WYKORZYSTANIE METODOLOGII ANALIZY STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA DO BADAŃ W OBSZARZE BEZPIECZEŃSTWA

Transkrypt

1 Dolnośląska Szkoła Wyższa we Wrocławiu WYKORZYSTANIE METODOLOGII ANALIZY STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA DO BADAŃ W OBSZARZE BEZPIECZEŃSTWA W niniejszym artykule dokonano krótkiej oceny możliwości wykorzystania metod analizy strategicznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem w badaniach w obszarze bezpieczeństwa oraz obronności. W okresie ostatnich kilku lat można było się dostrzec podjęcie kilku takich prób, jednak zakres wykorzystywanych metod i technik pochodzących z zarządzania przedsiębiorstwem w dalszym ciągu ogranicza się do kilku wybranych. Powoduje to niekompletność badań, które uwzględniają tylko jeden rodzaj otoczenia, nie pozwalają na pełne wykorzystanie przeprowadzonych analiz oraz rozpatrują tylko zawężony zbiór relacji. W budowanym zbiorze wiedzy na potrzeby bezpieczeństwa między najczęściej wykorzystywanymi - analizą scenariuszową a analizą SWOT (SWOT/TOWS) występuje swoista czarna dziura wynikająca z niespójnych i konsekwentnych informacji 1. Istnieje więc pilna potrzeba opracowania pełnego procesu analitycznego, w którym przede wszystkim płynnie i logicznie przechodzi się do kolejnych faz i etapów prowadzonych badań w obszarze bezpieczeństwa. Poszukując możliwości wykorzystania dotychczasowego dorobku w tym zakresie uwaga autora została skierowana na analizę strategiczną realizowaną w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem, jako jedną z nielicznych metodologii tak szczegółowo opracowaną i konsekwentnie rozwijaną 2. Rola metod tworzących analizę strategiczną stale rośnie co uwidoczniają przykłady coraz to nowszych ich zastosowań. Ewolucja analizy strategicznej Ogólna, z racji ograniczonego miejsca w artykule, prezentacja możliwości zastosowania analizy strategicznej przedsiębiorstwa do prowadzeń badań w obszarze bezpieczeństwa zostanie poprzedzona krótkim rysem historycznym kształtowania się tej koncepcji poznawania otoczenia i organizacji. 1 Strategiczny Przegląd Obronny. Profesjonalne Siły Zbrojne RP w nowoczesnym państwie. Raport, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa 2011, s oraz P. Daniluk, Zarządzanie strategiczne. Analiza strategiczna organizacji, AON, Warszawa 2008; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2014; I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcje i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2003; M. Tyrańska, J. Walas-Trębacz, Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010.

2 Wiele metod badań obecnie uważanych za domenę zarządzania i ekonomii miało źródła w sferze bezpieczeństwa. Dotyczy to badań delfickich, planowania scenariuszowego (w tym analizy), teorii gier oraz badań operacyjnych. Zrodziły się one w okresie zimnej wojny, pod koniec lat 40. oraz w latach 50. XX wieku. Opracowane przez pracowników Rand Corporation przewędrowały następnie wraz z ich autorami do obszaru zarządzania 3, wzbogacając metodologię badań zagrożeń i szans oraz możliwości postępowania konkurentów. Utrzymywane do niedawna w tajemnicy mogły być wreszcie rozpowszechnione. W obszarze zarządzania i ekonomii zostały one na tyle rozwinięte, aby uznać wielu ich propagatorów za godnych nagrody Nobla. Wspomniane metody dzięki niebywałej popularyzacji w zarządzaniu w latach 70. oraz 80. XX wieku trafiły do innych istotnych obszarów związanych z rozwojem regionalnym, społecznym i technologicznym. W latach 90. poprzedniego wieku i na początku obecnego stały się, jeśli nie zasadniczą to na pewno niezbędną, częścią wszelkich badań foresight. Strategia Lizbońska 4, strategie rozwoju regionalnego, czy strategie zrównoważonego rozwoju opierają się głównie o ten dorobek metodologiczny. W Polsce w połowie lat 90. poprzedniego wieku stwierdzono przydatność tych metod również w obszarze nauk wojskowych, co można zauważyć w opracowaniach B. Balcerowicza, R. Wróblewskiego czy C. Rutkowskiego. Dokonywana wtedy analiza tych metod, nie nawiązywała do ich rodowodu w obszarze bezpieczeństwa, a tylko przedstawiała głównie ekonomiczny charakter 5. Obecnie wiele prowadzonych badań w obszarze bezpieczeństwa opiera się na szerokim wykorzystaniu metod analizy strategicznej. Strategiczny Przegląd Obronny RP z 2010 roku 6, podwaliny Strategii Bezpieczeństwa Narodowego RP z 2007 roku 7, obecnie powstająca Strategia Bezpieczeństwa czy Narodowy Program Foresight Polska , to tylko kilka przykładów udanych prób takiej adaptacji. W dalszej części artykułu zostanie zwrócona uwaga na podstawowe możliwości przeniesienia dorobku zarządzania w zakresie analizy strategicznej na obszar bezpieczeństwa. Analiza strategiczna makrootoczenia Ocena możliwości wykorzystania metod analizy strategicznej pochodzących z zarządzania w badaniach problematyki bezpieczeństwa została przeprowadzona na czterech następująco określonych poziomach: obszar zjawisk zachodzących w makrootoczeniu. 3 K. van der Heijden, Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s Strategia lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy. Wyzwania członkostwa, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa B. Balcerowicz, Wprowadzenie do studiowania strategii, AON, Warszawa 1996; R. Wróblewski, Metodologia strategii wojskowej, AON, Warszawa Strategiczny Przegląd Obronny. Profesjonalne Siły Zbrojne RP w nowoczesnym państwie. Raport, op. cit., s Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego, Warszawa 2007, s Narodowy Program Foresight Polska 2020, Instytutu Podstawowych Problemów Techniki PAN, Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN, Pentor Research International, Warszawa

