Marek Jab³oñski* Mo liwoœci dynamicznego kszta³towania kapita³u intelektualnego ma³ych i œrednich firm

Transkrypt

1 Marek Jab³oñski* Mo liwoœci dynamicznego kszta³towania kapita³u intelektualnego ma³ych i œrednich firm Marek Mo liwoœci Jab³oñski dynamicznego Koncepcja kapita³u kszta³towania intelektualnego kapita³u intelektualnego... organizacji tworzy wartoœciow¹ perspektywê badawcz¹ i kreuje wiele u ytecznych wskazówek dla mened erów zarówno wielkich, jak i ma³ych oraz œrednich przedsiêbiorstw. Jak twierdz¹ H. Jagoda i A. Soko³owska, efektywne wykorzystanie kapita³u intelektualnego mo e okazaæ siê znacz¹c¹ determinant¹ ich ekonomicznego sukcesu, a przynajmniej przezwyciê enia trudnoœci funkcjonowania i rozwoju [2002]. Kapita³ intelektualny przynale ny jest ka dej organizacji, chocia nie wszyscy decydenci s¹ tego œwiadomi. W niniejszym opracowaniu podjêta zostanie próba zaprezentowania zasad rozwoju kapita³u intelektualnego, której szczególne zalety (prostota i normatywny charakter) s¹ przystosowane do zarz¹dzania ma³ymi i œrednimi firmami. Wstêp W literaturze przedmiotu organizacji i zarz¹dzania mo na natrafiæ na liczne definicje kapita³u intelektualnego. Wed³ug T. A. Stewarda obejmuje on sumê wszystkiego, co ka dy w przedsiêbiorstwie wie i co równoczeœnie decyduje o przewadze konkurencyjnej organizacji [1997] oraz materia³ intelektualny (wiedzê, informacjê, w³asnoœæ intelektualn¹ i doœwiadczenie), który mo na wykorzystaæ w kreowaniu bogactwa [1991]. N. Bontis, M. Crossan i J. Hulland twierdz¹, i poziom kapita³u intelektualnego wynika g³ównie z zasobów wiedzy organizacji w konkretnym punkcie czasu oraz wyznacza zdolnoœæ firmy do generowania wartoœci w przysz³oœci [2002]. Natomiast wed³ug M. Dobii kapita³ intelektualny organizacji wi¹ e siê przede wszystkim z osob¹ ludzk¹ postrzegan¹ jako triada cia³o umys³ duch [2002]. W niniejszym opracowaniu przyjmuje siê szerokie ujêcie kapi- * Marek Jab³oñski jest pracownikiem naukowym w Zak³adzie Procesu Zarz¹dzania Katedry Marketingu i Zarz¹dzania w Wy szej Szkole Informatyki i Zarz¹dzania w Rzeszowie

2 38 Marek Jab³oñski ta³u intelektualnego, traktuj¹c go jako zestaw wszystkich istotnych, w aspekcie funkcjonowania podmiotu gospodarczego, ukrytych aktywów organizacji 1. Wed³ug J. Warschata, K. Wagnera i I. Haussa kapita³ intelektualny sk³ada siê z 4 komponentów: kapita³u ludzkiego, kapita³u organizacyjnego, kapita³u rynkowego i kapita³u innowacyjnego [1999]. Tabela 1. Komponenty kapita³u intelektualnego kapita³ intelektualny kapita³ ludzki: - kompetencje - postawy i zachowania - przywództwo i rozwój kapita³ organizacyjny: - procesy - infrastruktura - kultura organizacyjna - proces zarz¹dzania kapita³ rynkowy: - relacje z klientami - relacje z dostawcami - kompetencje rynkowe - inne relacje kapita³ innowacyjny: - poprawa procesów - produkty i us³ugi - technologie ród³o: Warschat, Wagner, Hauss, 1999 Kapita³ intelektualny przynale ny jest ka dej organizacji, chocia nie wszyscy decydenci s¹ tego œwiadomi. W niniejszym opracowaniu podjêta zostanie próba zaprezentowania zasad rozwoju kapita³u intelektualnego, której szczególne zalety (prostota i normatywny charakter) s¹ przystosowane do zarz¹dzania ma³ymi i œrednimi firmami. Zasady rozwoju kapita³u ludzkiego firmy Kszta³towanie kapita³u intelektualnego nale y rozpocz¹æ od zidentyfikowania kapita³u ludzkiego, niezbêdnego dla przysz³ego rozwoju organizacji. W tym celu konieczne jest wyodrêbnienie zbioru kompetencji kluczowych, które stanowi¹ zespó³ praktyk i zachowañ w³aœciwych dla danej organizacji i grupy stanowisk. Rozwój kluczowych kompetencji przyczynia siê do rozwoju zarówno jednostki, jak i ca³ej organizacji, a w d³u szym okresie powoduje wzrost wartoœci dla akcjonariuszy [Pickett, 1998]. Kompetentni cz³onkowie organizacji powinni posiadaæ umiejêtnoœci pracy indywidualnej oraz zdolnoœæ pracy w zespole. Dla sprawnoœci dzia³ania wspó³czesnych firm mniej istotne s¹ zasoby wiedzy pocz¹tkowej, wyra aj¹cej siê w rutynowych zachowaniach, wa niejsze natomiast staj¹ siê umiejêtnoœci uczenia siê nowych sposobów dzia³ania oraz eliminowania starych metod pracy [Edmondson, Bohmer, Pisano, 2001]. Organizacja z w³aœciwymi postawami pra- 1 Wed³ug A. T. Stewarda: (...) niematerialne (ukryte) nie mo esz ich zobaczyæ, (...), ale one czyni¹ ciê bogatym (t³umaczenie w³asne).

