy się już i pogodziliśmy z myślą, że struktura organizacyjna podlega ciągłym modyfikacjom i dopasowywaniu do aktualnej sytuacji. Mamy więc co rusz burzę mózgów na tematy związane z zarządzaniem, wprowadzane są kolejne narzędzia wspomagające, nowe funkcje etc. Jest to czasochłonne ale i twórcze. Z drugiej strony myślę, że to nastawienie na zmiany pozwala zachować elastyczność niezbędną do podejmowania Fot: Archiwum i3d różnej skali, niepowtarzalnych projektów. Mamy bardzo płaską hierarchię i strukturę organizacyjną budowaną w dużej mierze pod projekty. Dzięki temu szybciej niż duże korporacje jesteśmy w stanie się przegrupowywać i reagować na sygnały z rynku. Jako zarząd widzimy swą rolę przede wszystkim w tworzeniu warunków do wyzwalania energii zespołu. Po pierwsze nie powinniśmy przeszkadzać w eksplozji talentów, kreatywności i motywacji od czasu do czasu jedynie ingerując w odpowiednie jej nakierunkowywanie. Wśród klientów i3d są firmy z Fortune 500, takie jak Boeing, Nasza struktura organizacyjna podlega ciągłym modyfikacjom i dopasowywaniu do aktualnej sytuacji. Co rusz mamy burzę mózgów na tematy związane z zarządzaniem wprowadzane są kolejne narzędzia wspomagające i nowe funkcje. Żeby dotrzymać umowy z klientem musieliśmy opracować własne rozwiązanie, którego nie mógł nam dostarczyć dostawca. Tak powstał Quazar3D nasz autorski software, który już pod koniec roku będzie dostępny w wersji licencyjnej. ExxonMobil, BP czy Saudi Aramco. Jak udaje Wam się zdobywać takie zlecenia? Na początku, gdy byliśmy kilkuosobowym zespołem z pomysłem, ale bez opracowanych produktów, mogliśmy się wyróżniać pasją i brakiem ograniczającej świadomości, że czegoś nie da się zrobić. To oczywiście ważne, ale pewnie niewystarczające do przekonania do siebie koncernu zza oceanu, czy strefy petrodolarowej. Decydujące okazały się relacje z partnerami biznesowymi, którzy otworzyli nam drzwi do potencjalnych klientów. Pierwsze małe zlecenia tworzyliśmy bez marży w formie tzw. proof of concept. Gdy to się udało, a klient był zadowolony z rezultatów mogliśmy wykonywać znacząco większe i droższe projekty. Dzięki nim zdobywaliśmy pierwsze referencje. W branży takiej jak nasza liczy się przede wszystkim pokazanie możliwości i udowodnienie, że technologia działa i jest funkcjonalna. Nie ma lepszego sposobu na przekonanie przyszłego klienta aniżeli pokazanie case study na przykładzie zrealizowanego wcześniej zlecenia. Tym sposobem kula śniegowa zaczęła się kręcić, a kolejne projekty było już łatwiej zdobywać. Skala działalności wielu waszych klientów jest nieporównywalnie większa od waszej, jaki ma to wpływ na relacje biznesowe? Od początku działalności, nawet gdy byliśmy kilkuosobową firmą z obrotami na poziomie kilkudziesięciu tysięcy, zakładaliśmy, że chcemy działać globalnie, a swą ofertę kierujemy do międzynarodowych koncernów. Zakładaliśmy zatem konieczność budowania unikalnych kompetencji, wprowadzania procedur kontroli jakości, prowadzenia projektów czy form komunikacji z klientem korporacyjnym. W tej mierze pomogło wcześniejsze doświadczenie zawodowe zebrane przez nas w pracy z międzynarodowymi koncernami. Przy zapewnieniu powyższych warunków udaje się budować relacje, dzięki którym nasi klienci widzą wartość dodaną ze współpracy z nami i nie ma dla nich aż tak dużego znaczenia skala naszej działalności. My z kolei dzięki współpracy z wielkimi korporacjami nie tylko zdobywamy wspaniałe referencje ale uczymy się od nich. Są to najczęściej klienci świadomi swych potrzeb, wymagający bardzo zaawansowanych, unikalnych rozwiązań, wymuszający wysokie standardy świadczenia usług. Dzięki temu nasz zespół podlega ciągłemu szkoleniu na projektach, a wypracowane standardy pracy może stosować we wszystkich innych przedsięwzięciach. A czy fakt, że jesteście polską spółką nie przeszkadza w oferowaniu zaawansowanych technologii, np. klientom na rynku amerykańskim, gdzie narodził się Microsoft, Google, Apple czy Facebook? Staramy się prezentować jako firma działająca globalnie. Przede wszystkim jako spółka, która np. stworzyła wirtualny model Boeinga, symulator pracy urządzeń na polu naftowym w Arabii Saudyjskiej, czy też unikalne na skalę światową oprogramowanie do tworzenia trójwymiarowych aplikacji interaktywnych Quazar3D. W tym aspekcie nie mamy kompleksu spółki pochodzącej z końca świata. Tym niemniej największy obecnie rynek zbytu naszych usług, czyli amerykański rządzi się swoimi prawami. I tak by pozyskać zlecenie np. z agencji rządowej, z zakresu medycyny, nauki czy obronności trzeba stawać do przetargów jako podmiot prawa amerykańskiego. Podobne praktyki wprowadziło również wiele amerykańskich korporacji. Dlatego też zdecydowaliśmy się założyć w Stanach własną spółkę, która będzie reprezentować nas i pozyskiwać zlecenia bezpośrednio na tamtym rynku. i3d Inc. ma siedzibę w Houston, gdzie swe centrale mają niemal wszystkie amerykańskie spółki w branży petrochemicznej i od niedawna jest zarejestrowana w dwóch kluczowych bazach rządowych: CCR oraz ORCA. Rejestracja otwiera spółce drzwi do ubiegania się o kontrakty nie tylko dla rządu, armii, ale też dla agencji rządowych typu NASA czy NIH (National Institutes of Health). Rozmawiał Piotr Słysz 12 13

9 Polska nauka uzbrojona w amerykańską przedsiębiorczość W USA nie krytykuje się człowieka tylko ideę. Przypuszczam, że stąd się bierze system żółtych karteczek samoprzylepnych, na których anonimowo spisuje się różne pomysły. Tworzy to podstawę do sesji burzy mózgów, gdzie już nie zastanawiamy się kto to napisał, tylko analizujemy co jest napisane. Jednym z naturalnych nawyków biznesowych Amerykanów jest to, że nie oceniają oni ludzi oceniają ich idee. Wiedzą też, że dyscyplina jest absolutną koniecznością dla sukcesu projektu biznesowego. Stosują cały szereg praktyk, które zapewniły sukces rynkowy wielu firmom, które powstały na amerykańskich uniwersytetach. Teraz poznają je polscy naukowcy. Wywiad z prof. Piotrem Moncarzem, koordynatorem programu TOP 500 Innovators na Uniwersytecie Stanforda Prof. Piotr Moncarz podczas inspekcji zbiornika biofermentacji w oczyszczalni ścieków w Spokane w stanie Waszyngton 500 najlepszych polskich naukowców weźmie udział w programach stażowoszkoleniowych na najlepszych uczelniach na świecie: Harvard University, Berkeley University, Stanford University, Massachusetts Institute of Technology. Jaki jest cel tego projektu? Celem jest zmiana stosunku nauki polskiej do gospodarki i wykształcenie poczucia odpowiedzialności za kraj. Jest to program wizjonerski Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego, dzięki któremu chcemy po pierwsze stworzyć grupę ludzi, którzy staną się środowiskiem opiniotwórczym i będą oddolnie te zmiany wprowadzać. Ze względu na swoją liczbę będzie ona stanowiła znaczącą część wśród elit polskich uczelni. Po drugie program umożliwia polskim naukowcom budowanie kontaktów w Dolinie Krzemowej, które będą stanowiły podstawę współpracy. Biznes robi się głównie w oparciu o bezpośrednie kontakty. Dlaczego taki program jest w Polsce potrzebny? Potrzebne jest podniesienie kwalifikacji polskich kadr sfery B+R w zakresie współpracy z gospodarką, zarządzania projektami badawczymi i komercjalizacji wyników badań. Polscy naukowcy powinni zrozumieć język biznesu. Ponadto niezbędne jest usunięcie pewnych zapór mentalnościowo-kulturowych, które przeszkadzają w przyswajaniu nowej wiedzy. Dlaczego akurat Stany Zjednoczone? W Stanach Zjednoczonych funkcjonują skuteczne mechanizmy współpracy struktur akademickich ze strukturami przemysłowymi. Ponadto jakość uczelni w USA jest najwyższa na świecie bez względu na to kto przygotowuje rankingi. Ale też wystarczy popatrzeć na profesorów sukcesu w Polsce większość z tych, którzy zdołali połączyć swoje wybitne osiągnięcia naukowe W biznesie improwizacja nie może być elementem sterującym. z biznesem spędzili jakiś czas na uczelniach amerykańskich. Co powiedziałby Pan na pierwszej lekcji o języku biznesu polskim naukowcom? Po pierwsze, że biznes to bardzo uporządkowany system działań. Istnieje szereg ekonomicznych modeli zarządzania małą firmą, które zostały opisane. Wiadomo, które działają, a które nie. Trzeba się tego nauczyć. Brak wiedzy w tym zakresie powoduje, że niepotrzebnie się traci czas na wymyślanie rozwiązań, które już dawno zostały wymyślone i sprawdzone. Po drugie naukowcy powinni zrozumieć Fot: Archiwum Piotr Moncarz; istockphoto.com W firmie opartej na produkcie intelektualnym, pomyśle czy wynalazku to wynalazca, a nie inwestor przez długi czas jest kluczowym elementem decydującym o sukcesie przedsięwzięcia. na czym polega władza tego, który wkłada pieniądze, a na czym ona nie polega. Bardzo żywy jest stereotyp, że posiadanie 51% udziałów w firmie automatycznie oznacza zdolność do decydowania o wszystkim. Podczas gdy w firmie opartej na produkcie intelektualnym, pomyśle czy wynalazku to wynalazca, a nie inwestor przez długi czas jest kluczowym elementem decydującym o sukcesie przedsięwzięcia. Jakie dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi warto przenieść na grunt polski? Na samym początku dyscyplinę. Strategiczne myślenie nie jest silną stroną ani polskiej historii, ani życia codziennego. Musimy się tego uczyć. W biznesie improwizacja nie może być elementem sterującym. Dyscyplina jest bardzo ważna we współpracy z inwestorem fundusz VC czy Anioł Biznesu inwestując pieniądze w rozwój przedsięwzięcia w dużej mierze zdaje się na wiedzę pomysłodawcy o procesie technologicznym czy naukowym i ryzyku z nim związanym. Jeżeli zaniży się koszty, to w pewnym momencie pieniędzy zabraknie i zacznie się tracić wiarygodność. Pociągnie to za sobą spadek zaufania inwestora i postrzegane przez niego ryzyko przedsięwzięcia. Co w efekcie spowoduje, że zacznie on żądać większej ceny za swoje pieniądze. W drugiej kolejności Polacy powinni się nauczyć pracy zespołowej jesteśmy indywidualistami w środowisku pracy. Niezwykle ważny jest również sposób komunikacji z partnerami. Jednym z naszych charakterystycznych sposobów zachowania jest krytyka partnera, który ma inne zdanie niż my. Podczas gdy w biznesie szczególnie w USA nie krytykuje się człowieka tylko ideę. Przypuszczam, że stąd się bierze system żółtych karteczek samoprzylepnych, na których anonimowo spisuje się różne pomysły. Tworzy to podstawę do sesji burzy mózgów, gdzie już nie Istnieje szereg ekonomicznych modeli zarządzania małą firmą, które zostały opisane. Wiadomo, które działają, a które nie. Trzeba się tego nauczyć. zastanawiamy się kto to napisał, tylko analizujemy co jest napisane. Innym niekorzystnym elementem kultury polskiej jest nietolerowanie niepowodzeń. Niepowodzenie w społecznościach gdzie biznes jest istotną częścią elit społecznych jest tylko elementem następnego cyklu, gdzie się podnosimy i robimy coś inaczej, lepiej. W programie wzięło już udział 40 osób? Jak Pan ocenia to doświadczenie? Udowodniło ono, że system działa lepiej niż bym się spodziewał. Jeżeli tak będzie dalej to rzeczywiście może wykształcić się silna grupa ludzi, których my nazywamy angels of change. Widzę, że mają oni pełną determinację wykorzystania wiedzy, którą zdobyli i wprowadzenia zmian. Wrócili z siatką kontaktów na Stanfordzie i w przemyśle w Dolinie Krzemowej i te kontakty przez lata będą owocowały. Rozmawiała Olga Yanusik 14 15

10 Nowy wymiar transportu Podczas niejednej akcji ratowniczej pojawia się konieczność dotarcia w trudno dostępne miejsca. Poduszkowiec Anaconda opracowany przez firmę HOVERTECH SA docierając tam, gdzie nie mogą dostać się inne środki komunikacji, staje się coraz bardziej znany w zawodowych służbach ratowniczych w Polsce i na świecie. Kiedy w 1997 roku w Dorzeczu Odry miała miejsce powódź tysiąclecia Józef Adamowicz niósł pomoc zalanym ludziom na zbudowanym przez siebie poduszkowcu jedynym skutecznym środku transportu w tak ciężkich warunkach. Był to szczególnie ważny rok dla firmy HOVERTECH S.A. Przedsiębiorstwo rodzinne Państwa Adamowiczów od lat 90. zajmuje się w Miłoszycach pod Wrocławiem opracowywaniem technologii produkcji poduszkowców, łodzi oraz motolotni. Od tego momentu firma stworzyła i wprowadziła na rynek wiele nowoczesnych urządzeń transportowych i ratowniczych. Prototyp pojazdu użyty podczas powodzi stał się punktem wyjścia dla stworzenia urządzenia przystosowanego do prowadzenia akcji ratowniczych w szczególnie ciężkich warunkach. Dziś ultranowoczesny, bardzo zaawansowany technicznie poduszkowiec, znany pod nazwą Fot: Archiwum HOVERTECH Anaconda, jest największym sukcesem technologicznym firmy. To jedno z niewielu tego typu urządzeń na świecie, które w całości zostało zaprojektowane z myślą o zastosowaniu w ratownictwie. Dzięki autorskim rozwiązaniom charakteryzuje się ono małą masą własną, wysoką wytrzymałością oraz dużą nośnością i prędkością. Dodatkowo niewielki ciężar i rozmiar poduszkowca, ułatwiają jego transport oraz manewrowanie. Połączenie tych cech decyduje o skuteczności Anacondy podczas akcji ratowniczych. Obecnie urządzenie firmy HOVERTECH jest elementem wyposażenia jednostek Straży Pożarnej oraz oddziałów Policji, również za granicą. HOVERTECH SA monopolista na polskim rynku Poziom technologiczny opracowanych przez HOVERTECH rozwiązań daje firmie pozycję monopolisty na rynku polskim w dziedzinie projektowania i budowy poduszkowców, specjalistycznych płaskodennych łodzi oraz mobilnych ratowniczych systemów wentylacyjnych. W ofercie przedsiębiorstwa znajduje się cała gama produktów, a najnowszym z nich jest prototyp specjalistycznej kosiarki do roślinności wodnej oraz terenów podmokłych zbudowany na bazie poduszkowca. Będąc spółką 16 17