3 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań... obszar zjawisk zachodzących w otoczeniu celowym; obszar sektorowy; obszar potencjału podmiotu ; wnioskowania i podsumowania. Tak sformułowany proces badawczy jest ukierunkowany na systematyczne zawężanie pola uwagi. Na rys. 1. przedstawiono proces takiego zawężania uwagi w badaniach makrootoczenia. Analiza PEST. Wszystkie procesy zawarte w makrootoczeniu Budowanie scenariuszy. Procesy zawarte w wyodrębnionych sferach Analiza scenariuszy. Trendy wybranych czynników Analiza synergiczna. Wybrane trendy Analiza ETOP. Trendy i wskazania Rys. 1. Odwrócona piramida zawężania uwagi w analizie makrootoczenia Źródło: opracowanie własne W obszarze makrootoczenia można wyodrębnić przede wszystkim metody jakościowe, co wynika z przyjmowanego w realizowanych badaniach odległego horyzontu czasowego w przyszłości. Wśród najbardziej popularnych metod można tu wymienić badania delfickie, scenariusze, analizę PEST 9. W obszarze bezpieczeństwa najbardziej przydatne okazują się scenariusze, które poprzedzane są najczęściej analizą PEST. Do zbierania niezbędnych informacji wykorzystywane są badania delfickie jako rodzaj badań eksperckich. W badaniach na potrzeby bezpieczeństwa sama strukturyzacja makrootoczenia i ocena poszczególnych czynników nie sprawia większych trudności. Realizowany proces przebiega bardzo podobnie jak w zarządzaniu 10. Zauważalne różnice występują tylko w dwóch obszarach prowadzonych badań. Pierwszy dotyczy liczby wyodrębnianych sfer w analizie PEST (sfery: polityczna, ekonomiczna, społeczna i technologiczna) i w konsekwencji w tabelach scenariuszy. Otóż dla większości przedsiębiorstw wystarczająca jest analiza PEST lub PESTE i tyleż 9 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000, s Profesjonalne Siły Zbrojne RP w nowoczesnym państwie. Raport, op. cit., s

4 samo uwzględnianych sfer w scenariuszach 11. W badaniach bezpieczeństwa wskazane jest rozpatrywanie większej liczby zbiorów czynników makrootoczenia. Wynika to bezpośrednio z szerszego kontekstu prowadzonych analiz niż tylko dla przedsiębiorstwa. W związku z tym można spotkać się zarówno z uproszczonymi badaniami tego rodzaju środowiska zewnętrznego opartymi na trzech sferach (regulacyjno-prawna, społeczna i technologiczna) w ujęciu organizacji zhierarchizowanych, jak i analizami opartymi na siedmiu i więcej obszarach. Na potrzeby bezpieczeństwa realizowane są następujące rodzaje analiz: PESTE (dodatkowa sfera E = ekologiczna); PEMI (sfery: polityczna, ekonomiczna, militarna i informacyjna); MPEST (dodatkowa sfera M = Militarna lub Obronna analiza PESTO); RPEST(dodatkowa sfera R = Regulacyjno-prawna); PESTI (dodatkowa sfera I informacyjna); PESTEL (dodatkowa sfera L= legislacyjna); STEEPLE (ang. Social, Technological, Economic, Educational, Political, Legal, Environmental); DEEPLIST (sfery: demograficzna, ekonomiczna, ekologiczna, polityczna, prawna [ang. Legal], informacyjna, społeczna i technologiczna); RST (R = sfera Regulacyjno-prawna zastępuje Polityczną oraz Ekonomiczną) szczególnie przydatna w realizacji badań w obszarze obronności. W przypadku uwzględnienia licznego zbioru grup czynników analiza taka nie tylko staje się bardziej przydatna dla podmiotów bezpieczeństwa, ale również dla całej rzeszy organizacji niekoniecznie nastawionych na zysk. Drugi obszar wymagający zmian w analizie realizowanej na potrzeby bezpieczeństwa dotyczy samego wnioskowania ze scenariuszy. Ukierunkowania podsumowania scenariuszy na wszystkie trendy wiodące lub na trendy wyrażające wyłącznie najsilniejsze i najbardziej prawdopodobne zagrożenia związane jest z rodzajem organizacji i tworzonymi przez nie koncepcjami strategii na każdym poziomie. Dla przedsiębiorstwa najważniejsze będą najsilniejsze trendy bez względu na ich rodzaj czy to jest szansa czy zagrożenie. Przewaga jednego z tych rodzajów zagrożeń będzie decydować o wyborze albo strategii aktywnej albo strategii defensywnej. W przypadku podmiotów bezpieczeństwa brane będą pod szczególną uwagę najsilniejsze trendy związane z zagrożeniami, co wynika z misji i statutowych celów funkcjonowania tych organizacji. Sensem ich istnienia jest przecież zapobieganie, redukowanie oraz walka z zagrożeniami. Jeszcze inną istotną różnicą w sposobie realizacji analizy PEST oraz scenariuszy w tych dwóch dyscyplinach jest dobór ekspertów do badań delfickich. W badaniach na potrzeby bezpieczeństwa zespoły eksperckie będą bardziej wielodyscyplinarne niż w przypadku przedsiębiorstw. Wszakże zagrożenia dla bezpieczeństwa generują czyn- 11 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,... op. cit., s

5 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań... niki ze znacznie szerszego zakresu zjawisk i o innym charakterze, niż te dotyczące przedsiębiorstwa i to często funkcjonującego w konkretnej branży lub segmencie. Praktyka wskazuje, że tak samo przydatne są analizy makrootoczenia realizowane na potrzeby bezpieczeństwa jak zarządzania przedsiębiorstwem. Jednakże w sytuacji małych firm często analiza PEST czy scenariusze otoczenia nie są potrzebne a ich realizacja jest często wymuszona nieracjonalnymi przesłankami 12. Natomiast dla nawet najmniejszych podmiotów bezpieczeństwa, takich chociażby jak niewielkie jednostki policji czy straży pożarnej taka analiza może stanowić niezbędne źródło wiedzy 13. Przyglądając się możliwościom wykorzystania w badaniach makrootoczenia również metod ilościowych należy wspomnieć o stosowanej tu analizie luki strategicznej. Najczęściej jest ona odnoszona do konkretnego zjawiska jego nasilenia lub osłabienia i kształtujących się w tym zakresie możliwości organizacji 14. Metoda ta jest nie tylko przydatna w obszarze bezpieczeństwa, ale z powodzeniem jest stosowana w obszarze obronności w ujmowaniu relacji określonych zagrożeń i możliwości reakcji podmiotu. Analiza otoczenia konkurencyjnego O ile makrootoczenie stanowi obszar podobnie rozpatrywany w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz w bezpieczeństwie 15, to otoczenie konkurencyjne generuje najwięcej takich rozbieżności. Wynika to z kryterium wyodrębniania tego rodzaju środowiska. W zarządzaniu obejmuje ono wszystkie podmioty związane z konkurowaniem, a przecież nie mniej istotna jest grupa organizacji wpływających pośrednio. Często taki powiększony zbiór podmiotów nazywany jest obszarem społecznej odpowiedzialności, a jego badaniu służy analiza interesariuszy (ang. stakeholders) wychodząca poza otoczenie konkurencyjne. W wielu opracowaniach analizę stakeholders umieszcza się wręcz w analizie makrootoczenia 16. W celu uproszczenia analizy strategicznej za drugi, bliższych rodzaj otoczenia przyjmuje się to złożone ze wszystkich podmiotów mających wpływ lub zainteresowanych funkcjonowaniem reprezentowanej organizacji 17. W takim przypadku zbiór organizacji tworzących obszar konkurencji będzie mniejszy niż ten, który zbudowany został z podmiotów zależnych i zainteresowanych. Najbardziej trafne jest nazwanie szerzej postrzeganego otoczenia jako podmiotowego lub, za R.W. Grifinem, jako otoczenia celowego, wskazując na selektywne spojrzenie na środowisko zewnętrzne w stosunku do makrootoczenia 18. Powracając do metod wykorzystywanych do badania tego rodzaju środowiska należy zauważyć, że większość z nich dotyczy różnej wielkości grup organizacji. Pro- 12 M. Smolarek, Planowanie strategiczne w malej firmie, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2008, s Zarządzenie nr 254 komendanta głównego policji z dnia 15 marca 2010 r. w sprawie planowania strategicznego, sprawozdawczości i oceny pracy policji [w:] Dziennik Urzędowy Komendy Głównej Policji nr 4/2010, Komenda Główna Policji, Warszawa 21 kwietnia 2010 r. 14 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit., s , Profesjonalne Siły Zbrojne RP w nowoczesnym państwie. Raport, op. cit., s I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą, op. cit., s G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op. cit., s R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002, s

