Świadomośd, bezpieczeostwo, swoboda o rodzinnej kulturze organizacyjnej

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Świadomośd, bezpieczeostwo, swoboda o rodzinnej kulturze organizacyjnej"

Transkrypt

1 Świadomośd, bezpieczeostwo, swoboda o rodzinnej kulturze organizacyjnej Wywiad z Robertem Goczałem, prezesem 5PRO Partners Robert Goczał lat 42, absolwent Wydziału Elektroniki Politechniki Łódzkiej oraz studiów MBA Uniwersytetu Łódzkiego (we współpracy z University of Maryland w USA). Współzałożyciel i prezes 5PRO Partners Sp. z o.o., firmy z branży IT, którą od 2004 roku prowadzi wraz z kilkudziesięcioosobowym zespołem. Wspólnie realizują misję informatyzacji polskich spółek poprzez wdrażanie najlepszych narzędzi klasy ERP. Prywatnie żonaty, ojciec trzech córek, pasjonat dobrej muzyki i polskich komedii. 5PRO Partners Sp.z o.o. świadczy szeroki zakres usług IT, a w szczególności wdrożenia systemów klasy ERP, systemów pocztowych oraz outsourcing. Odbiorcy oferowanych usług, to firmy przemysłowe i handlowe, których plany rozwoju wskazują na koniecznośd użycia najlepszych systemów do zarządzania przedsiębiorstwem. Oferta 5PRO racjonalizuje koszty wdrożenia profesjonalnego rozwiązania, które będzie rosło wraz ze wzrostem Klientów i nie ograniczy ich w przyszłości funkcjonalnie, technologicznie, terytorialnie czy wydajnościowo.

2 W 5PRO miałam przyjemnośd prowadzid pilotażowy projekt rozwojowy dla specjalistówkonsultantów i średniej kadry kierowniczej, dzięki czemu mogłam do pewnego stopnia poznad wewnętrzną specyfikę tej organizacji. To firma o unikatowej kulturze: stworzona przez grupę pasjonatów, zarządzana właściwie intuicyjnie, bez nominalnego odwoływania się do konkretnych trendów zarządzania, bez teoretyzowania, kodyfikowania; pozbawiona sztywnej struktury organizacyjnej albo bliska pod tym względem idei adhokracji; działająca w oparciu o samodzielnie wypracowane, niepisane dobre praktyk; wszelkie relacje podległości w organizacji jeśli w ogóle istnieją kształtowane są przede wszystkim na potrzeby przekazywania cennego know how młodszym pracownikom przez starszych stażem i bardziej doświadczonych. Jeśli istnieje tu przywództwo, to jest to przywództwo kompetencyjne jak w typowej organizacji opartej na wiedzy. Jednocześnie ani śladu tu studiowania procesów, konsultowania się z zewnętrznymi doradcami. Wszystko również praktyki zarządzania zdaje się byd w 5PRO kształtowane w ferworze dynamiki grupowej, pod wpływem zmiennego otoczenia firmy, wszystko dzieje się żywiołowo, spontanicznie, jakby w locie, ad hoc. Przychodząc do firmy albo do siedziby któregoś z jej klientów, dla którego akurat pracują konsultanci 5PRO, nietrudno natknąd się na zorganizowane na szybko spotkanie pracowników, na którym omawiane są firmowe sprawy. Obserwując konsultantów przy pracy, często mam wrażenie, jakby działali pod wpływem nieustającego flow przepływu. Cieszą się oni w obrębie organizacji ogromną dozą swobody, która praktyków tradycyjnego zarządzania nie raz wprawiłaby w zdumienie. Mają nienormowany czas pracy, niektórzy z nich niemal na stałe przebywają poza łódzką centralą firmy: w Krakowie, w Warszawie, w Poznaniu, u swoich klientów, czasem w domach, dużo pracują zdalnie, tworzą wirtualne zespoły wewnątrz firmy, z przedstawicielami klientów, z podwykonawcami lub zleceniodawcami. Samodzielnie szukają i pozyskują projekty i klientów dla firmy. Są w nieustannym ruchu. Na pierwszy rzut niemal niekoordynowani odgórnie. Sami sobie wyznaczający rytm, styl pracy, sami nadający jej sens. A jednak firma doskonale funkcjonuje na trudnym, wyjątkowo zmiennym rynku usług IT. Dziś spotykam się z Prezesem i współwłaścicielem 5PRO, panem Robertem Goczałem, żeby porozmawiad o fenomenie kultury organizacyjnej jego firmy. Zasiadamy do rozmowy w kącie wielkiej hali magazynowej u jednego z klientów 5PRO. ***

