STRATEGIA DLA PRZEŁOMOWYCH ROZWIĄZAŃ

Transkrypt

1 24 STRATEGIA DLA PRZEŁOMOWYCH ROZWIĄZAŃ Lean start-up może być odpowiedzią na szereg problemów związanych z procesem tworzenia przełomowych rozwiązań. Efektywnie weryfikuje założenia strategiczne oraz umożliwia naukę w procesie wdrażania innowacji. Tomasz Rudolf, Bartosz Moszczeński

2 DNA INNOWACYJNEJ FIRMY 25 ZDJĘCIE: HULTON ARCHIVE / GETTY IMAGES JEFFREY IMMELT, prezes firmy General Electric, przeszkolił z metody lean start-up ponad tysiąc menedżerów. Uruchomił ponad sto projektów, które mają być realizowane zgodnie z założeniami szczupłego start-upu. Biorąc pod uwagę dotychczasowe wyniki (dwa razy większa sprzedaż, dwa razy szybciej, za dwa razy mniejszy koszt), nie zamierza na tym poprzestać. Scott Cook, prezes firmy Intuit, w ciągu kilku ostatnich lat przekształcił tradycyjną organizację produkującą oprogramowanie w jeden z największych start-upów na świecie. Dużą częścią tej zmiany było wdrożenie koncepcji lean start-up w codziennej pracy wielu zespołów oraz stworzenie specjalnych programów, które ją wyjaśniają i promują. Rezultat w 2012 roku ponad 100 milionów dolarów przychodów pochodziło z produktów, które trzy lata wcześniej nie istniały; 10-krotnie więcej niż w roku Telefonica, jedna z największych firm telekomunikacyjnych na świecie, od dwóch lat wdraża wieloaspektowy program oparty na metodzie lean start-up, dzięki któremu liczba innowacyjnych projektów wzrosła o 50%, a koszty wczesnej weryfikacji rynku spadły o połowę. Eksperymenty związane z wdrażaniem odchudzonego startu w korporacjach wciąż się toczą, natomiast trend postępuje. Coraz więcej graczy zastanawia się, jak wykorzystać zalety tej metody podczas tworzenia innowacji. Analizy kontra działanie Innowacje stają się coraz częściej niezbędne do przetrwania na rynku. Potrzeby jednak niekoniecznie idą w parze z umiejętnościami. Statystyki wyraźnie wskazują na wysoki odsetek porażek bardzo nowoczesnych projektów. Główną przyczyną problemów jest duża niepewność

3 26 ITERACYJNY CYKL NAUKI Z KLIENTAMI UCZ SIĘ Wyciągnięcie wniosków Nowe pomysły Doskonalenie i kontynuacja lub zwrot TWÓRZ Hipotezy założenia biznesowe MVP Funkcje Wersje produktu pojawiająca się w procesie ich tworzenia i wprowadzania na rynek. Każdy proces jest bowiem systemem złożonym konkurenci, klienci, partnerzy i dostawcy nie działają w oderwaniu od otoczenia, a ich zachowania wpływają na innych. Dlatego zespół pracujący nad nowym produktem nie może nigdy ze stuprocentową pewnością przewidzieć, czy rynek przyjmie nowość i jak zareaguje na to konkurencja. W obliczu tych trudności można zaobserwować dwie przeciwstawne postawy menedżerów wyższego szczebla. Część wydaje mnóstwo pieniędzy na analizy i raporty, starając się za każdą cenę przewidzieć przyszłość. Druga grupa uznaje, że w tak zmiennym otoczeniu przyszłości przewidzieć się nie da; klienci i tak nie wiedzą, czego chcą, dopóki im się czegoś nowego nie zaproponuje, w związku z tym, zamiast prowadzić badania weryfikujące daną koncepcję, należy działać. Obie postawy mogą być zgubne. Tendencja do badania wszystkiego, zanim się podejmie jakąkolwiek decyzję, powoduje drastyczne spowolnienie procesu, tym bardziej że wiele badań i tak wykorzystuje się do udowodnienia przyjętej z góry tezy. Długotrwały proces analiz może spowodować, że zanim je przeprowadzimy i podejmiemy jakiekolwiek