EUROPEJSKI WSKAZNIK ROZWOJU ( Polityka, nr 21/ maj 2014)

Transkrypt

1 EUROPEJSKI WSKAZNIK ROZWOJU ( Polityka, nr 21/ maj 2014) Holandia, Dania, Luksemburg - kraje najbardziej rozwinięte, o najwyższej jakości życia Niemcy - jeden z największych wygranych ostatnich lat Francja, W.Brytania, Belgia, Irlandia, Słowenia - państwa wysoko rozwinięte Włochy, Hiszpania, Cypr, Portugalia, Czechy, Estonia europejscy średniacy Grecja Węgrzy, Słowacja, Chorwacja, Polska (22 miejsce), Litwa, Łotwa, Bułgaria i Rumunia EUROPEJSKI WSKAZNIK ROZWOJU ( Polityka, nr 21/ maj 2014) POLSKA - wzrost PKB o 46% na jednego mieszkańca - najniższe w Unii wydatki na badania i rozwój - wysokie rozwarstwienie dochodów - zagrożenie ubóstwem - stosunkowo uboga sieć autostrad - słabe państwo (wg rankingu Fundacji Heritage i The Economist ) 1

2 EUROPEJSKI WSKAZNIK ROZWOJU ( Polityka, nr 21/ maj 2014) Prognozy: - kraje Północy zachowają czołowe miejsca w rankingu - różnice między Południem i Wschodem mogą się coraz bardziej pogłębiać - mamy szanse, aby awansować w okolice Hiszpanii? 7 S model McKinseya Zarządzanie zmianą między teorią a praktyką Etapy: 1. tworzenie impulsu do zmiany, czyli jasne określenie potrzeby zmiany; 2. budowanie efektywnej wizji zmiany, której celem jest określenie ogólnego kierunku zmian, motywowanie do podejmowania zadania oraz przekazywanie jednego wspólnego kierunku dla wszystkich przedsiębiorstw uczestniczących w projekcie; 3. skuteczne komunikowanie wizji zmiany; 2

3 Zarządzanie zmianą między teorią a praktyką Etapy: 4. usuwanie barier, uniemożliwiających osiągnięcie wizji; 5. kreowanie dotychczasowych osiągnięć, sygnalizujące, że wprowadzane zmiany przynoszą konkretne rezultaty; 6. instytucjonalizacja procesu wdrażania zmian oznaczająca trwałe zastąpienie dawnych metod działania nowymi oraz odzwierciedlenie nowego sposobu myślenia w kulturze organizacyjnej firm Zarządzanie zmianą między teorią a praktyką Do podstawowych utrudnień wprowadzania zmian zalicza się: ignorowanie rzeczywistości i tego, co się dzieje w otoczeniu (technokratyzm), brak sprawnego przywództwa i rozmów na temat przyczyn oraz celów zmiany, przejawianie przez jednostki oporu wobec zmiany, przeciążenie pracą, trudności realizacyjne, brak dobrego zarządzania projektem zmiany, brak środków bariery prawne. Podejście Behawioralne Behawioryzm zakładał, że bardziej złożone zjawiska psychiczne, takie jak np. uczucia wyższe, czy struktury wpojone kulturowo, nie mają większego wpływu na działanie ludzi, lecz że ludzie podobnie jak wszystkie inne zwierzęta działają wg stosunkowo prostych zasad opierających na stałych, odruchowych lub wyuczonych reakcjach na bodźce. Według tego poglądu, większość zdrowych osobników ludzkich, niezależnie od ich "zawartości mózgu" będzie w tych samych warunkach reagować podobnie na podobne zestawy bodźców 3

