Przygotowanie zespołu oceny ryzyka w jednostce administracji publicznej zgodnie z metodą Action Learning

Transkrypt

1 KOSIERADZKA Anna 1 SMAGOWICZ Justyna 2 Przygotowanie zespołu oceny ryzyka w jednostce administracji publicznej zgodnie z metodą Action Learning WSTĘP W dzisiejszych czasach społeczeństwo narażone jest na wiele zagrożeń, wywołanych przez czynniki naturalne, ludzkie czy wynikające ze stosunków międzynarodowych. Działalność prowadzona w ramach zarządzania kryzysowego pozwala na uchronienie społeczeństwa przed negatywnymi skutkami zdarzeń krytycznych, które mogą się wydarzyć w przyszłości. W działaniu tym niezbędne jest przewidywanie takich zdarzeń, jak również dobór odpowiednich środków zabezpieczających przed wystąpieniem konkretnego zdarzenia bądź ograniczających jego wpływ na funkcjonowanie społeczności lokalnych, a w konsekwencji całego społeczeństwa. W tym celu w każdej jednostce administracji terenowej należy powołać zespół oceny ryzyka, którego zadaniem będzie zidentyfikowanie wszystkich potencjalnych zagrożeń dla danej społeczności, jak również analizy ryzyka ich wystąpienia i wywołanych przez nie skutków. Problem przedstawiony w artykule był badany w ramach projektu Metodyka oceny ryzyka na potrzeby systemu zarządzania kryzysowego RP, prowadzonego wg umowy z NCBiR z konkursu 3/2012 na wykonanie projektów na rzecz obronności i bezpieczeństwa państwa przez konsorcjum: Akademia Obrony Narodowej, Centrum Naukowo-Badawcze Ochrony Przeciwpożarowej, Politechnika Warszawska, Szkoła Główna Służby Pożarniczej, Medcore sp. z o.o. 1. ZDEFINIOWANIE PROBLEMU BADAWCZEGO Problem przedstawiony w artykule dotyczy metody budowy zespołu analitycznego odpowiedzialnego za oszacowanie ryzyka. Skuteczność działania tego zespołu będzie wpływać na skuteczność działań podejmowanych w ramach zarządzania kryzysowego. Ustalenie wszystkich potencjalnych zdarzeń krytycznych, które mogą wystąpić w przyszłości w danej społeczności, jak również zagrożeń, które z nich wynikają, pozwolą na skuteczne zabezpieczenie elementów kluczowych z punktu widzenia danej społeczności. Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym (Dz. U. z 2013 r. poz. 1166) nakłada obowiązek budowy zespołu analitycznego na każdym szczeblu administracji publicznej (gmina, powiat, województwo). Przedstawia ona ogólne wytyczne dotyczące budowy zespołu, głównie przez wskazanie jego obowiązków oraz wskazówek w aspekcie organizacji jego pracy. Nie uwzględniono natomiast szczegółowych informacji odnośnie do instytucji, których przedstawiciele powinni brać udział w pracach zespołu, jak również sposobu wyboru kompetentnych przedstawicieli tych instytucji. Specyfika pracy takiego zespołu narzuca potrzebę elastycznego wyboru członków zespołu dla specyficznej sytuacji środowiska funkcjonowania każdej społeczności. W zależności od tej specyfiki specjaliści różnych profesji będą niezbędni do identyfikowania możliwych zagrożeń. Problem identyfikacji czynników ryzyka jest tzw. problemem z otwartym zakończeniem. Czynników ryzyka występujących w danym środowisku nie można zamknąć w skończonej liczbie i rodzaju, zawsze bowiem może się pojawić czynnik specjalny, który nie wystąpi w żadnej innej społeczności i w związku z tym jest bardzo trudny do przewidzenia. Należy również uwzględnić, że niektóre czynniki będą się pojawiały wraz z rozwojem danej społeczności, przykładowo budową nowych obiektów czy zmianą środowiska naturalnego. Ponadto, ze względu na specyfikę procesu identyfikacji i analizy ryzyka członkowie zespołu muszą mieć możliwość uczenia się na podstawie 1 Politechnika Warszawska, Wydział Zarządzania, Warszawa, ul. Narbutta 85, Tel , a.kosieradzka@wz.pw.edu.pl 2 Politechnika Warszawska, Wydział Zarządzania, Warszawa, ul. Narbutta 85, Tel , j.smagowicz@wz.pw.edu.pl 786

