Urząd Miasta Gorzów Wielkopolski. EWALUACJA EX-ANTE. Strona1

Transkrypt

1 Urząd Miasta Gorzów Wielkopolski. RAPORT EWALUACYJNY Z PRZEPROWADZONYCH BADAŃ EWALUACYJNYCH W RAMACH PROJEKTU: POPRAWA EFEKTYWNOŚCI USŁUG ŚWIADCZONYCH PRZEZ ADMINISTRACJĘ SAMORZĄDOWĄ Z POWIATÓW GORZOWSKIEGO, SŁUBICKIEGO I SULĘCIŃSKIEGO. EWALUACJA EX-ANTE. Strona1

2 SPIS TREŚCI 1. Streszczenie menażerskie Wprowadzenie Przedmiot i cel badania Obszary badawcze Kryteria badawcze Metodologia Analiza dokumentów Badania terenowe Rozdział ogólny Ocena ex-ante Wskaźniki diagnozujące sytuację bieżącą w obszarze dobre zarządzanie Pytania badawcze określające bieżącą sytuację diagnozującą wprowadzenie systemów jakości w urzędach biorących udział w projekcie Procedury i zasady stosowane podczas realizacji projektu Proces komunikacji i współpracy Funkcjonowanie obszaru zarządzania projektem Uzyskanie oczekiwanych produktów Analiza danych Kwestionariusz ankietowy Dokumentacja Projektu Wywiady bezpośrednie z osobami zarządzającymi projektem, Uczestnikami Projektu Podsumowanie ankiet i badań wnioski Rekomendacje Wskazania Załączniki Strona2

3 1. STRESZCZENIE MENEDŻERSKIE Niniejszy raport został opracowany w ramach ewaluacji Ex-ante projektu pn: Poprawa efektywności usług świadczonych przez administrację samorządową z powiatów gorzowskiego, słubickiego i sulęcińskiego. Realizowanego w ramach Poddziałania Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki przez Miasto Gorzów Wielkopolski - Lidera Projektu. Celem nadrzędnym projektu jest zwiększenie skuteczności działań oraz dostosowanie jakości świadczonych usług administracji publicznej do standardów UE. Na realizację powyższego celu wpłynąć ma osiągnięcie celu ogólnego projektu podniesienia jakości usług publicznych, świadczonych przez pięć Jednostek Samorządu Terytorialnego biorących udział w projekcie poprzez cykl zadań mający na celu wdrożenie nowych mechanizmów doskonalenia posiadanej wiedzy i kwalifikacji 375 urzędniczek i urzędników. W efekcie realizacja projektu wpłynie na osiągnięcie celów szczegółowych: a. poprawa zdolności urzędników w zakresie opracowywania i opiniowania aktów prawa miejscowego, b. poprawa procesów zarządzania w urzędzie, c. umiejętność praktycznego wykorzystania wiedzy specjalistycznej przez urzędnika, d. pogłębienie współpracy oraz wymiany wiedzy i doświadczeń pomiędzy partnerami uczestniczącymi w projekcie. Raport został opracowany na podstawie obserwacji, kwestionariuszy ankietowych i wywiadów grupowych przeprowadzonych podczas wizyty studyjnej Ewaluatora projektu w trakcie realizacji projektu w siedzibie Lidera Projektu. Celem działań badawczych zawartych w kwestionariuszach ankietowych i wywiadach z osobami zarządzającymi projektem była diagnoza sytuacji oraz przedstawienia gotowości do realizacji projektu Poprawa efektywności usług świadczonych przez administrację samorządową z powiatów gorzowskiego, słubickiego i sulęcińskiego. Badania związane z ewaluacją ex-ante przeprowadzone zostały w okresie r r. Badania miały na celu ocenę kluczowych czynników sukcesu, określenia ryzyka, szans i zagrożeń osiągnięcia rezultatów projektu. Strona3