11 technologiczną, HOVERTECH stale opracowuje nowe rozwiązania techniczne z zakresu: tworzenia pojazdów ratowniczych, rozwoju systemów poszukiwawczo-rozpoznawczo-badawczych oraz zastosowania materiałów kompozytów przy produkcji większych poduszkowców. Dalekosiężne plany Aktualnie firma zamierza rozpocząć masową produkcję urządzeń. Główną przeszkodą utrudniającą dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa jest konieczność przeskoku do poziomu przemysłowego co wiąże się pozyskaniem dużego kapitału lub znalezieniem strategicznego inwestora. W pierwszym etapie ekspansji planowane jest zdobycie lokalnego rynku w zakresie komercyjnego użytkowania poduszkowców. Rynek polski, na którym działa HOVERTECH jest w dalszym ciągu niezagospodarowany, jednak na całym świecie poduszkowce jako urządzenia transportowe zdobywają coraz większe uznanie. Są niezastąpione jako sprzęt ratowniczy, patrolowy lub wojskowy, a także jako codzienny środek transportu. Rosnące grono odbiorców indywidualnych szczególnie w krajach o słabej infrastrukturze drogowej, stwarza dla firmy bardzo atrakcyjną perspektywę rozwoju. W dodatku ze względu na specyfikę urządzenia, doskonale wpisuje się ono w środowisko wielbicieli sportów ekstremalnych, wodnych, motorowych oraz lotniczych. Własna inicjatywa ratownicza W oparciu o firmę HOVERTECH oraz produkowany przez nią sprzęt, została powołana organizacja pożytku publicznego Wsparcie Techniczne Ratownictwa. Członkowie organizacji wspierają ratowników w sytuacjach katastrof i klęsk żywiołowych. Docelowo oddziały stowarzyszenia mają znajdować się we wszystkich gminach i powiatach narażonych na zagrożenie powodziowe. HOVERTECH oprócz produkcji sprzętu, opracował również procedury jego użycia oraz nowe standardy działania grup ratowniczych. Firma zajmuje się także szkoleniem pilotów poduszkowców oraz operatorów sprzętu ratunkowego. Michał Łuczak Fot: Archiwum HOVERTECH 18 19

12 Na Ty ze sztuczną inteligencją Innowacyjna technologia sztucznej inteligencji stworzona i doskonalona przez Denise Systems pozwala analizować i strategicznie wykorzystywać gromadzone przez firmy informacje tekstowe. Usprawnia kontakt z klientami i daje możliwość efektywnego monitorowania ich potrzeb i problemów. Zwiększa to przychody i obniża koszty operacyjne działalności. Analiza gigabajtów informacji tekstowych i sprawniejszy kontakt z klientem w Internecie Każda firma na co dzień komunikuje się z klientami, pracownikami i konkurencją, gromadząc tę informację w formie tekstowej maile, pisma, chaty, materiały tekstowe, w formie nagrań audio lub video rozmowy telefoniczne, videokonferencje. Szczególnie dużo takich danych powstaje w firmach telekomunikacyjnych, bankach, sklepach internetowych, towarzystwach ubezpieczeń czy administracji. Informacje powstają, jednak zazwyczaj nie są one celowo analizowane. Rozmowy z klientami wykorzystuje się sporadycznie w przypadku konfliktu z klientem lub szkolenia pracowników jako przykład dobrej lub złej praktyki. Dla celów strategicznych firmy koncentrują się na analizie głównie matematycznych danych statystycznych. Podczas gdy dane tekstowe zapisane w języku naturalnym leżą niewykorzystane, ukrywając w sobie wiele ważnych informacji o rynku i preferencjach klientów. Kontakt firm z klientem w coraz większym stopniu staje się domeną Internetu. Działania firm w sieci koncentrują się na marketingu, sprzedaży i obsłudze klienta. Tym obszarom odpowiadają standardowe narzędzia takie jak banery reklamowe, koszyki zakupowe i livechat. Jednak ich skuteczność ustępuje nowym innowacyjnym rozwiązaniom: baner 0,027%, 80% porzuceń koszyka zakupowego, długi czas oczekiwania na połączenie i odpowiedź na livechacie. Zdarza się nam przecież czekać na 40 miejscu w wirtualnej kolejce do rozmowy z bankiem, gdy system poinformuje nas o tym, że czas oczekiwania na połączenie wynosi 55 minut. Oba obszary mają wpływ na niższe przychody ze sprzedaży oraz wyższe koszty działania firm. Odpowiedzią na te problemy jest inteligentny CRM czyli Inteligentny System Obsługi Klientów (ISOK), dedykowany firmom z dużą liczbą klientów, z dużą ilością danych tekstowych, działających w sieci internetowej. Stworzony na bazie autorskiej technologii przetwarzania języka naturalnego (silnik NLP Natural Language Processing) system ma zastosowanie w obszarze marketingu, sprzedaży, obsługi klientów i analizy danych tekstowych. Jak działa Inteligentny System Obsługi Klientów ISOK? Zadaniem systemu jest obserwacja klienta na stronie www i wchodzenie z nim w interakcje online. W obszarze sprzedaży i marketingu generuje on leady sprzedażowe (potencjalnych klientów) przez prowokowanie kontaktu, ankiety, kampanie sprzedażowe (reagowanie na porzucenie koszyka Fot: istockphoto.com zakupowego, zwiększanie wartości koszyka zakupowego) i marketingowe (badanie opinii). W obszarze komunikacji i obsługi klienta ułatwia kontakt i znalezienie informacji dzięki inteligentnym narzędziom: chat, inteligentny formularz kontaktowy, inteligentne FAQ. Jest dostępny 24h na dobę dzięki automatycznemu chatowi, inteligentnemu formularzowi kontaktowemu, inteligentnemu FAQ. A generowane podpowiedzi dla konsultantów przyspieszają obsługę klientów. W obszarze analizy komunikacji analizuje rozmowy z wirtualnym doradcą, rozmowy na livechatcie, a docelowo także rozmowy telefoniczne. Dzięki temu umożliwia m.in. usprawnienie scenariuszy rozmów konsultantów. Niedaleka przyszłość system, który sam się uczy, prowadzi swobodną rozmowę i analizuje dane Obecnie trwają prace nad czterema głównymi funkcjonalnościami systemu. Pierwsza to samodzielne uczenie się umożliwiające nauczenie się przez program setek stron tekstu, dzięki czemu program będzie mógł odpowiadać na pytania klientów bez ręcznego przygotowywania pytań i odpowiedzi. Drugi obszar to swobodna rozmowa, dzięki niej automatyczne systemy obsługi klientów staną się przyjazne i proste w obsłudze, a komunikacja będzie odbywała się w języku naturalnym. Trzeci to zaawansowana analiza danych tekstowych. System po samodzielnym nauczeniu się tekstu i określeniu mu celu przeanalizuje dostępne informacje pod wybranym kątem i przygotuje podsumowanie. Czwarty obszar to celowe działanie systemu będzie wystarczyło wyznaczyć zadanie systemowi, a system sam znajdzie najlepszą drogę do jego osiągnięcia. Przykładem może być automatyczna obsługa klienta w sieci, gdzie systemowi wyznaczony jest cel, np. zdobywanie danych kontaktowych czy sprzedaż konkretnego produktu, a system sam znajduje najbardziej efektywny sposób jego realizacji. Dzięki temu pojawiają się nowe zastosowania technologii w systemach business intelligence, data mining, CRM, analizy danych tekstowych, analizy rozmów, systemu rekomendacji, dedykowanego wyszukiwania, analizy nastrojów, podpowiedzi w systemach obsługi klientów, generowania tekstów czy przygotowywania streszczeń. Przekonanie rynku do innowacji to wciąż wyzwanie Przekonanie firm do innowacyjnych rozwiązań nie przychodzi łatwo. Szybki wzrost sprzedaży internetowej w Polsce powoduje, że firmy nie muszą silnie konkurować o klientów. Łatwiej zdobyć im nowego niż poprawić jakość obsługi i skuteczność sprzedaży. Jednym z kluczowych działań stosowanych przez firmy jest przyciąganie klientów na stronę za pomocą standardowych narzędzi takich jak pozycjonowanie i kampanie adwords. Z chwilą nasycenia się rynku coraz trudniej będzie zdobyć nowego klienta i konieczna będzie walka o utrzymanie dotychczasowych. Wtedy innowacje znajdą bardziej przyjazny grunt. Dzisiaj przekonujemy klientów oferując im możliwość bezpłatnego korzystania z innowacyjnego rozwiązania przez kilka tygodni. Pokazujemy wtedy, jak możemy rozwiązać ich konkretne problemy biznesowe i wyliczamy korzyści jakie przynosi system. Andrzej Banach 20 21

13 NewConnect nowy rok, nowe wymagania Wzrost indeksów, spowolnienie tempa przybywania nowych emitentów, wejście w życie wymogów związanych z Certyfikowanymi Doradcami oraz zapowiedzi Giełdy dotyczące wprowadzenia nowych zasad funkcjonowania Autoryzowanych Doradców, to najważniejsze związane z alternatywnym systemem obrotu w I kwartale tego roku. Odwrócone trendy Stopa zwrotu głównego indeksu rynku NewConnect NCIndex w ujęciu kwartalnym po raz pierwszy od końca 2010 roku przyjęła wartość dodatnią. Wartość indeksu na koniec ostatniej marcowej sesji wyniosła 42,57 pkt., a więc trzy początkowe miesiące tego roku przyniosły zysk w wysokości 2,28 proc. Jeszcze lepsze wieści dotyczą spółek zgrupowanych w segmencie NCX Lifescience. Indeks tych spółek wzrósł w pierwszym kwartale aż o 10,86 proc. do wartości 89,61 pkt. Udało się także odwrócić trwającą od maja zeszłego roku tendencję do spadających wraz z każdym kolejnym miesiącem obrotów na rynku. Wprawdzie jeszcze w styczniu wartość obrotów sesyjnych wyniosła niespełna 70 mln zł, co było wynikiem najsłabszym od czerwca 2010 r., jednak już obroty w lutym i marcu odpowiednio 167,5 oraz 194,7 mln zł były porównywalne z aktywnością inwestorów w rekordowej pierwszej połowie 2011 r. i jednocześnie lepsze niż w analogicznych miesiącach tamtego roku. Ogólnie w całym I kwartale wartość obrotów sesyjnych (osiągniętych przy ilości transakcji zbliżającej się w tym okresie do 250 tys.) wyniosła 431,8 mln czyli o 51,6 proc. więcej niż w kwartale poprzednim (22,1 proc. więcej transakcji) oraz 17,7 proc. mniej niż w pierwszym kwartale roku poprzedniego (15,1 proc. mniej transakcji). Kolejną zmianą dotychczas obserwowanego trendu jest znaczne spowolnienie przyrostu liczby spółek notowanych w alternatywnym systemie, co jednak nie powinno zaskakiwać przy ilości debiutów z którą mieliśmy do czynienia w całym roku W analizowanym okresie na NewConnect wprowadzonych zostało 21 nowych spółek 7 w styczniu, 9 w lutym oraz 5 w marcu. Pięciu debiutantów w okresie jednego miesiąca kalendarzowego to wynik najsłabszy od listopada 2010 r. Na dzień 31 marca na NewConnect notowanych było 371 spółek, a ich łączna kapitalizacja przekroczyła wartość 9 mld złotych. 30 marca GPW dokonała okresowej weryfikacji segmentu rynku NewConnect Lead, grupującego liderów tego rynku, mających największe szanse aby w przyszłości przenieść swoje notowania na rynek główny. W wyniku rewizji skupia on obecnie 7 spółek spośród których 6 utrzymało swój status. Aktualnie do segmentu NewConnect Lead zaliczane są: ATON-HT, EGB Investments, INTERNITY, MABION, PHOTON Energy, PSW Capital oraz TELESTRADA. Fot: PAP Certyfikowany Doradca nowy zawód na rynku kapitałowym Każdy emitent papierów wartościowych wprowadzonych na rynek NewConnect ma obowiązek, przez okres minimum roku od dnia debiutu, do współpracy z podmiotem któremu organizator rynku czyli Giełda Papierów Wartościowych S.A. przyznała status Autoryzowanego Doradcy. O status ten z reguły występują biura maklerskie, firmy doradztwa finansowego lub prawnego, najczęściej z dużym doświadczeniem na rynku kapitałowym. Współpraca ta ma na celu nauczyć i przyzwyczaić emitentów do przestrzegania obowiązków związanych z obecnością na rynku kapitałowym. Do niedawna regulacje rynku NewConnect określały tylko obowiązki Autoryzowanych Doradców, nie precyzowały jednak jak ma wyglądać współpraca z emitentem w praktyce. Od września ubiegłego roku Giełda Papierów Wartościowych przygotowywała rynek na zmiany w tym zakresie, wprowadzając obowiązujące od 1 stycznia 2012 r. nowe regulacje oraz organizując egzaminy umożliwiające uzyskanie Certyfikatu Autoryzowanego Doradcy w Alternatywnym Systemie Obrotu. Egzamin swoim zakresem obejmuje szereg zagadnień prawnych, głównie tych objętych Regulaminami rynków NewConnect i Catalyst, zagadnienia dotyczące funkcjonowania spółek publicznych oraz emisji dłużnych i udziałowych instrumentów finansowych. Od 1 stycznia każdy Autoryzowany Doradca zobowiązany jest do zatrudniania co najmniej dwóch osób legitymujących się takim Certyfikatem oraz do wyznaczenia w swoich strukturach co najmniej jednej takiej osoby, odpowiedzialnej za opiekę nad każdym emitentem, na rzecz którego Autoryzowany Doradca świadczy swoje usługi. Uzyskanie dodatkowych kwalifikacji nie dla wszystkich okazało się formalnością. Na początku roku 104 podmioty legitymowały się statusem Autoryzowanego Doradcy rynku NewConnect. 10 lutego sześć spośród nich zostało zawieszonych w prawach przez Giełdę Papierów Wartościowych ponieważ żaden z ich pracowników nie mógł się pochwalić odpowiednim Certyfikatem Doradcy. Wprowadzenie Certyfikatów Doradcy w Alternatywnym Systemie Obrotu było pierwszym krokiem Giełdy mającym prowadzić do zaktywizowania działań Autoryzowanych Doradców. Kolejnym jest wprowadzenie rocznej opłaty za utrzymywanie statusu Autoryzowanego Doradcy. W ostatnich miesiącach doszło do nieprawidłowych działań zarządów kilku emitentów. Dlatego też, Giełda chce zmusić doradców do wzięcia większej odpowiedzialności za poczynania emitentów, na rzecz których prowadzone jest doradztwo. Natomiast w przypadkach rodzących wątpliwości zapowiedziała podjęcie adekwatnych i zdecydowanych działań. Wedługe lutowych zapowiedzi Prezesa Ludwika Sobolewskiego, Giełda zwróci większą uwagę na jakość emitentów wprowadzających instrumenty finansowe do Alternatywnego Systemu Obrotu. Stworzenie podmiotu, który spełnia obecne kryteria formalne wymagane do debiutu na NewConnect nie jest trudne. Jednak tak przygotowana do debiutu spółka nie spotka się z zainteresowaniem inwestorów w dłuższym okresie. Takie przypadki są wprawdzie nieliczne (biorąc pod uwagę znaczną liczbę spółek notowanych w samym systemie obrotu NewConnect), ale wpływają one negatywnie na postrzeganie rynków alternatywnych przez inwestorów. Z tych powodów Giełda zapowiada wprowadzenie większych wymagań wobec przyszłych debiutantów (m.in. zwiększenie wymagań wobec dokumentów informacyjnych) oraz notowanych już spółek (poszerzenie obowiązków sprawozdawczych wobec raportów kwartalnych). Uzupełnione mają zostać także Dobre Praktyki Autoryzowanych Doradców i Emitentów. Nowe uregulowania ogłoszone zostaną w drugim kwartale br. Bartosz Mazgaj Krzysztof Wróblewski Secus Asset Management S.A