6 wadzony w ramach analizy strategicznej proces wyodrębniania, gradacji i oceniania jest dowiązany do określonych zbiorów podmiotów. W toku realizacji procesu badawczego liczba tych podmiotów systematycznie jest redukowana. Na rys. 2. przedstawiono proces takiego zawężania uwagi w badaniach otoczenia celowego. Interesariusze (ang. stakeholders). Wszystkie podmioty zainteresowane funkcjonowaniem organizacji Podmioty generujące 5 sił według M.E. Portera. Wszystkie podmioty wpływające na konkurencję Domena (sektor). Podmioty tworzące sektor Grupy strategiczne. Organizacje o takich samej sytuacji Benchmarking Podmioty benchmarkingu Rys. 2. Odwrócona piramida zawężania uwagi w analizie celowej Źródło: opracowanie własne Mapa i macierz interesariuszy stanowi najbardziej ogólną metodę badania tego rodzaju środowiska. Wskazuje to na jej przydatność w analizach na potrzeby bezpieczeństwa, co wynika z największego zbioru uwzględnianych organizacji. W metodzie tej zarówno postać mapy jak i macierzy interesariuszy nie generuje wielu trudności. Wadą tej metody jest jednoczesne wyodrębnianie znacznej liczby podmiotów mających związek z przedsiębiorstwem 19. Badania sektorowe związane z obszarem zarządzania i bezpieczeństwa są postrzegane nieco inaczej. Przyczyny tego stanu rzeczy można upatrywać w samym określaniu sektora. W zarządzaniu są to przedsiębiorstwa produkujące lub spełniające usługi dla tej samej grupy odbiorców. Występuje więc tu naturalna konkurencja bezpośrednia, która jednak M.E. Porter kwestionuje formułując koncepcję grup strategicznych 20. Natomiast w bezpieczeństwie najbardziej przydatnym w określaniu sektora jest podejście oparte na modelu biurokratyczny teorii bezpieczeństwa. Pozwala on na podstawie wyodrębnianych procesów i podmiotów zbudować granice sektora 21. Cel funkcjonowania organizacji objętych tym zbiorem jest znacznie szerszy niż realizowany przez przedsiębiorstwa. Może to być walka z konkretnym zagrożeniem (np. terroryzmem lub określonym rodzajem terroryzmu bioterroryzmem, cyberterroryzmem, itp.), natomiast konkurowanie między sobą jest dla podmiotów bezpieczeń- 19 I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą, op. cit., s M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996, s J. Czaputowicz, Bezpieczeństwo w teoriach stosunków międzynarodowych [w:] Bezpieczeństwo międzynarodowe. Teoria i praktyka, red. K. Żukrowska, M. Grącik, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2006, s

7 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań... stwa zjawiskiem pochodnym i nie dotyczy głównego kierunku działania. Działania konkurencyjne takich podmiotów dotyczą ograniczonych zasobów przeznaczonych na realizację określonych celów. Model M.E. Portera, dotyczący głównie otoczenia konkurencyjnego, może być bardzo łatwo adoptowany na potrzeby bezpieczeństwa. Modyfikacje takie powinny uwzględnić przyjęcie jednego parametru czasowego ocen oraz ujęcia szeregu innych organizacji posiadających wpływ na funkcjonowanie sektora i jego bezpośredniego otoczenia. W sferze bezpieczeństwa, tak jak i dla całej rzeszy podmiotów niekoniecznie nastawionych na zysk, będą to organizacje ustanawiające prawo regulatorzy, związane z propagowaniem informacji koncerny medialne, wszelkie organizacje społeczne (non-profit), przeciwnicy lub organizacje wrogo nastawione do działań sektora. Można również uwzględnić grupę organizacji komplementarnych uzupełniających lub wzbogacających podstawową działalność sektora 22. Drugim etapem modyfikacji modelu M.E. Portera jest na nowo zdefiniowanie barier wejścia uwzględniające nie tylko aspekty ekonomiczne, ale szerszy zbiór uwarunkowań funkcjonowania w sektorze. Czynności takie powinny również ujmować w aspekcie obszaru bezpieczeństwa specyfikę działania konkretnej grupy organizacji, chociażby wynikającą z zależności od szczebla nadrzędnego. Pierwotna postać modelu M.E Portera obejmowała pięć głównych grup podmiotów generujących najważniejsze oddziaływania w otoczeniu konkurencyjnym przedsiębiorstwa, za które uznano 23 : siły oddziaływania w badanym sektorze; wpływ dostawców zasilających sektor; wpływ odbiorców działalności sektora; wpływ substytutów zastępujących działalność organizacji w sektorze; wpływ nowych organizacji stanowiących potencjalną konkurencję dla sektora. Na rys. 3. przedstawiono omawiany model głównych sił działających w otoczeniu konkurencyjnym przedsiębiorstwa. Następnym etapem analizy strategicznej otoczenia konkurencyjnego jest mapa grup strategicznych, która służy wskazaniu największych konkurentów w sektorze. Z samego założenia metoda ta jest oparta na kryterium zysku 24. Kłopoty z przełożeniem treści tej metody na obszar bezpieczeństwa polegają na dobraniu istotnych parametrów różnicujących organizacje w sektorze w taki sposób, aby zbudować grupy strategiczne 25. Jest to więc tym bardziej wymagające przedsięwzięcie dla obszaru bezpieczeństwa, ale w konsekwencji oferujące istotne informacje lub wiedzę dotyczącą innych podmiotów sektora znajdujących się w podobnej sytuacji oraz stosujących podobne strategie. Wnioskowanie z tej metody powinno być szczegól- 22 R.M. Grant, Współczesna analiza strategii, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, op. cit., s Ibidem, s G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op. cit., s