4 Ewaluację projektu podjęto na podstawie poniższego modelu i planu. Ewaluator Plan działania Wynik bezpośredni Wynik odroczony Ewaluator Projektu Maja Żurkowska Wizyty studyjne -Lider Projektu -Partnerzy projektu -Realizator badań: Maja Żurkowska Badania kwestionariuszowe - październik 2010r - - grudzień 2010r. -kierownik projektu -zespół koordynujący projektu Badania (wywiady) -osoby biorące bezpośredni udział w realizacji projektu i UG. Uzyskano informacje na temat wdrażania i realizacji działań w jednostkach partnerskich w celu przygotowania ewaluacji projektu w pierwszym kwartale jego realizacji. Ewaluator złoży raport. Raport będzie zawierał informacje dotyczące realizacji projektu jak również zwracał uwagę na kwestie problemowe, możliwe do podjęcia środki zaradcze oraz dobre praktyki i przykłady. Ewaluator przeprowadzi analizę mid-term, projektu za 1010r, ex-post projektu za cały okres realizacji projektu. Raport jest podsumowaniem badania ewaluacyjnego Ex-ante, w którym dotychczas brały udział: osoba zarządzająca projektem, osoba odpowiedzialne za rozliczenie projektu, monitoringu, oraz przedstawiciele partnerów i lidera projektu. Wyniki z przeprowadzonych badań będą pomocne w oszacowaniu gotowości do rozpoczęcia realizacji projektu i osiągnięcia zakładanych rezultatów. Ewaluacja ex-ante miała dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania: W jakim stopniu projekt wychodzi naprzeciw potrzebom beneficjentów? Czy projekt obejmuje wszystkie działania, które powinny zostać podjęte, by osiągnąć założone cele? Co można zmodyfikować w projekcie, by był on bardziej efektywny? Czy jest zdolność do osiągania celów projektu, czy jest optymalne wykorzystanie zasobów Lidera i Partnerów projektu? Określenie stan gotowości do realizacji kolejnych etapów projektu. Dzięki realizacji projektu zostanie zapewnione optymalne wykonywanie zadań publicznych przez pięć JST skupionych w Urzędzie Miasta Gorzów Wielkopolski (urzędy gmin Strona4

5 wiejskich i miejsko - wiejskich biorących udział w projekcie: Miasto Kostrzyn n/ Odrą, Urząd Gminy Witnica, Urząd Gminy Lubniewice, Urząd Gminy Górzyca) poprzez: - usprawnienie zarządzania procesami ich realizacji przez w/w urzędy, - wzrost poziomu kompetencji urzędników dzięki uczestnictwu w szkoleniach, - opracowanie i wdrożenie odpowiednich systemów zarządzania i działania urzędów, - cykl szkoleń ogólnych i specjalistycznych podnoszących wiedzę i umiejętności urzędnicze, - studia podyplomowe. Wymienione działania przełożą się na zapewnienie wzrostu jakości usług publicznych świadczonych przez urzędy. PLAN EWALUACJI Miejsce i termin przeprowadzania ewaluacji: Urząd Miasta Gorzów Wielkopolski dn r r. Osoba przeprowadzająca ewaluację: Maja Żurkowska Ośrodek lub miejscowość Zadania i narzędzia ewaluacji Czas wykonania Urzędy Gmin biorące udział w projekcie Urzędy Gmin biorące udział w projekcie Przeprowadzić, obserwację, rozmowy, ankietę Wizyta I Przeprowadzić, obserwację, rozmowy, ankietę Wizyta II Badanie ewaluacyjne zostało przeprowadzone dla potrzeb Lidera Projektu; Urzędu Miasta Gorzów Wielkopolski. Raport został omówiony z przedstawicielem Lidera Projektu, z interesariuszami ewaluacji ex-ante. Przedstawiony był stan przygotowania merytorycznego i organizacyjnego zarządzających do realizacji Projektu w tym w szczególności: - Zachowania efektów nauczania (test L.D. Kirkpatricka). - Uczestników Projektu. - Dokumentacji projektu. Realizator raportu opracował narzędzia oraz procedury ewaluacji. Ewaluacja miała charakter obserwacji podczas wizyty studyjnej, poparta zbieraniem informacji w ankietach, oraz przeprowadzanych wywiadów z osobami zaangażowanymi w realizację projektu. Strona5

6 W okresie od r r. przeprowadzono pięć badań. Objęły one dwanaście osób biorących udział w realizacji i zarządzaniu projektem. Wyłącznie na ich podstawie został przygotowany raport ex-ante. Indywidualne doświadczenia Ewaluatora uwzględniono natomiast przy końcowej analizie narzędzi ewaluacyjnych i w trakcie poszczególnych analiz działań Partnerów. Strona6