14 Coraz więcej inwestorów w roli Aniołów Biznesu na świecie Znaczenie aniołów biznesu w finansowaniu rozwoju młodych firm w USA i Europie wzrosło w konsekwencji kryzysu finansowego, gdy banki i fundusze Venture Capital ograniczyły dostęp do kapitału dla start-upów. Chcąc zredukować tę lukę finansową rządy wielu krajów na świecie interesują się wsparciem dla rynku aniołów biznesu. Fot: istockphoto.com O tym, jak pozyskać kapitał na rozwój firmy od anioła biznesu mówi się w ostatnich latach w Polsce coraz więcej. Wciąż jednak jest niewiele przykładów współpracy polskich firm z prywatnymi inwestorami. Dotychczasowe doświadczenie nie wypracowało jeszcze ugruntowanej praktyki, a więc specyfika inwestycji nie jest wystarczająco klarowna i zrozumiała dla nowych inwestorów, aby mogli oni łatwo się na nie zdecydować. Ta sytuacja może sprawiać wrażenie, że współpraca z aniołem biznesu zajmuje niszowe miejsce wśród innych źródeł finansowania firm na wczesnym etapie. Jednak tendencje które obserwuje się obecnie na świecie prowadzą do wręcz odwrotnych wniosków. Aniołowie biznesu działają w wielu krajach w coraz bardziej sformalizowany sposób Na początku 2012 roku OECD jedna z wiodących międzynarodowych organizacji gospodarczych opublikowała raport dotyczący rozwoju rynku aniołów biznesu na świecie pt. Financing high-growth firms. The role of Angel Investors. Pokazał on, że ten sektor rozwija się w wielu krajach bardzo dynamicznie i staje się coraz bardziej sformalizowany dzięki tworzeniu się i rozwojowi sieci aniołów biznesu i grup inwestorów. Raport po raz pierwszy spróbował spojrzeć na rynek aniołów biznesu w ujęciu globalnym. Wiele unikalnych informacji udało się zdobyć dzięki ponad 100 wywiadom z wiodącymi specjalistami z zakresu finansowania przedsiębiorczości, stowarzyszeniami aniołów biznesu, aniołami biznesu, doświadczonymi przedsiębiorcami, inwestorami capital i innymi. Wywiady były przeprowadzone w 32 krajach na świecie m.in. w USA, UE, Argentynie, Australii, Brazylii, Kanadzie, Chile, Chinach, Indiach, Japonii, Meksyku, Nowej Zelandii, Singapurze, Turcji. Dopiero w trakcie samego badania okazało się, że sformalizowana aktywność aniołów biznesu istnieje i rozwija się w wielu krajach także poza USA i Europą. Było to duże zaskoczenie, które spowodowało, że zasięg terytorialny raportu powiększył się ponad trzykrotnie w porównaniu z pierwotnymi Raport OECD po raz pierwszy spojrzał na rynek aniołów biznesu w ujęciu globalnym. Wiele unikalnych informacji udało się zdobyć dzięki ponad 100 wywiadom w 32 krajach na świecie. założeniami podkreśla Karen Wilson, autorka raportu. W okresie w USA i Europie, gdzie rynki aniołów biznesu funkcjonują najdłużej, liczba grup inwestorów i sieci zwiększyła się około trzykrotnie. Aniołowie zaczynają także odgrywać coraz większą rolę w ch innych krajów na świecie. W ostatnich 5 latach inwestycje aniołów biznesu zaczęły być widoczne w regionach Południowej Azji, Pacyfiku, Izraelu i Ameryce Łacińskiej, Nieformalna aktywność aniołów zainicjowana przez środowisko samych inwestorów istnieje w Izraelu, RPA, Chinach, Indiach. Również w wielu krajach Ameryki Łacińskiej działają i tworzą się grupy aniołów biznesu. W sformalizowany sposób poprzez sieci działają aniołowie biznesu w Turcji, Singapurze, Australii gdzie pierwsza grupa inwestycyjna pojawiła się już pod koniec lat 80., po czym zaczęły się pojawiać kolejne i rząd zaczął wspierać aktywność aniołów poprzez zachęty podatkowe i inne mechanizmy. Także dynamicznie rozwija się rynek aniołów biznesu w Nowej Zelandii wspierany m.in przez fundusze koinwestycyjne. Aniołowie inwestują w start-upy więcej kapitału niż fundusze VC i fundusze zalążkowe Skala rynku aniołów biznesu jest o wiele większa niż się sądzi powszechnie. Dane z USA i Wielkiej Brytanii z ostatnich dziesięciu lat pokazują, że inwestycje aniołów przewyższają rozmiarem inwestycje zalążkowe i inwestycje funduszy VC w spółki na wczesnym etapie rozwoju. Rozmiar zainwestowanego kapitału w ramach sieci aniołów biznesu w Europie zwiększył się ze 150 mln EUR w 2006 do 270 mln EUR w 2009 r., w Nowej Zelandii rozmiar inwestycji grup aniołów biznesu wzrósł z 13 mln w 2006 roku do 31 mln dolarów nowozelandzkich w 2009 r. Inwestorzy prywatni w różnych krajach mają podobne preferencje inwestycyjne Przeprowadzone przez OECD badania ujawniły wiele informacji praktycznych pokazując wspólne zachowania i preferencje aniołów biznesu na świecie. Odpowiedzi na wiele pytań były zaskakująco spójne, np. wszyscy aniołowie bez wyjątku powiedzieli, że nie inwestują w start-upy wywodzące się z uczelni zaznacza Karen Wilson. Aniołowie nie inwestują w tego rodzaju firmy ponieważ większość z nich jest zbytnio zorientowana na prowadzeniu badań i rozwijaniu technologii i nie są wystarczająco nastawione na komercjalizację. Badania pokazały także, że aniołowie inwestują w o wiele szerszy zakres branż niż fundusze VC. Inwestują również w firmy spoza wysoko technoligcznych branż i w firmy na późniejszych etapach rozwoju niż start-upy, jak również nie jest warunkiem koniecznym, aby firma miała bardzo wysoki potencjał wzrostu. Ponadto rozmowy z inwestorami potwierdziły dobrze znany w środowisku inwestorów, ale mniej oczywisty dla przedsiębiorców fakt, że dla anioła biznesu zespół jest ważniejszy niż sam produkt. Wielu przedsiębiorców ma duże obawy przed ujawnianiem szczegółów swojego biznesplanu, ale często nie rozumieją oni, że pozytywna decyzja inwestora, pomimo przekonania o sensowności samego produktu w dużej mierze zależy od przekonania, że zespół ma wystarczającą wiedzę, determinację i pasję aby swój plan wcielić w życie podkreśla Karen Wilson. W raporcie mówi się również o kluczowych czynnikach sukcesu dla rozwoju rynku aniołów biznesu. W wielu Wszyscy aniołowie bez wyjątku powiedzieli, że nie inwestują w start-upy wywodzące się z uczelni. Będąc zbytnio zorientowane na prowadzenie badań te firmy są nie wystarczająco nastawione na komercjalizację. wywiadach powtarza się uwaga na temat znaczenia rozwiniętego ekosystemu przedsiębiorczości, który decyduje o pojawianiu się perspektywicznych młodych firm, w które mogą inwestować indywidualni inwestorzy. Rośnie zainteresowanie rządów wsparciem dla inwestorów inwestujących w start-upy Kryzys finansowy spowodował ograniczenie dostępu do kapitału dłużnego i kapitału funduszy VC dla startupów. Szukając możliwości obniżenia 25

15 W odróżnieniu od funduszy Venture Capital aniołowie inwestują także w firmy spoza wysoko technologicznych branż oraz firmy na późniejszych etapach rozwoju niż start-up. ryzyka dzialalności banki przestały udzielać kredytów dla młodych firm nieposiadających historii kredytowej i zabezpieczenia. Fundusze Venture Capital również zaczęły preferować inwestycje w bardziej doświadczone firmy. Spowodowało to, że coraz większym wyzwaniem dla rządów stało się zapewnienie dostępu do innych źródeł finansowania. Jednocześnie w wielu krajach na świecie w tym okresie zwiększyła się aktywność aniołów biznesu. Wywołało to zainteresowanie rządów i chęć bliższego poznania specyfiki tego typu inwestycji i instrumentów wsparcia dla inwestorów stosowanych na doświadczonych rynkach. Raport OECD został opracowany z myślą o dostarczeniu tych informacji dla decydentów politycznych. Wiele krajów dzisiaj nie prowadzi żadnej polityki wsparcia dla aniołów biznesu. Doświadczenie krajów wspierających aktywność aniołów pokazuje, że dzięki tym inicjatywom część kapitału prywatnego rzeczywiście kierowana jest w inwestycje w perspektywiczne młode firmy. Jednym z instrumentów, który zyskuje na popularności w ostatnich latach są zachęty podatkowe, traktujące w określony sposób zyski i straty poniesione przez inwestorów. Mają one szczególne znaczenie dla aniołów biznesu i inwestorów VC, których strategia inwestycyjna zakłada tworzenie portfela inwestycyjnego, w którym uprzednio wiadomo, że większość inwestycji skończy się niepowodzeniem i zaledwie kilka będzie udanych. Zachęty podatkowe funkcjonują m.in. w USA, Kanadzie, Francji, Irlandii, Japonii, a od 2011 roku również w Izraelu. Równie ważnym i wywołującym szczególne zainteresowanie instrumentem są fundusze koinwestycyjne, które łączą pieniądze publiczne z kapitałem prywatnych inwestorów indywidualnych. Działają one w tej w Szkocji, Anglii, Finlandii, Holandii, Nowej Zelandii i Portugalii. W ostatnich 5 latach oprócz USA i Europy inwestycje aniołów biznesu zaczęły być widoczne w regionach Centralnej i Południowej Azji, Pacyfiku, Ameryce Łacińskiej. Temat finansowania start-upów jest w obecnej sytuacji gospodarczej tematem, który ma szczególne znaczenie ze względu na mocny wpływ dynamiki powstawania nowych firm na dynamikę wzrostu gospodarczego. Raporty i rekomendacje OECD natomiast z reguły przyciągają dużą uwagę decydentów politycznych i wspomagają ich w wyborze kierunków nowej polityki gospodarczej, mówi Karen Wilson. Ze względu na duże zainteresowanie, które wywołał obecny raport eksperci OECD planują dalsze działania, które przybliżą rządom zainteresowanych krajów szczegóły implementacji wybranych instrumentów. Tekst raportu dostępny pod adresem Olga Yanusik Fot: istockphoto.com 26 27

