Telepraca - wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku Telecommuting - leaders challenging of the organization of the 21st century

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2011 mgr Helena Buli ska-stangrecka Politechnika Warszawska Telepraca - wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku Telecommuting - leaders challenging of the organization of the 21st century Streszczenie: Post puj cy rozwój technologiczny oraz zachodz ce zmiany we wspó czesnej gospodarce stwarzaj wi cej mo liwo ci innowacyjnych form pracy. Dzi ki wykorzystaniu mo liwo ci narz dzi wspieraj cych wirtualne zarz dzanie mo liwie sta o si zatrudnianie osób znajduj cych si w fizycznym oddaleniu od przedsi biorstwa. W artykule przedstawiono znaczenie telepracy w zmieniaj cych si uwarunkowaniach dzia alno ci przedsi biorstwa. Abstract: The progressing technological development and happening changes in the contemporary economy are creating more possibility of innovative forms of the work. Thanks to exploiting abilities of tools supporting the virtual management possibly employing persons being in a physical distance from the enterprise happened. In the article meaning of the telecommuting was described in changing conditioning of the operations of the enterprise. Wst p Transformacja wspó czesnej gospodarki jest zwi zana z post puj cym rozwojem narz dzi informatycznych 1 oraz globalizacj 2. Gwa towne zmiany zwi zane z powszechnym udost pnieniem Internetu, dynamicznym rozwojem komunikacji oraz nowatorskimi rozwi zaniami informatycznymi umo liwiaj cymi du o efektywniejsze zarz dzanie wiedz i danymi, doprowadzi y do zaistnienia nowej formy organizacyjnej, organizacji wirtualnej 3. 1 Technologia w niniejszym rozumieniu odnosi si do wszelkich innowacyjnych metod, instrumentów czy urz dze wspomagaj ce prac ; S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarz dzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s Globalizacja oznacza obranie przez interesariuszy organizacji szerszej perspektywy dzia ania wykraczaj c poza horyzonty geograficzne czy narodowe; J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s W literaturze naukowej z zakresu zarz dzania wirtualno definiowana jest poprzez pryzmat wykorzystania w organizacji nowoczesnej technologii i innowacyjnych form komunikacji. Dotyczy zinformatyzowania organizacji w stopniu zmieniaj cym jej tradycyjna struktur. Wirtualno w tym kontek cie wyznacza abstrakcyjn rzeczywisto informatyczn, która nieustannie oddzia ywuje na klasyczn organizacje. Organizacja wirtualna to taki typ organizacji, który charakteryzuj c cechy wirtualne: elastyczno, p aska struktura, partnerstwo, specjalizacja oraz innowacyjno. W przypadku opisu organizacji wirtualno dotyczy zdolno ci do nieustannego polepszania swoich kluczowych kompetencji z wykorzystaniem innowacyjnych technologii w ce-

2 196 H. Buli ska-stangrecka Informatyzacja gospodarki przyczynia a si do istotnych przemian w obr bie wspó czesnej ekonomii (tabela 1). Technologia informatyczno-komunikacyjna wp ywa na otoczenie przedsi biorstw, dynamizuj c je, co w konsekwencji przyczynia si do konwersji tradycyjnych organizacji biznesowych. Zmiana funkcjonowania przedsi biorstwa zainicjowana adaptacj do rynków wirtualnych zwi zana jest z modyfikacj centralnych warto ci kulturowych oraz zasobów przedsi biorstwa 4. Nast pi a równie transformacja istniej cych form komunikacji. Zamiast tradycyjnych interakcji face to face (z ang. twarz w twarz) powszechna sta a si biznesowa komunikacja za po rednictwem mediów elektronicznych (telefon, komputer). Tabela 1. Zmieniaj ca si gospodarka Table 1. Changing economy Stara gospodarka granice pa stw ograniczaj konkurencj Nowa gospodarka granice niemal nie maj znaczenia przy definiowaniu zasi gu operacji organizacji technologia informatyczna ogranicza dost p do informacji zmiany technologiczne spowodowa y wi ksz dost pno wiedzy popyt na prac robotników stosunkowo jednorodna ludno zapotrzebowanie na pracowników wiedzy ludno ró norodna kulturowo podstawow si nap dzaj c gospodark s wielkie korporacje ma e przedsi biorstwa s g ówn si nap dzaj c gospodark klienci uzyskuj to co firmy chc im da klienci i ich potrzeby stanowi si nap dow firm ród o: S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarz dzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 88. Source: S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarz dzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, p. 88. Rezultatem tych zmian jest zmiana samej idei pracy 5. W organizacjach funkcjonuj cych w otoczeniu nasyconym nowoczesnymi technologiami nast puje przekszta cenie istoty pracy. Zmianie