8 nie przydatne w realizacji benchmarkingu, który jako metoda analizy spełnia wyjątkowo ważną rolę w obszarze bezpieczeństwa. Groźba pojawienia się nowych graczy Siła przetargowa dostawców Rywalizacja między organizacjami sektora Siła przetargowa nabywców Groźba pojawienia się substytutów Rys. 3. Model pięciu sił według M.E. Portera Źródło: M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1998, s. 22. Następną metodą zawężającą uwagę w analizie otoczenia konkurencyjnego w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest strukturyzacja sektora oraz zbudowanie profilu ekonomicznego sektora 26. O ile strukturyzacja sektora, a więc określenie udziału procentowego poszczególnych graczy, jest również przydatne w obszarze bezpieczeństwa, to analiza ekonomicznych cech sektora wymaga zupełnej przebudowy. Wszystkie wyszczególniane cechy i parametry sektora powinny być odnoszone do efektywnego funkcjonowania w określonym obszarze. W tym przypadku należałoby zbudować zupełnie nowy zestaw takich czynników w oparciu np. o badania opinii ekspertów realizowane równocześnie na potrzeby analizy scenariuszowej makrootoczenia i analizy interesariuszy. Mapa grup strategiczny wykorzystywana do badań bezpieczeństwa może mieć jeszcze inne bardzo istotne zastosowanie. Otóż pozwala ona na porządkowanie otoczenia przez dobranie odpowiednich parametrów różnicujących 27. Odniesiona do sektora lub szerzej do otoczenia celowego może stanowić nieocenioną metodę typologii podmiotów, strukturyzacji środowiska, a więc zmniejszającą niepewność tego obszaru poprzez redukcję jego złożoności. Dokonywana w jej efekcie analiza bazuje już nie na setkach lub tysiącach elementów składowych, ale na kilkunastu lub kilkudziesięciu. Zastosowana w odniesieniu do makrootoczenia pozwala na realizację takiego samego procesu badawczego co w sektorze, ale koncentrującego się na ocenie i grupowaniu procesów. Można więc zaproponować wykorzystanie mapy grup strategicznych zarówno w analizie makrootoczenia, jak i w analizie sektora bezpieczeństwa. Ostatnimi etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa dotyczącej otoczenia konkurencyjnego jest określenie atrakcyjności sektora. Metoda nie jest łatwa do zastosowania w odniesieniu do podmiotów bezpieczeństwa. Wynika to z założeń jakie stoją 26 Ibidem, s M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, op. cit., s

9 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań... u podstaw jej realizacji, które dotyczą swobody decydowania kierownictwa określonej organizacji o pozostaniu lub zmianie sektora lub innego obszaru funkcjonowania. O ile jest to sytuacja możliwa dla przedsiębiorstwa, to dla podmiotów bezpieczeństwa funkcjonujących na różnych poziomach do gminy, starostwa, województwa po poziom krajowy, nie ma takiej możliwości. To odróżnia w sposób zasadniczy organizacje spełniające konkretne funkcje społeczne w tym bezpieczeństwa od przedsiębiorstw produkcyjnych czy firm usługowych, które w rezultacie wskazań płynących ze sformułowanych wniosków na koniec analizy sektora, mogą zmienić branżę działalności. Jednak i w przypadku tej metody można ją na tyle zmodyfikować, aby główny jej zamysł został spełniony. Otóż powinna ona w pewien sposób podsumowywać zrealizowaną analizę otoczenia konkurencyjnego, a w tym sektora. W związku z tym dla innych organizacji niż przedsiębiorstwo, czyli takich które nie mogą zmienić obszaru swojej działalności, cel analizy atrakcyjności sektora powinien dotyczyć sposobu działania. W takim przypadku za główne kryterium tej końcowej analizy można uznać określenie zestawu czynników, które gwarantują odniesienie sukcesu w sektorze i zwiększenie efektywności funkcjonowania. Dokonywane wtedy oceny nie wskazują czy warto pozostać w danym obszarze, ale na co należy zwrócić uwagę, aby skutecznie spełniać swoje statutowe i misyjne cele oraz bardziej efektywnie funkcjonować. Przedstawione zasadnicze metody analizy otoczenia konkurencyjnego tworzące spójny i prosty proces uzupełniają inne, które zdaniem autora tego artykułu mogą pełnić rolę pomocniczą. Za takie metody uznano: analizę cyklu życia produktu 28, która naturalnie może być przekształcona w analizę cyklu życia zagrożenia lub sektora. Nabiera ona istotnego znaczenia w przypadku prowadzenia dodatkowo analizy portfelowej. W przeciwnym razie stanowi ona tylko poglądowe narzędzie, nie wnoszące istotnej wiedzy oprócz określenia aktualnej fazy badanego zjawiska; analizę krzywej doświadczenia 29. W zarządzaniu dotyczy ona produkcji skumulowanej oraz kosztu jednostkowego produktu, co dla obszaru bezpieczeństwa wskazuje małą przydatność. Poza tym jest to metoda możliwa do zastosowania tylko w określonych sektorach w zarządzaniu przedsiębiorstwem, co ogranicza obszar jej wykorzystania. Jednak istnieją możliwości modyfikacji tej metody polegające na takim doborze parametrów, żeby wykazać zależności pomiędzy skalą funkcjonowania (działania) a korzyścią jednostkową. Określenie takiego wpływu może dotyczyć czasu, nakładów rzeczowych, ludzkich, finansowych na dane przedsięwzięcia związane z zapewnieniem bezpieczeństwa. Autor zastosował analizę krzywej doświadczenia w odniesieniu do systemów dowodzenia wojskami 30. Związane to było z wybranymi parametrami składającymi się na efektywność operacyjno-techniczną systemów wojskowych. Porównanie par parametrów (skumulowanego i jednostkowego) dla kilku wybranych systemów wskazywało, który system jest bardziej efektywny. To z kolei pozwalało skupić większą uwagę na tak wybranym systemie i dokonać szczegółowej 28 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit., s Ibidem, s P. Daniluk, Decyzja w procesie kierowania systemami łączności, AON, Warszawa 2008, s