16 Liderzy europejskich koinwestycji Szkocja, Holandia i Portugalia Fundusze koinwestycyjne łącząc państwowe pieniądze z kapitałem inwestorów prywatnych zwiększyły liczbę ryzykownych inwestycji w start-upy w wielu krajach. W Polsce organizacje branżowe interesują się rozwojem rynku early stage i dążą do wprowadzenia podobnego mechanizmu wsparcia. Wywiad z Jackiem Błońskim, szefem Lewiatan Business Angels, wiceprezydentem Zarządu European Business Angels Network (EBAN) Liczba wspólnych inwestycji inwestorów indywidualnych z funduszami w ostatnich latach w Europie rośnie. W jakich formach przebiegają one najczęściej? Indywidualni inwestorzy i fundusze early stage mogą inwestować w jeden projekt jako partnerzy. Dane zgromadzone przez EBAN wskazują na to, że liczba takich transakcji rzeczywiście rośnie. Takie koinwestycje realizują fundusze zalążkowe, małe fundusze korporacyjne typu corporate venturing. Ale też wiele dużych funduszy VC w Europie tworzy nowe struktury inwestujące na etapie early stage. Fundusze koinwestycyjne dysponują środkami publicznymi, które są inwestowane wspólnie z kapitałem inwestora prywatnego, np. w formie pożyczki na preferencyjnych warunkach. Jednocześnie w kilku krajach europejskich istnieją specjalne rządowe mechanizmy wsparcia w postaci tzw. funduszy koinwestycyjnych. One dysponują środkami publicznymi, które są inwestowane wspólnie z kapitałem inwestora prywatnego, np. w formie pożyczki na preferencyjnych warunkach. Jest to rodzaj partnerstwa publicznoprywatnego, którego celem jest pobudzenie inwestorów prywatnych do inwestowania w fazie early stage. Państwo dostarcza dodatkowego kapitału i minimalizuje ryzyko takich inwestycji. W jakich krajach funkcjonują takie fundusze? I jaki jest mechanizm ich działania? W Europie fundusze koinwestycyjne funkcjonują w kilku krajach z największym sukcesem działają one w Szkocji, Holandii i Portugalii. Fot: Archiwum Lewiatan Business Angels Inwestując w partnerstwie z funduszem transakcja przechodzi przez profesjonalnie zarządzany proces due diligence i inne wypracowane procedury. Zyskuje dzięki temu większą szansę na osiągnięcie sukcesu rynkowego. Np. holenderski fundusz TechnoPartner Co-investment, który powstał w 2005 roku oferuje inwestorom pożyczkę w wysokości nie przekraczającej 4 mln EURO, która jest spłacana w asymetrycznym rozkładzie płatności. W celu otrzymania takiej pożyczki aniołowie biznesu muszą założyć spółkę celową. TechnoPartner zrealizował dzięki temu mechanizmowi 123 transakcje o łącznej kapitalizacji podmiotów około 180 mln EUR. W Portugalii działa program COMPETE, którego struktura jest stworzona na wzór holenderskiego TechnoPartner. W tym modelu minimum trzech aniołów biznesu musi założyć spółkę celową, do której wniosą 35% własnego kapitału, a COMPETE udziela im pożyczki w wysokości 65% wkładu kapitałowego na 10 lat. Pożyczka jest również zwracana w asymetrycznym rozkładzie płatności. W Szkocji od 2003 roku funkcjonuje Scottish Co-investment Fund. Działa on według innego modelu niż dwa poprzednie. Fundusz nie bierze udziału w negocjacjach związanych z konkretną transakcją, tylko współpracuje z wyodrębnioną grupą podmiotów: zarządzającymi funduszami VC, aniołami biznesu, syndykatami aniołów biznesu. Te podmioty szukają projektu inwestycyjnego i negocjują warunki inwestycyjne. Po czym mogą zwrócić się do funduszu z ofertą dołączenia do transakcji jako kolejny inwestor na takich samych warunkach jak pozostali inwestorzy. Czy w Polsce inwestorzy indywidualni inwestują wspólnie z funduszami? Tak, są przykłady takich transakcji: np. inwestycja w firmę Sky Share pierwszy w Polsce program współwłasności samolotów skierowany do klientów biznesowych, w którą zainwestowali inwestorzy z Lewiatan Biznes Angels i fundusz Helix Venture Partners. Takim przykładem jest też firma Screen Network. Dlaczego inwestorzy i fundusze decydują się na taką współpracę? Inwestorzy indywidualni inwestując z funduszem zyskują większą szansę na osiągnięcie sukcesu rynkowego, ponieważ ich transakcja przechodzi przez profesjonalnie zarządzany proces due diligence i wypracowane procedury strukturalizowania i monitoringu transakcji. Poza tym fundusze mają know-how w budowaniu wartości przedsięwzięć. Z kolei fundusz współpracując z aniołami biznesu obniża swoje ryzyko inwestycyjne. Widzi, że ktoś już wcześniej przeanalizował projekt, zaryzykował i zainwestował własne pieniądze. W praktyce bowiem koinwestycje z funduszem zalążkowym najczęściej mają miejsce w drugiej lub trzeciej rundzie finansowania firmy. Ponadto dodatkowe korzyści pojawiają się, gdy między funduszem i inwestorem indywidualnym wywiązuje się długofalowa współpraca i zaczynają oni wymieniać się informacjami o możliwościach inwestycyjnych. Inwestorzy indywidualni mając wiedzę jakie projekty interesują zaprzyjaźniony fundusz dobierają własne inwestycje na tej podstawie. Dzięki czemu mają partnera, który zapewni kolejną fazę finansowania. Ponadto dzięki połączeniu kapitału zwiększa się skala możliwych transakcji. Co robić, by koinwestycji w Polsce było więcej? Myślę, że trzeba zacząć od pogłębienia współpracy między podmiotami działającymi na rynku na poziomie transakcyjnym. Dzisiaj taka współpraca i kontakty pomiędzy funduszami zalążkowymi, sieciami, inwestorami indywidualnymi są znikome. Sieci aniołów biznesu mogą np. znaleźć 2 3 stałych partnerów w postaci funduszy i wspólnie szukać oraz realizować inwestycje. Im więcej będzie transakcji i informacji o tych transakcjach, tym szybciej będzie rosło zainteresowanie tym modelem kolejnych inwestorów. Poza tym należy wciąż pracować nad profesjonalizacją zarządzania w funduszach i sieciach. Obecnie mamy bardzo dobry okres aby wypracować nowe instrumenty regulacyjne, które mogłyby wesprzeć ten rynek ponieważ zbliża się nowy okres programowania funduszy unijnych na lata Bardzo ważna jest tutaj inicjatywa samego środowiska inwestorów. Np. w Portugalii bodźcem do powstania Nowy fundusz koinwestycyjny dla Aniołów Biznesu European Angels Fund Europejski Fundusz Inwestycyjny, który od 1994 roku wspiera rozwój rynku early w Europie uruchomił nowy instrument koinwestycyjny dla Aniołów Biznesu European Angels Fund. W Portugalii bodźcem do powstania funduszu koinwestycyjnego było środowisko inwestorów, które przekonało rząd do wprowadzenia tego mechanizmu. Projekt zaczął pilotażowo działać w marcu 2012 roku w Niemczech. A w przyszłości jego działalność zostanie rozszerzona na inne kraje i regiony europejskie. Fundusz dostarcza dodatkowego kapitału inwestycyjnego, współinwestując bezpośrednio z inwestorami indywidualnymi. Daje im bardzo dużą swobodę w wyborze i sposobie zarządzania inwestycją. Inwestycje są dokonywane na podstawie ramowej umowy z wybranymi Aniołami, którym przekazywana jest określona kwota na przyszłe transakcje od 250 tys. EUR do 5 mln EUR. Koinwestycje przebiegają w sposób automatyczny w ramach ustalonej w umowie strategii inwestycyjnej obejmującej branże, modele biznesowe, etap rozwoju i finansowanie kolejnych rund. Udział funduszu w poszczególnych inwestycjach będzie wynosił kwotę równą inwestycji inwestora prywatnego. Wybór inwestorów przez EFI jest dokonywany na podstawie doświadczenia, ich wcześniejszej aktywności, dostępu do dealflow, a także ich woli do zrealizowania ustalonej liczby inwestycji w okresie inwestycyjnym

17 funduszu koinwestycyjnego było właśnie środowisko inwestorów, które przekonało rząd do wprowadzenia tego mechanizmu. Mam nadzieję, że dzięki zainteresowaniu rozwojem rynku early stage w Polsce, które ostatnio potwierdziło kilka organizacji branżowych, uda się wprowadzić w Polsce skuteczne mechanizmy wsparcia. W szczególności fundusze koinwestycyjne ale też i zachęty fiskalne dla inwestorów indywidualnych, które funkcjonują np. w Wielkiej II Kongres Wealth Management Jak skutecznie pomnażać i zarządzać majątkiem 16 maja 2012, Hotel Polonia Palace, Warszawa Poruszymy m.in. tematy: Wpływ gospodarki światowej na sytuację makroekonomiczną Polski i inwestycje (perspektywy na lata 2012 i 2013) Jak zbudować zyskowny i bezpieczny portfel inwestycyjny wybrane strategie inwestycyjne Transfer międzypokoleniowy najpopularniejsze struktury i rozwiązania gwarantujące zabezpieczenie i przekazanie majątku Polskie i zagraniczne fundusze inwestycyjne Usługa Asset Management aktywne zarządzanie alokacją i dopasowanie anie struktury portfela klienta do zmieniających się warunków rynkowych Inwestycje w nieruchomości jako atrakcyjny sposób pomnażania kapitału Ochrona majątku najpopularniejsze sposoby zabezpieczeń aktywów Brytanii, Francji czy Portugalii pozytywnie wpływając na zachowania inwestorów. Brytyjski rząd postanowił od kwietnia 2012 roku zwiększyć kwotę, którą inwestorzy indywidualni, inwestujący w start-upy mogą odliczyć od podstawy opodatkowania. Teraz jest to 500 tys. funtów, a będzie 1 mln funtów. Niestety w Polsce propozycje wprowadzenia dodatkowych ulg tego typu nie są entuzjastycznie przyjmowane. Mam jednak nadzieję, że dane statystyczne będą bardziej przekonujące niż uprzedzenia. Przypomnę, że to właśnie start-upy generują największy wzrost nowych miejsc pracy w gospodarce, a podatki które płacą zasilają budżet państwa. Rozmawiała Olga Yanusik Kongres przeznaczony jest dla: Inwestorów indywidualnych (High-net-worth individuals) Prezesów i Członków Zarządów Spółek Właścicieli firm Formularz zgłoszeniowy na stronie: ilość miejsc ograniczona Koszt uczestnictwa w II Kongresie Wealth Management: 700 zł + VAT Druga osoba z firmy otrzymuje rabat 50 % Fot: istockphoto.com Sieć Aniołów Biznesu Dlaczego warto współpracować? Każda firma przechodzi przez różne etapy rozwoju, na każdym z nich potrzebuje inwestycji. Szczególnie w początkowej fazie rozwoju wielu przedsiębiorców zastanawia się, skąd pozyskać środki na realizację pomysłu na własny biznes. Kapitał od Anioła Biznesu jest jednym z tych źródeł. Inwestycje aniołów nie należą do najnowszych odkryć na polskim rynku kapitałowym pierwszy Klub Aniołów Biznesu PolBAN powstał w 2003 roku. Od tamtej pory pojawiło się wiele innych sieci promujących inwestycje aniołów biznesu i wspierających dokonywanie tego typu transakcji. Najbardziej aktywne obecnie to: Łowcy Biznesu, Lewiatan Business Angels, Amber czy PSAB-I. Pomimo iż aktywność takich pośredniczących firm tworzących sieci oraz liczba informacji na ten temat znacznie wzrosły, rynek inwestycji early stage wciąż tkwi we wczesnej fazie rozwoju i wymaga profesjonalnego doradztwa i wsparcia, zarówno dla inwestorów, jak i przedsiębiorców. W 2011 roku Ministerstwo Gospodarki przeprowadziło analizę barier powstrzymujących inwestorów indywidualnych od inwestowania w start-upy. Wyniki badań przedstawiono w raporcie Bariery w rozwoju rynku aniołów biznesu w Polsce. Wynika z niego, że głównymi czynnikami ograniczającymi są m.in. brak wiedzy oraz brak umiejętności w zakresie wyszukiwania projektów i ich analizy. Z raportu dowiadujemy się również, że wielu potencjalnych aniołów biznesu dysponujących odpowiednimi zasobami finansowymi i umiejętnościami biznesowymi, nie jest uświadomionych Spotkania inwestorów z przedsiębiorcami organizowane przez sieci są dobrą okazją sprzyjającą wymianie doświadczeń, co jest niezwykle istotne dla inwestorów dopiero rozpoczynających działalność w charakterze aniołów biznesu. Na rozwijającym się rynku inwestycji early stage sieci aniołów biznesu łączą dwie kluczowe funkcje oferują bezpłatne profesjonalne doradztwo dla inwestorów i przedsiębiorców oraz dostarczają ofertę biznesową dla tych, którzy chcą dokonać transakcji. o możliwościach inwestycji finansowych w spółkach niepublicznych, jak również nie podejmuje się takich inwestycji z powodu braku kompetencji i doświadczenia w przeprowadzaniu tego typu przedsięwzięć. Istotną rolę odgrywa tu również charakterystyczna dla naszej kultury nieufność, obawa przed powierzeniem swoich pieniędzy obcemu człowiekowi i ryzykiem związanym z inwestycjami w młode firmy. Co może dać inwestorowi indywidualnemu kontakt z siecią? Współpraca z sieciami aniołów biznesu pozwala inwestorom zamierzającym sprawdzić się w roli anioła biznesu, z jednej strony uzyskać informacje o atutach i potencjalnych problemach związanych z inwestycjami w start-upy oraz zdobyć niezbędną wiedzę o specyfice inwestowania w małe firmy, a z drugiej umożliwić dostęp do wielu podmiotów poszukujących kapitału na rozwój. Analitycy i doradcy pracujący w sieciach doradzają inwestorom w zakresie prawnych i finansowych aspektów inwestycji w młode firmy, dzięki kontaktom branżowym mogą ich również wesprzeć w dotarciu do wyspecjalizowanych profesjonalistów. Regularne spotkania inwestorów z przedsiębiorcami organizowane przez sieci są organizator patroni medialni Danuta Filar Vastigo