3 Anna Chojowska-Szymaoska, Rozwój : Powiedział Pan kiedyś takie znamienne zdanie, które zapadło mi w pamięd: właściwie nie wiem, co pracowników trzyma w tej firmie w zasadzie każdy z nich mógłby byd samodzielnym specjalistą, freelancerem. Owo nie wiem co wydało mi się szczególnie ważne i interesujące. Sądzę, że jego sedno tkwi w specyficznej kulturze organizacyjnej Waszej firmy. Przybiera kształt nie wiem co, bo to obszar mało mierzalny, trudno opisywalny, bardzo dynamiczny. A jednocześnie to on właśnie rodzi niczym niezastępowalną, trudną do zimitowania synergię. Jak mógłby Pan określid kulturę organizacyjną 5PRO? Nasza kultura organizacyjna oparta jest na podmiotowości, czyli na dobrych, partnerskich relacjach wszystkich ze wszystkimi, a przede na podmiotowym traktowaniu członków naszego zespołu, na tym, że liczymy się z ich zdaniem. AC: Co zatem trzyma pracowników razem, wewnątrz tej organizacji? RG: Właściwie, to pracowników należałoby o to zapytad. Moje zdanie natomiast jest takie: Kiedy coś kupujemy, bierzemy pod uwagę relację jakości do ceny. Jeśli ta relacja okazuje się rozsądna, wówczas dany produkt nabywamy, mimo że jego jakośd jest czasem trochę gorsza niż jakośd droższego produktu. Przez analogię: owa relacja jakości do ceny to u nas relacja warunków pracy do jej efektów. Powiedzmy wprost, że nasi pracownicy mogliby pewnie zarobid więcej w innej organizacji, ale jednocześnie praca tam mogłaby byd obciążona takim kosztem, że przestałoby to byd dla nich atrakcyjne. Inną ważną sprawą są też pewnie relacje niezależne już od stricte organizacyjnych: to, że niektórzy z niektórymi bardzo dobrze się dogadują. Mam także nadzieję, że nie za bardzo przeszkadzam ludziom w pracy. Jako szef muszę mied niekiedy pewien wpływ na innych czy podjąd jakąś ostateczną decyzję, ale ufam, że moje decyzje są na tyle nieinwazyjne, że nie wkraczają na pole kompetencji i wolności pracowników. Cieszyłbym się przynajmniej, gdyby w ich odczuciu tak było. Zatem to chyba wypadkowa czynników, o których mówię, sprawia, że się trzymamy razem. AC: Często podkreśla Pan, że zależy Panu na tworzeniu i utrzymaniu w firmie rodzinnej atmosfery. Co Pan przez tę rodzinną atmosferę rozumie? To, że staramy się, żeby jak w rodzinie zamieniad przymus na zrozumienie sensu i akceptację swojej roli, swoich obowiązków. Każdy w rodzinie ma przywileje i obowiązki. Kontynuując tę analogię, dążymy do tego, żeby osoby pracujące w firmie nie mały poczucia, że ktoś musi wynosid śmieci. Chcemy raczej, żeby wszyscy rozumieli, że dla danego etapu rozwoju charakterystyczne są pewne czynności, które dla dobra całej rodziny dobrze byłoby wykonywad najlepiej, jak tylko się umie. Ważne jest także akceptowanie faktu, że inni mają w samym momencie inne czynności do wykonania. Wszystko to może oczywiście podlegad dyskusji i zmianom, ważne, żeby koocowe rozwiązanie przez wszystkich było rozumiane i akceptowane.

4 Rozwijając tę myśl ktoś kiedyś opisał pewną skalę świadomości. Na samym dole tej skali są ludzie, którzy wsiadając do autobusu, mówią sobie mam kasowad bilet? po co? przecież nic się nie stanie, jeśli przejadę się za darmo. Człowiek na wyższym poziomie świadomości to ten, który mówi: wiem, że jeśli nie kupię biletu, przyjdzie kontroler i będę musiał zapłacid karę i wykonuje to, co do niego należy, ze strachu przed karą. Trzeci poziom świadomości to ten, kiedy ktoś wsiada do autobusu i nie wyobraża sobie nie skasowad biletu, ponieważ wie, że paliwo kosztuje, że kierowca ma rodzinę i musi na nią zarabiad, i że to oczywiste, że za przejazd należy zapłacid. Płaci wówczas z zupełnie innych pobudek niż dwaj pozostali bohaterowie tej historyjki robi to ze zrozumienia sensu. W naszej firmie są tacy właśnie ludzie. Tak też staramy się wychowywad naszych najmłodszych pracowników, juniorów. Mam jednak wrażenie, że do nas od razu trafiają osoby będące już na tym najwyższym poziomie świadomości. To ludzie, którzy wiedzą mniej więcej, o co chodzi w życiu i w biznesie. W związku z tym w naszej organizacji bardzo rzadko słyszy się imperatywy typu: musisz to zrobid albo muszę coś zrobid albo pytania dlaczego akurat ja muszę to robid, a nie on?. Każdy wie i rozumie, co do niego należy. W tej sytuacji nie ma konfliktów. Oczywiście w firmie zachodzą zmiany, więc ludzie też się między poszczególnymi miejscami, rolami przesuwają. Rozważamy wówczas wszystkie głosy i rozmawiamy aż do momentu, w którym każdy akceptuje swoją nową pozycję. AC: Mam wrażenie, że cały czas mówi Pan tu również o relacji wzajemnego zaufania pomiędzy osobami tworzącymi firmę jak w rodzinie RG: Tak, relacja zaufania jest bez wątpienia powiązana z tą świadomością. Gdybyśmy mieli ludzi, których non-stop trzeba by pilnowad i autorytarnie wytyczad im zadania do wykonania, to taka praca nie miałaby sensu. Nie uważam, żebyśmy odkrywali w tej materii jakąś szczególną filozofię jesteśmy podobni do firmy prawniczej, takiej, w której widzimy często w nazwie nazwisko nazwisko i partnerzy. Struktura organizacyjna, sposób wynagradzania są u nas bardzo podobne. I oni, i my pracujemy głowami. Cała wartośd tej organizacji tkwi w ludziach. Moim zdaniem w dłuższej perspektywie przegrywają ci, którzy traktują człowieka jak maszynę, na zasadzie: jest zasób, jest firma, są klienci, wystarczy powiązad zasoby z klientami i na tym koniec. W ten sposób nie da się kierowad firmą. Dlatego działamy tak jak działamy, a bilans zdecydowanie wypada na plus. AC: W takim razie chciałabym w dalszej części tego wywiadu porozmawiad z Panem o różnych tajnikach i szczegółach tej Waszej rodzinnej kultury, o tym, w jaki sposób ona działa. Na początek: Jak się narodziła u Pana tego typu idea zarządzania firmą, takiego stylu przewodzenia ludziom?