3 Mo liwoœci dynamicznego kszta³towania kapita³u intelektualnego cowniczymi rozwija zdolnoœæ jej cz³onków do uczenia siê w dzia³aniu i poprzez to rozwija ich kompetencje. W tym rozumieniu postawy pracownicze staj¹ siê materia³em plastycznym, kszta³towanym zgodnie z potrzebami organizacji dla wyuczenia odpowiednich kompetencji. Dodatkowo, rozwój kompetencji pracowniczych musi bazowaæ na wewnêtrznym i zewnêtrznym benchmarkingu, otwartej rekrutacji oraz na grupowej dyskusji, której uczestnikami powinny byæ osoby wspó³pracuj¹ce (równie poœrednio) z dan¹ jednostk¹ czy zespo³em pracowniczym [K¹dzio³ka-Martyniak, 2002; Oleksyn, 1997, s ]. Zarz¹dzanie kapita³em ludzkim ukierunkowane na rozwój kompetencji istotnych dla funkcjonowania organizacji powinno bazowaæ na nastêpuj¹cych zasadach: za³amywaæ atmosferê wspó³zawodnictwa na rzecz tworzenia wzajemnej kultury dzielenia siê wiedz¹ i ewentualne bariery funkcjonalne [Rokita, 2002; Senge, 2002, s. 76; Robbins, 1998, s. 339]. Wspó³zawodnictwo wyklucza poczucie solidaryzmu i wzajemnego zaanga owania we wspólne osi¹ganie celów grupy i organizacji. Jednostka przekonana, i sukces grupy zale y tylko i wy³¹cznie od niej samej, w momencie uœwiadomienia sobie tego faktu mo e zagroziæ grupie i organizacji. Zespó³ pracowniczy musi byæ zdolny identyfikowaæ takie postawy, a w przypadku braku mo liwoœci ich zmiany wykluczaæ je. W organizacji, w której wystêpuje przekonanie, e wszystko jest efektem wspó³dzia³ania grupowego, istnieje klimat do budowy to samoœci wewnêtrznej, istotnej dla podejmowania wzajemnych dyskusji nad koniecznym rozwojem kompetencji jednostki i zespo³u. Usuwanie barier funkcjonalnych (np. sztywnego oddzielenia osób zajmuj¹cych siê ksiêgowoœci¹ od innych problemów ma³ej firmy) i eliminowanie atmosfery wspó³zawodnictwa wewn¹trz organizacji s³u ¹ równie wykluczeniu obaw zwi¹zanych z przyznaniem siê cz³onków grupy do niewiedzy braku umiejêtnoœci, doœwiadczenia w pewnych obszarach dzia³alnoœci firmy [Senge, 2002, s. 37]. Poczucie zaufania u³atwia wspólne wypracowanie najbardziej adekwatnych dostosowañ kompetencji jednostkowych i grupowych [Oleksyn, 1997, s. 81]. Zmiana orientacji i wytworzenie œrodowiska pytaj¹cego, ciekawego w miejsce przemawiaj¹cego, broni¹cego siê, powoduj¹ wiêksz¹ otwartoœæ i chêæ wspó³pracowników do wymiany zdobytych doœwiadczeñ oraz dochodzenia do coraz efektywniejszych rozwi¹zañ. zachêcaæ jednostkê i grupê do podejmowania ryzyka i nauki. Podejmowane ryzyko wi¹ e siê z kreatywnoœci¹ i stosowaniem niestandardowych metod traktowania poszczególnych zadañ. W tak funkcjonuj¹cej organizacji czy grupie roboczej istniej¹ce procedury musz¹ dopuszczaæ swobodê organizacyjn¹, umo liwiaæ pracownikom poszukiwanie prostszych i efektywniejszych sposobów wype³niania swoich funkcji [Robbins, 1998, s ]. Podejmowanie ryzyka, a przez to zdobywanie doœwiadczeñ traktowane jest jako nauka w dzia³aniu. Orientacjê pracowników

