Od innowacji do przewagi konkurencyjnej nowoczesne narzędzia projektowania strategii operacyjnej ANETA SIERAKOWSKA

Transkrypt

1 Od innowacji do przewagi konkurencyjnej nowoczesne narzędzia projektowania strategii operacyjnej ANETA SIERAKOWSKA

2 Innowacja robienie rzeczy nowych lub starych w nowy sposób*. Problem Rozwiązanie problemu Innowacja Problemy Generowanie pomysłów Wiedza, umiejętności * B. Munoz- Seca, J. Riverola Del buen pensar y mejor hacer

3 Innowacja a strategia operacyjna i przewaga konkurencyjna Usługi finansowe Bankowość detaliczna Bankowość inwestycyjna Produkcja mebli Masowa produkcja Manufaktura mebli dawnych

4 IKEA Twórca :Ingvar Kamprad. Nazwa: pochodzi od pierwszych liter jego imienia i nazwiska oraz od nazwy farmy na której dorastał (Elmtaryd) i parafii Agunnaryd. Początkowy asortyment: ołówki, portfele, ramki do obrazków, zegarki, biżuterię i nylonowe skarpetki, w 1948 meble produkowane przez lokalnych wytwórców, W latach 50-tych rozpoczęcie produkcji własnych mebli, pozwoliło to na poprawę ich funkcjonalności oraz obniżenie kosztów Showroom na przedmieściach Sztokholmu umożliwiający klientom sprawdzenie jakości i funkcjonalności produktów, ustawionych jak w domu, odbiór w magazynie, Innowacyjny układ sklepu i udogodnienia 1990 roku powstaje pierwsza placówka IKEA w Polsce. 276 sklepów w 36 krajach sukces generuje problemy przepełnienie, długi czas oczekiwania 2006 program przeprojektuj wąskie gardła wprowadzone zmiany: skróty, szybkie kasy, dodatkowy personel informacyjny, nowy system magazynowania, przystępne i wygodne parkingi, więcej miejsc zabaw dla dzieci.

5 Strategia operacyjna a zarządzanie procesem wytwórczym Na sposób zarządzania procesem wpływa: Wolumen wytwarzanych produktów lub usług Różnorodność wytwarzanych produktów lub usług Zmienność popytu na produkty lub usługi Transparentność wytworzenia produktu lub usługi dla klienta 4Vs*: Volume Variety Variation in demand Visibility * N. Slack Operations and process management

6 implikacje niska powtarzalnośd, mniejsza systematyzacja, każdy pracownik wykonuje większośd pracy, wysoki koszt jednostkowy Sposób zarządzania procesem a koszty* niski Wolumen wytwarzanych produktów lub usług wysoki implikacje Wysoka powtarzalnośd, specjalizacja, systematyzacja, wymagania kapitału, niski koszt jednostkowy Elastyczny, kompleksowy, dostosowany do potrzeb klienta, wysoki koszt jednostkowy Zmienna przepustowośd, przewidywanie/ wyprzedzanie, elastycznośd, monitoring popytu, wysoki koszt jednostkowy Krótki czas oczekiwania, percepcja klienta wpływa na satysfakcję, wymagane umiejętności kontaktu z klientem, wysoka różnorodnośd, wysoki koszt jednostkowy wysoki wysoki wysoki Różnorodnośd wytwarzanych produktów lub usług Zmiennośd popytu Transparentnośd wytworzenia niski niski niski Dokładnie określony, rutyna, wystandaryzowany, przeciętny, niski koszt jednostkowy Stabilny, rutynowy, przewidywalny, wysoki stopieo wykorzystania, niski koszt jednostkowy Odstęp czasu między produkcją a konsumpcją, standaryzacja, niskie umiejętności, wysokie wykorzystanie załogi, centralizacja, niski koszt jednostkowy * N. Slack Operations and process management

7 Sposób zarządzania procesem a koszt analiza strategii operacyjnej Osobisty doradca niski wysoki Oddział banku Wolumen wytwarzanych produktów lub usług Różnorodnośd wytwarzanych produktów lub usług Bankowość internetowa bankomaty wysoki niski wysoki Zmiennośd popytu niski wysoki Transparentnośd wytworzenia niski * N. Slack Operations and process management

8 Ćwiczenie Przypomnij sobie wizytę w innym sklepie meblowym niż IKEA. Przypomnij sobie jego sposób funkcjonowania, obsługi klienta, interakcji obsługi z klientem, wielkość salonu, wykorzystanie przestrzeni, różnorodność produktów w ofercie. Wymień wszystkie cechy, które różnią ten sklep od IKEA, a następnie odpowiedz na pytanie: Jaki wpływ mają te różnice na zarządzanie operacyjne i koszty funkcjonowania obu sklepów?