5 Trudno tu mówid o przewodzeniu To raczej rodzaj mentoringu: chęd, żeby coś podpowiedzied, poddad jakiś temat kierunkowy Rzec można, że zarząd w spółce raczej administruje wszystkim, co się wokół nas dzieje, aniżeli zarządza. Pewna strategia, kierunek jest wytyczona, ale niespecjalnie gdzieś zapisana to taka chmura nad nami, która się w pewnym momencie urodziła i cały czas ewoluuje. Natomiast skąd wzięła się nasza kultura organizacyjna? Na pewno inspiracją jest dla mnie zasada nie przeszkadzad członkom zespołu w sprawnym wykonywaniu zadao. Pracowałem wcześniej razem z osobami, którą są teraz tu w firmie w kulturze korporacyjnej, która mnóstwo energii zużywała na bezproduktywne wypełnianie tabelek. W jednym miesiącu żądania zestawieo przychodziły z działu A centrali, a w drugim bardzo podobne z działu B. Ludzie z tych działów po prostu się ze sobą nie komunikowali. Poniekąd z zanegowania takich praktyk wyrosły nasze praktyki i nasza kultura organizacyjna. Cały wysiłek poszedł w stronę dobrego zrozumienie potrzeb klienta żeby jak najlepiej je sformułowad i zaspokoid. W zasadzie to wszystko: ciągłe pytanie pracowników, jak im pomóc, żeby mieli możliwośd sprawnie wykonad to, do czego się zobowiązali. AC: czyli też przeciwko przerostowi procedur? RG: Zdecydowanie tak. I tu kolejny raz powraca temat podmiotowego traktowania człowieka. Zawsze pozostawiamy miejsce na indywidualne podejście do każdej sprawy, każdego pracownika. Jeśli jest gdzieś procedura, to i tak zostawia ona przestrzeo na dogadanie się i służy przede wszystkim zapewnieniu pewnej przejrzystości, jasności w załatwianiu spraw pomiędzy pracownikami. AC: Jakie korzyści z tego nietypowego podejścia do zarządzania mają pracownicy, a jakie firma? RG: W naszym przypadku organizacja to pracownicy, można to utożsamiad, korzyści zatem są w zasadzie wspólne. Jesteśmy jak mrowisko, w którym zachowanie mrówek determinuje byt całego organizmu z zewnątrz postrzeganego jako jedno ogromne zwierzę o ogromnym potencjale, mocy i sile. Mam nadzieję, że główna dla wszystkich korzyśd ze wspólnego działania w tym mrowisku to mniejszy stres, większe poczucie bezpieczeostwa, wspólnoty i lojalności. Taka organizacja jak nasza ma tę przewagę nad działaniem indywidualnym, że daje nam synergię wynikającą z połączenia wszystkich naszych doświadczeo, działania w grupie, realizowania dużo większych projektów niż bylibyśmy w stanie zrobid indywidualnie. Wszelkie organizacyjne ustalenia służą wyłącznie temu, żebyśmy chcieli razem pracowad. A kiedy razem pracujemy, jest to ogromną korzyścią dla organizacji. Istotne też, że nie ma tutaj żadnego zewnętrznego ciała, które stwarzałoby sytuację podziału na my i oni. U nas cel osobisty pracownika jest niemal tożsamy z celem firmy po prostu wszyscy chcemy się utrzymad na rynku, wykonując pracę, którą lubimy, zarabiając

6 pieniądze, które nam pozwalają normalnie funkcjonowad i do tego pracowad, nie ponosząc przesadnych kosztów, czyli tak, żeby finalny bilans był dodatni nikt tutaj nie chce pracowad kosztem swojej rodziny, kosztem własnego zdrowia. Uważam, że jesteśmy dzięki temu bardziej elastyczni. Kiedy zajdzie potrzeba, możemy zwolnid tempo pracy albo z ważnych dla nas względów zrezygnowad z angażowania się w jakiś projekt, mimo że moglibyśmy dużo na nim zarobid. Gdyby istniało jakieś zewnętrzne ciało, które spojrzałoby na kwestię wyłącznie z perspektywy możliwego zysku, apriorycznie nakazałoby zaangażowanie w taki projekt. Powstawałby wówczas konflikt celów i korzyści. AC: Już wielokrotnie w tej rozmowie usłyszałam od Pana między zdaniami, że to, co uważacie za swój cel i za swój sukces jest bardzo wielowymiarowe. Że tu nie chodzi wyłącznie o wynik finansowy, ale składa się na to więcej czynników Czy prawdziwe jest to moje wrażenie? RG: No, tak. Przynajmniej taką mam nadzieję. Próbowałem wielokrotnie pytad, szczególnie wspólników, co dla jest nich sukcesem, i okazuje się, że to jest ogólne poczucie szczęśliwości, czyli to, że: nie mamy kłopotów finansowych, nie mamy spraw w sądzie, nie mamy zadawnionych płatności ani pretensji klientów, że wciąż przychodzą klienci, jest praca wszystkie te czynniki składają się na ogólnie pojęty sukces. Natomiast kryteria naszego sukcesu nie zostały sformułowane w ten sposób, że zysku co roku musi byd x, pracowników musi byd y, klientów musi byd z nie sprowadziliśmy naszego pojęcia sukcesu do tego typu twardych danych. Ogromnym sukcesem jest również fakt, że pracownicy nam nie rotują. Dzięki temu lepiej się poznajemy, rozumiemy, i ryzyko związane z różnicami naszych osobowości, temperamentów jest coraz mniejsze. AC: Co, Pana zdaniem, zachęca u Was ludzi do pracy? Jak wygląda u Was motywowanie pracowników? RG: Mamy w firmie hierarchię: są u nas juniorzy, konsultanci i seniorzy oraz partnerzy. Na każdym etapie inaczej wygląda motywowanie i wynagradzanie, ale zawsze powiązane jest z efektami z przychodami od klientów. Osoby zatrudnione zaraz po studiach wchodzą do firmy w statusie juniora, czyli są osobami o stałej płacy i o głównym obowiązku uczenia się. Przychodzą do nas ludzie, którzy widzą, że związanie się z firmą da im korzyści długoterminowe, osoby, dla których nie liczy się to, że dzisiaj zarabiają x, a kolega, który poszedł do innej firmy zarabia 2x. Kiedy juniorzy zaczynają się usamodzielniad, stają się niezależnymi konsultantami. Kiedy zaczynają zarabiad, otrzymują od zarobionych przez siebie pieniędzy odpowiedni procent. To motywuje ich po pierwsze, do merytorycznej pracy nad systemem, po drugie, do działao prosprzedażowych służących pozyskiwaniu klientów. Najwyższą rolą w hierarchii organizacyjnej jest bycie partnerem, posiadanie swoich konsultantów-juniorów i czerpanie korzyści z ich pracy tak, żeby pracowali oni również na korzyśd tej osoby, która ich wyedukowała i do pewnego stopnia wypracowała ich pozycję. Wówczas przychody mogą byd jeszcze większe. Bierzemy pod uwagę to, jaką wartośd pracownicy wnoszą do organizacji. Uważamy, że na zarządzie nie ciąży aż tak ogromna