ulega sposób i znaczenie pracy, a w konsekwencji rola pracownika. Pojawia si mo liwo substytuowania tradycyjnej przestrzeni pracy przez przestrze wirtualn. Prac tak okre la si w literaturze z zakresu nauk o zarz dzaniu, prac wirtualn. lu osi gni cia przewagi konkurencyjnej w danym segmencie rynku; I. Hejduk, W. Gudzewski, Przedsi biorstwo wirtualne, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, 2002, Warszawa, s Dotyczy to miedzy innymi niematerialnych zasobów organizacji; J. Low, P.C. Kalafut, Niematerialna warto firmy. Ukryte ród a przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s E. Mastyk-Musia, H. Bulinska, Human Resources in the Internet era-leadership in e-culture, [w:] Entrepreneurship and innovations, (red.) H. W odarkiewicz-klimek, Pozna 2010, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

3 Telepraca wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku 197 W porównaniu do tradycyjnie rozumianych stosunków pracy, prac wirtualn charakteryzuje 6 : - niski stopie specjalizacji i ukierunkowania na funkcje zwi zane z podzia em pracy, pracownicy wykonuj prace projektowe - wielozadaniowo, - wspó praca zespo owa, - charakter menad erski pracownik staje si w asnym kierownikiem samodzielnie koordynuj c wykonywana prac, - zindywidualizowanie styl pracy jest dostosowywany do poszczególnych zada, samodzielne kszta towanie czasu pracy, - kompetencje wa na jest zarówno liczba jak i stopie opanowania konkretnych umiej tno ci, co umo liwia eklektyczne sposoby realizacji ró norodnych projektów, - zaanga owanie i identyfikacja z prac wi ksza odpowiedzialno za projekty zwi ksza aktywno i uto samianie si z nimi, - samodzielno mniejsza potrzeba kontroli bezpo redniej i nadzoru, - motywacja indywidualna, - koncentracja na rezultatach praca jest zorientowana na cele, a nie na zadania. Podsumowuj c, przemiany informatyczno-komunikacyjne przyczyni y si do transformacji oraz poszerzenia koncepcji pracy w nowoczesnej organizacji. Wraz z gwa townym rozwojem innowacyjnych technologii oraz przemianami form komunikacyjnych i sposobów organizacji pracy wykszta ci a si telepraca, b d ca zmodyfikowan postaci tradycyjnych stosunków pracy. Zdefiniowanie telepracy nale y rozpocz od na wietlenia szerszego poj cia, które obejmuje równie teleprac : e-pracy. Studia literaturowe dotycz ce e-pracy wyja niaj, e jest to jakakolwiek forma wspó pracy cz owieka, wspierana przez media elektroniczne, umo liwiaj ca komunikacj i prowadz ca do wytworzenia warto ci dodanej w organizacji 7. Stanowi rodzaj aktywno ci ekonomicznej wykonywanej przy wsparciu technologii informatycznych. W zasadzie odnosi si do dowolnej wspó pracy cz owieka i komputera 8. Celem e-pracy jest zwi kszenie ludzkiej wydajno ci w pracy 9. Z kolei telepraca, jako termin w szy, ale równie bardziej precyzyjny, okre la tak form pracy, która jest wykonywana przy wykorzystaniu technologii informatycznych poza siedzib pracodawcy 10. Termin ten zosta doprecyzowany w naukach o zarz dzaniu stosunkowo niedawno, bo w drugiej po- owie lat dziewi dziesi tych XX wieku. Oficjalnie teleprac definiuje si jako form organizacji i wykonywania pracy, wspieran przez technologie infor- 6 W. Malcolm, W. Morgen, Zarz dzanie organizacj wirtualn, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s S.Y. Nof, Design of effective e-work: review of models, tools, and emerging challenges, [w:] Production Planning & Control, tom 14, nr 8, grudzie 2003, s The workings of e-work, [w:] Industrial Engineer: IE, luty 2005, nr 37(2), s S.Y. Nof, Design of effective e-work: review of models, tools, and emerging challenges, [w:] Production Planning & Control, tom 14, nr 8, grudzie 2003, s J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] Employee Responsibilities & Rights Journal, grudzie 2007, tom 19, nr 4, s ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

4 198 H. Buli ska-stangrecka matyczne, która za zgod oraz wiedz pracodawcy mo e by wykonywana poza siedzib organizacji 11. A zatem jest to taki rodzaj pracy, który zak ada zdalne wykonanie powierzonych pracownikowi zada. W przeciwie stwie do tradycyjnych stosunków pracy, telepraca oznacza wszelkie formy pracy, gdzie tradycyjne, bezpo rednie relacje pracownicze zosta y modyfikowane poprzez wprowadzenia ogniwa informatycznego. Kana y komunikacji bezpo- redniej zast piono formami komunikacji elektronicznej, takiej jak , telefon czy telekonferencja, a praca cz sto jest wykonywana poza siedzib organizacji. Celem telepracy jest zwi kszenie elastyczno ci pracy 12. Przez to telepraca przyczynia si równie do znacznego obni enia kosztów pracy 13. Podsumowuj c, telepraca to inaczej wykonywanie obowi zków