10 jego oceny. W takim przypadku krzywa doświadczenia pozwoliła na oszczędności czasu w ramach realizowanej analizy strategicznej i przeznaczenia jego na inne etapy lub czynności; analizę luki strategicznej, ale w tym przypadku tylko w odniesieniu do sektora 31. Taka metoda nazywana jest analizą sektorowej luki strategicznej, w odróżnieniu do analiz dotyczących zjawisk zachodzących w makrootoczeniu. W odniesieniu do obszaru bezpieczeństwa analiza luki sektorowej może dotyczyć czynników stanowiących wymagania tego otoczenia, które porównywane są ze stopniem spełniania przez badany podmiot. Rola wymienionych metod najczęściej powinna polegać na włączeniu ich w strukturę np. analizy sił w otoczeniu sektora według M.E. Portera, mapy grup strategicznych lub Analizy Atrakcyjności Sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa (organizacji) W największym uproszczeniu można stwierdzić, że badania przedsiębiorstwa oraz podmiotów bezpieczeństwa w wielu swoich elementach różnią się, chociażby ze względu na zasięg problematyki obejmowany przez cel organizacji niekoniecznie nastawionej na zysk. W związku z tym rozpatrywanie podmiotów w bezpieczeństwie jest ukierunkowane najczęściej na badanie ich efektywności, która z definicji zawiera znacznie szerszy zakres parametrów, wskaźników niż te składające się na zysk ekonomiczny. To co w zarządzaniu jest tylko pobożnym życzeniem, a najczęściej zawiera się w takich wartościach jak społeczna odpowiedzialność organizacji, prospołeczne działania, humanitaryzm, walka z biedą, redukowanie niesprawiedliwości, które generują koszt dla przedsiębiorstwa, stanowi rzeczywisty cel funkcjonowania podmiotów bezpieczeństwa. W związku z tym można założyć, że największe różnice występować będą pomiędzy treściami i samym doborem metod właśnie w analizie potencjału. Oznacza to, że właśnie na tym etapie prowadzenia analizy strategicznej występuje największa potrzeba pilnych badań uwzględniających szerszy kontekst funkcjonowania organizacji niż proponuje się w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Zapewne prace takie powinny wyjść od już zbudowanego dorobku w zarządzaniu, traktując go jako jedną z wielu funkcji podlegających takiej ocenie. W analizie strategicznej przedsiębiorstwa najczęściej wykorzystuje się następujące metody badania potencjału organizacji 32 : Bilans strategiczny rozpatrywany funkcjonalnie; Analiza cyklu życia produktu; Analiza łańcucha wartości M.E. Portera; Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu. Bilans strategiczny stanowi przykład podejścia funkcjonalnego do badania przedsiębiorstwa w zarządzaniu. Jeśli metoda ta odnoszona jest do ogólnie pojętej organizacji, to charakter wyodrębnianych czynników będzie również odpowiadał szerszemu 31 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit., s G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op. cit., s

11 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań... kontekstowi jej funkcjonowania. Oznacza to, że metoda ta nie wymaga praktycznie żadnych modyfikacji w odniesieniu do obszaru bezpieczeństwa. Formułowane wagi i oceny powinny dotyczyć efektywności funkcjonowania organizacji, a nie tylko jej zysku lub ograniczania kosztów. Metoda ta z powodzeniem może być zastosowana w obszarze obronności uwzględniając specyficzne jego funkcje wyodrębniane w oparciu o strukturę dowództwa numerowane od 1 do 6 lub 9. Dla jednostek policji może to być analiza uwzględniająca piony funkcjonalne adekwatne do poziomu i zakresu ich działania. Istnieją więc bardzo szerokie możliwości zastosowania tej metody zarówno w obszarze bezpieczeństwa jak i obronności. Dla właściwego zrealizowania bilansu strategicznego wskazane byłoby wcześniejsze opracowanie procedury oceny efektywności, której rodzaj wynikałby ze specyfiki funkcjonowania konkretnego podmiotu lub grupy takich podmiotów. Autor niniejszego artykułu badania takie zrealizował dla systemów dowodzenia, dla których wyodrębniono kilka rodzajów takich ocen 33. Oceny takie są z powodzeniem stosowane w różnorodnych obszarach bezpieczeństwa np. dotyczą podmiotów pasażerskiego lotnictwa cywilnego. Analiza cyklu życia produktu jest charakterystyczną metodą badań dla zarządzania, która wywodzi się z marketingu. Dosyć złożonym procesem jest jej odniesienie do funkcjonowania podmiotów bezpieczeństwa, nawet gdy uwzględnimy zamiast produktu, usługę w tym przypadku rozpatrywaną w kategoriach zapewnienia określonego rodzaju bezpieczeństwa. Kolejne fazy życia usługi dotyczą uwarunkowań konkurencyjności i zyskowności, przez co inaczej przebiegają i rządza się odmiennymi prawami niż wynikałoby to z potrzeb badań bezpieczeństwa. Metoda ta może posłużyć do analizy ewolucji zagrożeń jednak wymaga nowego scharakteryzowania faz ich przebiegu, niekoniecznie przebiegających tak samo, jak w marketingu, i uwzględnienia sekwencyjności różnych zjawisk Analiza cyklu życia jest ważną metodą w zarządzaniu przedsiębiorstwem przede wszystkim z tego powodu, że stanowi ona istotne źródło informacji w budowaniu większości metod portfelowych. Określenie kolejnych faz cyklu życia produktu jest niezbędne do skonstruowania macierzy BCG, Hofera, ADL. Dlatego też w badaniach bezpieczeństwa kluczowe staje się właściwe wcześniejsze określenie cyklu życia zagrożenia, aby później móc wykorzystać go w badaniach portfelowych. Analiza łańcucha wartości M.E. Portera jest jedną z nielicznych metod wymagających najmniejszych modyfikacji dla obszaru bezpieczeństwa. Inną zaletą tej metody jest to, że wymusza przeprowadzenie badań w ujęciu zarówno funkcjonalnym jak i procesowym, co determinuje kompleksowość badań. Dopiero właściwe wyodrębnienie oraz ocenienie funkcji i procesów w podmiocie bezpieczeństwa pozwala skorzystać z dobrodziejstw tej metody. Zasadniczą zaletą analizy wartości jest jej bezpośrednio powiązanie z podmiotem poprzedzającym i następującym w procesie spełnianych funkcji wobec otoczenia bliskiego. Metoda ta uwzględnia nie tylko wymagania statycznego i wewnętrznego badania organizacji, ale również potencjał w stosunku do otoczenia, co znakomicie wpisuje w treści szkoły zasobowej. Inną ważną zaletą tej metody jest to, że 33 P. Daniluk, Decyzja w procesie kierowania systemami łączności, op. cit., s