2 własnych doświadczeń i posiadanej intuicji, wykorzystując tym samym efekt synergii obecności w zespole przedstawicieli różnych organizacji, instytucji i środowisk. W opisanym działaniu wiodącą metodą organizacji zespołu oceny ryzyka może się stać metoda Action Learning, która pozwala na rozwiązywanie tzw. problemów otwartych na podstawie doświadczenia i intuicji członków zespołu często jeszcze przed zapoznaniem się z wiedzą teoretyczną dotyczącą danego problemu. 2. PRZEDSTAWIENIE KONCEPCJI ACTION LEARNING Koncepcja Action Learning została opracowana przez brytyjskiego profesora R. Revans a w latach czterdziestych ubiegłego stulecia [5, ss ]. Zakłada rozwiązywanie problemów na podstawie doświadczenia i intuicji członków zespołu, nawet jeszcze przed zapoznaniem się z wiedzą teoretyczną, zgodnie z podstawową zasadą Action Learning, że teoria ma następować po praktyce [4, s. 242]. Profesor Revans opracował swoją koncepcję w celu rozwoju kadry kierowniczej. Cykliczne spotkania takiej kadry pozwoliły na wymianę i porównywanie problemów występujących w poszczególnych przedsiębiorstwach, jak również wzajemną ocenę wdrożonych rozwiązań. Następująca wymiana najlepszych praktyk stosowanych przez poszczególne organizacje doprowadziła do zwiększenia ich efektywności. W kolejnych latach koncepcja zaczęła obejmować coraz więcej środowisk m.in. służbę zdrowia[7]. Action Learning jest szczególnie wykorzystywana do rozwiązywania tzw. otwartych problemów (open ended bez zdefiniowanego zakończenia), które wraz z upływającym czasem czy zdobywaniem kolejnych informacji mogą ewoluować. Ponadto metoda wykorzystuje efekt synergii wynikający ze współpracy członków zespołu. Przykładowo w zespole oceny ryzyka każdy z członków posiada pewną wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie zawodowej, a przez wspólną pracę, wymianę myśli, uzupełnianie i rozwijanie pomysłów przedstawianych przez pozostałych uczestników możliwe jest dokonanie kompleksowej oceny ryzyka. W działaniach podejmowanych w ramach koncepcji Action Learning, istotną rolę odgrywa podział ról, który został przedstawiony w tabeli 1. Tab. 1. Role członków zespołu w metodzie Action Learning [5, ss ] Rola w zespole Opis Osoba mianująca Osoba, która autoryzuje i finansuje program. (Nominator) Rzeczywiste zjawisko, które wymaga rozwiązania. Problem ten może być Problem sformułowany w formie celu do osiągnięcia, np. zredukować poziom braków, obniżyć koszty produkcji o 10%, pozyskać nowe rynki zbytu, itp. Osoba lub grupa w organizacji, która obecnie identyfikuje się z problemem, tzn. Klient rozumie problem, zabiega o jego rozwiązanie i będzie mogła spowodować jego wdrożenie. Współpracownik (Fellow) Grupa lub zespół Doradca grupy (Adviser) Osoba lub grupa w przedsiębiorstwie, która uczestniczy w rozwiązywaniu problemu. Forum utworzone przez współpracowników, w ramach którego uczą się oni wzajemnie od siebie. Najlepiej jeśli ta grupa liczy 6 10 osób i spotyka się na pół dnia raz na tydzień lub na dwa tygodnie, aby zrelacjonować stan zaawansowania poszczególnych części projektu. Osoba, która pomaga grupie osiągnąć cel, stymulując jej działanie. Doradca powinien być: godny zaufania, pokonujący trudności, ukierunkowujący rozwiązania (ale nie rozwiązujący problemy), wskazujący dogodne możliwości, umiejący słuchać, zadawać pytania oraz tworzyć i wykorzystywać sprzężenia zwrotne w działaniu grupy. Powinien pełnić rolę kierownika projektu, natomiast nie powinien być nauczycielem, dyrektorem, rozwiązującym problem ani referentem jego poszczególnych części. Funkcję tę może pełnić osoba z zewnątrz (ekspert profesjonalista), co jest bardzo korzystne również ze względu na tworzenie odpowiedniego klimatu w zespole. 787