decyzje, konkurencja już dawno wprowadzi innowacyjne produkty na rynek. Z drugiej strony postawa sugerująca porzucenie planowania i rygoru analitycznego również nie jest rozsądna. Spontaniczne działanie, bez namysłu i weryfikacji pomysłów, może prowadzić firmę do wielu nietrafionych inwestycji. Szczupły początek MIERZ Dane ilościowe, za pomocą: testów A/B analiz lejka analiz kohortowych dane jakościowe Źródło: Opracowanie własne Metoda lean start -up, czyli oszczędnego, szczupłego startu, powstała z potrzeby rozwiązania powyższego dylematu. Niektórzy mówią, że to największy przełom w kontekście tworzenia innowacji od czasów Innovator s Dilemma Claytona Christensena. Profesor administracji i biznesu w Harvard Business School analizował problem z poziomu strategicznego i tego też poziomu dotyczyły zaprezentowane w Innovator s Solution wskazówki dla korporacji odpowiedni dobór narzędzi do atakowanego rynku, unikanie utowarowienia, tworzenie wydzielonego, międzydziałowego funkcjonalnego zespołu itd. Pod hasłem lean start-up zostały zebrane metody potrzebne zespołom do działania jak się poruszać, kiedy skręcać, kiedy zawracać, a kiedy jechać dalej. Metoda szczupłego początku wywodzi się ze środowiska start-upów technologicznych, ale jej zasady i techniki, podobnie jak w filozofii lean, mają o wiele bardziej uniwersalne zastosowanie. Steve Blank w głośnym artykule Jak szczupły start-up może odmienić świat biznesu (HBRP nr 127) stwierdził: na dłuższą metę metoda szczupłego start-upu może przynieść największe korzyści dużym firmom. Podstawą szczupłego startu jest założenie o działaniu w warunkach skrajnej niepewności. Aby tę niepewność zredukować, stosuje się metodę naukową identyfikację założeń biznesowych traktowanych jako hipotezy do zweryfikowania, następnie przeprowadzanie eksperymentów, które mają je potwierdzić lub obalić. Postępy w pracach start-upów determinuje stopień odkrycia działającego modelu biznesowego, w przeciwieństwie do tradycyjnej oceny opartej na zaawansowaniu realizacji planów. Fundament szczupłego start-upu Proces eksperymentowania odbywa się w ramach nadrzędnego modelu doświadczalnego cyklu nauki twórz mierz ucz się (zobacz wykres Iteracyjny cykl nauki z klientami). Zespół tworzący innowacje buduje produkt, usługę, funkcjonalności, warianty, a następnie dokonuje pomiaru zachowania klientów i innych kluczowych zmiennych. Na tej podstawie wyciąga wnioski, tworzy nowe hipotezy, które znowu testuje, powtarzając cały cykl od nowa. Celem procesu jest minimalizacja czasu iteracji (łac. iteratio powtarzanie). Wszystkie techniki składające się na obecny kształt metody szczupłego start-upu mają na celu jak najefektywniejsze przechodzenie przez iteracyjny proces twórz mierz ucz się. Dzięki takiemu cyklowi możliwe staje się tzw. weryfikowane uczenie się (validated learning), w przeciwieństwie do wyciągania wniosków po fakcie. Wiele osób po porażce mówi: ale tyle się nauczyliśmy. Czego dokładnie? Co jutro można wdrożyć? Tego już nie wiadomo. Weryfikowane, celowe uczenie się pozwala nieustannie odpowiadać na pytanie: Czego się nauczyliśmy i co jutro możemy z tym zrobić?, na podstawie specjalnie zaprojektowanych testów. Kiedy Nick Swinmurn, założyciel firmy Zappos (obecnie jednego z największych internetowych dystrybutorów obuwia i odzieży w Stanach Zjednoczonych), wpadł na pomysł sprzedaży obuwia online, ale nie zaczął od organizacji magazynów, zdobywania dostawców i budowania planu marketingowego. Wiele osób nie wierzyło, że buty będzie można sprzedawać przez Internet. Nick zaczął w związku z tym od małego eksperymentu umowy

