Szpitale przyszłości. podejście regionalne do projektów innowacyjnych. Fred Bisschop. doświadczenia niderlandzkie

Transkrypt

1 Szpitale przyszłości podejście regionalne do projektów innowacyjnych doświadczenia niderlandzkie Fred Bisschop

2 szpitale przyszłości Wprowadzenie: TNO i TNO DuCHA TNO (Niderlandzka Organizacja Nauk Stosowanych) to krajowa organizacja zajmująca się badaniami naukowymi. TNO powstało na Politechnice w Delft. Celem TNO jest stymulowanie innowacyjności firm holenderskich dzięki łączeniu nauki z praktyką. TNO działa na wielu polach, m.in.: obrony, sektora gazowego i paliwowego, urbanistyki oraz służby zdrowia. Ilość pracowników: Dutch Centre for Health Assets (DuCHA) to centrum eksperckie zajmujące się w ramach TNO infrastrukturą służby zdrowia.

3 Tematy i obszary innowacyjności

4 TŁUMACZENIA DO POPRZEDNIEGO SLAJDU Tematy i obszary innowacyjności 1. Zdrowe życie 2. Innowacje w przemyśle 3. Obrona i bezpieczeństwo 4. Energia 5. Transport i mobilność 6. Istniejąca infrastruktura 7. Społeczeństwo informacyjne 1. Witalność na całe życie 2. Żywienie i dietetyka 3. Praca i zatrudnienie 4. Innowacje biomedyczne 5. Nowoczesne systemy i materiały 6. Obszary morskie i przybrzeżne 7. Chemia 8. Siły zbrojne zdolne do reakcji na całym świecie 9. Bezpieczne społeczeństwo 10. Paliwo i gaz 11. Wydajność energetyczna 12. Badania geologiczne na obszarze Holandii 13. Niezawodne systemy sterowania ruchem 14. Bezpieczny i czysty transport 15. Dynamiczne obszary miejskie 16. Zrównoważone budownictwo i infrastruktura 17. Użytkowanie Internetu w przyszłości 18. Wpływ rozwoju teleinformatyki (ICT) na społeczeństwo 19. Niezbędna infrastruktura ICT 20. Przestrzeń kosmiczna

5 Służba zdrowia w Królestwie Niderlandów 16 milionów mieszkańców 2009 r.: wprowadzenie konkurencji: prywatne firmy ubezpieczeniowe rywalizują o ubezpieczonych, a szpitale o kontrakty. Płatności: system DRG (grup diagnostycznych) 2012 r.: rywalizacja nie sprawdza się we wszystkich regionach!

6 Zmiana systemu wywołała zmianę w całym modelu System przed 2008 r.: Plany budowlane wymagały zatwierdzania przez ministerstwo musiały być zgodne z wytycznymi budowlanymi dot. powierzchni i kosztów inwestycyjnych jeśli udzielono zgody, koszty odsetek i amortyzacji uwzględniano w budżecie szpitale próbowały maksymalizować swoje budżety inwestycyjne argumentując, że pełnią wyjątkowe funkcje.

7 Zmiana modelu Od 2009 r. nie przyznaje się dodatkowego budżetu po realizacji inwestycji. Dopuszczono nieograniczone inwestycje szpitali. Wytyczne budowlane straciły zastosowanie. Ale: Szpitale zaczęły zmieniać i minimalizować swoje plany. Banki zaczęły wymagać analizy biznesowej. Zaczęto brać pod uwagę nie tylko koszty pierwotnej inwestycji, ale także całego cyklu życia. W analizie biznesowej ujmuje się przychody ze świadczenia usług medycznych.

8 Rola ubezpieczycieli świadczących ubezpieczenia zdrowotne Świadczenie opieki zdrowotnej do której ubezpieczony ma prawo. Próby negocjacji przystępnych cen. Utrzymanie składek ubezpieczeniowych na konkurencyjnym poziomie. Drogie projekty inwestycyjne postrzegane są jako zagrożenie. Negocjacje odbywają się co roku. Rzetelna analiza biznesowa wymaga umów długoterminowych.

9 Projekty inwestycyjne zależą od analizy biznesowej 4 banki angażują się w finansowanie analiz biznesowych szpitali. Szpitale nie posiadają kapitału. Arytmetyka jest prosta a przyjęcie odpowiednich i realistycznych założeń to już inna sprawa...