3 3. IDENTYFIKACJA INTERESARIUSZY Zgodnie z normą DIN interesariuszami nazywamy osoby bądź grupę osób, zaangażowanych w realizację projektu, zainteresowane rezultatem projektu lub takie, które są przez niego ograniczone. W ramach identyfikacji interesariuszy na potrzeby zarządzania kryzysowego należy dokonać oceny, którzy z wytypowanych interesariuszy mają wiedzę, kompetencje oraz doświadczenie, kwalifikujące ich do wzięcia udziału w procesie oceny ryzyka. W działaniu tym należy zwrócić szczególną uwagę na interesariuszy: reprezentujących administrację publiczną oraz służby powołane do niesienia pomocy, operujących infrastrukturą krytyczną oraz infrastrukturą ważną dla społeczności lokalnej, szczególnie wrażliwych na naruszenie infrastruktury krytycznej ważnej dla społeczności lokalnej, posiadających unikatową wiedzę, umożliwiającą skuteczne przeprowadzenie oceny ryzyka. W procesie identyfikacji interesariuszy w ramach zarządzania kryzysowego wyodrębniono interesariuszy stałych i interesariuszy incydentalnych. Interesariuszami stałymi nazywamy instytucje/organizacje, które powinny brać udział w pracach zespołu analitycznego na każdym szczeblu przeprowadzanych działań (szczeblu wojewódzkim, powiatowym, gminnym). Kryterium to wynika z wymogów prawnych bądź z dobrych praktyk stosowanych przez inne podmioty. Interesariuszami incydentalnymi zaś nazywamy instytucje/organizacje, których udział w pracach zespołu analitycznego jest uwarunkowany wystąpieniem określonych kryteriów w analizowanej społeczności lokalnej. Oznacza to, że interesariusze stali będą występowali w każdym powołanym zespole analitycznym, natomiast interesariusze incydentalni będą powoływani indywidualnie i mogą być różni dla różnych, analizowanych społeczności. Zgodnie z Decyzją Parlamentu Europejskiego i Rady nr 1313/2013/EU z dnia r. w sprawie Unijnego Mechanizmu Ochrony Ludności oraz Ustawą z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym (Dz. U. z 2013r. poz. 1166) w ramach infrastruktury krytycznej państwa zidentyfikowano 12 systemów kluczowych z punktu widzenia zarządzania kryzysowego stanowią one jednocześnie kluczowe obszary oceniania ryzyka. Zdecydowaną większość interesariuszy incydentalnych można zakwalifikować do wspomnianych obszarów ryzyka. Okazuje się jednak, że istnieją instytucje/przedsiębiorstwa posiadające wiedzę z dziedziny analizy i oceny zagrożeń w danym regionie, jednakże niemożliwe jest przypisanie ich do określonych obszarów ryzyka. W zaistniałej sytuacji należy określić uzupełniające kryteria wyboru przykładowo na podstawie procesów i zasobów niezbędnych do realizacji metodyki identyfikacji zagrożeń. Przykładowe wyszczególnienie uzupełniających obszarów ryzyka zostało przedstawione w tabeli 2. Tab. 2. Zestawienie obszarów ryzyka analizowanych w ramach zarządzania kryzysowego Obszary ryzyka Wyszczególnienie Kluczowe obszary ryzyka Uzupełniające obszary ryzyka zaopatrzenia w energię, surowce energetyczne i paliwa, łączności, sieci teleinformatycznych, finansowe, zaopatrzenia w żywność, zaopatrzenie w wodę, ochrony zdrowia, transportowe, ratownicze, zapewniające ciągłość działania administracji publicznej, produkcji, składowania, przechowywania i stosowania substancji