Świadomośd, bezpieczeostwo, swoboda o rodzinnej kulturze organizacyjnej

Transkrypt

1 Świadomośd, bezpieczeostwo, swoboda o rodzinnej kulturze organizacyjnej Wywiad z Robertem Goczałem, prezesem 5PRO Partners Robert Goczał lat 42, absolwent Wydziału Elektroniki Politechniki Łódzkiej oraz studiów MBA Uniwersytetu Łódzkiego (we współpracy z University of Maryland w USA). Współzałożyciel i prezes 5PRO Partners Sp. z o.o., firmy z branży IT, którą od 2004 roku prowadzi wraz z kilkudziesięcioosobowym zespołem. Wspólnie realizują misję informatyzacji polskich spółek poprzez wdrażanie najlepszych narzędzi klasy ERP. Prywatnie żonaty, ojciec trzech córek, pasjonat dobrej muzyki i polskich komedii. 5PRO Partners Sp.z o.o. świadczy szeroki zakres usług IT, a w szczególności wdrożenia systemów klasy ERP, systemów pocztowych oraz outsourcing. Odbiorcy oferowanych usług, to firmy przemysłowe i handlowe, których plany rozwoju wskazują na koniecznośd użycia najlepszych systemów do zarządzania przedsiębiorstwem. Oferta 5PRO racjonalizuje koszty wdrożenia profesjonalnego rozwiązania, które będzie rosło wraz ze wzrostem Klientów i nie ograniczy ich w przyszłości funkcjonalnie, technologicznie, terytorialnie czy wydajnościowo.

2 W 5PRO miałam przyjemnośd prowadzid pilotażowy projekt rozwojowy dla specjalistówkonsultantów i średniej kadry kierowniczej, dzięki czemu mogłam do pewnego stopnia poznad wewnętrzną specyfikę tej organizacji. To firma o unikatowej kulturze: stworzona przez grupę pasjonatów, zarządzana właściwie intuicyjnie, bez nominalnego odwoływania się do konkretnych trendów zarządzania, bez teoretyzowania, kodyfikowania; pozbawiona sztywnej struktury organizacyjnej albo bliska pod tym względem idei adhokracji; działająca w oparciu o samodzielnie wypracowane, niepisane dobre praktyk; wszelkie relacje podległości w organizacji jeśli w ogóle istnieją kształtowane są przede wszystkim na potrzeby przekazywania cennego know how młodszym pracownikom przez starszych stażem i bardziej doświadczonych. Jeśli istnieje tu przywództwo, to jest to przywództwo kompetencyjne jak w typowej organizacji opartej na wiedzy. Jednocześnie ani śladu tu studiowania procesów, konsultowania się z zewnętrznymi doradcami. Wszystko również praktyki zarządzania zdaje się byd w 5PRO kształtowane w ferworze dynamiki grupowej, pod wpływem zmiennego otoczenia firmy, wszystko dzieje się żywiołowo, spontanicznie, jakby w locie, ad hoc. Przychodząc do firmy albo do siedziby któregoś z jej klientów, dla którego akurat pracują konsultanci 5PRO, nietrudno natknąd się na zorganizowane na szybko spotkanie pracowników, na którym omawiane są firmowe sprawy. Obserwując konsultantów przy pracy, często mam wrażenie, jakby działali pod wpływem nieustającego flow przepływu. Cieszą się oni w obrębie organizacji ogromną dozą swobody, która praktyków tradycyjnego zarządzania nie raz wprawiłaby w zdumienie. Mają nienormowany czas pracy, niektórzy z nich niemal na stałe przebywają poza łódzką centralą firmy: w Krakowie, w Warszawie, w Poznaniu, u swoich klientów, czasem w domach, dużo pracują zdalnie, tworzą wirtualne zespoły wewnątrz firmy, z przedstawicielami klientów, z podwykonawcami lub zleceniodawcami. Samodzielnie szukają i pozyskują projekty i klientów dla firmy. Są w nieustannym ruchu. Na pierwszy rzut niemal niekoordynowani odgórnie. Sami sobie wyznaczający rytm, styl pracy, sami nadający jej sens. A jednak firma doskonale funkcjonuje na trudnym, wyjątkowo zmiennym rynku usług IT. Dziś spotykam się z Prezesem i współwłaścicielem 5PRO, panem Robertem Goczałem, żeby porozmawiad o fenomenie kultury organizacyjnej jego firmy. Zasiadamy do rozmowy w kącie wielkiej hali magazynowej u jednego z klientów 5PRO. ***

