ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI: PRZERAŻONY KAMELEON

Transkrypt

1 Prof. Piotr Płoszajski Szkoła Główna Handlowa Katedra Teorii Zarządzania ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI: PRZERAŻONY KAMELEON W KIERUNKU NOWEJ FILOZOFII ZARZĄDZANIA Myślenie, a jeszcze bardziej pisanie, o przyszłości jest zadaniem tyleż niełatwym, co niewdzięcznym. Kłopot polega na tym, że wszyscy wprawdzie przeczuwają nadchodzącą rewolucję organizacyjną, ale nikt nie wie, jak organizacje XXI wieku będą naprawdę wyglądać. Prawdopodobieństwo pomyłki jest duże, podobnie, jak i skłonność uczonych do wyśmiewania nietrafnych prognoz swoich kolegów. Miał rację Graucho Marx mówiąc, że Przewidywanie jest trudne, szczególnie na temat przyszłości. Mimo wszystko nie jest łatwo oprzeć się tej pokusie, szczególnie kiedy nie chce się poprzestać na reporterskim opisie domniemanego kierunku zdarzeń. Dla teoretyka zarządzania staje się to bowiem wówczas zajęciem nie tylko ciekawym, ale przede wszystkim niezmiernie pouczającym. Świat organizacyjny podlega zmianom tak głębokim i wielopostaciowym, że w ich efekcie wyłania się rzeczywistość nie poddająca się analizie z wykorzystaniem istniejących pojęć i instrumentów teoretycznych. Przyszłość - jak z żalem skonstatował kiedyś Paul Valery nie jest już w żadnym razie taka jak kiedyś była. Obserwacja wielu z tych nowych zjawisk i procesów nie tylko każe nam zakwestionować szereg starych teorii, podejść i kategorii analitycznych, ale prowadzić może do konieczności przeformułowania najbardziej fundamentalnych założeń dotychczasowej filozofii zarządzania. Spróbuję przedyskutować tę tezę w niniejszym tekście. Przedtem jednak muszę poczynić dwie istotne obserwacje. Co to jest przyszłość? Czy jest to punkt w czasie przed nami, od którego dopiero zacznie się dziać coś nowego? Oczywiście, że nie. Przyszłość organizacji zaczęła się już wczoraj. Wiele z ponad 200 realnych przykładów organizacji zgromadzonych z etykietą interesujące w bazie danych słynnego projektu p.n. Inicjatywa XXI Wiek w Sloan School of Management, MIT, wykazuje jednoznacznie, że przyszłość już jest tutaj. Nie musimy więc czekać na jakieś symboliczne uderzenie zegara i Chwilę Zero, od której życie organizacyjne rozpocznie się na nowo. Już od pewnego czasu widoczne są objawy faktu, że organizacje wyczerpały możliwości zawarte w podstawowej zasadzie Rewolucji Przemysłowej - specjalizacji ludzi i komórek organizacyjnych. Gwoli historycznej uczciwości trzeba przyznać, że od czasu sformułowania tej zasady współczesny świat organizacyjny przeszedł kilka fal istotnych, kulturowych zmian. Szczególnie istotne były te dokonane po II wojnie światowej, kiedy to, zdaniem de Woota (1997), biznes musiał: stworzyć klimat zaufania po 150 latach walki klasowej i wytłumaczyć swoim partnerom i pracownikom, że jego rozwój i dążenie do zysku są społecznie pożyteczne

2 2 oraz przekształcić swoje scentralizowane, hierarchiczne struktury, przesiąknięte często feudalną atmosferą, w organizacje bardziej otwarte i partycypatywne. Jesteśmy obecnie w trakcie kolejnych jakościowych zmian, o daleko dalej idących konsekwencjach. Dokładne cechy tego nowego ładu są ciągle jeszcze nieznane, ale tego, co już się dzieje w środowisku firm i instytucji wiadomo jednak generalnie, że organizacje nowego typu będą odchudzone, w większym stopniu oparte na pracy zespołów, bardziej związane z klientami i dostawcami, o płaskiej strukturze, elastyczne, zorientowane na jakość, o globalnej orientacji i działalności. Niektóre prostsze elementy tego obrazu są nawet dość wyraziste: Po pierwsze, będą to z pewnością organizacje typu post-hierarchicznego, o horyzontalnej (a nie wertykalnej) strukturze składającej się z grup zadaniowych. Zatem po drugie, nie tylko organizacje, ale i systemy gospodarcze przybiorą postać i będą działać według modelu heterarchicznego, a nie hierarchicznego. W heterarchii brak jest dominującego