chemicznych i promieniotwórczych (w tym rurociągi substancji niebezpiecznych), zasoby dziedzictwa narodowego przykładowo: budynki, społeczeństwo, kultura/ oświata, urządzenia i maszyny Należy zwrócić uwagę, że interesariusze stali będą przedstawicielami wyłącznie kluczowych obszarów ryzyka, ponieważ reprezentują oni organy państwowe oraz służby, których głównym celem jest zapewnienie bezpieczeństwa społeczeństwu i niesienie pomocy w sytuacjach nadzwyczajnych. Wynika stąd, że muszą oni być obecni w każdej nawet najmniejszej badanej społeczności. Wykaz interesariuszy stałych został przedstawiony w tabeli

4 Tab. 3. Wykaz interesariuszy stałych Obszar Rodzaje interesariuszy Administracja publiczna Gmina, Powiat, Miasto, Województwo Policja i Służby porządkowe Służby powołane do niesienia Państwowa/Ochotnicza Straż Pożarna pomocy Ratownictwo medyczne 4. PRZYPISANIE RÓL POSZCZEGÓLNYM CZŁONKOM ZESPOŁU 4.1. Role pełnione w zespole Rola pełniona w zespole to zbiór oczekiwanych zachowań, indywidualnego wkładu w pracę grupy oraz sposobu budowania relacji w grupie [1, s. 41]. Podział ról w zespole ma duże znaczenie [2, ss ]: umożliwia podział pracy pomiędzy osobami tworzącymi zespół, co z kolei jest kluczowe dla realizacji celu, wprowadza ład w zespole, określając kto jest za co odpowiedzialny, do kogo powinno się zwracać z konkretną sprawą, stanowi dla każdej osoby punkt odniesienia, określający tożsamość i miejsce w zespole. Najczęściej role pełnione w trakcie wykonywania zadań są formalne i ściśle zdefiniowane. Bardzo ważne jest, aby były określane przed rozpoczęciem projektu. Działanie takie zapobiega sytuacji, kiedy zupełnie inne oczekiwania wobec pełnionej roli będzie wykazała osoba ją pełniąca oraz pozostali członkowie grupy, co znacząco osłabia możliwości współdziałania w grupie [6, s.80]. W badanym procesie budowy zespołu oceny ryzyka wykorzystana została metoda Action Learning. W związku z tym w tabeli 4 przedstawiono przyporządkowanie ról zdefiniowanych w ramach wspomnianej koncepcji dla poszczególnych przedstawicieli zespołu analitycznego. Tab. 4. Role w zespole oceny ryzyka wg metody Action Learning Rola w zespole Przedstawiciele Osoba mianująca Administracja publiczna (np. Wójt, Prezydent, Starosta, Wojewoda) Problem Identyfikacja zagrożeń w danym regionie na potrzeby zarządzania kryzysowego Klient Rządowe Centrum Bezpieczeństwa, Społeczność lokalna Współpracownik Interesariusze stali Grupa lub zespół Interesariusze incydentalni Osoba merytorycznie odpowiedzialna za prawidłowy przebieg procesu oszacowania Doradca grupy ryzyka, np. ekspert zewnętrzny, ekspert w dziedzinie zarządzania ryzykiem, pracownik jednostki naukowej 4.2. Budowa zespołu Zbudowanie skutecznego zespołu oceny ryzyka jest jednym z głównych elementów skutecznego przeprowadzenia całego procesu. Dzięki wiedzy i doświadczeniu zgromadzonych przez poszczególne organizacje możliwe jest zidentyfikowanie zagrożeń, które mogą pojawić się w przyszłości i wprowadzić zakłócenia w prawidłowym funkcjonowaniu danego regionu. Działanie to jest o tyle istotne, że pominięcie w ocenie danego zagrożenia może spowodować poważne konsekwencje dla całej społeczności, jako że przyjmuje się, że największy zasób wiedzy, dotyczącej danego regionu, posiadają jego członkowie, a nie instytucje weryfikujące poprawność przeprowadzonego szacowania. Właśnie dlatego tak ważne jest prawidłowe wyznaczenie przedstawicieli interesariuszy. Przy doborze członków zespołu oceny ryzyka należy postępować zgodnie z poniższą procedurą : Wybór przedstawicieli interesariuszy stałych