7 odpowiedzialnośd, która by usprawiedliwiała zarobki znacznie odbiegające od zarobków innych pracowników. Nasz system wynagrodzeo jest tak skonstruowany, że zdarza się, iż przy bardzo dobrym miesiącu pracownika zarabia on więcej niż członek zarządu. Z nadwyżek mamy pieniądze albo dla młodszych pracowników, którzy się mają uczyd i efekcie kiedyś znowu przyniosą pieniądze, albo generujemy zysk, który przeznaczamy na kapitał zapasowy lub ewentualne dywidendy. AC: Mam rozumied, że pracownicy mają u Was udział w zysku firmy? RG: Tak, na bieżąco mają udziały w tym, co jest wypracowane, partycypują we wpływach. Dbamy o to, żeby system motywowania finansowego działał szybko i bardzo bezpośrednio. AC: Partycypowanie we wpływach A jak to jest u Was z partycypowaniem w odpowiedzialności? RG: Wierzę, że ludzie mają wysoką świadomośd tego co robią, że właściwie oceniają poziom ryzyka i odpowiedzialności. Jeśli pojawia się jakiś problem, staramy się byd wobec siebie bardzo lojalni cały zespół próbuje naprawid błąd, który zrobiła jedna osoba, bo to się każdemu może zdarzyd. Niezadowolony klient, to dla nas duży problem. AC: A co pracownik jest w stanie zrobid dla firmy dlatego, że funkcjonuje wewnątrz takiej przyjaznej mu, luźnej kultury czego nie zrobiłby dla innej firmy? RG: Ludzie pracują czasem u nas w godzinach albo w sposób taki, jaki gdzie indziej byłby od razu zanegowany. Czasami wolą pracowad po nocach. Sądzę, że motywujące jest po pierwsze to, że pracownik może postawiony mu problem rozwiązad w dowolnym czasie (oczywiście przed ustalonym z klientem terminem), nikt go tutaj nie limituje. Po drugie, to że z tytułu wykonania zadania będzie miał dodatkowe pieniądze do pensji. Po trzecie, jeżeli rozwiąże dany problem i się czegoś przy tym nauczy, podniesie swoje kwalifikacje. Te trzy czynniki sprawiają, że pracownik chętnie i dobrze wykonuje swoje zadanie. Warto tu dodad, że naszym pracownikom wyjątkowo zależy na rozwoju kompetencji specjalistycznych. Taki tryb pracy bardzo im to ułatwia, dzięki czemu jesteśmy w stanie rozwiązywad problemy, z którymi nie radzą sobie pracownicy innych firm. AC: Mam wrażenie, że u Was właściwie wszystko kręci się samo: zadaniowy czas pracy, każdy sam wie, co do niego należy, wszyscy sobie ufają, nikt nikogo nie musi specjalnie kontrolowad RG: To wszystko się kręci na wspomnianym trzecim poziomie świadomości. Są zarysowane pewne ramy organizacyjne, ja staram się po prostu nie przeszkadzad, a jak tylko mogę, to wykonywane w firmie prace chod trochę ułatwid. Kiedy pojawiają się jakieś sprzeczne potrzeby, usiłujemy wypracowywad kompromis. W efekcie panuje u nas takie ogólne

8 poczucie zadowolenia. A ja w dodatku widzę bezpośrednie przełożenie tego zadowolenia na pieniądze. AC: Jak Wasza kultura organizacyjna wpływa na życie wewnętrzne firmy? RG: W firmie takiej jak nasza tryb pracy nie jest płaski, jednostajny. Czasem pracujemy, wykorzystując 60% naszych mocy, czasem 150%. Czyli tryb pracy jest falujący, zmienny. Kiedy zdarza się ta wysoka fala, pracownicy są bardziej ulgowo traktowani. Może cierpi trochę na tym nasza zespołowa integracja, ale staram się, żeby nie robid tu nic na siłę, żeby nie przesadzid niech pracownicy sami sobie to wedle swoich potrzeb regulują. Wydaje mi się, że może powinniśmy jeszcze bardziej otwarcie o niektórych rzeczach rozmawiad przyszło mi to do głowy, kiedy czytałem o zarządzaniu partycypacyjnym że mamy jeszcze sporo rzeczy zawieszonych w sferze przypuszczeo. Dobrze by było jasno przedstawid całą tę naszą kuchnię, pokazad, jak to wszystko dokładnie funkcjonuje. Od początku też staraliśmy się w naturalny sposób regulowad zaangażowanie w pracę jeżeli ktoś na jakimś etapie poczuje się bardzo zmęczony i powie, że chciałby chwilę odpocząd, to nie ma przymusu, żeby na siłę wykonał w tej chwili czekającą pracę. Podchodzimy do tego bardzo indywidualnie. My nie patrzymy na rozwój naszej firmy przez pryzmat parametrów wielkości: ilości osób, wysokości przychodu itd. Nasza wizja skupia się na tym, żeby mied dobre, sensowne warunki pracy, których nie zburzy zbyt wielka skala działania. Efekt skali, który jest bardzo dobry w firmach produkcyjnych, bo pozwala obniżad koszty jednostkowe, w firmach usługowych, takich jak nasza, okazuje się zabijający. Człowiek ma ograniczone możliwości percepcji i ogarniania pewnych rzeczy. Dlatego nie chcemy byd bardzo dużą firmą, chcemy za to pozostad perfekcyjni w jakości świadczonych usług. Wierzymy, że na dłuższą metę będzie to docenione przez klientów. I to jest bardzo istotne, żeby mied satysfakcję z wykonywanej pracy zarówno wewnątrz grupy, jak i na zewnątrz, na froncie, u klienta. Generalnie dla nas sukcesem jest coś mocno intuicyjnego. Mam wrażenie, że balansujemy na granicy, sprawdzając, na ile nasze działanie może byd chaotyczne, a gdzie już musi zostad precyzyjniej dookreślone. Na razie to balansowanie nam się udaje. Ważne, że w każdej chwili może ono byd korygowane. Nasze wewnętrzne życie w firmie reguluje się na drodze oddolnych inicjatyw. Jeśli powstają u nas jakiekolwiek procedury, to są one proponowane przez samych pracowników, potrzebne im po to, żeby czasem coś precyzyjniej zdefiniowad, żeby wszyscy się lepiej, bezpieczniej czuli tylko po to. AC: Jak Wasza kultura organizacyjna wpływa na zewnętrzne relacje? z klientami, kooperantami, konkurencją? RG: Hm często dzwonią do nas klienci, którzy mają podpisane umowy z wielkim korporacjami. Ale mówią wprost, że przy pewnej wielkości zamówienia nie są zobowiązani