7 2. WPROWADZENIE Raport zawiera analizy związane z badaniem Ex-ante projektu pt. Poprawa efektywności usług świadczonych przez administrację samorządową z powiatów gorzowskiego, słubickiego i sulęcińskiego, realizowanego przez Lidera Projektu Miasto Gorzów Wielkopolski w partnerstwie z urzędami gmin wiejskich i miejsko wiejskich: Miasto Kostrzyn nad Odrą, Gmina Witnica, Gmina Lubniewice, Gmina Górzyca. Celem projektu jest podniesienie jakości usług publicznych, świadczonych przez pięć JST biorących udział w projekcie poprzez cykl zadań mający na celu wdrożenie nowych mechanizmów doskonalenia posiadanej wiedzy i kwalifikacji 375 urzędniczek i urzędników. Cele mają zostać osiągnięte poprzez opracowanie i wdrożenie odpowiednich systemów zarządzania i działania urzędów oraz cykl szkoleń, studia podyplomowe podnoszących wiedzę i umiejętności urzędnicze. W ramach projektu realizowane są zadania mające zapewnić sprawne działanie JST objętych projektem oraz przyczynić się bezpośrednio do osiągnięcia zakładanych celów projektu; 1. Szkolenia. a. Szkolenia ogólne (miękkie), zwiększające poziom umiejętności interpersonalnych urzędniczek i urzędników w zakresie sprawnej i efektywnej obsługi klientów, komunikowania i pracy w zespole, etc., b. Szkolenia specjalistyczne z dziedzin szczegółowo odnoszących się do obowiązków urzędniczych i podnoszące poziom wiedzy z zakresu obowiązujących w danej dziedzinie uregulowań prawnych i rozwiązywania praktycznych problemów przy ich stosowaniu. 2. Kwartalne spotkania przedstawicieli JST z regionu, na którym realizowany jest projekt i wymiana doświadczeń w zakresie wybranych usług publicznych. Wymiana doświadczeń i dobrych praktyk, oraz porównywanie, jakości wybranych usług publicznych. Doradztwo w zakresie dobrych praktyk. Doradztwo zewnętrzne polega na kwartalnych spotkaniach przedstawicieli JST z doradcą zewnętrznym w celu stałej wymiany opinii i oceny podejmowanych działań oraz wskazania standardów, jakim powinny one podlegać. Strona7

8 3. Opracowanie systemów służących poprawie zarządzania, jakości świadczonych usług oraz wzrostu zaufania społecznego: a. systemu monitorowania poziomu satysfakcji klientów, b. systemu aktualizowania opisu usług świadczonych w urzędach, c. kodeksu etycznego. d. studia podyplomowe podnoszące kompetencje szczegółowe, z zakresu prawa i administracji publicznej oraz menadżerów samorządu terytorialnego. 3. PRZEDMIOT I CEL BADANIA Przedmiotem badania była diagnoza sytuacji w pierwszym kwartale realizacji projektu pt. Poprawa efektywności usług świadczonych przez administrację samorządową z powiatów gorzowskiego, słubickiego i sulęcińskiego. Dotyczyła przygotowania Lidera i Partnerów do realizacji wyznaczonych celów projektu - Wzrostu jakości usług publicznych świadczonych przez urzędy JST biorące udział w projekcie. Przeprowadzone analizy badawcze miały na celu określenie słabych i mocnych stron oraz wskazanie możliwości zagrożeń, które mogą pojawić się w trakcie realizacji projektu, a także możliwych usprawnień, ułatwiających prowadzenie projektu. Wyniki z ewaluacji pozwolą na poznanie problemów i trudności, jakie napotkać może realizacja tego typu projektu OBSZARY BADAWCZE W ramach prowadzonych prac badawczych analizowane były cztery rodzaje obszarów badawczych. Analiza objęła 4 główne obszary badawcze: 1. procedury i zasady stosowane podczas realizacji projektu, 2. proces komunikacji i współpracy członków zespołu realizującego projekt, 3. funkcjonalność systemu zarządzania projektem, 4. uzyskanie oczekiwanych produktów i rezultatów projektu. Zasadniczym problemem badawczym było poznanie: W jakim stopniu projekt wychodzi naprzeciw potrzebom beneficjentów? Czy projekt obejmuje wszystkie działania, które powinny zostać podjęte, by osiągnąć założone cele? Strona8