zatwierdzony przez Szefa zespołu. Wybór przedstawicieli interesariuszy incydentalnych zatwierdzony przez Szefa zespołu. Na podstawie dobrych praktyk stosowanych w innych społecznościach lokalnych rozpatrzyć możliwość uzupełnienia składu zespołu/zidentyfikowanych interesariuszy o dodatkowe osoby. Sprawdzenie kompletności wiedzy i kompetencji posiadanych przez członków zespołu wydanie certyfikatu zaświadczającego, że ten zespół może przystąpić w danym składzie osobowym do identyfikacji i oceny zagrożeń w danym regionie i w danym czasie. 789

5 Akceptacja zespołu przez instytucję zlecającą przeprowadzenie procesu szacowania ryzyka Klienta. Sporządzenie spisu członków zespołu z przedstawieniem ich wiedzy i kompetencji w danych obszarach opracowanie osobowej bazy wiedzy na przyszłość pozwala na weryfikację czy wszystkie kompetencje zostały spełnione (szczególnie w przypadku powołania zastępcy/pełnomocnika czy innej osoby) Wybór przedstawicieli poszczególnych interesariuszy Zgodnie z wymaganiami prawnymi do zespołu powinny być powołane osoby odpowiedzialne za zarządzanie i/lub nadzór nad poszczególnymi obszarami ryzyka/grupami zasobów na terenie danego regionu. Przedstawiciele interesariuszy stałych są przedstawicielami organów państwowych są oni wybierani zgodnie z wymaganiami aktów prawnych, jednoznacznie wyznaczających osoby mogące reprezentować dany podmiot. Tab. 5. Przedstawiciele interesariuszy stałych Interesariusze Przedstawiciele Gmina, Powiat, Miasto, Województwo Wójt, Starosta, Prezydent, Wojewoda Komenda Policji Komendant lub Zastępca Państwowa/Ochotnicza Straż Pożarna Komendant lub Zastępca Zakład Opieki Zdrowotnej Dyrektor/Kierownik lub Zastępca Przedstawiciele interesariuszy incydentalnych są wybierani na podstawie wymagań instytucjonalnych, podanych w ustawie o zarządzaniu kryzysowym,. która wskazuje m.in. na konieczność wyboru przedstawicieli odpowiedzialnych za utrzymywanie kontaktów z podmiotami właściwymi w zakresie infrastruktury krytycznej przez wszystkich właścicieli, posiadaczy samoistnych oraz zależnych systemów i obiektów zakwalifikowanych do infrastruktury krytycznej państwa. Tab. 6. Przykładowi przedstawiciele interesariuszy incydentalnych Interesariusze Przedstawiciele Wydziały administracji publicznej Naczelnik/Dyrektor/Kierownik Wydziału Ośrodki pomocy publicznej Kierownik lub Zastępca Ośrodki służby zdrowia Kierownik lub Zastępca Straż Graniczna Komendant lub Zastępca Zakłady produkcyjne/usługowe Kierownik wydziału ds. bezpieczeństwa/ utrzymania ciągłości działania Wymagania prawne narzucają, aby w składzie zespołu oszacowania ryzyka znaleźli się przedstawiciele interesariuszy stałych i incydentalnych. Posiadają bowiem oni wiedzę merytoryczną, umożliwiającą zidentyfikowanie sytuacji krytycznych, które mogą zaistnieć w badanym regionie oraz konsekwencji ich wystąpienia. Wymagania metodyczne wskazują jednak, że korzystnie na pracę zespołu wpływa uzupełnienie składu zespołu o osoby posiadające wiedzę merytoryczną z zakresu zarządzania ryzykiem czy wykorzystania metod wspomagających pracę zbudowanego zespołu. Ustawa o zarządzaniu kryzysowym nakazuje, aby przewodniczącym zespołu oceny ryzyka był przedstawiciel administracji publicznej. Osoba ta powinna posiadać wiedzę, umiejętności oraz kompetencje do kierowania pracą zespołu w aspekcie formalnym. Bardzo rzadko zdarza się jednak, aby posiadała wiedzę dotyczącą procesu zarządzania ryzykiem czy wykorzystania metod wspomagających kreatywną pracę zespołu. W związku z tym, zgodnie z przyjętą metodą Action Learning, należy oprócz interesariuszy stałych i incydentalnych powołać doradcę merytorycznego, który wspomoże proces szacowania ryzyka wiedzą i doświadczeniem z zakresu zarządzania ryzykiem, jak również będzie specjalistą w aspekcie nowoczesnych form współdziałania grupy. Osoba ta pełniłaby rolę pełnomocnika przewodniczącego zespołu i koordynowała prace zespołu pod względem merytorycznym wspomnianych rozwiązań. Należy podkreślić, że przewodniczący zespołu nadal 790