9 kierowad tam swoich prac, więc kierują je do nas, bo wiedzą, że u nas będzie to załatwione trzy razy szybciej, z mniejszą ilością biurokracji, i przez tę osobę, z którą dana firma współpracowała już 5 lat temu. To jest dla klientów ogromną wartością. Jesteśmy mniejsi, bardziej elastyczni, zwinni, nieograniczeni procedurami możemy działad szybciej, łatwiej. U nas jak w mrowisku wszyscy przynoszą wartości do środka. AC: W jaki sposób zarząd wspiera tę swobodną, rodzinną kulturę? RG: Przede wszystkim zarząd promuje swobodny kontakt wszystkich ze wszystkimi, również zarządu z pracownikami. Nie ma żadnej bariery komunikacyjnej. Ciągle jesteśmy razem, bo organizacja jest kilkudziesięcioosobowa, więc nie stanowi to dużej trudności. Cały czas zachęcamy, żeby nie zamiatad żadnych problemów pod dywan, nie gromadzid w sobie napięd. Jeśli pojawia się jakiś problem wspólnie się zastanawiamy, co zrobid, żeby było lepiej, żeby nie narastały animozje. Generalnie zatem naszą kulturę organizacyjną wspiera otwartośd i bliskośd. AC: Co Pana najbardziej kręci w prowadzeniu tej firmy? Co sprawia, że chce się tu Panu codziennie od nowa przychodzid? Poczucie obowiązku ;) Poważnie mówiąc, zazdroszczę tym wszystkim, którzy merytorycznie dotykają systemu informatycznego. Mam wrażenie, że gdybym zajął się modułem w SAPie, to mógłbym, po pewnym czasie, góry w tej dziedzinie przenosid. Kilka razy nawet próbowałem. Ale wszyscy w firmie mówią: Nieeee, bo ktoś musi tą żaglówką sterowad. Dlatego zajmuję się sprawami organizacyjnymi, kontaktami z klientami, skoordynowaniem tego, co się dzieje. To jedyny szczebel koordynacji ogólnofirmowej. I nie jest tak, że mnie to jakoś super kręci. Jednak, kiedy codziennie widzę, że nasza praca przez to, że jest tak, a nie inaczej ułożona jest... po prostu akceptowalna, że nie ma wśród ludzi zniechęcenia, to suma summarum, chce mi się do firmy co rano przyjśd. Lubię, kiedy dzwonią klienci i pojawiają się kolejne wyzwania. To sytuacja, kiedy dostaję nowej energii do działania.

10 *** Nasza i tak dobiegająca już kooca rozmowa urywa się niespodziewanie, ponieważ do Szefa dzwoni kolejny klient. Szef rozpoczyna rozmowę po angielsku, a nasz dialog o nietypowej rodzinnej firmie i jej kulturze kooczymy już z wyłączonym dyktafonem. Serdecznie dziękuję Prezesowi 5PRO za poświęcony czas, zaangażowanie i inspirującą rozmowę!

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Zdaję się na to Was. I zawsze się udaje. Specjalista w dziedzinie konstrukcji metalowych, Harry Schmidt, w rozmowie o terminach i planowaniu. Liczą się

Bardziej szczegółowo

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski 2011 Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski Projekt Projekt - to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami: są ze sobą powiązane w złożony sposób, zmierzają do

Bardziej szczegółowo

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca?

Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Outsourcing usług logistycznych komu się to opłaca? Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania

Bardziej szczegółowo

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA SIECI GOSPODARCZE - OCENA STANU I PROGNOZA MBA 2009 1 A KONKRETNIE OCENA STANU I PROGNOZA FUNKCJONOWANIA SIECI W OPARCIU O DOŚWIADCZENIA WIELKOPOLSKIEJ IZBY BUDOWNICTWA MBA

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków.

to jest właśnie to, co nazywamy procesem życia, doświadczenie, mądrość, wyciąganie konsekwencji, wyciąganie wniosków. Cześć, Jak to jest, że rzeczywistość mamy tylko jedną i czy aby na pewno tak jest? I na ile to może przydać się Tobie, na ile to może zmienić Twoją perspektywę i pomóc Tobie w osiąganiu tego do czego dążysz?

Bardziej szczegółowo

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie

Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Liczą się proste rozwiązania wizyta w warsztacie Szybciej poznaję ceny. To wszystko upraszcza. Mistrz konstrukcji metalowych, Martin Elsässer, w rozmowie o czasie. Liczą się proste rozwiązania wizyta w

Bardziej szczegółowo

Wywiady. Pani Halina Glińska. Tancerka, właścicielka sklepu Just Dance z akcesoriami tanecznymi

Wywiady. Pani Halina Glińska. Tancerka, właścicielka sklepu Just Dance z akcesoriami tanecznymi Wywiady Pani Aleksandra Machnikowska Przedsiębiorca od 2009 roku, najpierw w spółce cywilnej prowadziła sklep Just Dance. Od 2012 roku prowadzi restaurację EL KAKTUS. W styczniu 2014 restauracja EL KAKTUS

Bardziej szczegółowo

KODEKS ETYCZNY PPHU BEST CAR s.c. ANNA GRZANKA, GRZEGORZ KWIECIEŃ. PPHU Best car s.c. ul. Zemborzycka 112 d NIP 946-23-73-33 tel.