3 Anna Chojowska-Szymaoska, Rozwój : Powiedział Pan kiedyś takie znamienne zdanie, które zapadło mi w pamięd: właściwie nie wiem, co pracowników trzyma w tej firmie w zasadzie każdy z nich mógłby byd samodzielnym specjalistą, freelancerem. Owo nie wiem co wydało mi się szczególnie ważne i interesujące. Sądzę, że jego sedno tkwi w specyficznej kulturze organizacyjnej Waszej firmy. Przybiera kształt nie wiem co, bo to obszar mało mierzalny, trudno opisywalny, bardzo dynamiczny. A jednocześnie to on właśnie rodzi niczym niezastępowalną, trudną do zimitowania synergię. Jak mógłby Pan określid kulturę organizacyjną 5PRO? Nasza kultura organizacyjna oparta jest na podmiotowości, czyli na dobrych, partnerskich relacjach wszystkich ze wszystkimi, a przede na podmiotowym traktowaniu członków naszego zespołu, na tym, że liczymy się z ich zdaniem. AC: Co zatem trzyma pracowników razem, wewnątrz tej organizacji? RG: Właściwie, to pracowników należałoby o to zapytad. Moje zdanie natomiast jest takie: Kiedy coś kupujemy, bierzemy pod uwagę relację jakości do ceny. Jeśli ta relacja okazuje się rozsądna, wówczas dany produkt nabywamy, mimo że jego jakośd jest czasem trochę gorsza niż jakośd droższego produktu. Przez analogię: owa relacja jakości do ceny to u nas relacja warunków pracy do jej efektów. Powiedzmy wprost, że nasi pracownicy mogliby pewnie zarobid więcej w innej organizacji, ale jednocześnie praca tam mogłaby byd obciążona takim kosztem, że przestałoby to byd dla nich atrakcyjne. Inną ważną sprawą są też pewnie relacje niezależne już od stricte organizacyjnych: to, że niektórzy z niektórymi bardzo dobrze się dogadują. Mam także nadzieję, że nie za bardzo przeszkadzam ludziom w pracy. Jako szef muszę mied niekiedy pewien wpływ na innych czy podjąd jakąś ostateczną decyzję, ale ufam, że moje decyzje są na tyle nieinwazyjne, że nie wkraczają na pole kompetencji i wolności pracowników. Cieszyłbym się przynajmniej, gdyby w ich odczuciu tak było. Zatem to chyba wypadkowa czynników, o których mówię, sprawia, że się trzymamy razem. AC: Często podkreśla Pan, że zależy Panu na tworzeniu i utrzymaniu w firmie rodzinnej atmosfery. Co Pan przez tę rodzinną atmosferę rozumie? To, że staramy się, żeby jak w rodzinie zamieniad przymus na zrozumienie sensu i akceptację swojej roli, swoich obowiązków. Każdy w rodzinie ma przywileje i obowiązki. Kontynuując tę analogię, dążymy do tego, żeby osoby pracujące w firmie nie mały poczucia, że ktoś musi wynosid śmieci. Chcemy raczej, żeby wszyscy rozumieli, że dla danego etapu rozwoju charakterystyczne są pewne czynności, które dla dobra całej rodziny dobrze byłoby wykonywad najlepiej, jak tylko się umie. Ważne jest także akceptowanie faktu, że inni mają w samym momencie inne czynności do wykonania. Wszystko to może oczywiście podlegad dyskusji i zmianom, ważne, żeby koocowe rozwiązanie przez wszystkich było rozumiane i akceptowane.