9 Przygotowanie do oceny efektywności szkoleń testem D. Kirkpatricka. Gotowość do realizacji kolejnych etapów projektu KRYTERIA BADAWCZE W badaniu uwzględnione zostały następujące kryteria ewaluacyjne: Adekwatność w jakim stopniu podejmowane działania są zgodne z procedurami, potrzebami zespołu realizującego projekt oraz celami projektu. Skuteczność skuteczność działań podejmowanych przez instytucje zaangażowane w realizację projektu. Zdolność do osiągnięcia celów, optymalne wykorzystanie zasobów organizacji. Użyteczność rozumiana jako stopień funkcjonalności stosowanych sposobów realizowania projektu. Strona9

10 4. METODOLOGIA Założenia metodologiczne procesu badawczego. Wykonujący ewaluację uzgodnił interpretację zadania ewaluacyjnego i uznał, że przedmiotem ewaluacji ma być ocena efektywności szkolenia w kontekście grup docelowych korzystając z testu D. Kirkpatricka, oraz dokumentacji projektowej i gotowości zespołu projektowego do realizacji projektu. Kluczowymi kwestiami, którym Ewaluator poświęcił znaczną ilość czasu, było poszukiwanie odpowiedzi na pytania i obszary badawcze: 1. Procedury i zasady stosowane podczas realizacji projektu. 2. Proces komunikacji i współpracy członków zespołu realizującego projekt. 3. Funkcjonalność systemu zarządzania projektem. 4. Uzyskanie oczekiwanych produktów projektu. 5. Jakie informacje mają być zbierane w czasie realizacji ewaluacji? 6. Jakimi metodami zbierać należy informacje? 7. W jaki sposób zebrane informacje mają być poddane obróbce, zinterpretowane i spisane? 8. Ocena efektywności szkoleń testem D. Kirkpatricka. Poszukując odpowiedzi na pierwsze cztery pytania Ewaluator kierował się uwagami oraz sugestiami i opiniami przedstawionymi na spotkaniach z Liderem Projektu i osobami uczestniczącymi w realizacji projektu ze strony Urzędów Gmin biorących udział w projekcie. Narzędzia, jakimi posługiwał się Ewaluator to wywiad, obserwacja, kwestionariusz ankietowy, wewnętrzne dokumenty projektowe każdego z partnerów. Pojęcie oceny efektywności szkolenia można zdefiniować jako systemowe gromadzenie informacji i formułowanie sądu wartościującego o wszystkich elementach systemu szkolenia pracowników (Piechnik-Kurdziel s.44). W literaturze przedmiotu przedstawiono różne modele prowadzenia oceny efektywności szkoleń. Do najbardziej użytecznych i najczęściej stosowanych sposobów ewaluacji realizowanych programów szkoleniowych należy powstały w latach sześćdziesiątych model D. Kirkpatricka. Analiza efektywności przedsięwzięć szkoleniowych powinna być prowadzona na czterech poziomach korzyści: Strona10

11 poziom reakcji, na którym zbiera się subiektywne opinie i oceny stopnia zadowolenia uczestników szkolenia; pomiaru dokonuje się zazwyczaj tuż po zakończeniu szkolenia, poziom nauczania, na którym za pomocą testów czy innych form sprawdzania wiedzy dokonuje się oceny stopnia osiągnięcia celów dydaktycznych szkolenia, poziom zachowania, na którym określa się wpływ programów szkoleniowych na modyfikację zachowań na stanowisku pracy, poziom rezultatów, na którym identyfikuje się korzyści osiągane przez uczestników szkolenia po jego ukończeniu, uwidoczniające się w wynikach funkcjonowania całej organizacji. Pytania dotyczące efektywności programu szkoleniowego w ewaluacji ex-ante: Czy zapewnione są wszystkie elementy wpływające na efektywność szkoleń wg. D. Kirkpatricka? Czy projekt rzeczywiście wychodzi naprzeciw potrzebom beneficjentów? Czy zasoby organizacji realizujące projekt są odpowiednie do realizacji projektu? Czy partnerzy mają zdolność do osiągnięcia zakładanych celów miękkich Projektu? 4.1. ANALIZA DOKUMENTÓW W pierwszym etapie przeprowadzono analizę dokumentów związanych z realizacją projektu: Wniosek o dofinansowanie realizacji projektu, Sprawozdania, Harmonogramy, Umowy, Dokumenty wypracowane w ramach projektu, Inne dokumenty związane z realizacją projektu BADANIA TERENOWE W drugim etapie ewaluacji przeprowadzone zostały badania oparte na dwóch metodach badań terenowych: - pogłębione wywiady indywidualne - telefoniczne (IDI) z osobami zaangażowanymi w realizację projektu, Strona11