18 Co kryje się pod hasłem skalowalny biznes? doskonałym miejscem do tego, aby poznać inwestora lub firmę i podjąć pierwsze kroki w rozpoczęciu negocjacji z partnerami zainteresowanymi wzajemną współpracą. Jest to również okazja sprzyjająca wymianie doświadczeń, co jest niezwykle istotne dla inwestorów dopiero rozpoczynających działalność w charakterze aniołów biznesu. Np. podczas roadshow organizowanych przez Sieć Łowcy Biznesu inwestorzy indywidualni spotykają się z przedstawicielami funduszy Venture Capital i funduszy zalążkowych. Mogą w ten sposób poznać praktykę inwestycyjną stosowaną przez te wykwalifikowane podmioty inwestujące w start-upy. Jakie firmy mogą pozyskać kapitał od anioła biznesu? Inwestycje aniołów biznesu charakteryzują się bardzo wysokim poziomem ryzyka. Stąd też przedmiotem zainteresowania inwestorów są głównie firmy o wysokim potencjale wzrostu, który zagwarantuje im zwrot zainwestowanego kapitału po 3-5 latach bo średnio tyle trwa współpraca młodej firmy z aniołem. Jak widać, nie każda młoda firma ma szanse na otrzymanie kapitału z tego źródła. Zainteresowanie aniołów wywołują te firmy, których zarząd planuje dynamiczny wzrost a wybrany model biznesowy jest w stanie im go zapewnić. Z badań statystycznych przeprowadzonych przez W odróżnieniu od funduszy Venture Capital, aniołowie biznesu nie zawsze szukają firm wyłącznie z sektora wysokich technologii interesują się także firmami z innych branż. różne organizacje zrzeszające aniołów biznesu wynika, że jedynie 3 proc. przedsiębiorców uzyskuje tego typu wsparcie kapitałowe na realizację swoich projektów biznesowych. Jednak warte podkreślenia jest to, że w odróżnieniu od funduszy Venture Capital, aniołowie biznesu nie zawsze szukają firm wyłącznie z sektora wysokich technologii lecz interesują się także innymi branżami i gotowi są inwestować również w firmy na późniejszym etapie rozwoju. Przedsiębiorcy zgłaszający swoje projekty do sieci otrzymują wsparcie z zakresu przygotowania inwestycyjnego i niezbędne informacje wyjaśniające, jakie będą oczekiwania inwestorów w stosunku do projektu, jak przebiega współpraca i według jakich kryteriów oceniane są projekty. Taka wiedza znacząco ułatwia kontakt i zrozumienie pomiędzy potencjalnymi partnerami biznesowymi. Priorytetowym zadaniem instytucji, takich jak sieci aniołów biznesu jest nawiązywanie i podtrzymywanie wzajemnych relacji oraz doskonalenie wiedzy z zakresu finansów i przedsiębiorczości w specyficznym obszarze inwestycji early stage. Rynek aniołów biznesu jest obszarem, który wyróżnia bardzo mała przejrzystość np. w USA zdecydowana większość transakcji inwestorów indywidualnych w młode firmy odbywa się poza sieciami. Mimo to doświadczenie innych krajów pokazuje, że aktywność sieci aniołów biznesu jest skuteczną receptą na wzrost poziomu wiedzy o inwestowaniu tej klasy inwestorów, a także ma wpływ na zwiększenie liczby dokonywanych transakcji. Fot: istockphoto.com Skalowalność, a rentowność przedsiębiorstwa Skalowalną nazwiemy firmę, która zwiększając poziom kosztów swojej działalności będzie w stanie osiągąć dzięki temu większy niż proporcjonalny przyrost przychodów. Skalowalność, będąc kluczowym czynnikiem decydującym o możliwościach wzrostu przedsiębiorstwa, zasadza się na twierdzeniu, że nie każda jednostka przychodu jest generowana przez równą jednostkę kosztu. Inwestorzy, dokonując oceny modeli biznesowych firm, doceniają przede wszystkim te, które uzyskując coraz wyższe przychody kreują coraz wyższą rentowność sprzedaży (wskaźnik ROS). Podajmy zatem konkretny przykład. W 2006 roku Apple zaraportował za 3 Dla Anioła Biznesu i funduszu Venture Capital skalowalność biznesu jest jednym z głównych kryteriów inwestycyjnych. Będąc pojęciem, opisującym finansową wydajność przedsiębiorstwa jest ono nierozerwalnie związane z wyborem modelu biznesowego. miesiące przychody w wysokości 4,3 mld USD i zysk operacyjny na poziomie 566 mln USD, co przełożyło się na 13-proc. wskaźnik rentowności. W analogicznym okresie 2011 roku Apple ogłosił przychody na poziomie 28,5 mld USD i zysk operacyjny na poziomie 9,3 mld USD. Łatwo policzyć, że wskaźnik rentowności wzrósł do 33%. Zatem, wyższe przychody dały Apple wyższą rentowność. Jak widać na powyższym przykładzie taką analizę należy wykonać porównując analogiczne okresy: rok do roku lub kwartał do kwartału. Należy zwrócić uwagę na zmianę w przychodach w relacji do zmiany w kosztach, następnie policzyć krańcową rentowność (stosunek zmiany wyniku finansowego do zmiany wartości przychodów). Jeśli uzyskany wynik jest wyższy niż rentowność bieżąca to możemy powiedzieć, że analizowane przedsięwzięcie jest skalowalne, a inwestor Skalowalność, będąc kluczowym czynnikiem decydującym o możliwościach wzrostu przedsiębiorstwa, zasadza się na twierdzeniu, że nie każda jednostka przychodu jest generowana przez równą jednostkę kosztu. ma pewne uzasadnienie do podjęcia decyzji o inwestowaniu w biznes. Natomiast, jeśli wynik okaże się gorszy niż rentowność bieżąca to pojawią się wątpliwości, czy rzeczywiście nowe inicjatywy zarządu firmy na rzecz wzrostu przychodów są efektywne. W 2011 roku Google miał odmienną sytuację niż Apple, którą zarząd firmy tłumaczył inwestycją w długookresowy wzrost zamiast krótkookresowy. Inwestorzy zareagowali natychmiast następnego dnia po ogłoszeniu wyników akcje Google poszybowały w dół o 48 USD (7-proc. spadek)

19 Możliwość szybkiego replikowania modelu biznesowego jest również podstawą skalowalności biznesu. Skalowalne nie tylko firmy internetowe Firmy internetowe i software owe oczywiście ze swej natury łatwiej się skalują niż tradycyjne biznesy. Nie zawsze jednak jest to oczywista reguła. Bardzo dobrym przykładem na skalowalny biznes jest Facebook. Kilka tysięcy inżynierów kreuje wartość dla milionów użytkowników. Niewiele firm na świecie ma taki wysoki wskaźnik liczby użytkowników na zatrudnionego. Ciekawym przykładem skalowalności tradycyjnego biznesu jest firma Naturhouse (część holdingu Kiluva Group) należąca do hiszpańskiej rodziny i działająca na dojrzałym rynku suplementów diety (retail business). Właściciel oparł przewagę konkurencyjną firmy na innowacyjnym modelu biznesowym, dzięki któremu nie tylko wyprzedził konkurencję i poradził sobie z recesją ekonomiczną, ale także rozpoczął działalność na rynkach zagranicznych. Przez pierwsze 5 lat eksperymentował z modelem biznesowym akceptując porażki skutkujące spadkiem przychodów (z 5,5 mln EUR w 1992 do 4,8 mln EUR w 1997). Mając wypracowany model biznesowy w ciągu następnych 10 lat firma powiększyła skalę działania do 1508 sklepów na całym świecie generując roczne przychody w 2007 roku na poziomie 140 mln EUR, średnioroczną stopę wzrostu sprzedaży blisko 40% i zysk operacyjny na poziomie 30% sprzedaży. Swoich rywali Naturhouse zdystansował tak, że do dziś trudno im go dogonić. Możliwość szybkiego replikowania modelu biznesowego jest również podstawą skalowalności biznesu. W przypadku Naturhouse był to innowacyjny model biznesowy bazujący na franczyzie. W praktyce potencjalnie najbardziej skalowalne są rodzaje biznesu, w których poziom kosztów nie ulega znaczącym zmianom wraz ze wzrostem skali działalności. Z jednej strony przedsiębiorstwa decydujące się na ten rodzaj modelu biznesowego we wczesnych etapach ponoszą duże koszty, często powodujące ujemne wyniki finansowe. Z drugiej natomiast jeżeli firma jest zdolna do zapewnienia ciągłego wzrostu przychodów bardzo prawdopodobne jest, że w pewnym momencie zacznie notować coraz szybciej rosnące zyski. Najbardziej oczywistym przykładem takiej działalności są wszelkiego rodzaju firmy sprzedające oprogramowanie, szczególnie za pośrednictwem Internetu. Ich model działalności zakłada poniesienie początkowo wysokich kosztów związanych z projektowaniem oprogramowania, jednak poziom kosztów jest stały, lub wykazuje zdecydowanie mniejszy wzrost niż tempo wzrostu przychodów z jego sprzedaży. Najważniejsze elementy modelu biznesowego mające wpływ na skalowalność Firma, która chce zbudować skalowalny model biznesu musi zadbać o kształtowanie się kosztów związanych z jej rozwojem. W tym celu menedżer firmy powinien zadbać o trzy kluczowe aspekty [1] : 1. Odpowiednia struktura organizacyjna. Młode firmy mają skłonność do tworzenia płaskich struktur organizacyjnych, w których większość pracowników podlega bezpośrednio szefowi. Sytuacja ta jest wygodna ze względu na zdecydowane skrócenie kanałów komunikacji, firma może reagować szybko na zmiany w otoczeniu, decyzje menedżera szybko są realizowane. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa taka struktura może prowadzić do chaosu, menedżer nie jest w stanie kierować bezpośrednio coraz większym zespołem. Z tego powodu na pewnym etapie życia przedsiębiorstwa kluczowe staje się utworzenie funkcji menedżerów niższych szczebli, którzy podlegając bezpośrednio szefowi są zaangażowani w bieżące zarządzanie mniejszymi zespołami. Z tego powodu kluczowe jest aby młode przedsiębiorstwo już od początku swej działalności miało jasny plan dalszego kształtowania struktury organizacyjnej. W procesie budowania zespołu właściciel firmy, bez względu na to czy do tej pory był zaangażowany w bieżące zarządzanie, musi podjąć także kluczową decyzję dotyczącą odpowiednich osób na najwyższych stanowiskach zarządczych. Często może się okazać, że zespół, który doskonale sprawdził się gdy firma stawiała pierwsze kroki jest zdecydowanie nieodpowiedni gdy zamierza ona wykorzystywać możliwości skalowalności i dalszego, dynamicznego budowania wartości. Być może odpowiednią decyzją w takiej sytuacji jest zatrudnienie profesjonalnego menedżera. 2. Dostosowanie systemu sprzedaży. Na początkowych etapach rozwoju przedsiębiorstwa w sprzedaż jego produktów, lub usług zaangażowana jest najwyższa kadra kierownicza. W procesie jego dalszego rozwoju kluczowe jest dostosowanie systemu sprzedaży do zmieniających się warunków. Najwyższa kadra kierownicza powinna zająć się zarządzaniem strategicznym, czy taktycznym, bieżące zarządzanie kontaktami z klientem zostawiając pracownikom niższego szczebla. W tym celu kluczowe jest także wykształcenie technik umożliwiających szkolenie sprzedawców oraz systemu informowania klientów o produkcie. 3. Standaryzacja produktów i cen. Zazwyczaj pierwsze transakcje realizowane przez firmę dotyczą sytuacji, w których wymagana jest adaptacja produktu i jego ceny do wymagań klienta, z tego powodu młode firmy ponoszą duże koszty związane z obsługą nowych klientów. Dodatkowo powstaje Hiszpańska firma Naturhouse przez pierwsze 5 lat eksperymentowała z modelem biznesowym akceptując porażki skutkujące spadkiem przychodów (z 5,5 mln EUR w 1992 do 4,8 mln EUR w 1997). Mając wypracowany model biznesowy w ciągu następnych 10 lat firma powiększyła skalę działania generując roczne przychody w 2007 roku na poziomie 140 mln EUR, średnioroczną stopę wzrostu sprzedaży blisko 40%. niebezpieczna sytuacja, w której klienci otrzymujący w gruncie rzeczy podobny produkt zauważą, że jego cena znacząco się różni. W tym celu kluczowe jest aby po osiągnięciu odpowiedniej skali działalności przedsiębiorstwo było w stanie standaryzować swoje produkty, oferując je klientom w jednorodnych wersjach i takich samych cenach. Gdy uda się to osiągnąć zdobycie nowego klienta nie będzie się bezpośrednio przekładało na zwiększenie kosztów związanych z jego obsługą. prof. dr hab. Sylwia Sysko-Romańczuk, SGH Jacek Krawiec, Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. [1] Nick Petri, Scaling Your Business Model: 3 Necessary Adjustments, blog.openviewpartners.com