zawodowych poza siedzib firmy, z wykorzystaniem technologii informatycznej, gdzie rezultaty pracy s dostarczanie pracodawcy za pomoc narz dzi komunikacyjno-informatycznych 14. Przyk adowe stanowiska pracy, które zostaj obj te teleprac to: programi ci komputerowi, analitycy, projektanci i architekci, konsultanci oraz sprzedawcy i doradcy ubezpieczeniowi 15. Telepraca jest tez coraz bardziej popularn form organizacji pracy 16, wykorzystywan równie przez mi dzynarodowe korporacje (Dell) 17. W Polsce dynamika zastosowania telepracy zwi ksza si 18. Literatura naukowa na potrzeby operacjonalizacji wyró nia cztery typu telepracy: pierwszy, gdy telepraca ca kowicie wykonywana w domu pracownika, drugi odnosz cy si do sytuacji, gdy telepracownicy pracuj w innej lokalizacji wyznaczonej przez pracodawc (zazwyczaj zwi zane jest z procesem outsourcingu pracowników), trzecia - telepracownik pracuje w sposób elastyczny - cz ciowo poza siedzib przedsi biorstwa, a cz ciowo w jej 11 Kodeks Pracy rozdzia IIb Zatrudnianie pracowników w formie telepracy, artyku 67/5 paragraf 1, Presspublica, Warszawa 2009, s M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s Z. Stanik, Telepracownik zmniejsza koszty firmy o 30 proc., [w:] Dziennik Gazeta Prawna, 29 grudnia 2010; M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s P. Baker, N. Moon, A. Ward, Virtual exclusion and telework: Barriers and opportunities of technocentric workplace accommodation policy; [w:] Work, 2006, tom 27, nr 4, s M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s Badania wykonane przez PBS (Pracownia Badan Spo ecznych) w Polsce w 2006 roku wskazuj, ze oko o 16% dzia aj cych w Polsce przedsi biorstw zatrudnia na zasadzie telepracy. 32,5% badanych firm zatrudnia o telepracowników w us ugach finansowych, 28,1% stosowa o teleprac do grafików komputerowych, 25,4% ksi gowo ci, a 21,6% us ugi prawnicze. Najwi cej teleparcowników zatrudniano w województwie Podlaskim 29,3%, nast pnie Mazowieckim 24% oraz Podkarpackim 23,8% oraz Pomorskim 23,7%. Wi kszo telepracowników pracuje u siebie w domu. Motywy wyboru badanych pracodawców takiej formy pracy przedstawia y si nast puj co: poprawa konkurencyjno ci, zmniejszenie powierzchni biurowej oraz zatrudnieni osób zamieszka ych w odleg ych miejscach i spadek biurokracji i zwi kszenie wydajno ci pracy; ród o: M. Kotnarowski, Telepraca - Raport z badania 1000 przedsi biorstw, PBS, 2006, z dn S. Chatterjee, Failsafe Strategies Profit and Grow from Risks Tha44t Others Avoid, Wharton School Publishing, New Jersey, 2005, s Telework in the European Union, Raport European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2010, z dn Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

5 Telepraca wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku 199 obr bie (multilokalizacja), wspomagaj c swoj wiedz organizacje opart na wiedzy oraz czwarta, gdzie pracownik prowadz cy dzia alno gospodarcza, wykorzystuje w pracy narz dzia komunikacyjne i informatyczne, pracuj c w domu lub poza siedzib firmy 19. Zaprezentowane rozró nienie ilustruje z o- ono zjawiska telepracy, które obejmuje wiele zachowa oraz form wspó pracy organizacyjnej. Upowszechnienie stosowania telepracy jest zwi zane z ró norodnymi benefity dla uczestników, wynikaj cymi z zastosowania tego rozwi zania. Korzy ci p yn ce z telepracy dotycz czterech grup interesariuszy i sk adaj si na 20 : I. Pracownik - zwi kszenie satysfakcji z pracy - oszcz dno ci w wydatkach osobistych oraz oszcz dno czasu - wi ksza produktywno - ulepszenie mo liwo ci potencjalnego zatrudnienia i kariery zawodowej II. Pracodawca - zwi kszenie produktywno ci - polepszenie motywacji pracowników - usprawnienie obs ugi klienta - zmniejszenie kosztów operacyjnych - zmniejszenie kosztów absencji i urlopów - elastyczno - rozproszenie geograficzne - zwi kszenie mo liwo ci rekrutacji personelu III Spo ecze stwo - wsparcie zagro onych marginalizacj grup spo ecznych, zatrudnienie w ród niepe nosprawnych, osób starszych, m odych rodziców, oraz pozosta ych, którzy maja problemy z fizycznym dotarciem do miejsca pracy IV rodowisko naturalne - zmniejszenie ruchu ulicznego i w konsekwencji zanieczyszczenia spalinami - zmniejszenie przeci enia w publicznych rodkach transportu Ze wzgl du na wymienione korzy ci, wiele organizacji interesuje si t form zatrudniania pracowników. Badania wskazuj 21, e skuteczne wdro- enie telepracy zwi zane jest z zastosowaniem w a ciwych procedur. Pracodawca powinien upewni si, e zaplanowano kluczowe elementy projek- 19 P. Bates, U. Huws, Modelling ework in Europe, Estimates, models and forecasts from the EMERGENCE project, Raport 388, Institute for Employment Studies, lipiec 2002: z dn J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] Employee Responsibilities & Rights Journal, grudzie 2007, tom 19, nr 4, s J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] Employee Responsibilities & Rights Journal, grudzie 2007, tom 19, nr 4, s ; P. Peters, I. Bleijenbergh, E. Oldenkamp, Cultural Sources of Variancei Telework Adoption in Two Subsidiaries of an Ictmultinational, [w:] International Journal of Employment Studies, 2009, tom 17, nr 2, s ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