6 Grupa Współpracownicy posiadałby odpowiedzialność za sprawy formalne, jak również rozwiązania wypracowane przez grupę. Rolę doradcy merytorycznego może np. pełnić: przedstawiciel Rządowego Centrum Bezpieczeństwa na wyższych poziomach regionalnych (np. wojewódzkim) kierownik Wydziału Bezpieczeństwa Publicznego i Zarządzania Kryzysowego na niższych poziomach regionalnych (np. powiatowym, gminnym). Przykład struktury zespołu analitycznego dla miasta został przedstawiony na rysunku 1. Prezydent miasta Osoba mianująca Kierownik Wydziału Bezpieczeństwa Publicznego i Zarządzania Kryzysowego Doradca merytoryczny pełnomocnik osoby mianującej Komendant Powiatowy Policji Komendant Powiatowy Straży Pożarnej Kierownik Placówki Ochrony Zdrowia Państwowy Powiatowy Inspektor Sanitarny Miejski Konserwator Zabytków Dyrektor Ośrodka Pomocy Rodzinie Kierownik Wydziału Gosp. Komunalnej i Ochrony Środowiska Rys. 1. Struktura zespołu analitycznego oszacowania ryzyka wg metody Action Learning 5. MATRYCE KOMPETENCJI Zgodnie z przedstawioną procedurą doboru członków zespołu należy sprawdzić kompletność kompetencji posiadanych przez zespół oszacowania ryzyka. Pod pojęciem kompetencji rozumiemy ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowość pracownika do działania w danych warunkach, a więc także zdolność przystosowania się do tych zmieniających się warunków [3, s. 6]. Weryfikację kompetencji posiadanych przez dany zespół można przeprowadzić przez zastosowanie macierzy kompetencji, która pozwala wskazać, czy wszystkie obszary niezbędne do przeprowadzenia oceny ryzyka zostały pokryte przez kompetencje poszczególnych członków. Na jednej z osi przedstawia ona kompetencje wymagane w danym obszarze, na drugiej zaś zbiór kompetencji ocenianych członków zespołu. Z uwagi na złożoność pracy wykonywanej przez zespół oceny ryzyka, weryfikację kompetencji należy przeprowadzić w trzech aspektach, zaprezentowanych w tabeli

7 Tab. 7. Zestawienie badanych kompetencji Rodzaj kompetencji Kompetencje merytoryczne Kompetencje projektowo-merytoryczne Kompetencje społeczne Zakres w ramach zidentyfikowanych obszarów ryzyka (systemów infrastruktury krytycznej) w zakresie wiedzy dotyczącej zarządzania projektami i zarządzania ryzykiem w zakresie umiejętności współdziałania w grupie 5.1. Matryca kompetencji merytorycznych Kompetencje merytoryczne zostały określone na podstawie obszarów ryzyka, które są niezbędne do określenia zagrożeń występujących w danym regionie. Każdy z przedstawicieli interesariuszy posiada odpowiednią wiedzę do działania w danym obszarze kompetencji. Ważne jest, aby po doborze zespołu oszacowania ryzyka sprawdzić, czy wszystkie kompetencje merytoryczne wymagane dla danego regionu zostały pokryte. Okazuje się bowiem, że nie w każdym regionie występują zagrożenia ze wszystkich z 12 systemów wskazanych w przepisach. Przykładowo, brak przedsiębiorstw produkujących odpady niebezpieczne spowoduje, że odpowiadający temu obszar ryzyka nie będzie musiał być reprezentowany. Decyzja taka najczęściej jest podejmowana na poziomie wyboru interesariuszy, a w związku z tym przy budowaniu macierzy kompetencji należy