12 - kwestionariusze ankietowe (rozesłano ankietę do urzędów biorących udział w projekcie mailem z prośbą o informację zwrotną). Celem badania było zebranie informacji związanych z przygotowaniem merytorycznym i organizacyjnym do realizacji projektu przez partnerów i osoby zarządzające. Polegało to na udzieleniu pisemnych odpowiedzi przez osoby biorące udział w zarządzaniu projektu ze strony Ledera i Partnerów Projektu. Czas, w jakim przeprowadzono badanie obejmował okres r r. Próba, na której zostały przeprowadzone badania obejmowała osoby bezpośrednio zaangażowane w realizację projektu, po stronie Lidera, Partnerów Projektu i członków zespołu projektowego. Instrumentami pomiarowym wykorzystanymi w badaniach były kwestionariusze ankiet i wywiadów grupowych, których wzór zamieszczony jest w załączniku. Strona12

13 5. ROZDZIAŁ OGÓLNY Na podstawie analizy zebranych materiałów empirycznych i przeprowadzonych badań nasuwają się następujące ogólne uwagi co do realizacji tego projektu. Jedną z istotnych kwestii jest jasne określenie zasad uczestnictwa i współpracy w projekcie specjalistów z zewnątrz w zakresie wymiany dobrych praktyk itp. Wszelkiego typu niejasności w tych sprawach mogą prowadzić do konfliktów w zespole i znacząco wpływać na prowadzone prace. Współpraca pracowników i uczestników projektu ze specjalistami z zewnątrz w ramach projektu sprzyja wymianie informacji i doświadczeń, wzbogaca zaangażowane osoby, wspomagając rozwój ich potencjału zawodowego. Pomaga też spojrzeć na dane zagadnienia z różnych perspektyw. Kolejnym ważnym elementem jest dobór zespołu projektowego. Kluczową osobą jest kierownikiem. Cenne jest, jeśli taka osoba koordynująca pracę nad projektem posiada oprócz wiedzy i doświadczenia również wysoki poziom umiejętności interpersonalnych, pozwalających jej na efektywne zarządzanie zespołem (jasny podział obowiązków, delegowanie zadań, planowanie i porządkowanie pracy, motywowanie pracowników) oraz skuteczną komunikację wewnętrzną i zewnętrzną. Cenne jest sięganie po recenzje zewnętrzne przez kierownika projektu, a tym samym konfrontowanie swojego systemu wykonywania pracy z opinią zewnętrzną. Pomaga to zachować obiektywizm i zmniejszyć ryzyko zbytniego przywiązania do wypracowywanych rozwiązań. Pozwala również dostrzec potencjalne błędy w koordynowaniu pracami nad projektem jeszcze we wczesnym etapie i skorygować je. Zespół zyskuje dzięki temu szersze spojrzenie i wiedzę. W projekcie i jego zadaniach zadbano o dostępną i sprawną obsługę prawną w celu zwiększenia terminowości realizowanych zadań i ustalenia jasnych zasad współpracy związanych z ogłaszaniem przetargów na wykonanie zadań związanych z projektem. Wąskie gardła w tych obszarach mogą utrudnić albo wręcz uniemożliwić wywiązanie się z zobowiązań wynikających z harmonogramu projektu oraz przyczynić się do spadku motywacji kadry. Dlatego wnioskodawca korzysta z obsługi prawnej osoby zatrudnionej w urzędzie miasta Gorzowa Wlkp. Strona13