ogniwa. System jest regulowany przez różne swoje elementy, w różnych momentach czasowych, często przez sieci oddziaływań między elementami raczej, niż przez któryś z nich z osobna. Po trzecie, wraz z dalszym upowszechnianiem się, opartych na zasadzie heterarchii, struktur macierzowych straci sens większość dylematów wczorajszej teorii i praktyki zarządzania takich, jak: sztab czy linia, centralizacja czy decentralizacja, zadania czy ludzie, koszt czy jakość, specjalizacja, czy integracja, etc. Po czwarte, na rynku rozszerzać się będzie rewolucja mass customizing, a sympatyczność firmy stanie się ważnym, piątym elementem marketing mix u. Po piąte, świat gospodarczy i organizacyjny wytworzy i będzie energicznie rozbudowywał zupełnie nowy poziom swojego funkcjonowania - poziom wirtualny. Która organizacja przyszłości? Druga istotna obserwacja odnosi się do samego przedmiotu rozważań: o którym to, spośród licznych typów organizacji mamy się wypowiadać? Fryderyk Wielki, mówiąc o rodzajach armii, użył kiedyś zręcznego kryterium opartego na ich sposobie poruszania się: W armii wyróżnia się trzy części: piechotę, która maszeruje, kawalerię, która jedzie na koniach i artylerię, którą trzeba za sobą ciągnąć. Stosowanie takich uproszczonych typologii nie jest już łatwe dzisiaj, a jutro straci zupełnie sens. Nie możemy mówić o jakimś hipotetycznym wzorcu (modelu) idealnej, przyszłej organizacji. Będzie bowiem wiele zróżnicowanych organizacji, przyjmujących formy i sposoby funkcjonowania w zależności od swoich specyficznych celów, warunków i typów działalności, środowiska społecznego i kultury wewnętrznej. Model żadnej z nich nie będzie bardziej wzorcowy, ani lepszy od innych modeli, ponieważ każda z organizacji, w ramach swojej grupy typologicznej będzie służyć różnym otoczeniom, a zatem będzie musiała być inna. Jeśli zatem używać pojęcia organizacja przyszłości, to wyłącznie jako pewnej uogólniającej metafory, przy pełnym rozumieniu tych, niekiedy znacznych, a czasem nawet fundamentalnych, odrębności gatunkowych. Uwagę skupia się wówczas na takich elementach przyszłej rzeczywistości organizacyjnej, które decydo-

3 3 wać będą o jej generalnym charakterze, a nie o kształcie jej poszczególnych elementów. Można by zatem powiedzieć, że w tak rozumianej prognozie interesuje nas bardziej geometria przyszłości, czyli cechy rozwiązań przyszłych problemów organizacyjnych i sposoby przechodzenia od jednej fazy rozwojowej do drugiej, niż algebra przyszłości, czyli konkretne charakterystyki stanów docelowych. OTOCZENIE Gdyby istniał Nowy Testament w dziedzinie zarządzania, to rozpoczynałby się prawdopodobnie od słów: Na początku było otoczenie. To właśnie bowiem głównie ono i jego przemiany decydowały, i będą decydować w przyszłości, o przebiegu procesów powstawania, życia i upadania organizacji. Która to konstatacja, choć zapewne prawdziwa, nie pomaga zbytnio w odpowiedzi na pytanie o szczegółowe konsekwencje tego wpływu. Można sądzić, że niewielu było proroków zdolnych na przykład do przewidzenia skutków wynalezienia maszyny parowej, generatora elektrycznego, telefonu i paru jeszcze urządzeń, które napędzały Rewolucję Przemysłową. A przecież spowodowała ona nie tylko powstanie nowych form i struktur gospodarczych, ale głęboko zmieniła systemy wartości i styl życia kilku następnych pokoleń. Nowa rewolucja, wywołana jest tym razem nie przez technologie produkcji i transportu, ale przez technologie przetwarzania informacji i komunikowania. Natomiast pod jednym względem rewolucje te są podobne, żeby nie powiedzieć identyczne - w ogromie potencjału do kompletnego przekształcenia naszego prywatnego i zawodowego świata na wszystkich jego poziomach: indywidualnym, rodzinnym, społecznym i globalnym. Kilkanaście ostatnich lat dało nam już przedsmak intensywności i skali tych zmian: transformacje systemów politycznych, powstawanie wirtualnych, ponad-narodowych sieci wpływów gospodarczych, rosnąca