4 Rozwijając tę myśl ktoś kiedyś opisał pewną skalę świadomości. Na samym dole tej skali są ludzie, którzy wsiadając do autobusu, mówią sobie mam kasowad bilet? po co? przecież nic się nie stanie, jeśli przejadę się za darmo. Człowiek na wyższym poziomie świadomości to ten, który mówi: wiem, że jeśli nie kupię biletu, przyjdzie kontroler i będę musiał zapłacid karę i wykonuje to, co do niego należy, ze strachu przed karą. Trzeci poziom świadomości to ten, kiedy ktoś wsiada do autobusu i nie wyobraża sobie nie skasowad biletu, ponieważ wie, że paliwo kosztuje, że kierowca ma rodzinę i musi na nią zarabiad, i że to oczywiste, że za przejazd należy zapłacid. Płaci wówczas z zupełnie innych pobudek niż dwaj pozostali bohaterowie tej historyjki robi to ze zrozumienia sensu. W naszej firmie są tacy właśnie ludzie. Tak też staramy się wychowywad naszych najmłodszych pracowników, juniorów. Mam jednak wrażenie, że do nas od razu trafiają osoby będące już na tym najwyższym poziomie świadomości. To ludzie, którzy wiedzą mniej więcej, o co chodzi w życiu i w biznesie. W związku z tym w naszej organizacji bardzo rzadko słyszy się imperatywy typu: musisz to zrobid albo muszę coś zrobid albo pytania dlaczego akurat ja muszę to robid, a nie on?. Każdy wie i rozumie, co do niego należy. W tej sytuacji nie ma konfliktów. Oczywiście w firmie zachodzą zmiany, więc ludzie też się między poszczególnymi miejscami, rolami przesuwają. Rozważamy wówczas wszystkie głosy i rozmawiamy aż do momentu, w którym każdy akceptuje swoją nową pozycję. AC: Mam wrażenie, że cały czas mówi Pan tu również o relacji wzajemnego zaufania pomiędzy osobami tworzącymi firmę jak w rodzinie RG: Tak, relacja zaufania jest bez wątpienia powiązana z tą świadomością. Gdybyśmy mieli ludzi, których non-stop trzeba by pilnowad i autorytarnie wytyczad im zadania do wykonania, to taka praca nie miałaby sensu. Nie uważam, żebyśmy odkrywali w tej materii jakąś szczególną filozofię jesteśmy podobni do firmy prawniczej, takiej, w której widzimy często w nazwie nazwisko nazwisko i partnerzy. Struktura organizacyjna, sposób wynagradzania są u nas bardzo podobne. I oni, i my pracujemy głowami. Cała wartośd tej organizacji tkwi w ludziach. Moim zdaniem w dłuższej perspektywie przegrywają ci, którzy traktują człowieka jak maszynę, na zasadzie: jest zasób, jest firma, są klienci, wystarczy powiązad zasoby z klientami i na tym koniec. W ten sposób nie da się kierowad firmą. Dlatego działamy tak jak działamy, a bilans zdecydowanie wypada na plus. AC: W takim razie chciałabym w dalszej części tego wywiadu porozmawiad z Panem o różnych tajnikach i szczegółach tej Waszej rodzinnej kultury, o tym, w jaki sposób ona działa. Na początek: Jak się narodziła u Pana tego typu idea zarządzania firmą, takiego stylu przewodzenia ludziom?