14 W zwiększeniu efektywności prac projektowych może pomóc uwzględnienie niektórych kwestii związanych z procedurami, tj. szybkości uruchamiania procedur na poziomie projektu, ich zasadności i uproszczenia do niezbędnego minimum, pozwalającego na sprawne funkcjonowanie i zbieranie informacji. Pomóc może także opracowanie sposobu systematycznego i uporządkowanego gromadzenia danych (wiedzy), oraz wykorzystania informacji uzyskiwanych w trakcie realizacji projektu. Jedną z ważniejszych rzeczy jest też opracowanie i wdrożenie sprawnego systemu monitorującego realizację zadań, który uwzględniałby obszary związane z finansami, terminowością oraz wykonaniem zadań i ich rezultatami. W przypadku projektu zawierającego 38 zadań, których realizacja obejmuje pięć JST, należy odpowiednio wcześnie zainicjować współpracę między tymi działaniami, m.in. organizując systematyczne spotkania ich przedstawicieli oraz warsztaty pracy zespołowej. Projekt zawiera rozbudowane zadanie, do którego wchodzą szkolenia ogólne i specjalistyczne oraz wsparcie moderatora podczas dobrych praktyk. W dokumentacji projektowej określone zostało badanie efektów szkoleń wykorzystując test D. Kirkpatricka na czterech poziomach. Dlatego szkolenie, traktowane jako inwestycja, winno być oceniane pod kątem jego efektywności. Bez takiej oceny nie ma możliwości stwierdzenia, czy zostały osiągnięte przyjęte w tym zakresie cele, a następnie czy uczestnicy poszerzyli swój potencjał kwalifikacyjny, czy dokonany został transfer nowej wiedzy i czy w wyniku tego transferu nastąpiły oczekiwane zmiany oraz czy zmiany te wpłynęły pozytywnie na efektywność danej osoby. Ocenianie to domyka działalność szkoleniową w pełny cykl i daje wskazówki, co do przyszłych posunięć w systemie doskonalenia, zatem jest bardzo istotnym składnikiem modelu szkolenia. Dlatego osoby biorące udział w realiach projektu powinny zapoznać się z procesem oceny efektywności procesu szkolenia i doskonalenia merytorycznego oceny efektywności szkolenia wraz z ich, empiryczną egzemplifikacją. Wykorzystywać powinny źródła z istniejącego materiału teoretycznego zawartego w literaturze dotyczącej poruszanej problematyki. Strona14

15 Proces szkoleniowy w tym ujęciu rozumiany jest jako ustrukturalizowane zdyscyplinowane działanie stanowiące sekwencję kolejnych etapów, przedstawia to poniższy schemat: Potrzeby szkoleniowe - kto ma być szkolony? - czego powinien się nauczyć? - co już wie? Ustalenie celów szkolenia - konkretnych - mierzalnych Planowane oceny szkolenia - czy szkolonym podobał się program? - czy zrealizował cele szkolenia? - czy osiągają lepsze wyniki? Opracowanie programu szkolenia - treść - metody - miejsce - szkoleniowcy Realizacja szkolenia Ocena szkolenia Modyfikacja programu szkolenia na podstawie jego oceny. schemat. 1. Proces szkolenia w organizacji. Źródło: Griffin, W.R Podstawy zarządzania organizacjami, s Mając na uwadze powyższe należy monitorować sytuację aby stworzyć adekwatny program szkoleniowy, co z kolei pozwala trenerom prowadzić szkoloną grupę w kierunku precyzyjnie określonych celów. Wyznaczenie celów i wyników szkoleń ma kluczowe znaczenie dla opracowania programu szkoleniowego, doboru form i metod, a następnie rzetelnej oceny efektywności całego, dalszego procesu szkoleniowego. Strona15

16 6. OCENA EX-ANTE PROJEKTU. Oceny dokonuje się w celu określenia przygotowania zespołu realizującego projekt do jego wdrożenia oraz określenia mogących wystąpić turbulencji podczas jego realizacji. Ewaluator po przeprowadzeniu oceny odpowiedzi na pytania diagnozująco - badawcze ma pewność, że zespół projektowy osiągnie zakładane rezultaty projektu, które będą satysfakcjonujące zarówno dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie i wnioskodawców. Pomiędzy podmiotami realizującymi projekt została zawarta umowa partnerska na rzecz realizacji projektu Poprawa efektywności usług świadczonych przez administrację Proces rekrutacji rozpoczęto od weryfikacji potrzeb szkoleniowych, które zostały uwzględnione w proponowanych szkoleniach. Rekrutacja była przeprowadzona zgodnie z uwzględnieniem zasady równości szans równości płci. Podstawowym kryterium uczestnictwa w projekcie było wykonywanie pracy w ramach stosunku pracy w ramach JST, biorących udział w projekcie. Z dokumentacji rekrutacyjnej w grudniu 2010 roku wynika że zostały osiągnięte wskaźniki dotyczące rekrutacji Uczestników Projektu. a. Liczba uczestników projektu 375 os. (147 M, 288 K) - lista rezerwowa 36 os. (20 M, 16 K) b. Liczba os. kadry zarządzającej biorącej udział w projekcie 11 os. (5 M, 6 K) b. Liczba uczestników projektu w wieku 45+, ogółem 78 os. (25 M, 53 K) c. Liczba uczestników projektu nie zawierających się w w/w grupach 100 os. d. Liczba kobiet 135 os. e. Liczba mężczyzn 54 os. f. Liczba uczestników szkoleń razem 189 os. (54M, 135K) g. Liczba osób, które rozpoczęły studia podyplomowe 54os. (16 M, 38K) Zgodnie z podpisana umową jest 375 osób (z pięciu JST), po procedurach PZP Wnioskodawca wykonał zamówienie uzupełniające na studia podyplomowe, otrzymał zgodę z IP2 na zwiększenie ilości osób z 24 na 54. i. Liczba osób niepełnosprawnych 14 os. j. Liczba osób z terenów wiejskich 25 os. Strona16