6 200 H. Buli ska-stangrecka tu, opracowano standardy oceny pracy, wytyczne dla menad erów, adekwatne narz dzia informatyczne oraz przeprowadzono niezb dne treningi 22. Syntetyzuj c zalecenia, proponuje si wiec pracodawcom pi podstawowych kroków u atwiaj cych efektywn implementacj telepracy: 23 upewnienie si, e dane obowi zki mo na wykonywa poza siedzib firmy, upewnienie si, e pracownicy mog pracowa przy ograniczonym kontakcie bezpo rednim i nadzorze, upewnienie si, e program telepracy ma szerokie wsparcie instytucjonalne, upewnienie si, e prze o eni rozumiej i wierz w warto telepracy, upewnienie si, e miejsce pracy telepracownika zapewnia w a ciwe warunki, jest bezpieczne i wolne od rozpraszaj cych bod ców. Zastosowanie powy szych procedur pozwoli zminimalizowa ewentualne problemy powsta e w zwi zku z organizacj telepracy po praz pierwszy. Wdro enie telepracy stanowi wyzwanie nie tylko dla pracodawcy, ale tak e dla pracowników. Elementy charakteryzuj ce teleprac i przyczyniaj ce si do jej atrakcyjno ci, mog równie stanowi utrudnienia organizacyjne. Telepraca dotyczy szeregu zmian tradycyjnie rozumianej idei pracy. Pierwszym istotnym elementem s zmiany w komunikacji. Wyst puje zast pienie tradycyjnych form przekazywania informacji czyli komunikacji ustnej i pisemnej 24 przez nowatorskie techniki s u ce do przesy ania wiadomo ci. Mo e to spowodowa spadek efektywno ci pracy ze wzgl du na mniejsz identyfikacje z pracodawc, s absz motywacj lub poczucie ekskluzji spo- ecznej z organizacji 25. Kolejnym wyzwaniem zwi zanym z teleprac jest utrudnione budowanie silnej kultury organizacyjnej 26. Kultura organizacyjna 27 wymaga interakcji zachodz cych pomi dzy pracownikami, poniewa to poprzez bezpo rednie kontakty buduje si to samo organizacyjn 28. Izolacja spowodowana dystansem fizycznym oraz ograniczenie nieformalnych wi zi mo e znacznie 22 B. Steinhardt, Human Capital: Greater Focus on Results in Telework Programs Needed: GAO T. GAO Report, czerwiec 2007, s. 10; z dn J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] Employee Responsibilities & Rights Journal, grudzie 2007, tom 19, nr 4, s R.W. Griffin, Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s P. Baker, N. Moon, A. Ward, Virtual exclusion and telework: Barriers and opportunities of technocentric workplace accommodation policy; w: Work, 2006, tom 27, nr 4, s R.W. Griffin, Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s W organizacjach wirtualnych metaforze ulega równie sama kultura, która nabiera cech e-kultury, opisanych przez R. Kanter w ksi Evolve!. Wyró nione przez ni elementy e-kultury to wysoka transparentno, otwarto na zmiany, nastawiona na efektywn komunikacj, wspó prac i improwizacj. E-kultura jest pe na sprzeczno ci, jednocze nie przynosi rado i satysfakcj uczestnikom. R.Kanter., Evolve. Succeding In the Digital Culture of Tomorrow, Harvard Business School Press, Boston, 2001, s E.H. Schnie, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Brass, San Francisco, California, 2004, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

7 Telepraca wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku 201 os abi pozycje pracownika w organizacji. Mo e te przyczyni si do alienacji telepracowników. Dodatkowo mo e spowodowa przeci enia informacyjne niektórych jednostek. Niezwykle istotnym wyzwaniem przypadku telepracy staje si wspó praca w grupach. Spoisto grupy zwi ksza si wraz z jej odr bno ci od innych na tle organizacji oraz wraz z intensyfikacj kontaktów interpersonalnych 29. W przypadku grup zadaniowych lub funkcjonalnych utworzonych przez telepracowników cze mechanizmów wzmacniaj cych nie wyst puje. Konflikty w sytuacji fizycznego rozproszenia s trudne do rozwi zania. Sytuacje konfliktowe mog by powodowane przez: ró nice kulturowe, nieumiej tno wzajemnego zrozumienia swoich perspektyw, problemów z wskazywaniem uchybie i nadzorem oraz konieczno ci zaakceptowania nowych norm zwi zanych ze zmian formy pracy. Komunikacja poprzez media elektroniczne tak e mo e by czynnikiem wywo uj cym napi cia, przyczyniaj c si mi dzy innymi do braku zaufania. Reasumuj c, najwa