KODEKS ETYCZNY PPHU BEST CAR s.c. ANNA GRZANKA, GRZEGORZ KWIECIEŃ. PPHU Best car s.c. ul. Zemborzycka 112 d NIP 946-23-73-33 tel. KODEKS ETYCZNY PPHU BEST CAR s.c. ANNA GRZANKA, GRZEGORZ KWIECIEŃ Nasza wizja: Ulepszamy bezpieczną przyszłośd. Nasza misja: Potrzeba sprawiania, aby każdy klient, który trafia do firmy, otrzymał najwyższą

Bardziej szczegółowo

Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych

Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych Sytuacja zawodowa pracujących osób niepełnosprawnych dr Renata Maciejewska Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Administracji w Lublinie Struktura próby według miasta i płci Lublin Puławy Włodawa Ogółem

Bardziej szczegółowo

Projekty. Webinaria, warsztaty, spotkania branżowe VAT ZAIKS Badania rynkowe. PwC

Projekty. Webinaria, warsztaty, spotkania branżowe VAT ZAIKS Badania rynkowe. PwC INICJATYWA Projekty Webinaria, warsztaty, spotkania branżowe VAT ZAIKS Badania rynkowe PwC KONTAKT - INICJATYWA FITNESS - PZPF Paweł Grzywna Przedstawiciel INICJATYWY FITNESS - PZPF e-mail: info@inicjatywafitness.pl

Bardziej szczegółowo

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji

Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Jacek Bajorek Instytut Zarządzana Bezpieczeństwem Informacji Outsourcing, czyli skrót angielskich wyrazów outsideresource-ing oznacza nie mniej, nie więcej, jak wykorzystywanie zasobów z zewnątrz. Coraz

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji

Załącznik nr 6. Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Załącznik nr 6 Wzór formularza: Ankieta do wstępnej oceny motywacji pomysłodawców do komercjalizacji Część 3 - Narzędzia służące rekrutacji i ocenie Pomysłodawców oraz pomysłów przeznaczone dla ośrodków

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą w projektach Lean

Zarządzanie zmianą w projektach Lean Zarządzanie zmianą w projektach Lean Jak bez porażki wdrażać zmiany wpływające na rozwój firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym? 19-20 listopada 2015, Wrocław Akademia Białego Kruka

Bardziej szczegółowo

Rozmowa ze sklepem przez telefon

Rozmowa ze sklepem przez telefon Rozmowa ze sklepem przez telefon - Proszę Pana, chciałam Panu zaproponować opłacalny interes. - Tak, słucham, o co chodzi? - Dzwonię w imieniu portalu internetowego AmigoBONUS. Pan ma sklep, prawda? Chciałam

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Wyniki badao kariery i planów zawodowych studentów Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Humanistycznej. w badaniu wzięło udział 104 studentów WSEH

Wyniki badao kariery i planów zawodowych studentów Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Humanistycznej. w badaniu wzięło udział 104 studentów WSEH Wyniki badao kariery i planów zawodowych studentów Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Humanistycznej w badaniu wzięło udział 104 studentów WSEH Zakres badao: 1) kariera i wyobrażenie wymarzonej pracy 2) plany

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Jak Zarobić Na Fakcie Własnego Rozwoju I Edukacji. Czyli propozycja, której NIKT jeszcze nie złożył w e-biznesie ani w Polsce ani na świecie.

Jak Zarobić Na Fakcie Własnego Rozwoju I Edukacji. Czyli propozycja, której NIKT jeszcze nie złożył w e-biznesie ani w Polsce ani na świecie. Jak Zarobić Na Fakcie Własnego Rozwoju I Edukacji Czyli propozycja, której NIKT jeszcze nie złożył w e-biznesie ani w Polsce ani na świecie. Przede wszystkim dziękuję Ci, że chciałeś zapoznać się z moją

Bardziej szczegółowo

Podstawowa konfiguracja modułu Szkolenia

Podstawowa konfiguracja modułu Szkolenia Podstawowa konfiguracja modułu Szkolenia Soneta Sp z o.o. ul. Wadowicka 8a, wejście B 31-415 Kraków tel./fax +48 (12) 261 36 41 http://www.enova.pl e-mail: crm@enova.pl Spis treści Konfiguracja... 3 Definicja

Bardziej szczegółowo

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013

Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Motywowanie i angażowanie 3.0. Warszawa, 20.11.2013 Duży obrazek Pracodawcy WYBIERAM POZYSKUJĘ UTRZYMUJĘ ROZWIJAM Lojalność Komponenty zaangażowania Afektywne Poczucie przynależności, afiliacji. Normatywne

Bardziej szczegółowo

Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko

Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko Jakich pracowników CHCEMY rekrutowad? Tomasz Nalewajko Podstawy podejmowania decyzji 70% 70% Według badania Bilans Kapitału Ludzkiego 70% decyzji o zatrudnieniu podejmowanych jest w oparciu o wiedzę fachową

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo, wesprzeć. wspierających zarządzanie.

Szanowni Państwo, wesprzeć. wspierających zarządzanie. EFEKTYWNOŚĆ RELACJI Szanowni Państwo, Przypuszczam, że nie jeden pomysł na usprawnienie lub rozwój działalności Waszej firmy napotkał na ograniczenia posiadanych rozwiązań informatycznych. Jeśli widzicie

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko ułatwić naukę.