4 Podejście poznawcze Opiera się ono na przekonaniu, że zachowanie człowieka jest kontrolowane przez czynniki wewnętrzne takie jak: indywidualne sądy, złożenia, teorię i mapy poznawcze dotyczące sytuacji. A zatem, aby zmienić zachowanie, trzeba najpierw zmienić wewnętrzne zaprogramowanie. Podejście humanistyczne: Stworzenie odpowiednich warunków sprawia, że istoty ludzkie stają się w sposób naturalny zaangażowane we wzrost i rozwój, których granic nie sposób określić. W tej sytuacji do zadań osoby kierującej należy stworzenie odpowiednich warunków do rozwoju. Rodzaje zmian w praktyce Reorganizacja proces łagodnych, stopniowych zmian w organizacji, nie ingerujący w strukturę jej zasobów Restrukturyzacja zmiana ingerująca w strukturę zasobów organizacji Reengineering dramatyczne, radykalne i fundamentalne zburzenie starych struktur i procesów w organizacji i zbudowanie ich od nowa, przy użyciu najnowszych zdobyczy techniki i technologii 4

5 ZMIANA wg. Kurta Lewina ODMROŻENIE ZMIANA ZAMROŻENIE TRÓJFAZOWY MODEL PROCESU ZMIAN (SPOŁECZNYCH) K. LEWINA ROZMROŻENIE obecne rozwiązania już nie przynoszą spodziewanych efektów jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego, doznamy porażki ZMIANA bezpieczne warunki do eksperymentowania perspektywy umożliwiające szkolenie i praktykowanie wsparcie i zachęta ZAMROŻENIE wprowadzenie mechanizmów wspierających wynagradzanie ocena efektywności szkolenie Uznanie potrzeby zmiany Ustalenie celów zmiany Diagnoza istotnych zmiennych Opracowanie projektu zmiany Przygotowanie do wdrażania zmian Wdrażanie Kontrola i ocena efektów Etapy procesu zarządzania zmianą (R. Griffin) 5

6 MODEL ZMIANY GLAICHERA C = (D + V + P) > X ENERGIA KIERUNEK KONSENSUS SPOŁECZNY Źródła oporów wobec zmian (I) 1. Tkwiące w osobowości człowieka: lęk przed nowym, nieznanym (niechęć do ryzyka, inicjatywy, brak ambicji), brak wiary w możliwość sprostania nowej sytuacji, konieczność zmiany wiedzy, umiejętności, postaw, nawyki, rutyna ( przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka ) negatywne doświadczenia z wcześniejszej zmiany Źródła oporów wobec zmian (II) 2. Wynikające z oddziaływania grupy społecznej: naciski grupy formalnej lub nieformalnej (naruszenie interesów), sprzeczność zmian z obowiązującymi wartościami i normami (kulturą organizacyjną), brak zaufania do kierownictwa. 6

7 Źródła oporów wobec zmian (III) 3. Tkwiące w samej istocie zmiany: obawa przed obniżeniem dotychczasowego poziomu zaspokojenia potrzeb, obawa przed utratą twarzy, negatywna ocena nowego rozwiązania - brak potrzeby zmiany lub błędy w projektowaniu. Źródła oporów wobec zmian (IV) 4. Uwarunkowane organizacją procesu zmiany: negatywna ocena procesu wdrażania, brak dostatecznego uczestnictwa pracowników, brak przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne dla jej realizatorów, błędy w informowaniu o zmianie. Obszary działań minimalizujące opory ludzi w stosunku do zmian motywacja poczucie bezpieczeństwa informacja (co? jak? kiedy? dlaczego? gdzie?)! czas partycypacja Powiedz mi zapomnę. Pokaż mi - może zapamiętam. Włącz mnie w działanie na pewno zrozumiem. adaptacja 7