niejszymi problemami dla pracownika zatrudnionego w formie telepracy mog by : potencjalna izolacja, poczucie bycia niedostrzeganym i niedocenianym oraz mo liwo pojawienia si konfliktów wewn trznych 30. Mo e wyst pi alienacja oraz l k zwi zany z zaburzeniem tradycyjnych form relacji mi dzyludzkich. Kierownictwo telezespo ów musi stawi czo a wielu kwestiom, które odnosz si do specyfiki tej pracy. Jedn z nich jest konieczno dodatkowego dopracowywania sposobów koordynacji telepracowników. Z przeprowadzonych bada wynika, e dystans przestrzenny pomi dzy wirtualnymi zespo- ami wymaga dodatkowych nak adów na organizacj 31. Studia przedstawione w literaturze wskazuj na konieczno dopasowywania form koordynacji do potrzeb organizacji i struktur telezespo ów, w sposób uwzgl dniaj cy przestrzenne rozproszenie oraz dystans. Inne w tpliwo ci dotycz ce wprowadzenia telepracy pojawiaj si w organizacjach w zwi zku z ewentualnymi kosztami implementacji rozwi za obejmuj cych teleprac, sprawami zwi zanymi z bezpiecze stwem informacji oraz adekwatnymi sposobami nadzoru pracowników 32. Konkluduj c, wyzwania dla pracodawców pojawiaj si w nast puj cych obszarach: pomiar efektywno ci pracy, praca zespo owa, bezpiecze stwo i odpowiedzialno, wystarczaj ce wykorzystanie technologii, bezpiecze stwo informacji, selekcja w a ciwych kandydatów do pracy, prowizja od 29 R.W. Griffin, Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] Employee Responsibilities & Rights Journal, grudzie 2007, tom 19, nr 4, s R.L. Dart, D. Marcic, Understanding Management, Hartcourt College Publishers Orlando, 2001; podaj za: S. Ahuja, Distributed teams in e-work organizations: the new issues, Journal of Services Research, tom 2, nr 2, pa dziernik-marzec 2003, s P. Baker, N. Moon, A. Ward, Virtual exclusion and telework: Barriers and opportunities of technocentric workplace accommodation policy; w: Work, 2006, tom 27, nr 4, s ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

8 202 H. Buli ska-stangrecka us ug/sprz tu telekomunikacyjnego oraz psychologiczny dyskomfort prze o- onego 33. Powy sze wyzwania dotycz przede wszystkim kadry kierowniczej, odpowiedzialnej za koordynowanie zespo ów wirtualnych telepracowników. Jednocze nie wymagaj od nich nowych, innowacyjnych sposobów zarz dzania. Wraz z ukszta towaniem si w nowoczesnych przedsi biorstwach telepracy jako powszechnej formy pracy, nast pi a konieczno modyfikacji dotychczasowych strategii dzia ania. Telepracownicy, pracuj c zdalnie, realizuj cz stkowe projekty, wymagaj ce precyzyjnej synchronizacji. Specyfika globalnych korporacji zak ada mo liwo pracy w ró nych strefach czasowych. Konieczno harmonizowania prac zespo u sprawia, e kompetencje mened erskie odnosz ce si do efektywnej koordynacji telezespo ów, takie jak umiej tno budowania autorytetu czy motywowania, s wa ne dla sukcesu organizacji. Dlatego te rola liderów w organizacjach opartych na technologii informatycznej, które wdro y y rozwi zania umo liwiaj ce teleprac, staje si kluczowym elementem osi gania sukcesu. 34 Menad erowie odpowiadaj cy za telezespo y maj za zadanie przewidywa nowe sytuacje, ogniskowa uwag zespo u na wspólnym celu i przede wszystkim niwelowa ryzyko i zapobiega powstawaniu konfliktów. Wyró nia si trzy typy czynników, które decyduj o skuteczno ci procesu kierowania: sytuacja (rodzaju zadania, struktury organizacji, spójno ci grupy) pracownicy oraz kierownik 35. Istotn rol menad erów w telepracy, o czym wspominali my wcze niej, jest koordynacja zada wykonanych przez pracowników, która zapewnia ujednolicone efekty pracy pomimo zdalnego wykonywania poszczególnych obowi zków. Funkcja tradycyjnej kontroli, czyli nadzorowania i oceny staje si peryferyjna, natomiast aktywna koordynacja jest osiowym elementem zarz dzania teleparcownikami. U atwianie efektywnej wspó pracy i udra nianie komunikacji nale do kluczowych obowi zków kierowników w organizacjach wirtualnych 36. Optymalnym stylem kierowania dostosowanym do specyfiki telepracy jest styl integratywny (przeciwstawiany stylowi dyrektywnemu) 37. Styl integratywny jest stylem kierowania, który umo liwia skuteczne zarz dzanie w warunkach zmienno ci i ryzyka. Rozwija wi zi i wspó prace zespo ow, a tak e sprzyja grupowemu rozwi zywaniu problemów. Kieruj cy jest czynnie zaanga owany w rozwój zespo u i kszta towanie postaw. Podstawowe elementy stylu integratywnego to: - zorientowanie na cele, 33 J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] Employee Responsibilities & Rights Journal, grudzie 2007, tom 19, nr 4, s E. Mas yk-musia, H. Bulinska, ZZL wieku Internetu - przywództwo w e-kulturze, [w:] Zarz dzanie zasobami ludzkimi nr 1(78) 2011, s R. Tannenbaum, W. Schmidt, How to Choose Leadership Pattern, Harward Business REview, May/June M.B. Fritz, M.L. Manheim, Managing Virtual Work: A Framework for Managerial Action, [w:] Organizational Virtualness (red.) P. Sieber, J. Kriese, Simowa Verlag, 1998 Bern, s E. Mastyk-Musia, Spo ecze stwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarz dzania, Wydawnictwo UMCS, Lublin, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