konsekwentnie określić, które obszary ryzyka są niezbędne do oceny w ramach danego regionu Matryca kompetencji projektowo-merytorycznych Kompetencje projektowo-merytoryczne zostały określone dla przewodniczącego zespołu, który pełni funkcję kierownika formalnego, jak również doradcy merytorycznego, oraz który koordynuje pracę zespołu oceny ryzyka. W zaprezentowanej matrycy w tabeli nr 8 zaprezentowano minimalne poziomy posiadania poszczególnych kompetencji przez określonych użytkowników z wykorzystaniem trójstopniowej skali: Poziom 1 Znajomość danej kompetencji Poziom 2 Umiejętność zastosowania danej kompetencji w praktyce Poziom 3 Możliwość dokształcania pozostałych członków zespołu Przewodniczący zespołu powinien posiadać umiejętności organizacji pracy zespołu zgodnie z nowoczesnymi koncepcjami zarządzania. Doradca merytoryczny natomiast powinien odznaczać się wiedzą praktyczną w wykorzystywaniu poszczególnych metod pracy zespołu, jak również posiadać umiejętność ich przekazania pozostałym członkom zespołu. Należy również pamiętać, aby w ramach procesu ciągłego doskonalenia każdy z członków zespołu, a szczególnie przewodniczący i doradca merytoryczny dążyli do podnoszenia swoich kwalifikacji w poszczególnych dziedzinach. Tab. 8. Matryca kompetencji projektowo-merytorycznych Kompetencje Przewodniczący zespołu Doradca merytoryczny Metody szacowania ryzyka 3 Metody pobudzania kreatywności 3 Zagadnienia zarządzania projektami 2 1 Zagadnienia zarządzania procesami 2 1 Wsparcie IT w projekcie 2 2 Zarządzanie dokumentacją 2 Zarządzanie informacją 2 Zintegrowana kontrola projektu Matryca kompetencji społecznych Kompetencje społeczne zostały określone dla wszystkich członków zespołu oszacowania ryzyka. Okazuje się jednak, że konieczność posiadania zdecydowanej większości z tych kompetencji dotyczy przewodniczącego zespołu przedstawiciela administracji publicznej oraz doradcy merytorycznego. Obydwie te osoby odgrywają kluczową rolę w kierowaniu zespołem, polegającym m.in. na stworzeniu warunków sprzyjających skutecznemu współdziałaniu poszczególnych członków zespołu zarówno w aspekcie formalnym, jak i merytorycznym. Zastosowana metoda Action 792

8 Learning zakłada uzyskanie efektu synergii we współpracy poszczególnych członków stworzonego zespołu. Niezwykle pomocne, a czasami wręcz konieczne do uzyskania założonego efektu jest posiadanie kompetencji związanych zarówno z umiejętnościami analitycznego myślenia, jak również umiejętnością wymiany informacji czy współpracy w większej grupie osób. Matryca kompetencji społecznych została przedstawiona w tabeli 9, gdzie dla każdego z członków zespołu określono: Kompetencje konieczne dla skutecznego wykonania pracy przez danego członka zespołu Kompetencje wspomagające pracę danego członka zespołu Tab. 9. Matryca kompetencji społecznych Interesariusze stali Kompetencje społeczne Adm. Publiczna Komenda Policji Straż Pożarna Zakład Opieki Zdrowotnej Doradca merytoryczny Interesariusze incydentalni Samodzielność i inicjatywa Przywództwo Myślenie strategiczne Zorientowanie na klienta Zorientowanie na wynik Kierowanie zespołem Zarządzanie konfliktami Otwartość na zmiany Komunikatywność Nastawienie na współpracę Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem Umiejętność rozwiązywania problemów Zdolności analityczne Umiejętność poszukiwania, gromadzenia i przetwarzania danych WNIOSKI Wykorzystanie metody Action Learning pozwala określić skład zespołu oszacowania ryzyka jak również role poszczególnych jego członków. Należy jednak pamiętać o dokonaniu oceny potencjału stworzonego