12 ułatwia zbudowanie Analizy Kluczowych Czynników Sukcesu, która stanowi pewnego rodzaju podsumowanie oceny potencjału podmiotu. Na rys. 4. przedstawiono zależności metod stosowanych w analizie potencjału organizacji. Bilans strategiczny: Zbadanie funkcji organizacyjnych. Wyodrębnienie i ocena czynników wchodzących w ich skład. Propozycje outsourcingu Reengenering: Zbadanie zasadniczych poziomów procesów w organizacji. Wyodrębnienie i ocena czynników określających te procesy Analiza łańcucha wartości M.E.Portera: Zbudowanie zestawu funkcji i procesów w organizacji Zbudowanie zestawu funkcji i procesów w organizacjach powiązanych Ocena powiązań procesów i funkcji między organizacjami (parami) Sformułowanie wniosków dotyczących optymalizacji zbioru własnych funkcji i procesów Rys. 4. Powiązanie informacyjne metod w analizie sektorowej Źródło: opracowanie własne Ostatnią metodą realizowaną w procesie analizy potencjału strategicznego organizacji jest Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu. Stanowi ona, podobnie jak dla otoczenia konkurencyjnego Analiza Atrakcyjności Sektora, podsumowanie realizacji całego procesu badawczego samej organizacji. Metoda ta powinna pozwolić zbudować zestaw czynników stanowiących mocne i słabe strony organizacji, który następnie jest wykorzystywany w analizie SWOT lub SWOT/TOWS, a w ujęciu przedsiębiorstwa dodatkowo w analizie SPACE. Dla podmiotów bezpieczeństwa metoda ta powinna uwzględniać istotne czynniki pochodzące z analiz cząstkowych funkcjonalnej, zasobowej, procesowej, procesowo-funkcjonalnej. Zagregowanie tych czynników pozwala na wnioskowanie wskazujące obszary (funkcje, zasoby, procesy, czynności) wymagające szczególnej uwagi i poprawy, jak i kontynuacji działań. Analiza kluczowych czynników sukcesu jest na tyle ogólną metodą, że w zasadzie bez większych modyfikacji może być zastosowana również w obszarze bezpieczeństwa. Osobną grupę metod stanowiących część analizy strategicznej są modele portfelowe. Lokowane są one albo w analizie sektora (najrzadziej), albo potencjału strategicznego przedsiębiorstwa albo stanowią odrębną fazę analizy. Ich konstrukcja opiera się na jednym parametrze zależnym od firmy i jednym stanowiącym cechę charakterystyczną dla sektora. Pary takich parametrów tworzą 34 : Wzrost rynku i udział w rynku (macierz BCG); 34 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op. cit., s ; STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 1999, s ; A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit., s

13 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań... Atrakcyjność sektora i pozycja konkurencyjna (macierz McKinsey a); Stadia rozwoju sektora i pozycja konkurencyjna (macierz ADL); Stadia rozwoju przemysłu i pozycja konkurencyjna (macierz Hofera). Przedstawione parametry towarzyszące metodom portfelowym wskazują na wyjątkowo ekonomiczny charakter tych macierzy. Jednak i w tym przypadku możliwe jest ich adoptowanie do badań bezpieczeństwa. Najbardziej ogólne możliwości ich wykorzystania mogą być związane z graficznym prezentowaniem formułowanych wniosków. W takim przypadku modyfikacje mogą dotyczyć następujących elementów: Macierz BCG może posłużyć do przedstawienia ewolucji udziału danej organizacji w generowaniu określonego zjawiska pozytywnego np. zapewnieniu określonego rodzaju bezpieczeństwa sektorowego lub na określonym poziomie bezpieczeństwa podmiotowego; W macierzy McKinsey a parametr atrakcyjności będący rezultatem wykorzystania wniosków z analizy atrakcyjności sektora można zastąpić stopniem efektywności funkcjonowania; Macierz McKinsey a może posłużyć w symulacji lub w grze decyzyjnej, w której metoda ta zostaje wykorzystana przez stronę przeciwną. Wtedy uwzględnienie złożonego parametru Atrakcyjności Sektora wynika ze swobody wyboru sposobów i obszarów oddziaływania przez stronę przeciwną; Podobnie macierz BCG może posłużyć w symulacji lub w grze decyzyjnej, w której metoda ta zostaje wykorzystana przez stronę przeciwną. Wtedy ewolucja rynku zostaje zastąpiona stopniem nasilenia zjawiska wywoływanego przez organizację, np. terrorystyczną lub inny podmiot wrogi. W takim ujęciu można wykorzystać macierz BCG np. do analizy bezpieczeństwa energetycznego, itp.; Macierze ADL oraz Hofera z powodzeniem mogą być wykorzystane do analizy przygotowania podmiotów bezpieczeństwa do przeciwstawienia się lub do zapobiegania zagrożeniom. W takim przypadku cykl życia sektora zastępowany jest cyklem życia zagrożenia, a pozycja konkurencyjna wskazuje zbudowaną lub dopiero kształtowaną pozycję podmiotu bezpieczeństwa. Reasumując krótką prezentację metod portfelowych można zauważyć współcześnie zmniejszającą się ich rolę i redukowanie zastosowania głównie do graficznego zobrazowania dynamiki sytuacji w sektorze. Mogą więc one stanowić wartościowe uzupełnienie map sytuacyjnych uwypuklając możliwą ewolucję zjawisk i położenia konkretnych podmiotów, nadając prezentowanych treściom bardziej zróżnicowanego charakteru niż zestawienia tabelaryczne. Metody portfelowe pozwalają prezentowane na mapach zmiany uwzględnić w kilku różnych płaszczyznach rozpatrywanych parametrów dla różnych obszarów. Wskazuje to potencjalne możliwości zastosowania metod portfelowych w nieco innym ujęciu niż to stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Oczywiście istnieje możliwość wybiórczego wykorzystania metod portfelowych szczególnie w badaniach bezpieczeństwa. W takim przypadku konkretne macierze mo- 203

14 gą stanowić pomocne narzędzia analityczne podporządkowane innym metodom analizy potencjału strategicznego organizacji. W tabeli 1. przedstawiono podstawowe możliwości wykorzystania najbardziej popularnych metod portfelowych. Tabela 1. Cechy metod portfelowych zastosowanych dla obszaru bezpieczeństwa Cechy Macierz BCG-1 BCG-2 McKinsey a ADL Hofera ATUTY prostota większy realizm WADY uproszczenia złożoność CELE zwroty nakładów inwestycyjnych ORGANIZACJA nieobecna uwzględnia mało widoczna OTOCZENIE nie uwzględnia uwzględniona (atrakcyjność) RODZAJ DZIAŁANIA duża skala działalności zróżnicowane Źródło: M. Marchesnay, Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s. 66. Poddanie ocenie możliwości wykorzystania metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa w badaniach podmiotów bezpieczeństwa powinno nie tylko bezpośrednio nawiązywać do zarządzania strategicznego, ale również do ogólnie postrzeganego zarządzania. Wynika to głównie z tego, że częściej można spotkać się z problematyką badania samej organizacji właśnie w dorobku zarządzania, niż zarządzania strategicznego. W związku z tym można zauważyć, że o ile w badaniach otoczenia (makrootoczenia, konkurencyjnego i sektora) dorobek zarządzania strategicznego jest w tym względzie największy, to jednak do prowadzeniu analizy potencjału bardziej przydatne okazują treści pochodzące z innych subdyscyplin zarządzania, pozwalających wzbogacić paletę stosowanych metod, technik i podejść. W literaturze dotyczącej zarządzania można, w ramach realizacji podejścia systemowego, spotkać się z wieloma modelami organizacji, które niestety nie są szerzej rozpatrywane podczas analizy potencjału strategicznego. Adaptując je na potrzeby analizy strategicznej można z powodzeniem odwołać się do: podejścia czteroskładnikowego zaproponowanego przez H.J. Leavitta, które zostało rozbudowane przez L. Krzyżanowskiego do pięciu podsystemów 35. podejścia pięcioskładnikowego przedstawionego przez M. Bielskiego 36 ; propozycji T. i K. Jajugi, K. i S. Wrzosków, które posiada swoje odniesienie również w badaniach systemowych L. Krzyżanowski, Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa 1985, s. 175 i M. Bielski, Organizacje: istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997, s