5 Trudno tu mówid o przewodzeniu To raczej rodzaj mentoringu: chęd, żeby coś podpowiedzied, poddad jakiś temat kierunkowy Rzec można, że zarząd w spółce raczej administruje wszystkim, co się wokół nas dzieje, aniżeli zarządza. Pewna strategia, kierunek jest wytyczona, ale niespecjalnie gdzieś zapisana to taka chmura nad nami, która się w pewnym momencie urodziła i cały czas ewoluuje. Natomiast skąd wzięła się nasza kultura organizacyjna? Na pewno inspiracją jest dla mnie zasada nie przeszkadzad członkom zespołu w sprawnym wykonywaniu zadao. Pracowałem wcześniej razem z osobami, którą są teraz tu w firmie w kulturze korporacyjnej, która mnóstwo energii zużywała na bezproduktywne wypełnianie tabelek. W jednym miesiącu żądania zestawieo przychodziły z działu A centrali, a w drugim bardzo podobne z działu B. Ludzie z tych działów po prostu się ze sobą nie komunikowali. Poniekąd z zanegowania takich praktyk wyrosły nasze praktyki i nasza kultura organizacyjna. Cały wysiłek poszedł w stronę dobrego zrozumienie potrzeb klienta żeby jak najlepiej je sformułowad i zaspokoid. W zasadzie to wszystko: ciągłe pytanie pracowników, jak im pomóc, żeby mieli możliwośd sprawnie wykonad to, do czego się zobowiązali. AC: czyli też przeciwko przerostowi procedur? RG: Zdecydowanie tak. I tu kolejny raz powraca temat podmiotowego traktowania człowieka. Zawsze pozostawiamy miejsce na indywidualne podejście do każdej sprawy, każdego pracownika. Jeśli jest gdzieś procedura, to i tak zostawia ona przestrzeo na dogadanie się i służy przede wszystkim zapewnieniu pewnej przejrzystości, jasności w załatwianiu spraw pomiędzy pracownikami. AC: Jakie korzyści z tego nietypowego podejścia do zarządzania mają pracownicy, a jakie firma? RG: W naszym przypadku organizacja to pracownicy, można to utożsamiad, korzyści zatem są w zasadzie wspólne. Jesteśmy jak mrowisko, w którym zachowanie mrówek determinuje byt całego organizmu z zewnątrz postrzeganego jako jedno ogromne zwierzę o ogromnym potencjale, mocy i sile. Mam nadzieję, że główna dla wszystkich korzyśd ze wspólnego działania w tym mrowisku to mniejszy stres, większe poczucie bezpieczeostwa, wspólnoty i lojalności. Taka organizacja jak nasza ma tę przewagę nad działaniem indywidualnym, że daje nam synergię wynikającą z połączenia wszystkich naszych doświadczeo, działania w grupie, realizowania dużo większych projektów niż bylibyśmy w stanie zrobid indywidualnie. Wszelkie organizacyjne ustalenia służą wyłącznie temu, żebyśmy chcieli razem pracowad. A kiedy razem pracujemy, jest to ogromną korzyścią dla organizacji. Istotne też, że nie ma tutaj żadnego zewnętrznego ciała, które stwarzałoby sytuację podziału na my i oni. U nas cel osobisty pracownika jest niemal tożsamy z celem firmy po prostu wszyscy chcemy się utrzymad na rynku, wykonując pracę, którą lubimy, zarabiając

6 pieniądze, które nam pozwalają normalnie funkcjonowad i do tego pracowad, nie ponosząc przesadnych kosztów, czyli tak, żeby finalny bilans był dodatni nikt tutaj nie chce pracowad kosztem swojej rodziny, kosztem własnego zdrowia. Uważam, że jesteśmy dzięki temu bardziej elastyczni. Kiedy zajdzie potrzeba, możemy zwolnid tempo pracy albo z ważnych dla nas względów zrezygnowad z angażowania się w jakiś projekt, mimo że moglibyśmy dużo na nim zarobid. Gdyby istniało jakieś zewnętrzne ciało, które spojrzałoby na kwestię wyłącznie z perspektywy możliwego zysku, apriorycznie nakazałoby zaangażowanie w taki projekt. Powstawałby