9 Telepraca wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku rozwój stosunków interpersonalnych w zespole, - wielokierunkowa komunikacja w zespole, - uwzgl dnianie z nieformalnych metod w zarz dzaniu, - system ocen pracowniczych, - priorytet sprawiedliwo ci, - zaanga owanie emocjonalne 38. Reasumuj c, aby kierowa telepracownikami w sposób optymalny wymagana jest elastyczno. Ta spr ysto kierowania jest niezb dnym warunkiem proefektywnej wspó pracy pracowników wirtualnych. Menad er ma za zadanie zaanga owa wszystkich telepracowników do realizacji wspólnej wizji. Nast puj te transformacja jego roli z kontrolnej na trenersk. Przywództwo w organizacji wirtualnej oznacza zapewnienie wystarczaj cej autonomii dla uczestników przy jednoczesnym wzmocnieniu istniej cych struktur komunikacyjnych. Wymaga równie szybkiego diagnozowania konfliktów i skutecznego ich rozwi zywania. Lider organizacji wirtualnej staje si nie tylko koordynatorem, ale tak e wzorem dla telepracowników (ang. rolemodel ) 39. Tabela 2 ilustruje model optymalnego udoskonalenia umiej tno ci kierowniczych w celu sprawnego zarz dzania organizacj wirtualn. Specyfika telepracy wymaga budowania relacji opartych na zaufaniu a nie strukturach organizacyjnych. Zaufanie jest koniecznym czynnikiem umo liwiaj cym utrzymanie optymalnych relacji w wirtualnym rodowisku. Budowanie klimatu zaufania odbywa si poprzez liderów, integratorów 40. Zarz dzanie oparte na zaufaniu przyczynia si do zwi kszenia wiarygodno ci organizacji, skupienia wokó wspólnych celów oraz zach cenia do twórczych dyskusji. Przywódc integratora, który wdra a zarz dzanie oparte na zaufaniu, charakteryzuj : gotowo podj cia ryzyka aby osi gn cel, umiej tno inspirowania pozytywnego zaanga owania pracowników, udzielanie wsparcia oraz motywowanie do podejmowania wyzwa 41. Klimat organizacyjny oparty na zaufaniu przyczynia si do lepszej motywacji pracowników, zwi kszenia ich zaanga owania i kreatywno ci, otwarcia na innowacyjne dzia ania, a tak e zmniejszenia kosztów oraz poprawy jako ci pracy 42. W organizacjach wirtualnych tworzenie klimatu zaufania jest utrudnione poprzez specyfik telepracy. Tworzenie pozytywnych relacji pomi dzy pracownikami, którzy cz sto nie pracuj w tym samym miejscu lub kontaktuj si wy cznie za pomoc mediów elektronicznych jest niezwykle trudnym wyzwaniem dla kadry kierowniczej. Bezpo rednie interakcje 38 E. Mastyk-Musia, Spo ecze stwo i organizacje..., op. cit. s T. Graf, The Future of OD: Developing an Effective Virtual Organization for the OD Network, w: OD Practitioner, lato 2009, nr 3(41), s W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wa tuchowicz, Sustainability w biznesie czyli Przedsi biorstwo Przysz o ci, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010, s E. Gobilliat, Przywództwo przez integracj. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osi gania efektywno ci i zysku, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, s ; podaj za: W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wa tuchowicz, Sustainability w biznesie..., s W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wa tuchowicz, Sustainability w biznesie..., op. cit., s ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

10 204 H. Buli ska-stangrecka wzmacniaj zwi zki interpersonalne oraz spoisto grupy 43. Z tego wzgl du podtrzymywanie wi zi i pozytywnych relacji w zespo ach wirtualnych pomimo oddalenia geograficznego i braku interakcji jest istotnym zadaniem liderów organizacji wirtualnych 44. Z tego wzgl du tak wa ne staj si kompetencje spo eczne liderów organizacji wirtualnych. Tabela 2. Model wzmacniana umiej tno ci kierowniczych dla efektywnego zarz dzania w multikulturowych organizacjach wirtualnych Table 2. Improved ability managerial model for the effective management in multicultural virtual organizations Zachowania wzmacniaj ce Promowanie zaufania i utrzymywanie efektywnych relacji zawodowych pomi dzy pracownikami organizacji wirtualnej Ustalenie priorytetów oraz przywilejów w celu zapewnienia organizacyjnego adu Zidentyfikowanie i zdefiniowanie ról, obowi zków i odpowiedzialno ci pracowników wirtualnych Ustanowienie systemu nagród i uznania proporcjonalnego do organizacji i umo liwiaj