zespołu za pomocą matryc kompetencji, które wskazują obszary wiedzy czy umiejętności, które powinny zostać uzupełnione w najbliższym czasie poprzez przeprowadzenie szkoleń z danej tematyki. Niezależnie od przeprowadzonej weryfikacji, zgodnie z koncepcją ciągłego doskonalenia, należy dążyć do systematycznego podnoszenia kwalifikacji członków zespołu. Zwiększona skuteczność identyfikacji potencjalnych zagrożeń występujących w danym środowisku powoduje niwelowanie niektórych zagrożeń jeszcze przed ich wystąpieniem oraz efektywniejsze zapobieganie skutkom ich wystąpienia, co przynosi korzyści dla całej społeczności danego regionu. W dalszych pracach nad przedstawionym problemem należy skupić się na badaniu kryteriów doboru interesariuszy incydentalnych tak, aby zapewnić pokrycie wymaganych kompetencji merytorycznych, przy zachowaniu niewygórowanej liczebności zespołu. Działanie to jest szczególnie istotne w przypadku efektu domina, kiedy poszczególne zdarzenia krytyczne zaczynają na siebie oddziaływać zwielokrotniając negatywne efekty pojedynczego wystąpienia. Właśnie dlatego tak ważne jest nawiązanie współpracy pomiędzy poszczególnymi regionami, umożliwiającej wymianę najlepszych praktyk, dotyczących budowy zespołów oszacowania ryzyka. W ramach organizacji pracy zespołu oceny ryzyka należy zidentyfikować metody wspomagające jego pracę. Do potencjalnych metod należą foresight (oparty na budowaniu scenariuszy przyszłości dla badanego regionu) oraz metody twórczego myślenia (umożliwiające uzyskanie kreatywnych rozwiązań poprzez rozwijanie pomysłów przedstawionych przez pozostałych członków zespołu) [4]. Zakres wykorzystania tych metod powinien być przedmiotem dalszych badań. 793

9 Streszczenie W artykule przedstawiono metodę budowy zespołu analitycznego oszacowania ryzyka w jednostce administracji publicznej, opartą na koncepcji Action Learning (AL), która jest wykorzystywana do rozwiązywania tzw. otwartych problemów. Do zadań zespołu należą: identyfikacja zagrożeń oraz analiza i ocena ryzyka dla potrzeb zarządzania kryzysowego. Zaprezentowano organizację zespołu z uwzględnieniem analizy interesariuszy (stałych i incydentalnych), wyboru przedstawicieli, przypisania ról poszczególnych członkom zespołu oraz oceny potencjału stworzonego zespołu za pomocą matrycy kompetencji. Preparing risk assessment team in a unit of public administration Abstract The article presents a method of building risk assessment team in a unit of public administration, This method is based on the concept of Action Learning (AL) which is used to solve the open problems. The tasks of the team include: hazard identification but also risk analysis and assessment for the purposes of crisis management. The article presents also the organization of the team with regard to stakeholder analysis (fixed and incidental), the election of representatives, the assignment roles of team members and the assessment the potential of team by creating competence matrix. BIBLIOGRAFIA 1. Belbin R.M., Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk Brown R., Procesy grupowe. Dynamika wewnątrzgrupowa i międzygrupowa, GWP, Gdańsk Egeman M., przedmowa do polskiego wydania D. Thierry, Ch. Sauret, N. Monod, Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwach w procesach zmian, Poltext, Warszawa Kosieradzka A. (red), Metody pobudzania kreatywności w organizacji i zarzadzaniu, edu-libri, Kraków-Warszawa Lawlor A., Productivity Improvement Manual, Aldershot, Gover Zarządzanie projektami. Podręcznik, Stowarzyszenie Project Management Polska, Kraków (dostęp dnia ) 794