4 40 Marek Jab³oñski na ci¹g³¹ naukê mo na tak e pobudziæ poprzez zlecanie cz³onkom organizacji coraz bardziej z³o onych prac w ramach projektów, tak by zdobywali oni nowe umiejêtnoœci w dzia³aniu [Reed, 2002, s. 100]. Przydzielanie pracowników do projektów nale y jednak poprzedziæ wyznaczeniem kluczowej kompetencji dla okreœlonego stanowiska (grupy stanowisk) lub/i pracownika. przyznawaæ awanse i gratyfikacje finansowe pracownikom, którzy najsprawniej dziel¹ siê wiedz¹. Takie dzia³ania wewn¹trz organizacji promuj¹ osoby, które swym postêpowaniem zwiêkszaj¹ wiedzê swoich wspó³pracowników, a przez to wp³ywaj¹ na rozwój ich kompetencji. Sprzyjaj¹ stymulowaniu zachowañ, które opieraj¹ siê na wysi³ku grupy, sile jednoœci i efekcie synergii. Pozycja pracownika ma³ej i œredniej firmy nie powinna wynikaæ tylko z poziomu jego wiedzy i osi¹gniêæ w przesz³oœci, lecz równie z umiejêtnoœci upowszechniania tego, co skuteczne, wœród zespo³u. Tak zorientowane zarz¹dzanie kapita³em ludzkim tworzy œrodowisko, które najefektywniej wykorzysta i rozszerzy kompetencje wszystkich pracowników. akceptowaæ i nagradzaæ indywidualne inicjatywy [Rokita, 2002]. Eksponowanie inicjatyw podejmowanych przez pracowników wi¹ e siê z kreowaniem postaw przywódczych. Liderem firmy nie mo e byæ jedynie jej w³aœciciel lub zarz¹dzaj¹cy mened er. Organizacja powinna wypracowaæ swój w³asny proces uwalniania postaw przywódczych w ka dym pracowniku na ka dym poziomie przedsiêbiorstwa. Zmienne warunki otoczenia wymuszaj¹, aby na ka dym stanowisku pracy procedury dopuszcza³y samodzielne podejmowanie decyzji oraz samoorganizacjê w³asnych dzia³añ. traktowaæ problemy jako wyzwania. Takie podejœcie do zadañ indywidualnych i grupowych promuje sposoby rozwi¹zywania zadañ, które by³y lub s¹ uwa ane za niemo liwe lub trudne. Nastawienie psychiczne zespo³u powo³anego do tak zdefiniowanego zadania jest du o bardziej produktywne. Wyzwania traktowane przez cz³onków organizacji jako novum staj¹ siê podstaw¹ zdobywania nowych umiejêtnoœci i doœwiadczeñ. Wytyczne rozwoju kapita³u organizacyjnego Rozwój kapita³u organizacyjnego wymaga stosowania w³aœciwych paradygmatów wspó³dzia- ³ania grupowego, s³u ¹cych ujawnianiu i upowszechnianiu ukrytej wiedzy pracowników. Infrastruktura techniczna umo liwiaj¹ca sprawne wykonywanie dzia³añ musi spe³niaæ m.in. kryterium minimalizowania barier w komunikacji poszczególnych pracowników w ramach realizowanych projektów oraz opieraæ siê na nowoczesnych rozwi¹zaniach informatycznych. Eliminowanie fizycznych barier komunikacyjnych mo na uzyskaæ poprzez lokowanie pracowników realizuj¹cych projekty w pomieszczeniach, które pozwa-