konkurencyjność rynkowa prowadząca do fali wielkich połączeń firm, jakościowo nowe oczekiwania konsumentów, nieporównanie szybszy proces rozwoju i umierania produktów, burzliwy rozwój sektora usługowego, etc. Firmy i gospodarki walczą o przeżycie stosując wszelkie dostępne metody i narzędzia: reorientację strategiczną, reengineering, downsizing, odchudzanie, outsourcing, działalność lobbystyczną, i in. Skutki nie zawsze, lub raczej rzadko, są wprost proporcjonalne do nakładów. Arthur D. Little ocenia na przykład, że dwie trzecie rozległych programów poprawy jakości uruchomionych przez 500 firm amerykańskich w latach 90-tych nie przyniosło w istocie żadnych istotnych korzyści. Analiza inicjatyw w zakresie Total Quality Management podjętych w 100 przedsiębiorstwach angielskich, wykonana przez A.T. Kearney, przyniosła podobny wynik. Michael Hammer, guru reengineeringu, również przyznaje otwarcie, że 70% tych przedsięwzięć się nie udaje. Organizacje Wieku Przemysłowego z natury swojej próbują odrzucać zmiany, za wyjątkiem tych najmniej ważnych. Jak wyznał uczciwie jeden z dyrektorów poważnego amerykańskiego przedsiębiorstwa produkcyjnego: Całkowicie popieram nasze programy poprawy jakości tak długo, jak nie zakłócają one naszej pracy (Rothschild, 1993) Trywialność stwierdzenia o niezwykłej złożoności i zmienności nowego otoczenia organizacyjnego, paradoksalnie, czyni więc z niego poważną, realną groźbę. Publicyści, pisarze i uczeni tak często je bowiem powtarzali przez ostatnie kilkadziesiąt lat, że uznając je za nudny banał, przestaliśmy się nim przejmować (Płoszajski, 1997). W 1969 roku 11 z 500 największych światowych firm z listy FORTUNE odnotowało straty. W roku 1985 było ich 70, a w Coraz częściej znane, dobre przedsiębiorstwa popadają w kłopoty (Shapiro at al., 1995). Przyczyny są najczęściej dwie: przeoczone zmiany w otoczeniu lub petryfikacja wczorajszych struk-

4 4 tur organizacyjnych. Samo zjawisko nie jest nowe - zaczęło się nieomal równocześnie z powstaniem współczesnych firm rynkowych i w jakim sensie, co jest symptomatyczne, było rezultatem ich sukcesu. Tyle tylko, że okres rynkowej ślepoty lub organizacyjnego zwapnienia wystarczający do spowodowania kryzysu znacząco się ostatnio skrócił. Prawie 20 lat samozadowolenia z Modelu T potrzebne było Fordowi, by doprowadzić firmę na skraj kryzysu w latach dwudziestych Już tylko połowa tego czasu wystarczyła amerykańskim producentom opon w latach 70-tych dla utraty światowego prymatu na rzecz francuskich i japońskich opon radialnych, długo ignorowanych przez Amerykanów. Jeszcze na początku lat 80-tych IBM uparcie utrzymywał, że prawdziwe firmy komputerowe nie robią zabawek PC, by już 2 lata później szczerze tego żałować. Efekty zdumiewającej ignorancji rynkowej wykazanej w ostatnich latach przez międzynarodowych gigantów: Coca Cola Co. i Walt Disney pojawiły się jeszcze szybciej - już w pierwszych dniach po próbie wprowadzenia nowego smaku coli w 1985 roku, czy otwarciu EuroDisneylandu w roku Jeffrey Pfeffer (1996) przedstawił interesującą analizę przyczyn takich spektakularnych pomyłek. Nie wydaje się jednak, aby w przewidywalnej przyszłości nawet najlepsze organizacje zdołały uchronić się od systematycznego popełniania szkolnych błędów. W globalnej gospodarce i globalnych firmach błędy menedżerskie będą grozić globalnymi konsekwencjami. Stanie się to realną, nieustającą groźbą dla tychże firm, ale i stałym źródłem szans dla ich konkurentów. Nie lepiej spisali się ekonomiści; podobne, z punktu widzenia genezy, niepowodzenia mają miejsce w powojennej gospodarce światowej. Neoklasyczni ekonomiści zakładali, że świat jest w stanie bliskim równowagi gospodarczej, a procesy rozwojowe mają charakter liniowy. W efekcie, świat rzeczywiście miał 25 lat względnego spokoju gospodarczego. Później jednak coś się zaczęło załamywać. Pojawiły się kryzysy energetyczne lat 1973 i 1979, upłynnienie dolara, stagflacja i