Człowieka nie można niczego nauczyć. Można mu tylko ułatwić naukę. AKADEMIA KOMPETENCJI TRENERSKICH WPROWADZENIE: POTENCJAŁ ZAWODOWY I OSOBISTY TRENERA Magdalena Bergmann Toruń, 9 września 2011 r. Fundacja Gospodarcza Pro Europa www.fundacja-proeuropa.org.pl Człowieka

Bardziej szczegółowo

NASZA FIRMA JEST NA POLSKIM RYNKU OD 2002 ROKU

NASZA FIRMA JEST NA POLSKIM RYNKU OD 2002 ROKU PLAN KARIERY I WYNAGRODZEŃ FIRMY TRISANA POLSKA OBOWIĄZUJĄCY OD 1 LUTY 2015 Szanowni Partnerzy, Klienci i Sympatycy firmy Trisana! Współczesna dynamika zmian na świecie, postęp w rozwoju technologii oraz

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 Sylwetka Autora Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 1. W jakiej rzeczywistości przyszło nam świadczyć usługi prawne?... 27 2. Jak wygląda

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych

Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Standard HRD BP i jego konsekwencje dla sposobu definiowania projektów rozwojowych Stowarzyszenie PSTD istnieje od 2005 roku i jest organizacją zrzeszającą profesjonalistów zajmujących się obszarem szkoleń.

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

Naśladować Rynek Użytkownik Pomysł Koncepcja Ocena. Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił?

Naśladować Rynek Użytkownik Pomysł Koncepcja Ocena. Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił? Potrzeba Czy określiliśmy potrzeby użytkownika, tak samo jak on by określił? Użytkownicy nie sądzą, że tego potrzebują, czekają aż inni użytkownicy ich do tego przekonają. Użytkownicy nie czują potrzeby,

Bardziej szczegółowo

Analiza Finansowa - potrzeb Klienta.

Analiza Finansowa - potrzeb Klienta. Analiza Finansowa - potrzeb Klienta. Szanowni Państwo, przejdźmy w takim razie do zbadania Państwa potrzeb jakim jest Analiza Finansowa. Pierwszym etapem naszej rozmowy będzie sprecyzowanie Państwa celów,

Bardziej szczegółowo

Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami

Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami Janusz Sytek Konferencja IPMA Październik 2013 roku Badanie Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami, DTI

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU

PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU Diet coaching to profesjonalnie prowadzony cykl rozmów, w którym klient stopniowo rozwija swoje kompetencje (wiedzę, umiejętności i postawy) w zakresie nowego,

Bardziej szczegółowo

Każdy może zostać fundraiserem wywiad z Becky Gilbert z Deutscher Fundraising Verband

Każdy może zostać fundraiserem wywiad z Becky Gilbert z Deutscher Fundraising Verband Centrum KLUCZ w ramach realizacji projektu PWP OWES INSPRO rozwiązania ponadnarodowe prezentuje wywiad z Becky Gilbert z Deutscher Fundraising Verband, przybliżający dobre praktyki z zakresu zachodniego

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Projekt zrealizowano przy wsparciu finansowym Województwa Małopolskiego

Projekt zrealizowano przy wsparciu finansowym Województwa Małopolskiego Projekt zrealizowano przy wsparciu finansowym Województwa Małopolskiego , Siła woli potrafi zaskakiwać rozmachem wizji i zdumiewać osiągnięciami po jej urzeczywistnieniu. To właśnie na motywacji, chęci

Bardziej szczegółowo

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku

ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA Szkoły Podstawowej w Piecniku Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie

ZAPROSZENIE. Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie ZAPROSZENIE Do testowania rozwiązań w ramach projektu Dialog generacji efektywne zarządzanie generacjami w przedsiębiorstwie 1 Materiał dystrybuowany bezpłatnie 2 Szanowni Państwo, Firma doradcza HRP Group

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl

31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl Oczekiwania wobec pracodawcy Oferta sprzedaży raportu 31-052 Kraków ul. Miodowa 41 tel./fax: (012) 426 20 60 e-mail: redakcja@rynekpracy.pl www.sedlak.pl www.rynekpracy.pl www.wynagrodzenia.pl www.wskaznikihr.pl

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy

Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy Warsztaty grupowe z zakresu kluczowych umiejętności społeczno - zawodowych istotnych z punktu widzenia rynku pracy II ETAP AKTYWIZACJI MATERIAŁY DLA BENEFICJENTÓW/BENEFICJENTEK CO TO SĄ EMOCJE? EMOCJE

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY 3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY CSR BRAKUJĄCE OGNIWO KAPITALIZMU? CSR (Corporate Social Responsiblity) Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Biznes Odpowiedzialny biznes to odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Fundusze Europejskie KOMPLEKSOWE ROZWIĄZANIE DLA FIRM I INSTYTUCJI. Akademia ASAP

Fundusze Europejskie KOMPLEKSOWE ROZWIĄZANIE DLA FIRM I INSTYTUCJI. Akademia ASAP Fundusze Europejskie KOMPLEKSOWE ROZWIĄZANIE DLA FIRM I INSTYTUCJI Akademia ASAP KOMPLEKSOWE ROZWIĄZANIE KWESTII ŚRODKÓW EUROPEJSKICH Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków rozwój swojej działalności?

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

VC? Aniołem Biznesu. Przedsiębiorcą. Kim jestem? Marketingowcem

VC? Aniołem Biznesu. Przedsiębiorcą. Kim jestem? Marketingowcem Aniołem Biznesu VC? Przedsiębiorcą Kim jestem? Marketingowcem Dlaczego tutaj jestem? Fakty: 1997 30m2 powierzchni, brak wynagrodzenia, trzech cofounderów 1999 pierwsza ogólnoplska nagroda 2000 pierwsza

Bardziej szczegółowo

WOLONTARIAT PROPOZYCJA WSPÓŁPRACY

WOLONTARIAT PROPOZYCJA WSPÓŁPRACY Człowiek jest wspaniałą istotą nie z powodu dóbr, które posiada, ale jego czynów. Nie ważne jest to co się ma, ale czym się dzieli z innymi - Jan Paweł II PROPOZYCJA WSPÓŁPRACY WOLONTARIAT - program społeczny