5 Mo liwoœci dynamicznego kszta³towania kapita³u intelektualnego laj¹ na ci¹g³y wzajemny kontakt [Pocztowski, 1998, s ] 2. Marzeniem wielu pracowników ma³ych firm mo e byæ ich w³asny pokój, którego realizacja w œwietle budowania otwartej, grupowej komunikacji powinna byæ dobrze przemyœlana. Akceptowane, stosowane i doskonalone przez wszystkich pracowników zasady, na jakich opiera siê funkcjonowanie organizacji, staj¹ siê podstaw¹ do budowania kultury organizacyjnej 3. Wyznacza ona warunki wykonywania dzia³añ organizacyjnych, gwarantuje swobodê, która dope³nia zale noœci i relacje spo³eczne wewn¹trz firmy. Na ka dym odcinku dzia³alnoœci kultura organizacyjna musi tworzyæ w³aœciwe œrodowisko dla budowania wzajemnego zaufania i to samoœci wewnêtrznej. Sk³adowe kapita³u organizacyjnego, tj. procesy, kultura organizacyjna, infrastruktura, styl i metody zarz¹dzania, oddzia³uj¹ wzajemnie na siebie oraz determinuj¹ tworzenie i rozwój kapita³u organizacyjnego. Sposób zarz¹dzania, jako najbardziej dynamiczny i aktywny sk³adnik kapita³u organizacyjnego, powinien opieraæ siê miêdzy innymi na nastêpuj¹cych zasadach: promowaæ perspektywicznoœæ myœlenia. W³aœciciel lub ustanowione naczelne kierownictwo firmy musi zachêcaæ swoich podw³adnych do podejmowania dzia³añ przygotowuj¹cych organizacjê do zmiennych warunków otoczenia. stosowaæ perswazjê. Element ten dostarcza pracownikom zrozumienia sensu wykonywanych zadañ (know-why). Najlepiej skonstruowane procedury i procesy bez œwiadomoœci ich znaczenia po pewnym czasie doprowadz¹ do apatii i znu enia cz³onków organizacji. Zrozumienie sensu wykonywania poszczególnych czynnoœci staje siê podstaw¹ do ulepszania istniej¹cych procedur. Wi¹ e siê to równie z koniecznoœci¹ informowania cz³onków organizacji o ka dej zmianie celów, strategii, gdy bez tego opór za³ogi niweczy wszelkie nawet najlepsze zmiany organizatorskie. W³aœciwie prowadzona perswazja powoduje przesuniêcie organizacji do nowych punktów równowagi o wy szej sprawnoœci. Ogranicza równie potrzebê prowadzenia bie ¹cej kontroli w ramach poszczególnych dostosowañ, bior¹c pod uwagê fakt, e pracownicy w³aœciwie interpretuj¹ szanse i zmiany prowadzaj¹ce do zwiêkszenia efektywnoœci organizacji. rozwijaæ kult wartoœci. G³êboko zakorzenione wartoœci w organizacji s¹ gwarantem jej przetrwania i rozwoju w przysz³oœci [Stovring, 1999]. Nie da siê od razu 2 Hewlett-Packard buduje biura otwarte (bez œcian dzia³owych), co usprawnia wœród pracowników dzielenie siê ich ukryt¹ wiedz¹ i wartoœciami. 3 Kultura organizacyjna to ca³okszta³t zobiektywizowanego dorobku organizacyjnego i z racji swej obiektywizacji mo liwy do rozprzestrzeniania siê w czasie i przestrzeni organizacyjnej. Wed³ug M. Brzeziñskiego kultura organizacyjna to jeden z elementów okreœlaj¹cych to samoœæ organizacji, który wyznacza podstawy jej funkcjonowania oraz wyró nia j¹ spoœród innych organizacji [2001, s. 276].