4 DNA INNOWACYJNEJ FIRMY 27 z obecną już na rynku siecią obuwniczą Footwear etc. Firma pozwoliła mu wrzucić do sklepu online zdjęcia swojego asortymentu i w razie znalezienia nabywców potrącała marżę. Ten zabieg pozwolił na szybkie i tanie zrobienie pierwszej pełnej iteracji, a przez to na weryfikowane uczenie się, zderzenie założeń biznesowych z rzeczywistością, wyciągnięcie wniosków oraz stworzenie bardzo silnych argumentów dla przyszłych inwestorów. Jak poruszać się szybciej i skuteczniej? Zwinna produkcja (agile manufacturing). Aspekt mało podkreślany w metodzie lean start-up, ponieważ środowisko, które ją organizuje, uważa zwinną produkcję za coś całkowicie oczywistego. Przecież informatyk tworzący start-up może sam dowolnie wprowadzać zmiany w produkcie natychmiast po wyciągnięciu kluczowych wniosków. W praktyce obserwujemy, że to właśnie brak możliwości szybkiego wprowadzania zmian i podejmowania decyzji jest pierwszym i podstawowym problemem zespołów tworzących innowacje. Na nic zda się przyjęcie nowego sposobu myślenia, prowadzenie eksperymentów, mierzenie odpowiednich metryk itd., jeśli zespół nie posiada wszystkich potrzebnych kompetencji i uprawnień decyzyjnych, aby się szybko poruszać. Taką sytuację nieustannie obserwujemy w dużych firmach nowe, innowacyjne przedsięwzięcie jest tworzone z pomocą kilku dostawców zewnętrznych, iteracje trwają trzy miesiące zamiast trzech tygodni, mnóstwo czasu zajmuje oczekiwanie, przez co zaczyna się żonglowanie kilkoma projektami jednocześnie. To właśnie jest brak przepływu (flow), o którym mówi uniwersalna filozofia lean. Jeśli chcesz zacząć wdrażać szczupłe zarządzanie, upewnij się najpierw, że proces tworzenia i nauki będzie mógł odbywać się zgodnie z ideą przepływu bez zbędnych przestojów, w trybie ciągłym. Start-up Wealthfront do tego stopnia dostosował infrastrukturę i procesy wewnętrzne, że możliwa stała się sytuacja, w której niezadowolony klient dzwoni do firmy z uwagą dotyczącą funkcji produktu internetowego, pracownicy wprowadzają w nim oczekiwane zmiany natychmiast i po 20 minutach oddzwaniają, pytając, jak się podobają klientowi. Przykład niby banalny, ale kiedy zastanowimy się, w jaki sposób zaprojektować infrastrukturę i jak zorganizować procesy wewnętrzne, aby można było tak szybko zareagować wszystko budzi podziw. Tym bardziej, że wspomniany start-up działa na rynku inwestycji giełdowych, mocno wrażliwym na potencjalne błędy systemów. Minimalnie wartościowy produkt (minimum viable product, MVP). Jedną z najważniejszych technik lean start-upu jest budowa minimalnie wartościowego produktu, który pozwala najmniejszym, możliwym kosztem zweryfikować fundamentalne hipotezy biznesowe danego pomysłu. MVP to pierwsza wersja produktu o minimalnym zestawie cech, umożliwiająca pierwszą wymianę wartości z klientami. Kierowana jest zwykle nie do mas, ale do tzw. wczesnego rynku innowatorów i wczesnych naśladowców (early adopters). MVP nie musi zarabiać ani być rentowny, ani też trafić na okładki gazet. Wręcz przeciwnie: MVP może być po cichu wypuszczonym na rynek, eksperymentalnym produktem, którego celem jest przetestowanie szeregu hipotez, błyskawiczna