15 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań... Bardzo przydatnym uzupełnieniem przedstawionych podejść do oceny organizacji w analizie potencjału strategicznego podmiotu jest uwzględnienie koncepcji trzyskładnikowej stosowanej w naukach o obronności 38 oraz dwuskładnikowe stosowane w naukach o bezpieczeństwie reprezentowane przez strukturę systemu bezpieczeństwa narodowego 39. Uwzględnienie podejścia systemowego w zarządzaniu pozwala na zbadanie organizacji z wykorzystaniem jeszcze jednego istotnego kryterium, które łatwo można powiązać z zasobami podmiotu. W takim przypadku analizę potencjału powinna rozpocząć analiza podsystemów, która może ewoluować w kierunku analizy zasobów. Dopiero zrealizowanie tych dwóch komplementarnych etapów pozwalałoby przystąpić do analizy funkcji w organizacji. Wzbogaca to w sposób znaczący prowadzoną analizę potencjału strategicznego organizacji poprzez zwiększenie liczby zastosowanych spojrzeń na organizację. Czym szersza jest paleta takich koncepcji, tym większe jest prawdopodobieństwo uchwycenia rzeczywiście istotnych relacji i czynników w organizacji. Najniebezpieczniej jest zastosować tylko jedno podejście do badania organizacji, gdyż wymusza to tylko jeden poziom wyodrębniania czynników i dostrzeganie tylko części funkcjonujących realizacji. Zastosowanie podejścia systemowego i zasobowego pozwala rozbudować proces analizy potencjału strategicznego umożliwiając uwzględnienie szerszego zakresu czynników. Na rys. 5. przedstawiono proces proponowanego zawężania uwagi w badaniach potencjału strategicznego organizacji w oparciu o dodane ujęcie systemowe i zasobowe. Analiza podsystemów Czynniki organizacji zawarte w podsystemach Analiza zasobów Czynniki tworzące określone zasoby Analiza funkcji Czynniki budujące określone funkcje Analiza procesów Subprocesy, główne, megaprocesy Analiza działań Kluczowe czynniki oparte na procesach i funkcjach Kluczowe Czynniki Sukcesu Rys. 5. Odwrócona piramida zawężania uwagi w analizie potencjału strategicznego Źródło: opracowanie własne 37 T. i K. Jajuga, K. i S. Wrzosek, Elementy teorii systemów i analizy systemowej, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1992, s. 63 i J. Michniak, Kierowanie mobilnymi systemami łączności wojsk lądowych. Część I. Główne problemy, AON, Warszawa 2002, s Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, op. cit., s

16 Analizy zintegrowane Za analizy zintegrowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem najczęściej uważa się klasyczną metodę SWOT, punktowo-ważoną metodę SWOT/TOWS oraz analizę SPACE 40. Można spotkać się z ich samodzielnym wykorzystaniem, ale wtedy ich wartość analityczna jest znikoma. Najlepiej jeśli informacje i wiedza wykorzystywane w tych metodach pochodzą z już przeprowadzonych faz analizy strategicznej makrootoczenia, analizy strategicznej otoczenia konkurencyjnego, analiz sektorowych i portfelowych oraz analizy potencjału strategicznego organizacji. Wtedy wnioski z poszczególnych etapów i metod są ze sobą kojarzone tworząc treści zawierane w tabelach analizy SWOT, SWOT/TOWS oraz SPACE. Takie uzależnienie metod zintegrowanych powoduje, że ich jakość jest pochodną rzetelności zrealizowanych wcześniej faz i etapów analizy strategicznej. Dotyczy to nie tylko przedsiębiorstwa, ale również podmiotów bezpieczeństwa. W praktyce to uzależnienie nie tylko generuje pewne problemy, chociażby natury organizacyjnej, ale również możliwości. Otóż wnioski dotyczące wymagań związanych z przeprowadzeniem analizy SWOT/TOWS dla obszaru bezpieczeństwa mogą posłużyć jako kryteria dokonywanych modyfikacji poszczególnych metod pochodzących z analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Przy realizacji analizy SWOT/TOWS czynniki stanowiące zagrożenia oraz szanse i pochodzące z analizy otoczenia powinny być rezultatem: wnioskowania ze scenariuszy otoczenia dotyczącego wyodrębniania trendów kluczowych oraz trendów niespodziankowych; wnioskowania z analizy synergii trendów; wnioskowania dotyczącego parametrów decydujących o sile oddziaływania poszczególnych grup na sektor bezpieczeństwa; wnioskowania dotyczącego parametrów różnicujących podmioty i tworzących mapy grup strategicznych; wnioskowania dotyczącego atrakcyjności sektora lub efektywności funkcjonowania w określonym obszarze bezpieczeństwa. Przy realizacji analizy SWOT/TOWS czynniki stanowiące atuty oraz słabości organizacji i pochodzące z analizy potencjału strategicznego podmiotu powinny być rezultatem: wnioskowania dotyczącego kluczowych czynników budujących określone zasoby organizacji; wnioskowania dotyczącego kluczowych czynników budujących określone funkcje organizacji; wnioskowania dotyczącego kluczowych procesów (mega i głównych); 40 T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s ; A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, op. cit., s ; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, op. cit., s