20 biorąc pod uwagę nie tylko to, jaki majątek posiada firma. pytanie, w jaki sposób wycenić własne przedsiębiorstwo określony udział. W takiej sytuacji zawsze pojawia się który za ustaloną kwotę kapitału otrzyma wspólnik, nowy wstąpić ma spółki do gdy wtedy, zwłaszcza rozwój na finansowania pozyskaniu o myśli który przedsiębiorcy, każdego dla istotne jest firmy wartości prawdziwej Ustalenie Kwiecień, nr 2/2012 Fot: fotolia.com Wycena firmy na tle konkurentów Ustalenie prawdziwej wartości firmy jest istotne dla każdego przedsiębiorcy, który myśli o pozyskaniu finansowania na rozwój zwłaszcza wtedy, gdy do spółki ma wstąpić nowy wspólnik, który za ustaloną kwotę kapitału otrzyma określony udział. W takiej sytuacji zawsze pojawia się pytanie, w jaki sposób wycenić własne przedsiębiorstwo biorąc pod uwagę nie tylko to, jaki majątek posiada firma. Piotr Słysz Specjalista ds. Finansów Przedsiębiorstw Secus Wsparcie Biznesu Sp. z o.o. Zdyskontuj przyszłość Powszechnie stosowaną metodą przy określaniu rzeczywistej wartości przedsiębiorstwa jest metoda DCF (discounted cashflow). Polega ona na ustaleniu możliwości generowania przez dany podmiot gotówki w przyszłości już po uwzględnieniu jego dokapitalizowania i realizacji nowych inwestycji. Problem w tym, że podejście to jest dość skomplikowane, a co istotniejsze nie pozbawione wad, chociażby takich, jak: trudność w oszacowaniu kosztu kapitału własnego i przychodów ze sprzedaży w perspektywie sięgającej nawet 10 lat, czy subiektywizm wyceniającego. Z drugiej strony metoda ta bazuje na fundamentach działalności każdego przedsiębiorstwa i przynajmniej próbuje wykazać wartość firmy dla jej właścicieli biorąc pod uwagę zaplanowane inwestycje i nowe możliwości rozwoju. Przyrównaj się do konkurentów z branży A co gdyby tak spróbować określić wartość przedsiębiorstwa poprzez porównanie go z innymi podmiotami z tej samej lub przynajmniej pokrewnej branży, które są już wycenione przez inwestorów na rynku giełdowym? Odniesienie do innych, podobnych firm jest wszak naturalne. Niedawno zrealizowane transakcje sprzedaży udziałów w firmie o podobnej specyfice działalności bez wątpienia stanowią ważki punkt odniesienia. Gorzej gdy takich informacji po prostu nie ma. Rozwiązaniem może okazać się wycena porównawcza (inaczej metoda porównań rynkowych, wskaźnikowa, mnożnikowa), która bazuje na specjalnych wskaźnikach i pozwala przyrównać wyceniany podmiot do podobnych, konkurencyjnych firm. Metoda ta jest równie często (w zasadzie równolegle) stosowana jak metoda DCF. Jak porównać swoją firmę do konkurentów? Przy określaniu wartości ekonomicznej przedsiębiorstwa za pomocą metody porównań wykorzystuje się najczęściej takie wskaźniki rynkowe (niekoniecznie wszystkie razem): P/E relacja ceny akcji do zysku netto w przeliczeniu na akcję, pokazująca jak inwestorzy wyceniają firmę (jej akcje), ile są skłonni zapłacić za złotówkę zysku wypracowanego przez spółkę; P/BV stosunek ceny akcji do wartości księgowej (majątku firmy po odjęciu zadłużenia) przypadającej na jedną akcję, mówiący o tym, jak rynek ocenia daną spółkę, posiadającą określone aktywa zakupione wyłącznie ze środków własnych; P/S cena akcji do łącznych przychodów ze sprzedaży; EV/EBIT stosunek tzw. wartości ekonomicznej (cena x liczba akcji + zobowiązania gotówka) do zysku przed spłatą odsetek i oprocentowaniem (w uproszczeniu zysku operacyjnego); EV/EBITDA analogiczna relacja jak poprzednia, ale uwzględniająca amortyzację w mianowniku. Wskaźniki te pozwalają na uwzględnienie w wycenie najważniejszych kryteriów, które są oceniane przez inwestorów. Zanim jednak przystąpi się do obliczeń na bazie wskaźników rynkowych, ważną kwestię stanowi wybór grupy firm porównywalnych, ponieważ on będzie rzutować na wartość oraz fluktuację wskaźników. Wskaźniki rynkowe a wyceniana firma Wartość interesującej nas firmy można określić przy pomocy wybranego zestawu wskaźników za dany okres, policzonych dla konkurencyjnych spółek (najczęściej giełdowych, bo te udostępniają potrzebne informacje). Skoro zakładamy, że inwestorzy wyceniają nasze przedsiębiorstwo kierując się tymi samymi przesłankami, jak w przypadku wybranej grupy firm, to musi zostać spełniona równość: stosunek średniej wartości wskaźników P/E dla tych spółek równy jest stosunkowi P/E dla wycenianej firmy. W takim układzie niewiadomą jest cena, czyli P. Na bazie tej proporcji możliwe jest więc wyznaczenie ceny za udział/akcję analizowanej spółki. Prosta procedura W praktyce sprowadza się to do przemnożenia średniej wartości wybranego wskaźnika dla spółek porównywalnych przez odpowiednio (w zależności od wskaźnika, który analizujemy): zysk netto, wartość księgową lub zysk operacyjny interesującej nas spółki. Dla wskaźnika P/E średnią należy więc pomnożyć przez kwotę zysku netto osiągniętego w danym okresie przez wycenianą firmę. Przykładowo, zakładając, że inwestorzy przeciętnie wyceniają branżowe spółki giełdowe tak, że średnia ich wskaźnika P/E wynosi 3 (średnio są skłonni płacić 3 zł za możliwość udziału w jednej złotówce zysku wypracowanego przez te firmy) oraz że nasza firma wygenerowała zysk netto na poziomie 1 mln zł, to można oczekiwać, że gdyby firma ta była obecna na giełdzie, to uśredniając jej akcje byłyby wyceniane na poziomie 3 mln zł (3x1 mln). Postępując analogicznie w przypadku kolejnych indykatorów, które wybraliśmy jako te najbardziej rzetelnie odzwierciedlające wycenę rynkową firm w analizowanej branży, otrzymamy kilka propozycji wyceny naszego przedsiębiorstwa. Z otrzymanych wyników należy policzyć średnią ważoną, w której przyjmujemy określone wagi wskaźników (albo po prostu przypisujemy im jednakowe znaczenie). Idealne rozwiązanie? Pomimo że wycena rynkowa przedsiębiorstwa jest najbardziej wiarygodna i rzetelna, to już sama metoda porównawcza nie jest pozbawiona wad. Rynek bowiem niekoniecznie musi wyceniać naszą firmę tak, jak inne już notowane podmioty, choćby dlatego, że nie ma dwóch takich samych firm lub firm o bardzo zbliżonej strukturze przychodów, kosztów, aktywów i podobnej strukturze kapitałowej. Ponadto, możliwe jest dokonanie znacznego niedoszacowania bądź przeszacowania wynikającego ze znacznych wahań wskaźników, które niekoniecznie mają wiele wspólnego z ekonomiczną sytuacją porównywanych przedsiębiorstw. Dlatego też próbując określić realną wartość przedsiębiorstwa nie można kierować się wynikiem uzyskanym przy pomocy jednej metody tylko należy szukać konsensusu pomiędzy różnymi wycenami

21 Fot: fotolia.com Znać ryzyko oznacza umieć go uniknąć Inwestorzy szukają firm, które będą zdolne z sukcesem funkcjonować na rynku przynosząc zysk z zainwestowanego kapitału. Jednak oprócz pasji, determinacji zespołu i optymizmu patrzenia w przyszłość nie mniej ważna jest umiejętność przewidywania obszarów i zjawisk, które mogą stanowić zagrożenie dla pomyślnej realizacji celów. Wiedza w zakresie metod zapobiegania upadłości pozwala zidentyfikować i kontrolować wrażliwe aspekty działalności firmy. Według badań w rozwiniętych ch w 90 proc. przypadków finansowa niewydolność młodych firm nie jest spowodowana czynnikami zewnętrznymi tylko błędami w zarządzaniu. W Polsce, gdzie wolny rynek i tradycje przedsiębiorczości nie mogą pochwalić się długą i ciągłą historią, świadome zarządzanie ryzykiem nie należy do powszechnej praktyki w sektorze małych firm. Wagę tego problemu odzwierciedla m.in. fakt, że w polskiej gospodarce mamy ponad dwukrotnie mniejszy niż w Unii Europejskiej odsetek firm małych (2,8 proc.) przy wyraźnie większym udziale firm mikro (96 proc.) Oznacza to, że rozwój małych firm jest hamowany lub przerywany. Zbyt dużo z nich przestaje istnieć nim osiągną wielkość pozwalającą na intensywny rozwój. Dlatego posiadanie i stosowanie w praktyce prowadzenia firmy wiedzy o ryzyku z pewnością pozwoli się wyróżnić i wzbudzi zainteresowanie inwestora, dla którego będzie to dodatkową gwarancją bezpieczeństwa zainwestowanego kapitału. Błędy w zarządzaniu najczęstsze powody kryzysu w firmie Podejmowaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej towarzyszy nieodzowna niepewność co do jej wyników oraz ryzyko odmiennego od założonego rozwoju sytuacji, tak w samym przedsiębiorstwie jak W 90% przypadkach niewydolność młodych firm nie jest spowodowana czynnikami zewnętrznymi tylko błędami w zarządzaniu. i w otoczeniu rynkowym. Istnieje wiele przyczyn niepowodzenia biznesowego firm. Często rzeczywiście są one związane z osłabieniem koniunktury gospodarczej i są jej wynikiem. Jednak w praktyce problemy finansowe prowadzące do upadłości bywają głównie skutkiem braku wiedzy o potencjalnym ryzyku działalności, braku świadomego zarządzania nim i niedostrzeżenia określonych sygnałów ostrzegawczych z odpowiednim wyprzedzeniem. Dlatego tak istotna jest wiedza, która może zapobiec kryzysowym sytuacjom. Jakie obszary działalności przedsiębiorstwa powinny znajdować się pod szczególną kontrolą zarządzających i właścicieli firm MSP? Wyniki badań wskazują na istnienie dwóch grup czynników powodujących upadłość czynników zewnętrznych związanych ze zjawiskami w otoczeniu przedsiębiorstwa oraz czynników wewnętrznych związanych bezpośrednio z zarządzaniem operacyjnym i strategicznym firmą. Małe firmy mają ograniczony dostęp do informacji i narzędzi analitycznych w porównaniu z menedżerami dużych firm, którzy dysponują zespołami analitycznymi monitorującymi otoczenie rynkowe i samą działalność przedsiębiorstwa. Samodzielny przedsiębiorca bazuje głównie na własnym doświadczeniu (często niewielkim, szczególnie na początku działalności), własnej wiedzy (często szybko dezaktualizującej się), przekonaniu o unikalności własnej oferty (choć często tak nie jest), intuicji oraz optymizmie, które choć niezbędne dla realizacji jego idei, to często okazują się być oparte na nieuzasadnionych przesłankach. Do częstych wewnętrznych przyczyn upadłości w sektorze MSP są zaliczane m.in.: brak bieżącej analizy sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, brak analizy dotyczącej poziomu kosztów stałych, zmiennych i potencjalnych przychodów, zarówno w trybie ex post, jak i ex ante, jednokierunkowy rozwój firmy i oparcie jej funkcjonowania tylko na jednym produkcie, rodzaju usług, kierunku działania czy segmencie rynku, nieumiejętny dobór kontrahentów i zawieranie transakcji z niesprawdzonymi firmami, nieumiejętne zawieranie umów i słabą znajomość prawa, lekceważenie działań marketingowych, zła organizacja pracy, nieuwzględnianie czynników ryzyka związanych ze stanem zdrowia właścicieli, zarządzających i pracowników. Badanie firm MSP w Szwajcarii wykazują, że wyniki przedsiębiorstw w największym stopniu zależą od poziomu otrzymanego wykształcenia menedżerskiego przedsiębiorcy. Najczęściej występującymi zewnętrznymi przyczynami niewypłacalności są m.in.: silna konkurencja, zachowania dostawców i konkurentów, mały potencjał rozwojowy sektora, wysokie obciążenia fiskalne, wysokie koszty środowiskowe, niedorozwój infrastruktury biznesowej, często zmieniające się przepisy prawa gospodarczego. Zainteresowanie małych przedsiębiorców szkoleniami W świetle ekspertyzy PARP pt. Usługi doradcze oraz instrumenty wsparcia dla małych średnich przedsiębiorstw w ramach polityki drugiej szansy, popyt na szkolenia i doradztwo w polskim społeczeństwie, w tym wśród małych i średnich przedsiębiorstw, jest stosunkowo niski pomimo wzrastającej podaży szkoleń w ostatnich latach. Małe przedsiębiorstwa rzadko i nieregularnie korzystają ze szkoleń, jeśli już to z tych z dofinansowaniem ze środków unijnych. Może to wskazywać na ogólne niedoszacowanie przez przedsiębiorców zależności jaka zachodzi pomiędzy profesjonalną wiedzą o prowadzeniu biznesu a sukcesem w biznesie. Badanie dużej populacji przedsiębiorców w Szwajcarii wykazało, że wyniki małych i średnich przedsiębiorstw w największym stopniu zależą od poziomu otrzymanego wykształcenia menedżerskiego przedsiębiorcy (w tym szkoleń odbytych w trakcie działalności gospodarczej), długości sprawowania funkcji kierowniczych, poziomu wykształcenia ogólnego (sumy lat edukacji) oraz od doświadczeń porażki w działalności gospodarczej w przeszłości. Upadłość może być ważnym i owocnym doświadczeniem. It s OK to fail Mówiąc o zjawisku upadłości firmy trzeba podkreślić, że niepowodzenie jest rzeczą nierozerwalnie związaną z prowadzeniem biznesu. Doskonale rozumieją to Amerykanie, słynący ze swojej przedsiębiorczości, którzy mówią Its OK to fail. Każdy proces rozpoczynania czegoś nowego czego jeszcze do tej pory nie było jest w naturalny sposób związany z ryzykiem niepowodzenia. Ponadto historia gospodarcza, w tym upadłości największych firm, jak ostatnio Estman Kodak, wskazuje, że nawet najlepiej zorganizowany i rynkowo przystosowany podmiot nie jest odporny na to ryzyko. Niestety, w Polsce doświadczenie stanu niewypłacalności i upadłości niesie poważne implikacje dla reputacji przedsiębiorcy. Podczas gdy przedsiębiorcy, którzy ponieśli porażkę biznesową, utracili przedsiębiorstwo i jego majątek, nadal dysponują rzadkimi umiejętnościami i doświadczeniem w prowadzeniu działalności gospodarczej. Dlatego na równi z koniecznością zwiększenia wiedzy przedsiębiorców nt. metod zapobiegania upadłości konieczna jest zmiana wartościującego negatywnego podejścia społeczeństwa do nieudanych doświadczeń w biznesie. Olga Yanusik, Dr Wojciech Rogowski Instytut Allerhanda 38 39