nauka (przede wszystkim o postrzeganej wartości przez klienta) oraz początek iteracji. Pierwszą wersję portalu Yipit stworzono w ciągu trzech dni. Założyciele chcieli uruchomić agregator ofert ze stron zakupów grupowych typu Groupon w taki sposób, aby użytkownik mógł dostawać na maila wszystkie oferty, ale tylko z kategorii, które go interesują. Stworzenie odpowiedniego programu automatycznie zbierającego i kategoryzującego oferty zajmuje sporo czasu, dlatego założyciele postanowili, że w pierwszej wersji będą to robić ręcznie. Po prostu spisywali i kategoryzowali oferty z najpopularniejszych portali i wysyłali zainteresowanym użytkownikom. Zderzenie założeń biznesowych z rzeczywistością, weryfikowane, celowe uczenie się pozwala nieustannie odpowiadać na pytania: czego się nauczyliśmy?; co jutro możemy z tym zrobić? Po kilku miesiącach pojawiła się konkurencja, która od razu wdrożyła automatyczne algorytmy kategoryzujące. Do dziewiątego miesiąca działalności Yipit nadal kategoryzował oferty ręcznie i co ciekawe, użytkownicy woleli go niż konkurencję z powodu zaawansowania algorytmu kategoryzacji (człowiek o wiele precyzyjniej kategoryzuje oferty pisane w bardzo różnorodny sposób niż szybko napisany program). Twórcy Yipit zebrali od inwestorów 7,3 miliona dolarów w pierwszym roku działalności, za co wdrożyli automatyczny, zaawansowany algorytm kategoryzacji. Księgowość innowacji (innovation accounting). Kolejny istotny zestaw zasad i technik jest związany z pomiarami przeprowadzanych eksperymentów. Metoda szczupłego start-upu kładzie nacisk na zwiększanie praktyczności mierzonych wskaźników w przeciwieństwie do tzw. wskaźników próżnych. Wskaźniki próżne to zwykle liczby całkowite całkowita liczba przychodów, całkowita liczba użytkowników, rejestracji itp. Próżne, ponieważ na podstawie zmian można wyciągnąć niewiele praktycznych wniosków dotyczących projektu produktu, ale ładnie wyglądają na wznoszących się wykresach.

5 28 Z kolei wskaźniki praktyczne to zazwyczaj procenty i średnie, wskazujące na konkretne zachowania klientów odsetek domkniętych sprzedaży, średnia wartość zakupu na klienta, wskaźnik retencji czy poleceń. Ich zmiany często wyraźnie wskazują, gdzie należy szukać problemu i czy zespół idzie w dobrym kierunku. Chcąc zwiększyć praktyczność wskaźników, warto wziąć pod uwagę trzy podstawowe techniki: testy A/B, analiza lejka oraz analiza kohortowa. Te techniki pozwalają projektować eksperymenty i podejmować racjonalne decyzje na podstawie danych, w przeciwieństwie do sytuacji, w której wskaźniki próżne wykorzystuje się do politycznych dyskusji w organizacji. Zwrot (pivot). Równie ważną koncepcją szczupłego start-upu jest tzw. zwrot, czyli świadoma decyzja zespołu o zmianie strategii, opierająca się na pozyskanej wcześniej wiedzy w procesie nauki. W metodzie lean start-up istnieje założenie, że z powodu skrajnej niepewności nie można z wyprzedzeniem przewidzieć powodzenia danego modelu biznesowego. Wiele zespołów stojących za sukcesami obecnie popularnych firm zaczynało od całkowicie innego pomysłu. Groupon zaczynał jako platforma The Point, na której ludzie zbierali się w grupy, aby wspólnie tworzyć społecznie potrzebne przedsięwzięcia. Usługa do przechowywania i zarządzania zdjęciami Flickr była wcześniej tylko Metoda lean start-upu już wkrótce osiągnie taki stan, który można określić słowami: wszyscy o tym