17 6.1 Wskaźniki diagnozujące sytuację bieżącą w obszarze Państwo Prawa. a. Liczba uchwał JST uchylonych przez wojewodę w 2009r w 5 JST biorących udział w projekcie: Łączna liczba uchwał uchylonych przez Wojewodę w 2009r wśród urzędów biorących udział w projekcie wynosi 3szt. Tylko w Gminie Witnica w 2 uchwałach po 1 paragrafie i 1 uchwała uchylona przez RIO. Wśród pozostałych czterech Urzędów Gmin nie było uchylonej żadnej uchwały. b. Liczba uchylonych decyzji administracyjnych przez SKO w 2009r? W UG Lubniewice było 12 decyzji, w UG Witnica 7 decyzji i w UG Górzyca jedna decyzja. W Urzędzie Miasta w Gorzowie Wlkp. i UM Kostrzynie nad Odrą nie było uchylonych decyzji. c. Liczba decyzji administracyjnych wydanych po terminach określonych w KPA? Tylko w UG w Górzycy była wydana 1 decyzja po terminie. 6.2 Wskaźniki diagnozujące sytuację bieżącą w obszarze Skuteczność i Efektywność i Partycypacja i Przejrzystość. Pytania badawcze określające bieżącą sytuację diagnozującą wprowadzenie systemów jakości w urzędach biorących udział w projekcie. a. Jaki jest wskaźnik poziomu mierzenia satysfakcji klientów, z jakości świadczonych usług publicznych przez urząd w 2009r? W UM w Kostrzynie nad Odrą 90% pozytywnych opinii z ankiet, w pozostałych urzędach nie ma systemu monitorowania poziomu satysfakcji klientów. b. Jaki jest system zarządzania, jakością pracy urzędu, być może nie ma i będzie dopiero wdrożony podczas realizacji projektu? W UM w Gorzowie Wlkp. i w UG w Lubniewicach będzie dopiero wdrożony, w pozostałych urzędach nie ma. c. Liczba konsultacji społecznych w sprawach ważnych dla gmin? W UM w Gorzowie Wlkp. Były trzy konsultacje w sprawach Strategii Zrównoważonego Rozwoju Miasta Gorzowa Wlkp. na lata ; sześć decyzji środowiskowych wydał Wydział Ochrony Środowiska, dla inwestycji które znacząco mogą oddziaływać na środowisko; jedno postępowanie dla Programu ochrony środowiska i planowania gospodarczego odpadami (dot. azbestu); Wydział Inwestycji, przeprowadza konsultacje Strona17