cego zapewnienie spójno ci Kompetencje kulturowe podczas globalnych interakcji Zachowania utrudniaj ce Niemo no ustanowienia adekwatnych poziomów zaufania z pracownikami zdalnymi Niedostateczne umiej tno ci komunikacyjne lidera Brak kompetencji niezb dnych do wykorzystywania technologii Brak umiej tno ci niezb dnych do rozwi zywania konfliktów Brak wyczucia ró nych stylów komunikowania ród o: SHRM Interview with Global Dynamics, Inc. ( podaj za: Successfully Transitioning to a Virtual Organization: Challenges, Impact and Technology, [w:] HRMagazine, nr 4 (55)/2010, s Source: SHRM Interview with Global Dynamics, Inc. ( podaj za: Successfully Transitioning to a Virtual Organization: Challenges, Impact and Technology, [w:] HRMagazine, nr 4 (55)/2010, pp Wysoko rozwini te umiej tno ci interpersonalne menad erów pozwalaj na skuteczne budowanie zespo ów wirtualnych, sk adaj cych si z pracowników, którzy wspó pracuj i kontaktuj si ze sob jedynie poprzez narz dzia teleinformatyczne. Zespo y wirtualne formuj si przechodz c cztery podstawowe etapy 45. Na ka dym z tych etapów lider zespo u pracowników wirtualnych powinien wspiera rozwój adekwatnymi zachowaniami. Tabela 3 opisuje poszczególne etapy rozwoju zespo u telepracowników oraz optymalne zachowania menad era. Podsumowuj c, liderzy zespo ów z o onych z telepracowników, musza mie wiadomo, e to przywództwo oraz wypracowane formy wspó pracy wewn trz grupowej decyduj o sukcesie projektu. Technologia stanowi istot- 43 R.W. Griffin, Podstawy zarz dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wa tuchowicz, Sustainability w biznesie..., op. cit., s T. Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations, Stylus Publishing, Virginia 2003, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

11 Telepraca wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku 205 ne narz dzie wspieraj ce natomiast kompetencje lidera decyduj o powodzeniu zespo u 46. Tabela 3. Dostosowanie i odpowiedzi menad era zespo ów wirtualnych Table 3. The adaptation and replies of the manager of virtual teams Etapy dostosowywanie si pracowników wirtualnych Etap 1: pracownicy maj ma o do- wiadczenia na temat pracy wirtualnej ale du o entuzjazmu Etap 2: ukszta towa y si pierwsze dobre nawyki, jednocze nie pojawia si wyzwania powoduj ce frustracje pracowników Etap 3: uformowanie si kompetencji wirtualnych przy jednoczesnym poczuciu emocjonalnym frustracji Etap 4: ukszta towa y si kompetencje i efektywny styl pracy wirtualnej Efektywne odpowiedzi menad era Odpowied 1: czyste instrukcje Menad er zapewnia praktyczne wsparcie w pracy przy minimalnym wsparciu emocjonalnym Odpowied 2: Pokrzepienie Kontynuacja praktycznych wskazówek przy wsparciu pracowników polegaj cym na lobbowaniu w strukturach organizacji w celu np.: zdobycia dodatkowych zasobów Odpowied 3: Informacja zwrotna Kierownik wspiera pracowników poprzez dostarczanie informacji o post pach projektu oraz zauwa anie indywidualnego wk adu do projektu Odpowied 4: Delegacja Menad er odpowiada za wspieranie indywidualnych pracowników w ewentualnych sytuacjach problemowych ród o: T. Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations, Stylus Publishing, Virginia 2003, s Source: T. Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations, Stylus Publishing, Virginia 2003, p Podsumowanie Rozwój telepracy zwi zany z komputeryzacj wspó czesnej gospodarki wp ywa znacz co na stan wiedzy nauk o zarz dzaniu na temat tej formy pracy. Zarówno profity ekonomiczne, jak i spo eczne telepracy przemawiaj na jej korzy i przyczyniaj si do coraz wi kszego upowszechniania tej formy zatrudnienia. Z kolei badania i analizy pozwalaj lepiej zrozumie nowe zjawiska zwi zane z jej funkcjonowaniem. Poznanie wyzwa i ryzyka wynikaj cego z implementacji telepracy umo liwia podj cie adekwatnych kroków niweluj cych negatywne aspekty wynikaj ce z telepracy. Przywództwo w organizacjach, w których wyst puj telepraca, wymaga do liderów du ego zaanga owania oraz wiary w sukces zastosowania tego sposobu pracy. Koordynacja, a nie nadzór bezpo redni nad telepracownikami zapewni optymaln wspó prac i realizacj wyznaczonych celów ekonomicznych. Kierowanie zespo em telepracowników wi e si z konieczno- ci posiadania charyzmatycznego lidera. Zarz dzanie takimi pracownikami polega przede wszystkim na integracji. 46 E. Offstein, J. Morwick, L. Koskinen, Making telework work: leading people and leveraging technology for competitive advantage, [w:] Strategic HR Review ; 2010, tom 9, nr 2, s ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