wówczas konflikt celów i korzyści. AC: Już wielokrotnie w tej rozmowie usłyszałam od Pana między zdaniami, że to, co uważacie za swój cel i za swój sukces jest bardzo wielowymiarowe. Że tu nie chodzi wyłącznie o wynik finansowy, ale składa się na to więcej czynników Czy prawdziwe jest to moje wrażenie? RG: No, tak. Przynajmniej taką mam nadzieję. Próbowałem wielokrotnie pytad, szczególnie wspólników, co dla jest nich sukcesem, i okazuje się, że to jest ogólne poczucie szczęśliwości, czyli to, że: nie mamy kłopotów finansowych, nie mamy spraw w sądzie, nie mamy zadawnionych płatności ani pretensji klientów, że wciąż przychodzą klienci, jest praca wszystkie te czynniki składają się na ogólnie pojęty sukces. Natomiast kryteria naszego sukcesu nie zostały sformułowane w ten sposób, że zysku co roku musi byd x, pracowników musi byd y, klientów musi byd z nie sprowadziliśmy naszego pojęcia sukcesu do tego typu twardych danych. Ogromnym sukcesem jest również fakt, że pracownicy nam nie rotują. Dzięki temu lepiej się poznajemy, rozumiemy, i ryzyko związane z różnicami naszych osobowości, temperamentów jest coraz mniejsze. AC: Co, Pana zdaniem, zachęca u Was ludzi do pracy? Jak wygląda u Was motywowanie pracowników? RG: Mamy w firmie hierarchię: są u nas juniorzy, konsultanci i seniorzy oraz partnerzy. Na każdym etapie inaczej wygląda motywowanie i wynagradzanie, ale zawsze powiązane jest z efektami z przychodami od klientów. Osoby zatrudnione zaraz po studiach wchodzą do firmy w statusie juniora, czyli są osobami o stałej płacy i o głównym obowiązku uczenia się. Przychodzą do nas ludzie, którzy widzą, że związanie się z firmą da im korzyści długoterminowe, osoby, dla których nie liczy się to, że dzisiaj zarabiają x, a kolega, który poszedł do innej firmy zarabia 2x. Kiedy juniorzy zaczynają się usamodzielniad, stają się niezależnymi konsultantami. Kiedy zaczynają zarabiad, otrzymują od zarobionych przez siebie pieniędzy odpowiedni procent. To motywuje ich po pierwsze, do merytorycznej pracy nad systemem, po drugie, do działao prosprzedażowych służących pozyskiwaniu klientów. Najwyższą rolą w hierarchii organizacyjnej jest bycie partnerem, posiadanie swoich konsultantów-juniorów i czerpanie korzyści z ich pracy tak, żeby pracowali oni również na korzyśd tej osoby, która ich wyedukowała i do pewnego stopnia wypracowała ich pozycję. Wówczas przychody mogą byd jeszcze większe. Bierzemy pod uwagę to, jaką wartośd pracownicy wnoszą do organizacji. Uważamy, że na zarządzie nie ciąży aż tak ogromna

7 odpowiedzialnośd, która by usprawiedliwiała zarobki znacznie odbiegające od zarobków innych pracowników. Nasz system wynagrodzeo jest tak skonstruowany, że zdarza się, iż przy bardzo dobrym miesiącu pracownika zarabia on więcej niż członek zarządu. Z nadwyżek mamy pieniądze albo dla młodszych pracowników, którzy się mają uczyd i efekcie kiedyś znowu przyniosą pieniądze, albo generujemy zysk, który przeznaczamy na kapitał zapasowy lub ewentualne dywidendy. AC: Mam rozumied, że pracownicy mają u Was udział w zysku firmy? RG: Tak, na bieżąco mają udziały w tym, co jest wypracowane, partycypują we wpływach. Dbamy o to, żeby system motywowania finansowego działał szybko i bardzo bezpośrednio. AC: Partycypowanie we wpływach A jak to jest u Was z partycypowaniem w odpowiedzialności? RG: Wierzę, że ludzie mają wysoką świadomośd tego co robią, że właściwie oceniają poziom ryzyka i odpowiedzialności. Jeśli pojawia się jakiś