18 z mieszkańcami przed realizacją projektu np. budowy drogi czy mieszkańcy chcą coś zmienić. W UG w Lubniewicach były dwie konsultacje. W UG w Witnicy około piętnaście konsultacji w ciągu 2010 roku, dotyczyły decyzji środowiskowych - konsultacje społeczne z mieszkańcami przed realizacją projektów inwestycyjnych. d. Jak często odbywają się konsultacje społeczne? Jakich zagadnień one dotyczą? W UM w Gorzowie Wlkp. były trzy konsultacje w sprawach Strategii Zrównoważonego Rozwoju Miasta Gorzowa Wlkp. na lata ; sześć decyzji środowiskowych wydał Wydział Ochrony Środowiska, dla inwestycji które znacząco mogą oddziaływać na środowisko; jedno postępowanie dla Programu ochrony środowiska i planowania gospodarczego odpadami (dot. azbestu); Wydział Inwestycji, przeprowadza konsultacje z mieszkańcami przed realizacją projektu np. budowy drogi. W UG w Witnicy odbywają się kilka razy do roku w sprawie współpracy z organizacjami społecznymi, w sprawach dotyczących oświaty, inwestycji i zagospodarowania przestrzennego. W UG w Lubniewicach konsultacje społeczne odbywają się w sprawie przystąpienia i uchwalenia miejscowego planu zagospodarowania przestrzennego. e. Czy stosowana jest mapa aktywności organizacji pozarządowych na terenie gmin i powiatu. Nie jest stosowana mapa aktywności organizacji pozarządowych w żadnym JST. f. W jaki sposób jest badana i mierzona, jakość obsługi klienta w urzędach gmin? W UM w Kostrzynie nad Odrą jakość usług klientów mierzona jest za pomocą ankiety, która zamieszczona jest na stronie internetowej UM. W UG w Górzycy i UG Lubniewic jakość usług obsługi klienta mierzona jest poprzez ocenę pracy pracowników na podstawie wewnętrznych procedur. UM Gorzów Wlkp., ocenia pracę pracowników na podstawie wewnętrznych procedur oraz skarg i wniosków wpływających od klientów. UG w Witnicy nie prowadzi oceny pracy pracowników. g. Czy urzędy biorące udział w projekcie mają wypracowany model współpracy z organizacjami pozarządowymi? - jaka była w 2009r liczba zadań publicznych realizowanych przez organizacje pozarządowe? W UM w Kostrzynie n. Odrą organizacje pozarządowe realizowały 8 zadań publicznych, w UG w Witnicy 24 zadania publiczne. W Urzędzie Miasta Gorzowa Wlkp., programy Strona18

19 są podejmowane w drodze Uchwał Rady Miasta. Pierwszy realizowany jest w zakresie dotyczącym współpracy z organizacjami pozarządowymi. Obecnie zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa pogramy te uchwalane są w miesiącu listopadzie na poprzedzający rok, na który są uchwalane. Programy podgalają ciągłej ewaluacji, uwzględniane są nowe zjawiska i potrzeby. Formułowane wnioski wynikają z potrzeb społeczności lokalnej. UG Górzyca corocznie uchwala Program współpracy Gminy Górzyca z organizacjami pozarządowymi oraz podmiotami prowadzącymi działalność pożytku publicznego. Głównym celem programu jest określenie czytelnych zasad w zakresie wspierania przez samorząd działań organizacji pozarządowych poprzez powierzenie im ustawowych zadań gminy. W roku 2009 zostały zrealizowane 2 zadania publiczne h. Poziom procentowy poboru opłat i podatków lokalnych przez urząd w 2009r. W UG w Lubniewicach poziom poboru opłat i podatków lokalnych wynosi 101,12%, w UM w Gorzowie Wlkp. 93,45%, w UG w Witnicy 88,4%, w UG w Górzycy ok. 80%. i. Czy urząd ma wypracowane jednolite rozwiązania organizacyjne i standardy, jakości realizacji zadań publicznych w drodze wymiany wiedzy i doświadczeń między projektodawcami? Żaden z urzędów biorących udział w projekcie nie ma wypracowanych jednolitych rozwiązań organizacyjnych i standardów realizacji zadań publicznych. j. Proszę określić poziom wiedzy i umiejętności pracowników zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych i pomocniczych w zakresie stosowania objętych projektem optymalnych modeli, procedur, metod oraz informatycznych narzędzi zarządzania procesami realizacji zadań JST? W UG w Witnicy pracownicy zatrudnieni na stanowiskach urzędniczych posiadają wykształcenie wyższe, nie wszyscy jednak posiadają wykształcenie na kierunku administracyjnym, tym samym z przepisami administracyjnymi często stykają się po raz pierwszy. Taki stan rzeczy wymaga ciągłego podnoszenia wiedzy zatrudnionych pracowników poprzez szkolenia tematyczne. Uwagę również zwraca fakt, zainteresowania przez pracowników w wieku 45+ szkoleniami z zakresu obsługi informatycznej. W dobie powszechnej informatyzacji komputer z kompletnym oprogramowaniem jest podstawowym narzędziem pracy każdego człowieka, stąd duża świadomość wśród tej grupy urzędników Strona19