12 206 H. Buli ska-stangrecka Stworzenie jasnych standardów wyznaczanych do oceny pracy, prostych procedur i norm funkcjonowania oraz klarownych zasad odnosz cych si do komunikacji, zmniejsza ryzyko wynikaj ce ze zdalnego usytuowania pracowników. Lider-integrator, spajaj cy oddalonych od siebie telepracowników jest g ównym elementem decyduj cym o powodzeniu przedsi wzi cia. Konkluduj c, zarz dzanie zespo ami wirtualnymi powinno by kreatywne, progresywne i zorientowane na innowacyjne rozwi zania. Dalszy rozwój form telepracy i ich naukowa obserwacja, pozwoli na poznanie i zweryfikowanie posiadanej wiedzy i zaproponowanie kolejnych rozwi za warunkuj cych proefektywne zarz dzanie telepracownikami. Bibliografia Ahuja S., Distributed teams in e-work organizations: the new issues, Journal of Services Research, tom 2, nr 2 (pa dziernik-marzec) Armstrong M., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Baker P., Moon N., Ward A., Virtual exclusion and telework: Barriers and opportunities of technocentric workplace accommodation policy [w:] Work, 2006, tom 27, nr 4. Bates P., Huws U., Modelling ework in Europe, Estimates, models and forecasts from the EMERGENCE project, Raport 388, Institute for Employment Studies, lipiec 2002: z dn Chatterjee S., Failsafe Strategies Profit and Grow from Risks Tha44t Others Avoid, Wharton School Publishing, New Jersey Dart R.L., Marcic D., Understanding Management, Hartcourt College Publishers, Orlando Fritz M.B., Manheim M.L., Managing Virtual Work: A Framework for Managerial Action, [w:] Organizational Virtualness (red.) P. Sieber, J. Kriese, Simowa Verlag, Bern Gobilliat E., Przywództwo przez integracj. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osi gania efektywno ci i zysku, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Kraków Graf T., The Future of OD: Developing an Effective Virtual Organization for the OD Network, [w:] OD Practitioner, nr 3(41)/2009. Grudzewski W., Hejduk I., Sankowska A., Wa tuchowicz M., Sustainability w biznesie czyli Przedsi biorstwo Przysz o ci, Wydawnictwo Poltext, Warszawa Hejduk I., Gudzewski W., Przedsi biorstwo wirtualne, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa Hoefling T., Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations, Stylus Publishing, Virginia Kanter R., Evolve. Succeding In the Digital Culture of Tomorrow, Harvard Business School Press, Boston Kodeks Pracy, Presspublica, Warszawa Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

13 Telepraca wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku 207 Low J., Kalafut P.C., Niematerialna warto firmy. Ukryte ród a przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków Malcolm W., Morgen W., Zarz dzanie organizacj wirtualn, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Mas yk-musia E., Bulinska H., ZZL wieku Internetu - przywództwo w e-kulturze, [w:] Zarz dzanie zasobami ludzkimi nr 1(78)/2011. Mastyk-Musia E., Bulinska H., Human Resources in the Internet era- leadership in e-culture, [w:] Entrepreneurship and innovations, (ed.) H. W odarkiewicz-klimek, Pozna Mastyk-Musia E., Spo ecze stwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarz dzania, Wydawnictwo UMCS, Lublin Mello J.A., Managing Telework Programs Effectively, [w:] Employee Responsibilities & Rights Journal, tom 19, nr 4/2007. Nof S. Y., Design of effective e-work: review of models, tools, and emerging challenges, [w:] Production Planning & Control, tom 14, nr 8/2003. Peters P., Bleijenbergh I., Oldenkamp E., Cultural Sources of Variancei Telework Adoption in Two Subsidiaries of an Ictmultinational, [w:] International Journal of Employment Studies, tom 17, nr 2/2009. Robbins S., DeCenzo D., Podstawy zarz dzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Schnie E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Brass, San Francisco, California Stanik Z., Telepracownik zmniejsza koszty firmy o 30 proc., [w:] Dziennik Gazeta Prawna, 29 grudnia Steinhardt B., Human Capital: Greater Focus on Results in Telework Programs Needed: GAO T. GAO Report, czerwiec 2007, s z dn Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Tannenbaum R., Schmidt W., How to Choose Leadership Pattern, Harward Business REview, May/June technology for competitive advantage, [w:] Strategic HR Review ; 2010, tom 9, nr 2. Telepraca - Raport z badania 1000 przedsi biorstw, PBS, 2006, pbsdga.pl/x.php?x=337/telepraca-1000-firm.html z dn Telework in the European Union, Raport European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2010, europa.eu z dn The workings of e-work, [w:] Industrial Engineer: IE, luty 2005, nr 37 (2). ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011

14 208 H. Buli ska-stangrecka Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90