8 Reakcje ludzi na zmiany Nastawienia Wrogość (ludzie przejawiają silnie negatywny stosunek do zmian) Zachowania Neutralność (ludzie nie przejawiają żadnych silniejszych emocji w stosunku do zmian) Entuzjazm (ludzie akceptują zmianę) Opór (podwładni robią wszystko, aby zmiana nie zaistniała) Obojętność (podwładni nie przeszkadzają we wprowadzaniu zmian, ale w nim nie uczestniczą) Współpraca (podwładni uczestniczą w zmianie i wnoszą do niej swój wkład) Opcje strategiczne Zmiany szybkie Zmiany powolne Jasno zaplanowane Małe zaangażowanie innych Próba przezwyciężenia wszelkiego oporu Początkowo nie zaplanowane jasno Duże zaangażowanie innych Próba zminimalizowania wszelkiego oporu 8

9 PODEJŚCIE DO ZMIANY GWAŁTOWNY ZWROT DŁUGI MARSZ Przebieg czasu Szybki Wolny Źródło działań Decyzje z góry Inicjatywa odgórna i oddolna Przepływ decyzji Z góry na dół Z góry na dół i z dołu do góry Natężenie kontroli Wysokie Małe Wstępne rezultaty Szybko osiągane/widoczne Częściowo osiągane/mało widoczne Dźwignie organizacyjne Strategie Systemy Struktura Systemy Procesy Kultura Styl wartości Umiejętności Strategie efektywnej zmiany w systemie społecznym Strategia empiryczno racjonalna Strategia normatywno reedukacyjna Strategia siły i przymusu PRZEZWYCIĘŻANIE OPORÓW WOBEC ZMIAN SZKOLENIE I KOMUNIKOWANIE (ale: POTRZEBNE ZAUFANIE) PARTYCYPACJA WŁATWIANIE I WSPIERANIE NEGOCJACJE MANIPULACJA I POZYSKIWANIE WYMUSZANIE 9

10 KIEROWANIE ZMIANĄ - OD A. INTERWENCJE STRUKTURALNE B. INTERWENCJE ZADANIOWO- TECHNOLOGICZNE C. INTERWENCJE SKUPIAJĄCE SIĘ NA LUDZIACH A. INTERWENCJE STRUKTURALNE Reorganizacja Nowe systemy wynagradzania Zmiana kultury organizacji B. INTERWENCJE ZADANIOWO- TECHNOLOGICZNE Przeprojektowanie pracy Systemy socjotechniczne Jakość życia zawodowego 10

11 C. INTERWENCJE SKUPIAJĄCE SIĘ NA LUDZIACH Trening wrażliwośći Badania ankietowe Konsultacje Budowanie zespołu Doskonalenie międzygrupowe (np. rola stereotypów w postrzeganiu innych) Tabela 1/1cd. JAK UTRUDNIĆ PROCES WPROWADZANIA ZMIANY? Uważaj! pomysły przychodzące z niższych szczebli są podejrzane Zanim wyrazisz swoją aprobatę, niech podwładni uzgodnią to na innych szczeblach zarządzania i uzyskają stamtąd podpisy Zachęcaj podwładnych i komórki organizacyjne do wzajemnego krytykowania swoich pomysłów Nie hamuj swego krytycyzmu i nie chwal zbytnio. Niech każdy wie, że może w każdej chwili wylecieć z pracy cdn. Tabela 1/2cd. JAK UTRUDNIĆ PROCES WPROWADZANIA ZMIANY? Traktuj zgłaszanie problemów jako przejaw nieudolności tego, który je zgłasza Kontroluj wszystko. Każ wszystko przedstawić w liczbach Decyzje dotyczące reguł postępowania lub zmian podejmuj w sekrecie i komunikuj je znienacka cdn. 11

12 Tabela 1/3cd. JAK UTRUDNIĆ PROCES WPROWADZANIA ZMIANY? Nie udostępniaj zbyt dużo informacji podwładnym. Niech wiedzą, że na to, by coś wiedzieć trzeba zasłużyć. Nałóż na podległych Ci kierowników odpowiedzialność za stosowanie negatywnych bodźców i rozliczaj ich za to Nie zapominaj! Ci, którzy są na szczycie wiedzą i tak najlepiej o wszystkim, co dotyczy spraw firmy DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ! 12