mówią, a nikt tak naprawdę nie wie, jak to robić; wszyscy myślą, że inni to robią, więc też twierdzą, że to robią jedną z wielu funkcji gry internetowej, która okazała się niewypałem. Oparta na zdjęciach platforma społecznościowa Pinterest była pierwotnie aplikacją mobilną Tote mającą na celu ułatwianie zakupów mobilnych. Gdyby którekolwiek z tych przedsięwzięć trwało w uporze przy pierwotnym pomyśle, prawdopodobnie nigdy byśmy o nich nie usłyszeli. Umiejętne podjęcie decyzji o zmianie strategii w odpowiednim momencie było jedną z głównych części składowych powodzenia tych przedsięwzięć. Perspektywa praktyków Jak wskazują trendy w Polsce i na świecie, metoda lean start-upu już wkrótce osiągnie taki stan, który można określić słowami: wszyscy o tym mówią, a nikt tak naprawdę nie wie, jak to robić; wszyscy myślą, że inni to robią, więc też twierdzą, że to robią Analizując trend dotyczący szczupłego start-upu, należy z pewnością oddzielnie przyjrzeć się dwom radykalnie różnym grupom, które zajmują się innowacjami: firmom w zalążkowym stadium i korporacjom. Żeby lepiej poznać świat start-upów, przeprowadziliśmy serię wywiadów z czołowymi polskimi start-upami, które już osiągnęły sukces. Okazało się, że w czasach, kiedy rozwijały działalność, techniki szczupłego startu nie były jeszcze tak bardzo rozpowszechnione i właściwie żaden z rozmówców nie mógł stwierdzić, że poruszał się zgodnie z tą metodą. Jednak analizując szczegóły drogi, którą przeszli, mogliśmy doszukać się elementów składających się na szczupły początek, nie nazywając ich w ten sposób. W zachodnich społecznościach biznesowych znajomość filozofii lean start-up jest obecnie koniecznością. Takie zwroty jak MVP czy pivot są na porządku dziennym i nie tylko nie wywołują zdziwienia na twarzy inwestorów, ale są wręcz oczekiwane. Korporacje mają jednak jeszcze długą drogę do przebycia. Wciąż nie ma na świecie zbyt wielu przykładów dużych firm z sukcesem aplikujących lean start-up na dużą skalę. Istnieją oczywiście pozytywne studia przypadków, jak np. General Electric, Intuit, Telefonica, ale trend jest jeszcze w bardzo wczesnej fazie, jeśli chodzi o rzeczywistą realizację, a nie tylko posługiwanie się kolejnym modnym określeniem. W Polsce nie udało nam się znaleźć korporacyjnych przykładów szerokiego wdrożenia lean start-upu, co nie oznacza, że firmy nie eksperymentują. Niektóre przeprowadzają pilotażowe programy akceleracji lean start-upu, doświadczając korzyści płynących ze stosowania tej metody na małą skalę. Co powinny zrobić duże organizacje, aby stosować lean start-up? 1. Połóż fundament spraw, aby procesy były bardziej zwinne. Zaprojektuj część wewnętrznych procesów i infrastruktury w taki sposób, aby możliwe było szybkie wprowadzanie zmian ( szybkie przezbrojenia ). Przykład możliwość szybkiego dodawania i odejmowania nowych usług w systemach billingowych firmy telekomunikacyjnej. 2. Stwórz przestrzeń możliwość eksperymentowania. Mogą to być: program 10% czasu na własne projekty ; praca nad innowacyjnymi projektami w wydzielonym fizycznie miejscu; specjalnie stworzona infrastruktura informatyczna, pozwalająca przeprowadzać szybkie testy online na żywym organizmie lub odgórne przyzwolenie na przeprowadzenie eksperymentów, chwalenie się porażkami i wyciąganie z nich wniosków. 3. Twórz crossfunkcyjne zespoły. Powołuj małe międzydziałowe zespoły do przetestowania pomysłów innowacyjnych. Zapewnij im niewielki, ale gwarantowany budżet, ustal terminy na realizację zadań i zaakceptuj, że nic z tego może nie wyjść. Tę radę słychać od dawna, ale nadal rzadko kto z niej korzysta, mimo że jest szczególnie istotna dla tworzenia przepływu w szczupłym procesie innowacji. Brak odrębnego budżetu obniża motywację