6 42 Marek Jab³oñski wskazaæ standardowych wartoœci, na jakich powinna opieraæ siê kultura organizacyjna. Poszczególne organizacje musz¹ uprzednio samodzielnie zidentyfikowaæ, a nastêpnie udoskonalaæ kanon wartoœci, których przestrzeganie zagwarantuje im prosperity. przekazywaæ pasjê w dzia³aniu. W³aœciciel oraz ewentualni mened erowie ma³ej, a tym bardziej œredniej firmy powinni podj¹æ wysi³ek stymulowania procesów, postaw poprzez rozszerzanie kompetencji pracowników. Powinno to pomóc w integrowaniu cz³onków zespo³u wokó³ wspólnych celów. Wychodzenie poza ramy idei, misji i wizji organizacji, siêganie po wartoœci i docieranie do znaczenia sprawiaj¹, i ludzie naprawdê chc¹ dzia³aæ na rzecz rozwoju organizacji. To, o czym ludzie myœl¹ i co czyni¹, musi byæ przepe³nione osobistym poczuciem celu. Mniej chodzi o realizacjê celu czy pos³annictwa, bardziej o postawê zaanga owania, widoczn¹ w codziennym zachowaniu ludzi na wszystkich szczeblach organizacji, wyra aj¹c¹ siê praktycznym i profesjonalnym dzia³aniem [Somerville, Mroz, 1998, s. 87]. Ich pasja powoduje, i zespó³ i jednostka stale poszukuj¹ czegoœ nowego, lepszych sposobów wykonywania poszczególnych czynnoœci, a ka dy aspekt dzia³alnoœci traktowany jako inspiracja bêdzie podstaw¹ konstruktywnych refleksji, podporz¹dkowanych uzyskaniu wy szego poziomu efektywnoœci organizacji. zarz¹dzaæ od do³u. Zarz¹dzaj¹cy organizacj¹ powinni byæ prawdziwymi liderami, pe³ni¹cymi dodatkowo funkcjê pomocnicz¹ w wykonywaniu poszczególnych czynnoœci zespo³ów i pracowników [Ciurla, Hopej, Mercik, 2002]. Takie podejœcie wyrabia poczucie pewnoœci i bezpieczeñstwa poszczególnych cz³onków organizacji, dziêki czemu podw³adni nie obawiaj¹ siê prezentowania w³asnych pomys³ów. Kreowanie stylu zarz¹dzania bazuj¹cego na zasadzie, i w organizacji nie ma niew³aœciwych pytañ, w maksymalnym stopniu eksponuje ukryt¹ wiedzê cz³onków organizacji oraz tworzy poczucie odpowiedzialnoœci zespo³ów realizuj¹cych poszczególne projekty. Odpowiedzialnoœæ z kolei pobudza tworzenie kultu profesjonalizmu jednostki i grupy. prezentowaæ zmiany jak wyzwania organizacyjne [Edmondson, Bohmer, Pisano, 2001]. Ka da zmiana w organizacji wi¹ e siê ze zmian¹ metod pracy i obowi¹zuj¹cych norm [Senge, 2002, s. 97], dlatego powinna byæ prezentowana jako wyzwanie organizacyjne. Kierownictwo, dyskutuj¹c z grup¹ pracownicz¹ nad procedurami, procesami zwi¹zanymi z wdro eniem np. nowej technologii, powinno podkreœlaæ przede wszystkim koniecznoœæ zmiany sposobów pracy zespo³owej. Zmiany traktowane jako wyzwania organizacyjne, a nie np. techniczne, w wiêkszym stopniu zaznaczaj¹ istotnoœæ nowych metod pracy zespo³owej ani eli nowych kompetencji poszczególnych cz³onków organizacji. Zmiany organizacyjne wymagaj¹ innych relacji w zespole, odmiennego zaanga owania i wk³adu pracy, nowych lub rozszerzonych

7 Mo liwoœci dynamicznego kszta³towania kapita³u intelektualnego kompetencji poszczególnych cz³onków organizacji, jednak do wniosków tych samodzielnie dochodz¹ sami pracownicy. Determinanty rozwoju kapita³u rynkowego Efektem kapita³u rynkowego jest wizerunek organizacji postrzegany przez aktualnych, a przede wszystkim potencjalnych klientów, udzia³owców i akcjonariuszy, którzy kszta³tuj¹ w³asn¹ opiniê o podmiocie gospodarczym, opieraj¹c siê na tym, jak kontrahenci, tj. klienci, dostawcy, pracownicy, oceniaj¹ przedsiêbiorstwo. Opinia ta upowszechnia siê w otoczeniu, mog¹c przysporzyæ pozytywnych b¹dÿ negatywnych skutków, np. determinuje kszta³towanie siê cen akcji firmy na gie³dzie. Dzia³ania nakierowane na rozwój kapita³u rynkowego przedsiêbiorstwa powinny byæ podporz¹dkowane poni szym zasadom: zdobywaæ i wykorzystywaæ dodatkowe informacje od klientów [Perechuda, 2000, s ]. Zgodnie z koncepcj¹ Schumpetera, zjawiska towarzysz¹ce funkcjonowaniu podmiotów gospodarczych mo na okreœliæ jako kreatywn¹ destrukcjê, w której wystêpuj¹ dwa równoleg³e, nachodz¹ce na siebie sposoby prowadzenia dzia³alnoœci gospodarczej, tzn. tradycyjny i rewolucyjny [Bielecki, 2001]. Wystêpowanie ekonomii skali (nurt tradycyjny) zostaje rozszerzone wprowadzeniem aspektów dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, gdzie obserwuje siê dysekonomiê skali (nurt rewolucyjny). Du e organizacje nie s¹ w stanie stale podnosiæ w³asnej wartoœci rozumianej jako sieæ, lojalny klient i pracownik, bez zindywidualizowanej dzia³alnoœci w poszczególnych jej przekrojach. Wykorzystanie kompetencji cz³onków organizacji, mechanizmów postêpowania oraz infrastruktury, bêd¹cych efektem posiadanego kapita³u organizacyjnego, winny zostaæ ukierunkowane na skuteczne zaspokajanie potrzeb klientów, których rozbudowana i lojalna sieæ staje siê podstawowym zasobem (kapita³em) przedsiêbiorstw ukierunkowanych na sukces i wzrost wartoœci firmy [Dobiega³a-Korona, 2002]. odchudzaæ procesy. Nawet ma³e firmy mog¹ mno yæ strukturalne (nie oznacza formalne) zale noœci. Aby respektowaæ indywidualne wymagania klientów, nale y unikaæ hierarchii i d¹ yæ do odchudzenia procesów do poziomu ma³ej, szybkiej i inteligentnej organizacji [Bielecki, 2001]. W strukturze organizacyjnej powinny równie wystêpowaæ dzia³y spe³niaj¹ce wymienione kryteria. Organizacja o takich cechach tworzy po ¹dany wizerunek przedsiêbiorstwa wœród klientów zewnêtrznych i wewnêtrznych [Martyniak, 2001, s. 348]. przekazywaæ klientom dodatkowe informacje. W³aœciwe relacje z kontrahentami buduje siê, stosuj¹c praktyki, które przekazuj¹ im oprócz podmiotu transakcji coraz wiêksz¹ iloœæ informacji. W kontaktach z rynkiem niezbêdne staje siê wyodrêbnienie kompetencji, które s³u ¹ przekszta³caniu posiadanej wiedzy indywidualnej

8 44 Marek Jab³oñski i organizacyjnej w nowe procesy, produkty i us³ugi. Informacje na temat codziennych preferencji klientów przetwarzane przy pomocy systemów informatycznych wykorzystywaæ nale y do unowoczeœniania istniej¹cej oferty asortymentowej, usprawnienia istniej¹cych procedur, procesów oraz rozszerzania kompetencji pracowniczych. rozró niæ techniczne i rynkowe sk³adowe kompetencji. Kapita³ rynkowy jest wypadkow¹ zestawu kompetencji technicznych i rynkowych. Kompetencje techniczne s³u ¹ wypracowaniu i polepszaniu oferty asortymentowej zgodnie z wymaganiami otoczenia zewnêtrznego oraz sprostaniu konkurentom rynkowym. Natomiast kompetencje rynkowe, obejmuj¹ce umiejêtnoœci, postawy i doœwiadczenia wykorzystywane w kontaktach na zewn¹trz organizacji, powoduj¹ maksymalne zastosowanie i zwiêkszenie zasobów organizacji oraz eksploatacjê otoczenia wyró nienie siê na rynku. Kompetencje te wyznaczaj¹ markê, zewnêtrzne postrzeganie organizacji, doprowadzaj¹c w efekcie do wzrostu kapita³u rynkowego i zwiêkszenia si³y oddzia³ywania na kontrahentów. Czynniki wzrostu kapita³u innowacyjnego Kapita³ innowacyjny, jako ostatni modu³ kapita³u intelektualnego, jest efektem sprawnie funkcjonuj¹cych i zorganizowanych kapita³ów: ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego. Kapita³ innowacyjny mo na traktowaæ jako proces lub rezultat dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, zdolnoœæ organizacji do tworzenia wartoœci procesów i przedsiêbiorstwa w przysz³oœci, wyró nienia siê z otoczenia w ka dym wymiarze, tj. ludzkim, zorganizowania wewnêtrznego i interakcji z otoczeniem. Mo na go równie rozumieæ jako zdolnoœæ organizacji do tworzenia efektywniejszych innoœci i ró norodnoœci, które zmieniaj¹ organizacjê oraz zewnêtrzne i wewnêtrzne jej postrzeganie buduj¹ jej markê. Efektem