Bardziej szczegółowo

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ProNGO standardy III sektora Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Standardy organizatora pieczy zastępczej wypracowane przez przedstawicieli organizacji pozarządowych i jednostek samorządu terytorialnego w województwie opolskim i śląskim przy wsparciu sieci SPLOT. 1

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI Prowadzący - dr Sylwia Szymańska - trener FPL Każda sytuacja wywołuje emocje

Bardziej szczegółowo

KIJ W MROWISKO. Zaangażowanie mrówek w procesie zmian

KIJ W MROWISKO. Zaangażowanie mrówek w procesie zmian KIJ W MROWISKO Zaangażowanie mrówek w procesie zmian Pan mówi o przyrodzie Czym jest mrowisko? Zwarta grupa / organizacja Królowa, robotnicy, żołnierze / stanowiska Ustalone zasady / procedury Las, przyroda

Bardziej szczegółowo

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu

Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Od 10 lat działamy na rynku, starając się utrzymywać wysoką pozycję, zarówno na polu ogólnopolskim, jak i lokalnym. Współpracujemy z najlepszymi producentami,

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami. Co mówią liczby.

Zarządzanie finansami. Co mówią liczby. Zarządzanie finansami. Co mówią liczby. Autor: Angie Mohr Zwięźle i jasno przekazana wiedza, poparta przykładami -- to intratna propozycja dla wiecznie zajętych przedsiębiorców Jak czytać sprawozdania

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU

Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU Oferta dla firm ROZWIĄZANIA DLA BIZNESU I MARKETINGU Xevin Consulting agencja strategiczna doradzająca klientom pragnącym wykorzystać Nowe Media i innowacyjne rozwiązania w marketingu i sprzedaży. Spółkę

Bardziej szczegółowo

Analiza potencjalnych klientów w kontekście strategii marketingowej

Analiza potencjalnych klientów w kontekście strategii marketingowej 2012 Analiza potencjalnych klientów w kontekście strategii marketingowej Małgorzata Latuszek Planowanie marketingowe e-usługi Łódź, 04 października 2012 Po co analizować potrzeby klientów? Po co analizować

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA

PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA VAL Gee JEFF Gee PROGRAM SZKOLENIA Z ZAKRESU OBSŁUGI KLIENTA Ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego Zestaw z CD WARSZAWA 2011 Spis treści Zestawienie sesji szkoleniowych według celu szkolenia...............

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

FESTIWAL NAUKI W GIMNAZJUM NR 17

FESTIWAL NAUKI W GIMNAZJUM NR 17 FESTIWAL NAUKI W GIMNAZJUM NR 17 Tegoroczny Festiwal Nauki odbył się w Gimnazjum nr 17 im. Ks. Jana Twardowskiego we Wrocławiu. Pokazy dla uczniów, które zostały przeprowadzone, miały za zadanie pokazad,

Bardziej szczegółowo

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP

MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP MOTYWACJA I PROFIL MENEDŻERA REALIZUJĄCEGO WYKUP Czy menedżer może być dobrym właścicielem? Dokument przygotowany przez AVALLON Sp. z o.o. Specjalistyczny podmiot działający w obszarze wykupów menedżerskich

Bardziej szczegółowo

Witaj, Odważ się i podejmij wyzwanie- zbuduj wizję kariery, która będzie odzwierciedleniem Twoim unikalnych umiejętności, talentów i pragnień.

Witaj, Odważ się i podejmij wyzwanie- zbuduj wizję kariery, która będzie odzwierciedleniem Twoim unikalnych umiejętności, talentów i pragnień. Witaj, Nazywam się Magdalena Kluszczyk. Jestem self-leadership coachem i coachem kariery. Wspieram ludzi w budowaniu i odkrywaniu sukcesu na własnych warunkach. Stwórz wizję kariery to pierwszy krok na

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

PROJEKT WIRTUALNY KAMPUS UMCS

PROJEKT WIRTUALNY KAMPUS UMCS PROJEKT WIRTUALNY KAMPUS UMCS www.kampus.umcs.lublin.pl Stan na: marzec 2010. Data uruchomienia projektu: październik 2004 r. Osoby odpowiedzialne z ramienia UCZNiKO za projekt: dr Andrzej Wodecki dr Magdalena

Bardziej szczegółowo

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców]

1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] 1. Co mogą robić uczelnie, by zwiększać liczbę miejsc na praktykach wysokiej jakości dla swoich studentów? [pytanie do pracodawców] Obligatoryjny udział pracodawców na etapie przygotowania programów studiów

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

KSZTAŁCENIE CYKLICZNE

KSZTAŁCENIE CYKLICZNE KSZTAŁCENIE CYKLICZNE 2006 / 2007 Sfumato Spływające czytanie Mgr. Alena Sakalová... ZŠ s MŠ, 013 61 Kotešová 378 zs.kotesova@azet.sk Mon 05/28/2007, 22:51 1) Na seminarium przyszłam...... polecono mi,

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

proste, migawkowe badanie IT w Twojej organizacji realizowane z trzech kluczowych perspektyw: działu IT, Twojego podstawowego biznesu oraz działu

proste, migawkowe badanie IT w Twojej organizacji realizowane z trzech kluczowych perspektyw: działu IT, Twojego podstawowego biznesu oraz działu zanim zaproponujemy konkretne rozwiązanie, poznajemy specyfikę Twojej firmy i Twoje cele biznesowe. poznajemy punkt widzenia nie tylko IT, ale przede wszystkim osób odpowiedzialnych za podstawowy biznes

Bardziej szczegółowo

Deficyt publiczny - jak mu zaradzić piątek, 07 października 2011 20:10 - Poprawiony sobota, 19 kwietnia 2014 16:28

Deficyt publiczny - jak mu zaradzić piątek, 07 października 2011 20:10 - Poprawiony sobota, 19 kwietnia 2014 16:28 Z Olgierdem Bagniewskim*, szefem zespołu analityków niemieckiego instytutu East Stock Informationsdienste GmbH w Hamburgu, rozmawia Iwona Bartczak. I.B.: Brak równowagi finansów publicznych jest znanym

Bardziej szczegółowo