problem, staramy się byd wobec siebie bardzo lojalni cały zespół próbuje naprawid błąd, który zrobiła jedna osoba, bo to się każdemu może zdarzyd. Niezadowolony klient, to dla nas duży problem. AC: A co pracownik jest w stanie zrobid dla firmy dlatego, że funkcjonuje wewnątrz takiej przyjaznej mu, luźnej kultury czego nie zrobiłby dla innej firmy? RG: Ludzie pracują czasem u nas w godzinach albo w sposób taki, jaki gdzie indziej byłby od razu zanegowany. Czasami wolą pracowad po nocach. Sądzę, że motywujące jest po pierwsze to, że pracownik może postawiony mu problem rozwiązad w dowolnym czasie (oczywiście przed ustalonym z klientem terminem), nikt go tutaj nie limituje. Po drugie, to że z tytułu wykonania zadania będzie miał dodatkowe pieniądze do pensji. Po trzecie, jeżeli rozwiąże dany problem i się czegoś przy tym nauczy, podniesie swoje kwalifikacje. Te trzy czynniki sprawiają, że pracownik chętnie i dobrze wykonuje swoje zadanie. Warto tu dodad, że naszym pracownikom wyjątkowo zależy na rozwoju kompetencji specjalistycznych. Taki tryb pracy bardzo im to ułatwia, dzięki czemu jesteśmy w stanie rozwiązywad problemy, z którymi nie radzą sobie pracownicy innych firm. AC: Mam wrażenie, że u Was właściwie wszystko kręci się samo: zadaniowy czas pracy, każdy sam wie, co do niego należy, wszyscy sobie ufają, nikt nikogo nie musi specjalnie kontrolowad RG: To wszystko się kręci na wspomnianym trzecim poziomie świadomości. Są zarysowane pewne ramy organizacyjne, ja staram się po prostu nie przeszkadzad, a jak tylko mogę, to wykonywane w firmie prace chod trochę ułatwid. Kiedy pojawiają się jakieś sprzeczne potrzeby, usiłujemy wypracowywad kompromis. W efekcie panuje u nas takie ogólne

8 poczucie zadowolenia. A ja w dodatku widzę bezpośrednie przełożenie tego zadowolenia na pieniądze. AC: Jak Wasza kultura organizacyjna wpływa na życie wewnętrzne firmy? RG: W firmie takiej jak nasza tryb pracy nie jest płaski, jednostajny. Czasem pracujemy, wykorzystując 60% naszych mocy, czasem 150%. Czyli tryb pracy jest falujący, zmienny. Kiedy zdarza się ta wysoka fala, pracownicy są bardziej ulgowo traktowani. Może cierpi trochę na tym nasza zespołowa integracja, ale staram się, żeby nie robid tu nic na siłę, żeby nie przesadzid niech pracownicy sami sobie to wedle swoich potrzeb regulują. Wydaje mi się, że może powinniśmy jeszcze bardziej otwarcie o niektórych rzeczach rozmawiad przyszło mi to do głowy, kiedy czytałem o zarządzaniu partycypacyjnym że mamy jeszcze sporo rzeczy zawieszonych w sferze przypuszczeo. Dobrze by było jasno przedstawid całą tę naszą kuchnię, pokazad, jak to wszystko dokładnie funkcjonuje. Od początku też staraliśmy się w naturalny sposób regulowad zaangażowanie w pracę jeżeli ktoś na jakimś etapie poczuje się bardzo zmęczony i powie, że chciałby chwilę odpocząd, to nie ma przymusu, żeby na siłę wykonał w tej chwili czekającą pracę. Podchodzimy do tego bardzo indywidualnie. My nie patrzymy na rozwój naszej firmy przez pryzmat parametrów wielkości: ilości osób, wysokości przychodu itd. Nasza wizja skupia się na tym, żeby mied dobre, sensowne warunki pracy, których nie zburzy zbyt wielka skala działania. Efekt skali, który jest bardzo dobry w firmach produkcyjnych, bo pozwala obniżad koszty jednostkowe, w firmach usługowych, takich jak nasza, okazuje się zabijający. Człowiek ma ograniczone możliwości percepcji i ogarniania pewnych rzeczy. Dlatego nie chcemy byd bardzo dużą firmą, chcemy za to