sprawnie funkcjonuj¹cego kapita³u innowacyjnego jest zdolnoœæ organizacji do rozwoju nowych produktów i us³ug w wyniku organizacyjnego przekszta³cania rezultatów badañ i rozwoju w innowacje biznesowe [Mackay, 1999]. Z tego wzglêdu istotne wydaje siê zwrócenie uwagi na nastêpuj¹ce dzia³ania stymuluj¹ce rozwój omawianego komponentu kapita³u intelektualnego: promowaæ koncepcje marketingu wewnêtrznego. Zasadniczym filarem kapita³u innowacyjnego s¹ zakorzenione w organizacji za³o enia marketingu wewnêtrznego. Wed³ug Z. Martyniaka u podstaw marketingu wewnêtrznego le y za³o enie, e ka dy pracownik jest sk³onny zainwestowaæ jak¹œ cz¹stkê czasu wolnego we w³asne doskonalenie i doskonalenie firmy, jeœli w zamian otrzyma odpowiedni¹ satysfakcjê osobist¹ natury moralnej b¹dÿ materialnej [1999, s. 177]. Potrzebne jest zatem zapewnienie jednostce, a nastêpnie grupie w organizacji, w³aœciwych warunków funkcjonowania. Potrzebne jest tworzenie warunków do sta³ego konfrontowa-

9 Mo liwoœci dynamicznego kszta³towania kapita³u intelektualnego nia tego, co korzystne na dziœ, z tym, co przynosi korzyœci klientom w przysz³oœci. Sposób rozwi¹zania tej i jeszcze innych sprzecznoœci decyduje, czy cz³onkowie organizacji bêd¹ sk³onni doskonaliæ siebie i stworzon¹ przez siebie ca³oœæ. wyznaczyæ operacyjne i innowacyjne sk³adniki poszczególnych komponentów kapita³u intelektualnego. Przyjmuj¹c, e kapita³ innowacyjny firmy jest tworzony na podstawie pozosta³ych sk³adowych kapita³u intelektualnego, konieczne wydaje siê zidentyfikowanie i zinwentaryzowanie innowacyjnych kompetencji i innowacyjnego sposobu zarz¹dzania, a nastêpnie opracowanie programu ich rozwoju. Otoczenie wewnêtrzne i zewnêtrzne organizacji musi byæ traktowane jako Ÿród³o innowacji 4, zdolne do generowania nieskoñczenie wielu zmian. Dlatego zasadne wydaje siê wyszczególnienie w ramach kapita³u ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego dwóch elementów operacyjnego i innowacyjnego [Pomykalski 2001, s. 43 i dalsze; Lundy, Cowling 2001, s. 83, 90]. Elementy operacyjne s³u ¹ wykonywaniu bie ¹cych zadañ, jakie przypisane s¹ poszczególnym sk³adnikom kapita³u intelektualnego dla zapewnienia sprawnoœci funkcjonowania organizacji. Natomiast innowacyjne sk³adowe kapita³u ludzkiego, organizacyjnego i rynkowego spe³niaj¹ rolê inkubatorów ich dalszych ulepszeñ, w wyniku czego nastêpuje uaktywnienie elementów innowacyjnych. Te z kolei kreowaæ bêd¹ wartoœæ dodan¹ kapita³u innowacyjnego organizacji, rozwijaj¹c i tworz¹c innowacje nowe procesy, technologie, produkty i us³ugi. Zakoñczenie Przedstawione powy ej zasady nie zamykaj¹ oczywiœcie listy mo liwych do stosowania stymulatorów rozwoju kapita³u intelektualnego, jednak wskazuj¹ obszary, jakich powinny dotyczyæ. Tworz¹ one pewn¹ strukturê, która wyznacza prowadz¹cy do sukcesu sposób postrzegania organizacji. Zinternalizowanie i upraktycznienie tego sposobu s¹ wyzwaniem stoj¹cym przed zarz¹dzaj¹cymi firmami, i to bez wzglêdu na ich wielkoœæ. W ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach jest to zadanie o tyle trudniejsze, e musi je podj¹æ sam w³aœciciel. To on sam wpierw musi chcieæ siê zmieniaæ. Komponenty kapita³u intelektualnego organizacji nie bêd¹ siê rozwijaæ przez d¹ enie do stabilizacji, w³asnego komfortu i kontroli, ale dziêki tworzonym aktualnie zasadom wzajemnych zale- noœci i inspirowania ludzi, tworzenia zespo³ów i uk³adów partnerskich oraz zdobywania i wykorzystywania wiedzy. 4 Wed³ug A. Pomykalskiego: ród³em innowacji jest wszystko to, co inspiruje cz³owieka do procesu zmian. A zatem Ÿród³em innowacji jest œrodowisko stymuluj¹ce procesy zmian, pozwalaj¹ce cz³owiekowi w sposób kreatywny reagowaæ na zmieniaj¹ce siê otoczenie. [2001, s. 25].