22 Fot: istockphoto.com Umowa o zachowaniu poufności istota i znaczenie Prowadzenie negocjacji z inwestorem zazwyczaj wymaga przekazania mu poufnych informacji dotyczących działalności przedsiębiorstwa. Czy słuszne są obawy przedsiębiorców przed ujawnianiem takich informacji? Co powinna zawierać umowa o zachowaniu poufności? Pozyskiwanie przez przedsiębiorców kapitału w ramach private equity wiąże się z prowadzeniem rozmów z inwestorami, w ramach których przedsiębiorcy dzielą się informacjami o prowadzonej przez siebie działalności. Na pewnym etapie takich rozmów (zwykle gdy druga strona wyrazi chęć udzielenia wsparcia) inwestor będzie oczekiwał udostępnienia mu informacji z punktu widzenia przedsiębiorcy wrażliwych. Informacjami takimi mogą być m.in. niechronione patentem wynalazki, plany techniczne, listy klientów, metody kontroli jakości, sposoby marketingu, organizacji pracy, dane o zakończonych negatywnym wynikiem próbach i badaniach, których ujawnienie pozwoli konkurentowi zaoszczędzić kosztownych nakładów na prace badawcze lub rozwojowe. Takie informacje można inaczej nazwać informacjami poufnymi. Podjęcie przez inwestora racjonalnej decyzji o wsparciu kapitałowym przedsiębiorcy często wymaga poznania informacji poufnych. Czy przedsiębiorca zawsze ma nie przekazywać informacji poufnych inwestorowi? Zwykle skutkiem takiego postępowania będzie zakończenie rozmów i brak pozyskania wsparcia kapitałowego. Aby temu zapobiec przedsiębiorca może zaproponować inwestorowi zawarcie umowy o zachowaniu poufności. Najważniejsze postanowienia umowy o zachowaniu poufności Umowa o zachowaniu poufności zwana najczęściej NDA (ang. non-disclosure agrement) stanowi instrument zabezpieczania informacji poufnych. Przepisy prawa nie wskazują wymagań, jakie powinna spełniać tak umowa. Zaleca się zawieranie jej w formie pisemnej. W NDA powinny znaleźć się co najmniej następujące postanowienia: 1. Określenie informacji poufnych niezależnie od zaznaczenia, że są to wszystkie informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne lub handlowe przekazywane drugiej stronie, rekomenduję również bliższe (jednak bez szczegółów) opisanie informacji będących bezpośrednim powodem zawarcia NDA; 2. Zobowiązanie inwestora do nieujawniania informacji poufnych osobom trzecim zwykle opatrzone wyjątkami pozwalającymi na ich ujawnienie tzw. podmiotom wspierającym np. prawnikom, doradcom biznesowym inwestora oraz organom państwowym; 3. Zobowiązanie do niewykorzystywania przez inwestora i wspierających informacji poufnych w innym celu niż ściśle określony (np. wyłącznie celem prowadzenia rozmów z przedsiębiorcą dotyczących warunków realizacji wspólnego przedsięwzięcia); 4. Określenie czasu obowiązywania zobowiązań wynikających z NDA. W ramach zobowiązań wymienionych w pkt 2 i pkt 3 inwestor powinien ponosić odpowiedzialność również za działania podmiotów wspierających, które nie są stronami NDA. Relacje pomiędzy inwestorem a tymi podmiotami powinny zostać uregulowane w osobnych umowach. Ujęcie w NDA powyższych postanowień stanowi warunek uznania informacji poufnych za tajemnicę przedsiębiorcy, tj. informacji, z których tylko przedsiębiorca może korzystać i nimi rozporządzać. Ułatwi również pociągnięcie inwestora do odpowiedzialności w razie ewentualnego naruszenia postanowień NDA. Choć zastosowanie przez samego inwestora informacji poufnych zwykle nie będzie mieć miejsca, nie jest wykluczone przekazanie ich innemu podmiotowi, który ma taką możliwość bez konieczności ponoszenia istotnych nakładów. Brak zawarcia NDA może powodować, że działanie takie nie będzie wiązać się z ryzykiem poniesienia negatywnych konsekwencji zarówno dla ujawniającego informacje poufne, jak i dla podmiotu trzeciego, który takie informacje uzyska od inwestora. Ochrona przedsiębiorcy przed bezprawnym wykorzystaniem informacji poufnych Przepisy prawa przewidują dla przedsiębiorcy roszczenia na wypadek naruszenia przez inwestora NDA, np.: o zaniechanie naruszeń, naprawienie wyrządzonej szkody, wydanie bezpodstawnie uzyskanych korzyści. W pewnych sytuacjach przepisy przewidują również odpowiedzialność karną za naruszenie NDA. W praktyce omawiane zobowiązania często sankcjonuje się również karami umownymi, których dochodzenie na drodze sądowej jest znacznie łatwiejsze w porównaniu do domagania się w ten sposób, np. naprawienia szkody na zasadach ogólnych. Umowa jest dobra, ale nie zastąpi ona zaufania między stronami NDA są zawierane bardzo często przy rozmowach dotyczących wsparcia kapitałowego przedsiębiorców. Dążenie do zawarcia takiej umowy nie powinno być postrzegane, jako świadectwo braku zaufania do kontrahenta, a raczej jako przejaw świadomości wagi i wartości posiadanych informacji oraz należytej staranności celem ich ochrony. Jednak należy pamiętać, że nawet dobre NDA nie gwarantuje usunięcia negatywnych skutków postąpienia przez inwestora lub podmiotów wspierających wbrew jej postanowieniom. Wykazanie samego faktu naruszenia (np. ujawnienia informacji poufnych podmiotowi trzeciemu) w postępowaniu sądowym może napotkać przeszkody w postaci braku potwierdzających to środków dowodowych (np. dokumentów lub świadków, którzy to potwierdzą). W efekcie przedsiębiorca przekonany o naruszeniu NDA przez inwestora nie uzyska ochrony sądowej. Najlepsza umowa nie jest w stanie zastąpić wewnętrznego imperatywu inwestora, aby postępować zgodnie z prawem i dobrymi obyczajami oraz wypracowanego u przedsiębiorcy zaufania, które ułatwi współpracę znacznie bardziej niż zawarte umowy. Brak pełnej przewidywalności zachowań ludzkich prowadzi do wniosku, że przekazując informacje poufne najlepiej czynić to darząc inwestora zaufaniem i na podstawie zawartego NDA. Michał Mioduszewski radca prawny Kancelaria Prawnicza mklegal Mioduszewski i Karwik spółka komandytowa 40 41

23 Twórcze podejście w projektowaniu strategii dla nowej marki Śmiało można stwierdzić, że proces strategiczny to w równej mierze sucha analityka, co kreatywne przeobrażenia zebranych danych w konkretny przekaz claim lub filozofię dla marki. Strategia jest opracowywana na ogół w trzech etapach: analiza, projektowanie, implementacja. Na każdym z tych etapów nieodzowne jest myślenie kreatywne. Spójrzmy jak to wygląda w praktyce, co mam nadzieję, utwierdzi wielu sceptyków, że bez kreatywnego, twórczego podejścia w projektowaniu strategii dla marki, organizacji, nowe koncepcje nie mają szans na powodzenie. Skąd zaczerpnąć dane. Można je obecnie podzielić na dwa obszary: wewnętrzne źródła danych zewnętrzne źródła informacji. I jedne, i drugie wymagają kreatywnego wsparcia, gdyż owych źródeł może być nieskończona ilość, a chcąc nie chcąc, każde źródło wydaje się na pozór ważne. W tym momencie przydać się może następująca wskazówka. Badań marketingowych nie należy bowiem prowadzić tylko wtedy, gdy do podjęcia konkretnej decyzji potrzebna jest określona informacja. Lepiej zbudować system informacji o rynku w taki sposób, aby kumulować wszystkie dane, a korzystać z tych, które są w danym momencie potrzebne. Nieodzownym narzędziem w wielu zagranicznych firmach jest tzw. Facebook, który stanowi zbiór wszystkich niezbędnych informacji o rynku, konkurencji, aktualnej polityce marketingowej naszej marki, itp. Do najważniejszych aspektów Facebooka zalicza się: 1. Zdefiniowanie właściwego (docelowego) rynku produktowego i jego segmentów 2. Opis produktu i jego wariantów (wg nazwy modelu, numeru artykułu, itd.) 3. Wskaźniki rozwoju produktu (np. sprzedaż, obroty, ceny, marże, pokrycie rynku) 4. Kalkulacje produktu względem konkurencji 5. Prospekty produktowe i cenniki wraz z porównaniem cen do najbliższej konkurencji 6. Briefingi reklamowe i wzory materiałów reklamowych 7. Zjawiska na rynku zbytu, szczególnie na właściwym rynku produktowym 8. Konkurencja i jej produkty (włączając w to porównanie konkurencji do naszej marki/oferty) 9. Pośrednicy sprzedaży, partnerzy handlowi, franczyzobiorcy, itp. 10. Nabywcy (charakterystyka, profile, cechy nabywcze, preferencje, motywacje zakupowe, inne) 11. Rozwój pozycji rynkowej produktu (udział w rynku wg ilości, wartości i pozycji wizerunkowej) 12. Zjawiska na rynku zaopatrzenia, szczególnie wśród ważnych dostawców 13. Trendy i zjawiska w środowisku globalnym, podzielone wg różnego rodzaju wpływów 14. Trendy i zjawiska w branżach pokrewnych, zjawiska ogólnogospodarcze. 15. Trendy i zjawiska we własnej branży / kategorii / segmencie. Facebook to nic innego, jak spis najistotniejszych informacji, faktów i analiz rynkowych, który powinien posiadać każdy marketer w każdej firmie Analiza > Żeby wiedzieć jak szukać, musimy wiedzieć czego szukamy Już na etapie określenia, co należy przeanalizować i zdiagnozować pojawia się całe mnóstwo pytań, które albo zawężą pole poszukiwań, albo wpętają konsultantów w niekończące się rozmowy o wszystkim i o niczym z pracownikami Klienta. Dlatego chłodne, analityczne umysły należy odpowiednio przejaskrawić tym, co tak naprawdę będzie stanowiło wartość nadrzędną dla opracowania strategii. Na ogół wiele badań rynkowych nie przynosi żadnych nowości. Najczęściej popełnianym błędem firm, które dopiero zaczynają przygodę z rynkiem i z komunikacją lub które sprzedawały do tej pory swoje produkty pod marką hurtową, jest badanie świadomości swojej marki w wymiarze ogólnopolskim. Pewne przecież jest, że ta świadomość marki będzie nikła dla niemal 95% polskich przedsiębiorstw firmy te bowiem nie komunikują się w sposób masowy. Zdecydowanie bardziej zasadnym działaniem jest zbadanie siły marek konkurencyjnych ich rozpoznawalność, pozycję rynkową, atuty w oczach klientów docelowych. Pamiętajmy, że badania mają nam pomóc podjąć decyzję strategiczną. Co może wydać się niewiarygodne, ale z doświadczenia wynika, że analizy rynkowe traktowane są przez managerów niczym mantra i nazbyt często na poważnie. W efekcie podejmowane są ważne decyzje w oparciu o wycinek wiedzy, co w konsekwencji rodzi poważne koszta i co gorsza brak efektów. Po co w ogóle badania rynkowe? Abyśmy byli jak najbliżej prawdy, a nie tylko domniemywali. Żebyśmy nie funkcjonowali operacyjnie kierując się przeczuciem, intuicją, instynktem. Pierwsza myśl, jaka z reguły przychodzi do głowy po usłyszeniu słów potrzebne są badania rynkowe to koszta. To nie zawsze jest prawda. Wystarczy samemu się zmobilizować, aby zebrać w miarę odpowiednie informacje z rynku. Partnerami badań własnych powinni być przedstawiciele handlowi oraz sprzedawcy, jeśli nasza firma dysponuje siecią sprzedaży. Ale zanim przystąpimy do badań należy przemyśleć ich porządek, cel oraz sposób pozyskiwania danych. Badaniami marketingowymi rządzą trzy zasady: 1. Punktem wyjścia do wszelkich rozważań jest konkretna decyzja marketingowa. Nie należy zbierać wszelkich danych, lecz wybiórczo zbierać hipotezy. 2. Można zbadać (niemal) wszystko. Nasuwają się jednak pytania: Jaki nakład pracy i środków chcemy temu poświęcić? Jaki stopień pewności jest konieczny do uzyskania za pomocą badań marketingowych i jakiego zabezpieczenia potrzebuję? Ile to będzie kosztować (pieniędzy, ale też naszego czasu)? 3. To czego się nie spodziewamy, często się zdarza. Nieoczekiwane należy traktować poważnie. Zatem warto powtórzyć, że niemal wszystko da się zbadać trzeba wybrać to, co jest potrzebne i opłacalne. Żyjemy w epoce szybkiego przepływu informacji. Informacja jest walutą o najróżnorodniejszych nominałach, podatną na fałszerstwo i dewaluację. Ale piękne jest to, że za sprawą Internetu i kurczącego się świata wszędzie można szukać inspiracji. Fot: fotolia.com 42 43