pozostad perfekcyjni w jakości świadczonych usług. Wierzymy, że na dłuższą metę będzie to docenione przez klientów. I to jest bardzo istotne, żeby mied satysfakcję z wykonywanej pracy zarówno wewnątrz grupy, jak i na zewnątrz, na froncie, u klienta. Generalnie dla nas sukcesem jest coś mocno intuicyjnego. Mam wrażenie, że balansujemy na granicy, sprawdzając, na ile nasze działanie może byd chaotyczne, a gdzie już musi zostad precyzyjniej dookreślone. Na razie to balansowanie nam się udaje. Ważne, że w każdej chwili może ono byd korygowane. Nasze wewnętrzne życie w firmie reguluje się na drodze oddolnych inicjatyw. Jeśli powstają u nas jakiekolwiek procedury, to są one proponowane przez samych pracowników, potrzebne im po to, żeby czasem coś precyzyjniej zdefiniowad, żeby wszyscy się lepiej, bezpieczniej czuli tylko po to. AC: Jak Wasza kultura organizacyjna wpływa na zewnętrzne relacje? z klientami, kooperantami, konkurencją? RG: Hm często dzwonią do nas klienci, którzy mają podpisane umowy z wielkim korporacjami. Ale mówią wprost, że przy pewnej wielkości zamówienia nie są zobowiązani

9 kierowad tam swoich prac, więc kierują je do nas, bo wiedzą, że u nas będzie to załatwione trzy razy szybciej, z mniejszą ilością biurokracji, i przez tę osobę, z którą dana firma współpracowała już 5 lat temu. To jest dla klientów ogromną wartością. Jesteśmy mniejsi, bardziej elastyczni, zwinni, nieograniczeni procedurami możemy działad szybciej, łatwiej. U nas jak w mrowisku wszyscy przynoszą wartości do środka. AC: W jaki sposób zarząd wspiera tę swobodną, rodzinną kulturę? RG: Przede wszystkim zarząd promuje swobodny kontakt wszystkich ze wszystkimi, również zarządu z pracownikami. Nie ma żadnej bariery komunikacyjnej. Ciągle jesteśmy razem, bo organizacja jest kilkudziesięcioosobowa, więc nie stanowi to dużej trudności. Cały czas zachęcamy, żeby nie zamiatad żadnych problemów pod dywan, nie gromadzid w sobie napięd. Jeśli pojawia się jakiś problem wspólnie się zastanawiamy, co zrobid, żeby było lepiej, żeby nie narastały animozje. Generalnie zatem naszą kulturę organizacyjną wspiera otwartośd i bliskośd. AC: Co Pana najbardziej kręci w prowadzeniu tej firmy? Co sprawia, że chce się tu Panu codziennie od nowa przychodzid? Poczucie obowiązku ;) Poważnie mówiąc, zazdroszczę tym wszystkim, którzy merytorycznie dotykają systemu informatycznego. Mam wrażenie, że gdybym zajął się modułem w SAPie, to mógłbym, po pewnym czasie, góry w tej dziedzinie przenosid. Kilka razy nawet próbowałem. Ale wszyscy w firmie mówią: Nieeee, bo ktoś musi tą żaglówką sterowad. Dlatego zajmuję się sprawami organizacyjnymi, kontaktami z klientami, skoordynowaniem tego, co się dzieje. To jedyny szczebel koordynacji ogólnofirmowej. I nie jest tak, że mnie to jakoś super kręci. Jednak, kiedy codziennie widzę, że nasza praca przez to, że jest tak, a nie inaczej ułożona jest... po prostu akceptowalna, że nie ma wśród ludzi zniechęcenia, to suma summarum, chce mi się do firmy co rano przyjśd. Lubię, kiedy dzwonią klienci i pojawiają się kolejne wyzwania. To sytuacja, kiedy dostaję nowej energii do działania.

10 *** Nasza i tak dobiegająca już kooca rozmowa urywa się niespodziewanie, ponieważ do Szefa dzwoni kolejny klient. Szef rozpoczyna rozmowę po angielsku, a nasz dialog o nietypowej rodzinnej firmie i jej kulturze kooczymy już z wyłączonym dyktafonem. Serdecznie dziękuję Prezesowi 5PRO za poświęcony czas, zaangażowanie i inspirującą rozmowę!