17 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań... wnioskowania dotyczącego kluczowych działań i czynności w łańcuchu wartości w powiązaniu z organizacjami najbliższego otoczenia. Przedstawiona powyżej struktura budowania zbiorów czynników w analizie SWOT lub SWOT/TOWS wskazuje na bezwzględną potrzebę powiązania tych metod z realizacją wcześniejszych faz analizy strategicznej. Autor niniejszego artykułu najmniej miejsca poświęca analizie SPACE z tego względu, że jest ona przydatna tylko do badania przedsiębiorstwa, nie pozwalając na zastosowanie na potrzeby innego rodzaju organizacji. Podsumowanie Przedstawiony proces analizy strategicznej przedsiębiorstwa wskazuje na kilka zasadniczych różnic i podobieństw w kontekście realizacji takiego procesu w obszarze bezpieczeństwa, które należy wziąć pod uwagę przy realizacji badań zagrożeń. Nie oznacza to, że nie można prawie wszystkich metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa zastosować na potrzeby badań bezpieczeństwa, a tylko wskazuje na zróżnicowany stopień ich przygotowania do bezpośredniego wykorzystania. Posiłkując się treściami tabeli 2., w której zebrano najważniejsze takie uwarunkowania, jak i wskazaniami płynącymi z uwarunkowań zastosowania poszczególnych faz, etapów, czynności, metod i technik analizy strategicznej przedsiębiorstwa można sformułować ostatecznie następujące wnioski: Najbardziej przydatne w obszarze bezpieczeństwa okazują się metody analizy strategicznej makrootoczenia przedsiębiorstwa. Wynika to głównie z bardzo ogólnego charakteru rozpatrywanych obszarów oraz czynników, które mają podobne znaczenie dla niemal wszystkich organizacji. Przykłady takich zastosowań analizy można dopatrywać się Przeglądach Strategicznych; Analiza strategiczna potencjału strategicznego przedsiębiorstwa oferuje zbliżone możliwości dla obszaru bezpieczeństwa co analiza makro. Największych modyfikacji wymagają metody portfelowe, co głównie wynika z oparcia się przy ich budowaniu z analizy cyklu życia; Najbardziej kłopotliwe do zastosowania w obszarze bezpieczeństwa wydają się metody analizy sektorowej. Badanie te opierają się na charakteryzowaniu najczęściej relacji dwustronnych co determinuje konieczne uwzględnienie celu funkcjonowania organizacji. W związku z tym niemal każda metoda analizy sektorowej przedsiębiorstwa budowana jest zgodnie z kryterium zysku ekonomicznego; Łatwiej adoptować metody analizy strategicznej przedsiębiorstwa w obszarze bezpieczeństwa niż obronności. Wynika to przede wszystkim z większej ogólności takich badań, co jest konsekwencją rozpatrywania zjawisk na wyższym poziomie. Jednocześnie analiza strategiczna bezpieczeństwa obejmuje znacznie liczniejszy i szerszy zakres czynników. Analiza strategiczna obronności wykazuje cechy analizy sektorowej (lub domenowej) wobec analizy obszaru bezpieczeństwa. 207

18 Tabela 2. Cechy analizy strategicznej realizowanej w obszarze zarządzania i bezpieczeństwa Obszar badawczy Metody badania makro otoczenia Metody badania otoczenia konkuren cyjnego Metody badań sektora Metody badań potencjału podmiotu organizacji Metody zintegro wane Cechy badań w zarządzaniu Badanie cyklów niezależnie. Uwzględnienie synergii cyklów Wnioskowanie ukierunkowane na wykazanie trendów wiodących. Badanie sfer w ujęciu pionowym bezpośredniego wpływania na sektor oraz reprezentowany podmiot Badanie procesów w odniesieniu do jednego rodzaju organizacji nastawionych na zysk Rozpatrywanie grup aktorów w ujęciu konkurowania i kooperacji. Kryterium nadrzędnym jest zysk ekonomiczny. Model M.E. Portera uwzględnia 5 lub 6 sił. Sektor dotyczy organizacji konkurujących bezpośrednio. Naturalne funkcjonowanie grup strategicznych Ukierunkowanie na generowanie zysku i ograniczenia kosztów. Węższe ujmowanie badania organizacji niż w bezpieczeństwie. Spojrzenie średnioterminowe. Analiza SOWT/TOWS tylko jako rezultat przeprowadzonej analizy strategicznej Źródło: opracowanie własne Cechy badań w bezpieczeństwie Uwzględnienie sekwencyjności cyklów w różnych sferach Wnioskowanie ukierunkowane na wykazanie trendów wiodących złożonych z zagrożeń Badanie sfer w ujęciu poziomym wzajemnego wpływania. Badanie procesów w odniesieniu do organizacji zarówno nastawionych na zysk, jak również non-profit Rozpatrywanie stakeholders w ujęciu wielokryterialnym. Model M.E. Portera uwzględnia nawet 9 lub 10 sił Sektor zawiera organizacje posiadające wspólny cel i konkurujące tylko pośrednio. Rzadko wyodrębniają się grupy strategiczne (tylko gdy występuje klasyczna konkurencja) Ukierunkowane na efektywność ujmującą szerszy zakres właściwości systemu. Spojrzenie takie jest bardziej długoterminowe niż stosowane w zarządzaniu. Możliwość prowadzenia badań poprzedzających zgodnie z wymogami analizy SWOT/TOWS Literatura: 1. Balcerowicz B., Wprowadzenie do studiowania strategii, AON, Warszawa Bielski M., Organizacje: istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź Czaputowicz J., Bezpieczeństwo w teoriach stosunków międzynarodowych [w:] Bezpieczeństwo międzynarodowe. Teoria i praktyka, red. K. Żukrowska, M. Grącik, Wydawnictwo SGH, Warszawa

19 Wykorzystanie metodologii analizy strategicznej przedsiębiorstwa do badań Daniluk P., Decyzja w procesie kierowania systemami łączności, AON, Warszawa Daniluk P., Zarządzanie strategiczne. Analiza strategiczna organizacji, AON, Warszawa Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa Gołębiowski T., Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa Grant R.M., Współczesna analiza strategii, Wolters Kluwer Business, Warszawa Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa Heijden K. van der, Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Jajuga T. i K., Wrzosek K i S., Elementy teorii systemów i analizy systemowej, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa Marchesnay M., Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa Michniak J., Kierowanie mobilnymi systemami łączności wojsk lądowych. Część I. Główne problemy, AON, Warszawa Narodowy Program Foresight Polska 2020, Instytutu Podstawowych Problemów Techniki PAN, Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN, Pentor Research International, Warszawa Penc-Pietrzak I., Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcje i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa Smolarek M., Planowanie strategiczne w malej firmie, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków Strategia Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, BBN, Warszawa Strategia lizbońska droga do sukcesu zjednoczonej Europy. Wyzwania członkostwa, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa Strategiczny Przegląd Obronny. Profesjonalne Siły Zbrojne RP w nowoczesnym państwie. Raport, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa Tyrańska M., Walas-Trębacz J., Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków Wróblewski R., Metodologia strategii wojskowej, AON, Warszawa

20 26. Zarządzenie nr 254 komendanta głównego policji z dnia 15 marca 2010 r. w sprawie planowania strategicznego, sprawozdawczości i oceny pracy policji [w:] Dziennik Urzędowy Komendy Głównej Policji nr 4/2010, Komenda Główna Policji, Warszawa 21 kwietnia 2010 r. COMPANY STRATEGIC ANALYSIS METHODOLOGY IN RESEARCH SECURITY Summary The article presents the possibility of using strategic analysis of the company in research security. The paper presents the possibility of adapting methods of analysis of: macro-environment, the competitive environment, the potential of the organization and analysis summary. Proposed modification of such methods of strategic analysis as STEP, the Porter s Five Forces model, Strategic Group Analysis. Systemic approach applied research organization. Article is intended for practitioners and theorists of security. 210