10 Ujęcie w kategoriach biznesowych sprawia, że projekty są rozsądniejsze Przyglądanie się kosztom w oderwaniu od przychodów. Przygotowanie osobnej analizy biznesowej dla części projektu związanej z zapewnieniem opieki zdrowotnej oraz dla części związanej z nieruchomościami. Nieruchomości: nie jest ważna kwota inwestycji na wstępie, ale koszty całego cyklu życia. Na koszty nieruchomości składają się: odsetki i amortyzacja koszty zarządzania, funkcjonowania i utrzymania inwestycje w trakcie cyklu życia. Czyli: ważna jest elastyczność i zdolności przystosowawcze. Modele kosztów cyklu życia pomagają takie koszty obliczyć. Projekt powinien również podnosić wydajność procesu zasadniczego. Fred Bisschop

11 Principle of life cycle costing

12 TŁUMACZENIA DO POPRZEDNIEGO SLAJDU Zasada kalkulacji kosztów cyklu życia Obniżka bieżącej wartości netto Koszt całkowity okresu życia Funkcjonalny okres życia Koszty wg. rozbicia na poszczególne lata do końca cyklu życia Koszt inwestycji (kapitałowy) Roczne koszty miesiąc do miesiąca Koszty wymiany i okresowej konserwacji Do rozważenia: koszt działania przerwy w działaniu rzeczywistą stopę zwrotu okresu życia budynku

13 Założenia analizy biznesowej Zmiany demograficzne dla konkretnego regionu. Inne ważne czynniki pozwalające przewidzieć popyt na usługi medyczne, np. status społeczno-ekonomiczny. Podział rynku na usługi szpitala w różnych miastach. Przewidywana produkcja i przychody szpitala. Oszczędności szpitala, np.: mniejsze zużycie energii.

14 Rynek dostarczania usług medycznych szybko się zmienia Popyt rośnie i ulega zmianom: - więcej chorób przewlekłych - zintegrowana opieka - bliskość placówek zdrowotnych - specjalizacja szpitali w konkretnych funkcjach - konieczność koncentracji usług pierwszej pomocy - zwrot kosztów regionom w zależności od wyników leczenia

15 Wyzwanie Czy jesteśmy w stanie zdefiniować projekt, który w perspektywie krótkoterminowej oznacza niezbędną poprawę wydajności i jest wystarczająco elastyczny, by można go użyć w przyszłości, w szybko się zmieniającej rzeczywistości służby zdrowia?

16 Nasz przypadek: Szpital Laurentius w Roermond

17 Kilka faktów: Szpital wyposażony w 385 łóżek. Sale operacyjne muszą przejść modernizację. Obecnie użytkuje się m 2, ale tylko m 2 nadaje się do wykorzystania. Po zrealizowaniu projektu: m 2.

18 Odżywianie Aktywność fizyczna Cukrzyca Styl życia Przypadki chorób przewlekłych Uzależnienia Czynniki stresogenne Depresja Nadciśnienie konsumpcja usług opieki zdrowotnej Uczestnictwo w życiu społecznym i codzienne zajęcia Profilaktyka Udar mózgu Wielochorobowość Przypadki onkologiczne 5-letnia przeżywalność Przewlekła obturacyjna choroba płuc

19

20 Dane dot. regionów Fred Bisschop

21 Prawdopodobne strategie w przyszłości Optymalizacja wydajności procesów. Wirtualny szpital: wyprowadzenie jak największej ilości funkcji ze szpitala do regionów przy użyciu technologii ICT. Spełnienie wymogów związanych z chorobami przewlekłymi szpitale jako część sieci, w skład której wejdą także inne poziomy opieki. Niezbędna będzie wiedza o medycynie geriatrycznej. Optymalizacja użytkowania nieruchomości nie tylko szpital, ale także realizacja funkcji pobocznych na terenie kampusu zdrowia.

22 STRATEGIA WYMAGANA POWIERZCHNIA M 2 Normalna kolej rzeczy Wydajność procesów Szpital wirtualny Choroby przewlekłe Optymalizacja użytkowania nieruchomości Ograniczona redukcja przez lepsze rozplanowanie. Redukcja powierzchni w m 2 przez wydłużenie czasu działania szpitala i outsourcing funkcji dodatkowych. Jak największa ilość funkcji wykonywana poza szpitalem przy użyciu ICT. Nacisk na funkcje związane z osobami starszymi, sieć do zapewniania opieki poza szpitalem. Rozwój funkcji związanych z opieką.

23 Wnioski Nowe projekty mogą zwiększyć produktywność w przełożeniu na metr kwadratowy. Niższe koszty: inwestycyjne, związane z funkcjonowaniem szpitala, oraz pracownicze (poprzez ulepszoną logistykę). Możnliwość wykorzystania narzędzi, np. kosztorys całego cyklu życia i kalkulacja analizy biznesowej. Utrata zasadności tworzenia szczegółowych wytycznych dot. funkcji. Wyzwaniem jest zaprojektowanie szpitala, który będzie użyteczny w momencie zmian w popycie na opiekę zdrowotną. W najbliższej przyszłości, szpital będzie musiał stać się częścią sieci spełniającej wymogi opieki nad przewlekle chorymi. Analiza prognoz pozwoli stworzyć elastyczny i tym samym trwały projekt.

24 Dziękuję za uwagę!