10 46 Marek Jab³oñski Literatura Bielecki W. T. (2001), Przedsiêbiorcy wobec e-biznesu. Szanse i zagro enia dla polskiej e-gospodarki, w: Ko³odko G. W. (red.), Nowa gospodarka i jej implikacje dla d³ugookresowego wzrostu w krajach postkomunistycznych, Warszawa. Bontis N., Crossan M., Hulland J. (2002), Managing an organizational learning system by aligning stocks and flows, Journal of Management Studies, Vol. 39 (4). Brzeziñski M., red. (2001), Zarz¹dzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa. Ciurla M., Hopej M., Mercik J. (2002), Hierarchia w przedsiêbiorstwie przysz³oœci, Ekonomika i Organizacja Przedsiêbiorstwa, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania w Przemyœle ORGMASZ, nr 6. Dobiega³a-Korona B. (2002), Zarz¹dzanie wartoœci¹ klienta, Ekonomika i Organizacja Przedsiêbiorstwa, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania w Przemyœle ORGMASZ, nr 2. Dobija M. (2002), Kapita³ ludzki i intelektualny w aspekcie teorii rachunkowoœci, Przegl¹d Organizacji, nr 1. Edmondson A., Bohmer R., Pisano G. (2001), Speeding up Team Learning, Harvard Business Review, October, Vol. 79 (9). Jagoda H., Soko³owska A. (2002), Kapita³ intelektualny w ma³ym przedsiêbiorstwie, w: Stabry³a A. (red.), Zarz¹dzanie firm¹ w spo³eczeñstwie informacyjnym, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. K¹dzio³ka-Martyniak E. (2002), Zawodoznawstwo w skali przedsiêbiorstwa, Ekonomika i Organizacja Przedsiêbiorstwa, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania w Przemyœle ORGMASZ, nr 1. Lundy O., Cowling A. (2001), Strategiczne zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Mackay R. (1999), How much is your business worth?, w: IST 1999, Workshop on Intellectual Capital/Intangible Investments, Helsinki, European Commission. Martyniak Z. (1999), Metody organizacji i zarz¹dzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Martyniak Z. (2001), Organizacja i Zarz¹dzanie. 70 problemów teorii i praktyki, Antykwa, Kraków-Kluczbork. Oleksyn T. (1997), Sztuka kierowania, Wy sza Szko³a Zarz¹dzania i Przedsiêbiorczoœci im. Bogdana Jasiñskiego w Warszawie, Warszawa. Perechuda K., red. (2000), Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem przysz³oœci. Koncepcje, modele, metody, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Pickett L. (1998), Competencies and managerial effectiveness: Putting competencies to work, Public Personnel Management, Spring, Vol. 27 (1). Pocztowski A. (1998), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi zarys problematy i metod, Antykwa, Kraków-Kluczbork. Pomykalski A. (2001), Zarz¹dzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Reed A. (2002), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi (HRM). Innowacje, Petit, Warszawa. Robbins P. S. (1998), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.

11 Mo liwoœci dynamicznego kszta³towania kapita³u intelektualnego Rokita J. (2002), Model uczenia siê organizacji, Organizacja i Kierowanie, Komitet Organizacji i Zarz¹dzania PAN, nr 4. Senge P. M. (2002), Pi¹ta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji ucz¹cych siê, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Somerville I., Mroz J. E. (1998), Nowe kompetencje na miarê nowego œwiata, w: Organizacja przysz³oœci, Business Press, Warszawa. Steward T. A. (1991), Brainpower. How intellectual capital is becoming America s most valuable asset, ortune, 3 rd of June. Steward T. A. (1997), Intellectual Capital. The New Wealth of Nations, Nicholas Brealey, London. Stovring C. (1999), Holistic Accounts, w: IST 1999, Workshop on Intellectual Capital/Intangible Investments, Helsinki, European Commission. Warschat J., Wagner K., Hauss I. (1999), Measurement System for the Evaluation of R&D Knowledge in the Engineering Sector, w: IST 1999, Workshop on Intellectual Capital/Intangible Investments, Helsinki, European Commission.