24 do wewnętrznego wykorzystania. Na podstawie powyższych, wypunktowanych danych można operować o wiele skuteczniej, gdyż w oparciu o to, co obecnie dzieje się na rynku oraz jak i co robi nasza najbliższa konkurencja. Bardzo często jest jednak tak, że wolimy pracować po omacku na zasadzie uda się nie uda i jakoś to będzie. Strategia Projektowanie rozwiązań strategicznych wymaga dystansu do siebie i jednakowo do zebranej wiedzy, dogłębnych analiz, jakie się wcześniej przeprowadziło. Warto przecedzić zebrane dane, ale też nieco uwolnić się od ich ciężaru. Zwłaszcza, kiedy mamy do czynienia z firmą lub marką naładowaną problemami lub z absolutnie ciężką do przegryzienia konkurencją. Rynek jest obecnie bardzo nasycony i to wymusza na konsultantach strategicznych lub managerach odpowiedzialnych za rozwój portfolio produktowego zupełnie innego podejścia do swojej profesji. Nie wystarczy bowiem odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania dotyczące kondycji marki (firmy) konkurencyjności oferty, itp. Trzeba zrozumieć dwie dodatkowe kwestie: jak zachowują się konsumenci i dlaczego właśnie tak, jak zachowują się media i dlaczego właśnie tak. Bo to konsumenci muszą chcieć nabyć nasz produkt, ale to przez pryzmat mediów te produkty staną się dla nich ważne, a przede wszystkim wartościowe. Niestety, żadna strategia marketingowa nie jest się w stanie dzisiaj obronić, jeśli została tylko poprawnie przygotowana, tzn. wyznaczyła cele (te strategiczne, taktyczne i te operacyjne), następnie wytypowano macierz BCG i określono budżet oraz funkcje wspólne dla działów w przedsiębiorstwie. Owszem w skrócie to podejście jest jak najbardziej strategiczne, ale w egzekucji polegnie. Bo pracownicy to też konsumenci i wymagają od swoich liderów umiejętności urzeczywistniania wizji. Konsoliduje ich o wiele bardziej jedno, ale za to prawdziwe, oryginalne przesłanie, które w następstwie będzie realizowane z poczuciem misji. Tylko dlatego takie korporacje jak McDonald s, Toyota, VW, GE, Nestle, Unilever są pożądanymi pracodawcami. Firmy o bardziej wyrazistej wizji rynkowej Mini, Apple, Google, Virgin są wyznacznikami jakiegoś dalece posuniętego sensu, który buduje złudzenie, że dla takich firm warto poświęcać swój czas i swoje życie. W polskich realiach brakuje nam takiego podejścia, które posłużyłoby do stworzenia kreacji na miarę obecnych, trudnych czasów rynkowej konkurencji. Jeśli zatem mowa o kreacji w strategii na polu wyznaczania rynków, konsumentów, bierzmy pod uwagę przede wszystkim jakość tej kreacji. Bo to, że w strategii musi być pomysł jest bezwzględne. Strategia marketingowa rynkowa zaczyna się od podstawowego pytania: Gdzie jesteśmy, a gdzie chcemy być?. Wszystko co pomiędzy jest obszarem, który trzeba wypełnić i uzasadnić drobiazgowymi czynnościami, które w sumie doprowadzą firmę do celu. To, co czyni dzisiaj firmy wyjątkowymi i co sprawia, że chcemy w nich pracować jest czasem bardzo banalne. Najbardziej wdzięczne są projekty związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). To za sprawą możliwości posadzenia 3 milionów drzew chętniej sięgniemy po produkty Żywiec Zdrój, ale też chętniej do takiej firmy będziemy aplikować. Skuteczną strategię mogą stworzyć tylko osoby, które czują i chłoną rynek jego specyfikę, różnorodność, zmienność. Skuteczną strategię mogą zaaprobować i efektywnie wdrożyć tylko firmy rozumiejące, że proces sprzedaży z marketingiem w tle to wysiłek dla całej organizacji, a nie jedynie dla managementu lub działu marketingu. Strategia doskonała jest specyficzna, unikatowa, jedyna w swoim rodzaju i wymaga twórczego podejścia. Implemetacja Jeśli strategia przyjeżdża do firmy w teczce lub na płycie CD i jest w końcowym stadium prezentowana kluczowym managerom, możemy mieć pewność, że pracownicy ani drgną. Strategię bowiem trzeba wypracować wspólnie z managementem. Podczas analizy poznaje się managerów, pracowników, sieć sprzedaży, dostawców, dystrybutorów, etc. po to, aby dowiedzieć się jakim potencjałem kompetencyjnym dysponuje firma. Zadaniem konsultantów jest zostawić po sobie nie tylko spisaną strategię, ale i też praktyczną wiedzę. Etap projektowania zatem to nic więcej jak moderowanie spotkań roboczych, podczas których obecni managerowie wspólnym wysiłkiem wypracowują rozwiązania, usprawnienia, itp. Implementacja to także moment, kiedy strategię należy bezzwłocznie przeobrazić w komunikacyjną postać. Kadra musi zobaczyć, stać się naocznym świadkiem tego, jak wartości marki/firmy przybierają formę reklamową w postaci nowej strony www, nowych folderów, itp. Brzmi trochę trywialnie, ale nie ma nic lepszego jak wygenerowanie jednego symbolu, z którym utożsamiana jest strategia. Takim symbolem może być: claim marki coś co w jednym zdaniu zawiera esencję marki, specjalna akcja marketingowa, która wyraża najważniejsze wartości firmy, zupełnie nowa kreacja pod kampanię reklamową, zmodernizowanie systemu obsługi klienta, nowa maszyna lub linia produkcyjna. To może, albo nawet powinien być osobno zredagowany program marketingowy skierowany do wewnątrz przedsiębiorstwa, który wypromuje / opowie o zmianach i nowej strategii. To może być wszystko byleby miało namacalną formę. Wymaga to nieco poszerzonego i zarazem aktywnego udziału zewnętrznych doradców przy egzekucji strategii, ale pozwala zadbać o skuteczność wdrożenia. Sęk bowiem w tym, aby pracownicy poczuli sens zmian strategicznych w swojej firmie, stali się jej pierwszymi beneficjentami. Poznali swoją rolę, jaką mają odegrać w nadchodzących zmianach w organizacji. Proces strategiczny, niezbędny przy projektowaniu nowej oferty, poszerzenia portfolio produktowego czy zmian w pozycjonowaniu rynkowym organizacji, jest swego rodzaju niezmienialny. Musimy wiedzieć, co chcemy zmienić i dlaczego. Następnie utwierdzić się w przekonaniu, że nasza hipoteza potwierdza się w rynku, a konsumenci dokładnie oczekują tego, co pragniemy im zaproponować. Generalnie to prosty mechanizm, ale zmiennych jest na tyle dużo, że ów proces wymaga po pierwsze należytego poświęcenia i zaangażowania ze strony kluczowych managerów firmy, a po drugie mimo wszystko kreatywności odważnych, nieszablonowych pomysłów. Tylko wtedy można liczyć na pożądane efekty, również, albo przede wszystkim te sprzedażowe. Marcin Gieracz CEO&Strategic Director Rubikom Strategy Consultants mgieracz@rubikom.pl Fot: istockphoto.com Fuzje i przejęcia dobra strategia na kryzys Fuzje i przejęcia wywierają ogromny wpływ na konkurencyjność i rozwój przedsiębiorstw. W porównaniu do rozwoju organicznego, opartego na metodzie wewnętrznej realizowanej w oparciu o własne zasoby i umiejętności firmy przejęcie innego podmiotu często daje potencjał do przyniesienia natychmiastowych rezultatów. Zarówno małe firmy, jak i światowi giganci widzą w tej formie wzrostu możliwości dla siebie. W transakcjach M&A dla firm MSP szczególnie atrakcyjne w okresie kryzysu mogą okazać się korzyści z polepszenia pozycji rynkowej i wewnętrznej organizacji Przeprowadzenie fuzji firm sprawia, że skonsolidowani przedsiębiorcy mają silniejszą pozycję negocjacyjną na rynku w porównaniu do ich indywidualnych możliwości sprzed transakcji. Połączeni przedsiębiorcy mogą uzyskać lepsze warunki w relacjach handlowych z kontrahentami i stawiać im wyższe wymagania. W relacjach wewnętrznych, mogą oni wykorzystać nawzajem swoje doświadczenie, wiedzę i knowhow, mogą zredukować koszty pracy powtarzających się stanowisk, aby zwiększyć swoją konkurencyjność po transakcji. Dla firm MSP korzyści z polepszenia pozycji rynkowej i wewnętrznej organizacji mogą okazać się szczególnie atrakcyjne w okresie kryzysu. Większa aktywność MSP na rynku M&A w 2011 roku Rok 2011 był w Polsce dość aktywny na rynku fuzji i przejęć Goldman Sachs szacuje, że rynek ten wzrósł do wartości 18,22 mln USD. Powodem wzrostu były przede wszystkim duże przejęcia o ogromnej skali jak na Coraz więcej firm w sektorze MSP na polskim i światowych rynkach dokonuje fuzji i przejęć. Widząc w nim atrakcyjną strategię rozwoju przedsiębiorstwa i alternatywę dla rozwoju w oparciu o własne zasoby i umiejętności firmy. polski rynek. W porównaniu z rokiem 2010 w sektorze MSP notowany był wzrost liczby transakcji o 20%. Najpopularniejsze branże, w których rozgrywają się transakcje M&A to handel, telekomunikacja, IT i prywatne usługi medyczne. Zgodnie z badaniami Venture Finance, aktywność na rynku fuzji i przejęć w sektorze MSP ma ciągle wzrastać. Jeden na dziesięciu przedsiębiorców sektora MSP aktywnie rozważa przejęcie konkurenta. Z ankiety wynika także, że około jedna czwarta przedsiębiorców MSP deklaruje, iż ma wystarczający kapitał do nabycia konkurenta. Powyższe badania jednak sugerują też, że pomimo potencjału na rynku, brak doświadczenia w kupowaniu firm może utrudnić tego typu transakcje. Podobnie jak w Polsce, przewiduje się wzrost zainteresowania transakcjami M&A również na światowych rynkach. Badania mergermarket wskazują, że potencjalnie najbardziej aktywne w najbliższym roku będą Chiny 44 45

25 i Indie, a w dalszej kolejności Stany Zjednoczone, Brazylia oraz Niemcy. Jak pokazuje raport Experian z lutego 2012, styczeń jawił się w Europie pod znakiem wzrostu liczby transakcji wśród MSP, które stanowiły ponad 52% wszystkich transakcji. Tylko w styczniu w Wielkiej Brytanii zanotowano aż 54 przedsięwzięcia M&A w sektorze MSP, z czego najwięcej (25) to przejęcia. Prognozy BZ WBK natomiast wskazują na to, że wiele transakcji, które pojawią się w 2012 roku, będzie miało wymuszony charakter, głównie ze względu na trudną sytuację finansową przejmowanego. W tym kontekście, konieczne będzie strukturyzowanie transakcji w sposób, który zabezpieczy pozycję kupującego. Z drugiej strony, same negocjacje mogą okazać się łatwiejsze, ponieważ sprzedający będą w gorszej pozycji negocjacyjnej i będą bardziej skłonni iść na ustępstwa. Nie można również wykluczyć wielu ryzyka, jakie może wynikać dla samej transakcji na podstawie prawa upadłościowego w tym możliwości uznania jej za bezskuteczną wobec wierzycieli. Jak przebiega transakcja M&A? Transakcje M&A należą do procesów trudnych, ryzykownych i nie zawsze spełniających oczekiwania zainteresowanych stron. Jeżeli oczekiwania stron okażą się zbieżne w zakresie ceny, nadal pozostaje do uzgodnienia wiele kwestii, w szczególności możliwość rozłożenia Styczeń 2012 r. jawił się w Europie pod znakiem wzrostu liczby transakcji wśród MSP, które stanowiły ponad 52% wszystkich transakcji ryzyka za działalność po przejęciu przedsiębiorstwa. W tym zakresie można wprowadzić do umowy mechanizm dokonania korekty ceny opartej na wynikach z działalności, która może okazać się korzystna tylko dla jednej ze stron. Poza kwestiami finansowymi, istnieje wiele obszarów wymagających uzgodnienia na przyszłość, w szczególności, gdy sprzedający pozostają w przedsiębiorstwie, czy też na zasadach udziałowców albo w innej formie. Jednocześnie polski rynek M&A nie ma dużego doświadczenia w transakcjach w sektorze MSP, co może utrudnić przeprowadzanie tego typu projektów. W celu minimalizacji ryzyka warto wykorzystywać sprawdzone rozwiązania z rynku większych transakcji. Należy podzielić ją na trzy podstawowe etapy: term-sheet, due diligence i finalna umowa, przy czym ich zakres powinien pozostać adekwatny do rozmiarów transakcji i środków przeznaczonych do jej przeprowadzenia. Term-sheet stanowi niewiążący dokument, w którym wskazuje się podstawowe elementy transakcji. Należy w nim ustalić podstawowe parametry transakcji, przede wszystkim cenę i warunki brzegowe, na jakich będziemy skłonni wejść w określoną transakcję. Należy określić, czy firma zostanie przejęta w całości a jeżeli tak, to w jakim zakresie i w jaki sposób dotychczasowi właściciele pozostaną odpowiedzialni za zarządzanie firmą po przejęciu. Jeżeli nie przejmujemy kontroli nad firmą, to należy uzgodnić, w jaki sposób będzie ona współzarządzana po transakcji. Ponadto, warto już na tym etapie ustalić zasady wyjścia z transakcji, tak w przypadku niepowodzenia (gdyby się okazało, że właściciel firmy przejmowanej obiecał przysłowiowe gruszki na wierzbie), jak również w przypadku znaczącego wzrostu wartości przedsiębiorstwa po przejęciu. Due diligence to standardowy element transakcji M&A. W przypadku transakcji w sektorze MSP nie musi on być przeprowadzony w typowy sposób, kiedy przejmowaną firmę odwiedza sztab doradców inwestora, którzy zbadają pełną dokumentację spółki. Bardziej efektywnie będzie, jeżeli proces sprowadzi się do weryfikacji najbardziej istotnych kwestii, które w danej branży lub na danym etapie rozwoju mogą rodzić istotne ryzyko dla przejmującego. Badanie due diligence pozwoli również zidentyfikować kwestie wymagające naprawienia w przejmowanej spółce bardzo często bowiem przedsiębiorcy MSP korzystają z doradców prawnych w ograniczonym zakresie, przez co prowadzą swoje sprawy w sposób nie zawsze w pełni zgodny z przepisami. Wtedy, na podstawie ograniczonego badania, możliwe będzie podjęcie decyzji, czy błędy w prowadzeniu spraw są naprawialne oraz czy mimo wykrytego ryzyka warto przeprowadzić transakcję. W finalnej umowie spisuje się ostateczne warunki transakcji i zasady jej przeprowadzenia. Powinna ona zawierać zasady, na jakich zostanie przeprowadzona transakcja oraz reguły dochodzenia roszczeń w przypadku, gdyby transakcja zakończyła się niepowodzeniem. Ponadto, należy w niej ustalić zasady finansowania transakcji. Nawet jeżeli firma przejmująca dysponuje gotówką, bardziej korzystną alternatywą może okazać się finansowanie długiem, który docelowo będzie spłacany z zysków przejmowanego przedsiębiorstwa. Gdyby założono transakcję wymiany udziałów spółki przejmującej w zamian za udziały tej przejmowanej, pozostanie do ustalenia kwestia parytetu zamiany. Ta druga forma pozostanie jedyną alternatywą w sytuacji, gdy bank odmówi finansowania transakcji. Oczekiwania rynkowe wobec transakcji fuzji i przejęć w najbliższym roku są ogromne. Jeśli chodzi o zakres branż, których będą one dotyczyły są to szczególnie branża usług finansowych, branże technologiczna, telekomunikacyjna i mediów oraz branże farmaceutyczna, medyczna i biotechnologiczna. Ewa Szlachetka Wspólnik, adwokat GESSEL Kancelaria Prawna nowoczesny zdrowy dom zawiera nanosrebro zwalcza bakterie i grzyby chroni czyszczone powierzchnie dynamax sp. z o.o jaworze (poland), ul. romantyczna 333, t/f ,