6 DNA INNOWACYJNEJ FIRMY 29 LEAN START-UPOWY SPOSÓB TWORZENIA INNOWACJI POMYSŁ STRATEGIA? WYWIADY Z KLIENTAMI PROSTE TESTY MVP ZWROT? T U M? ZWROT SKALOWANIE do twórczej pracy, bo nigdy nie wiadomo, czy wysiłek będzie w ogóle wynagrodzony. 4. Stań się inwestorem. Zarządzaj portfelem innowacyjnych projektów w taki sposób, w jaki robią to fundusze venture capital. Finansuj minimalny budżet potrzebny do weryfikacji pomysłu, godząc się na wysoki stopień porażek. 5. Sam stosuj lean start-up i eksperymentuj. Zacznij wychodzić z budynku i przeprowadzać proste badania z klientami. Masz przed sobą duży, wieloaspektowy projekt? Wspaniale! Zdefiniuj, co będzie twoim MVP, doprowadź do jego powstania i zacznij iterować. Zobaczysz, jak radykalnie wpłynie to na twoje postrzeganie procesu tworzenia innowacji. 6. Rób eksperymenty na żywym organizmie, a nie badania w laboratorium. Przykład wprowadź sprzedaż prototypowego produktu w jednym sklepie, sprawdź rezultaty i pytaj klientów dlaczego?, zamiast przeprowadzać 20 grup fokusowych dotyczących konceptu. 7. Przeszkol pracowników i buduj ruch w organizacji. Jednym z małych kroków może być wdrożenie programów wewnętrznych o charakterze szkoleniowym. Coraz częściej firmy organizują pięciodniowe sprinty rozwoju i testowania nowych biznesów, podczas których pracownicy uczą się metody przez doświadczenie. Pozytywnym skutkiem ubocznym może być pojawienie się i wstępne zweryfikowanie pomysłów, które faktycznie warto rozwijać. 8. Nie pytaj o pozwolenie, pytaj o przebaczenie. Jeśli trudno ci przekonać decydentów do wdrożenia procedury przestań o tym mówić, zacznij działać w obszarze, w którym możesz się poruszać, i pokaż rezultaty. Przekonuj małymi krokami, a coraz więcej osób będzie dostrzegać korzyści. 9. Otwórz się na start-upy. Coraz więcej firm zaczyna sobie uświadamiać potencjał tkwiący we współpracy ze start-upami. Liczba akceleratorów korporacyjnych wzrasta również w Polsce. Jest to nie tylko fantastyczny sposób na pozyskiwanie wstępnie już zweryfikowanych projektów B+R czy gotowych produktów na sprzedaż, ale również dobra okazja do przejęcia skutecznych start -upowych nawyków i odświeżenia kultury korporacyjnej. METODA lean start-up stanowi odpowiedź na szereg dotychczasowych problemów związanych z procesem tworzenia przełomowych rozwiązań. Główną korzyścią jej stosowania jest fakt, iż problemy te albo nie występują, albo pojawiają się na bardzo wczesnym etapie rozwoju, dzięki czemu można nimi zarządzać, nie ponosząc przy tym zbędnych strat. Warto jednak pamiętać, że nie jest to metoda w 100% kompletna i dobra na wszystko. Jej celem jest przede wszystkim efektywna weryfikacja założeń strategicznych oraz maksymalizacja nauki w trakcie procesu wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Sama metoda nie zagwarantuje jednak trafionych pomysłów za to odpowiedzialni są ludzie, ich wrodzona inteligencja, intuicja i zdolność do nauki. Tomasz Rudolf, partner i założyciel Innovatiki; Bartosz Moszczeński, konsultant i Business Developer, Innovatika