9 strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna Strategia operacyjna: Dostarcza wizję jak zasoby operacyjne wpływają na biznes Powinna definiować wskaźniki realizacji celów operacyjnych Powinna definiować kluczowe założenia wspierające realizację ww. celów Powinna godzić decyzje strategiczne i wskaźniki realizacji celów operacyjnych Powinna uwzględniać odgórną strategię biznesową i doświadczenia na poziomie operacyjnym, oczekiwania rynku Powinna poprawiać wyniki własnego biznesu w porównaniu z konkurencją dostarczając jednocześnie informacji jakiego rodzaju zmiany należy wprowadzać.

10 strategia operacyjna i procesy, a przewaga konkurencyjna i zaspokojenie oczekiwań klienta Każda firma, by sprostać wymogom rynku i konkurencji, w zależności od przyjętej strategii operacyjnej definiuje strategiczne wskaźniki realizacji celów operacyjnych w następujących obszarach*: Jakość dostarczanie wolnych od błędów/ wad produktów i usług Szybkość załatwianie spraw szybko, minimalizowanie czasu realizacji zamówień Rzetelność / słowność załatwianie spraw na czas Elastyczność zmiana tego co lub jak robisz, umiejętność zróżnicowania lub adaptowania działalnośći operacyjnej do nieprzewidzianych okoliczności, wymagań, indywidualnego podejścia do klienta lub wprowadzanie nowych produktów lub usług Koszt wytwarzanie efektywnie i tanie * N. Slack Operations and process management

11 strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna i zaspokojenie oczekiwań klienta Jak różnią się wskaźniki realizacji celów operacyjnych w zależności od branży? W ramach tej samej branży? Czy zrównoważony rozwój też może być celem operacyjnym wpływającym na przewagę konkurencyjną (np.: eko- produkty, innowacje materiałowe, opakowania biodegradowalne)?

12 strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna i zaspokojenie oczekiwań klienta Strategia zrównoważonego rozwoju jako przewaga konkurencyjna Groupe Danone Danone największy światowy producent świeżych produktów mlecznych, II największy producent wody i produktów żywnościowych dla dzieci; marki: Evian, Volvic, Actimel, Milupa etc; zatrudnienie: ponad 80 tys., obrót ok. 15 mld euro. Raport Roczny różnych kategorii w zakresie wskaźników dot. zrównoważonego rozwoju (9 ekonomicznych, 30 środowiskowych, 14 społecznych, 9 praw człowieka, 9 odpowiedzialność produktowa)

13 strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna i zaspokojenie oczekiwań klienta firma ubezpieczeniowa Aspekty poszczególnych wskaźników realizacji celów operacyjnych profesjonalizm załogi życzliwość załogi rzetelność informacji umiejętność zmiany szczegółów w przyszłości czas reakcji call center dostęp do szybkiej porady szybka odpowiedź na roszczenia szybka wycena szkody dotrzymanie terminów umownych informowanie klientów dostosowanie warunków ubezpieczenia umiejetność wprowadzania zmian w zależnosći od okoliczności, np. poziomu popytu umiejętność radzenia sobie z szerokim wachlarzem ryzyk pobierane składki uzgodnione składki kontrakty bez roszczeń nadwyżki % biuro bez papieru wydajność energetyczna wskaźniki realizacji celów operacyjnych JAKOŚĆ SZYBKOŚĆ RZETELNOŚĆ ELASTYCZNOSĆ KOSZT ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ firma x Aspekty poszczególnych wskaźników realizacji celów operacyjnych

14 strategia operacyjna i procesy a przewaga konkurencyjna i zaspokojenie oczekiwań klienta Jakie zależności zachodzą pomiędzy wskaźnikami realizacji celów operacyjnych? Czy konieczne jest podejmowanie kompromisów? Krótkoterminowo? Długoterminowo?

15 Case study

16 Kilka mądrych rad Każda recepta sukcesu prowadzi z czasem do przeciętności Istnieje tysiąc usprawiedliwień aby osiągać przeciętne rezultaty podstawowym jest dojrzałość rynku i wypróbowany model biznesu Nie ma dojrzałych rynków i standardowych modeli biznesu są tylko dojrzali menedżerowie. Gdzie jest miejsce na innowacje, jak z złamać DNA firmy gdy jego efektem jest stabilizacja i przeciętność?

17 Kilka mądrych rad Podpatruj konkurentów Poproś klientów, by dzielili się swoimi pomysłami na spotkaniach poświęconych planowaniu współpracy Obserwuj, w jaki sposób klienci instytucjonalni lub indywidualni korzystają z Twoich produktów lub usług.

18 Dziękujemy za uwagę Aneta Sierakowska