bezrobocie. Zaczęto na wielką skalę udzielać pożyczek krajom rozwijającym się, ale równocześnie podejmowano walkę z rosnącą inflacją. W latach pojawiły się powszechnie trudności ze spłacaniem kredytów i wynikające stąd zakłócenia gospodarcze w makro skali. Na przełomie lat 80-tych i 90-tych kaskadowo rozpadły się systemy centralnie planowane. W Europie Zachodniej od 20 lat systematycznie rośnie bezrobocie (za wyjątkiem Niemiec), zbliżając się niekiedy do 12%, a w USA od 25 lat realne dochody 60% uboższej części społeczeństwa spadły o 20%. W ostatnich latach, a nawet miesiącach (sierpień-wrzesień 1998), światowe giełdy i systemy walutowe już kilkakrotnie były na krawędzi załamania, a notowania spadły średnio o 20%. The Wall Street Journal Europe zatytułował swoje sprawozdanie z waszyngtońskiego szczytu MFW i Banku Światowego we wrześniu 1998: Finansiści nie znaleźli złotego środka na kryzys finansowy i można sądzić, że zdanie to pozostanie prawdziwe również na początku XXI wieku. Szef amerykańskiego banku centralnego Alan Greenspan ostrzegł tamże, iż ogromny spadek cen na giełdzie nieuchronnie doprowadzi do obniżenia poziomu konsumpcji, a w efekcie wolniejszego wzrostu gospodarczego. MFW już obniżył swoją prognozę tegoż z 3,7 do 2,5%. Niektórzy analitycy twierdzą nawet, że długotrwałe załamanie wzrostu może spowodować deflację, recesję oraz towarzyszące temu skutki społeczne i polityczne. Z pewnością nie są to tylko przejściowe zakłócenia, choć niektórzy entuzjaści samoregulacyjnej potęgi systemu rynkowego chcieliby je tak traktować. Zjawiska te potwierdzają tezę, że najpoważniejszym bodaj wyzwaniem zarządzania na poziomie zarówno globalnym, jak i lokalnym jest dzisiaj synergiczny efekt połączonego oddziaływania zwiększonej złożoności i zmienności. Przejawia się on w zjawisku krótkookreso-

5 5 wej nieciągłości procesów rozwojowych, które na długo pozostanie już stałym elementem rzeczywistości ekonomicznej i społecznej. W najbliższych latach przyjdzie więc organizacjom działać w warunkach turbulentnej, a niekiedy wręcz erratycznej, globalnej sytuacji gospodarczej. Rozwój społeczny i gospodarczy zawsze dokonywał się na drodze zmian nieliniowych, ale ostatnio nieliniowość stała się fenomenem tyleż wszechobecnym, co nieledwie codziennym. Jak pisał Alvin Toffler, szok przyszłości jest otępiającą dysorientacją spowodowaną przedwczesnym przybyciem przyszłości. W jakimś sensie bowiem przyszłość rzeczywiście przyszła za wcześnie. Uświadamia nam to, że w warunkach stwarzanych przez nową, rodzącą się rewolucję czas nie jest już jednokierunkową ulicą, którą systematycznie poruszamy się w kierunku jutra. Również ono samo przybliża się do nas; ostatnio szczególnie szybko. Stąd dzisiaj, co zauważył Charles Handy, to już nie czas jest pieniądzem, ale pieniądz jest czasem, ponieważ to on jest podstawowym zasobem i ograniczeniem w dzisiejszej szybko zmieniającej się gospodarce i biznesie. W rezultacie wszystkie organizacje oparte na starym modelu przemysłowym, a także na dotychczasowych wytycznych teorii, w których pieczołowite budowanie struktury następuje po równie starannym tworzeniu strategii, są stworzone dla biznesu, którego albo już nie ma, albo właśnie przestaje istnieć. Jak widać Stanley Davis słusznie zwrócił uwagę na Paragraf 22 współczesnych organizacji: kiedy już - po całej tej żmudnej konceptualnej i organizacyjnej pracy - znajdziesz się tam, gdzie zamierzałeś, owego tam już tam nie ma. Bezprecedensowa złożoność i niepewność dzisiejszego otoczenia biznesu, w połączeniu z burzliwym rozwojem technologii informacyjnych i wzrastającą dynamicznością organizacji powodują, że zmiany wymaga całe podejście do sposobu generowania wyborów strategicznych. W przeszłości odpowiednią metaforą była tu (i ciągłe jest) gra w szachy, gdzie przeciwnik jest znany oraz ma ograniczoną liczbę i zestaw ruchów. Obecnie budowanie strategii organizacyjnych zaczyna bardziej przypominać interaktywną grę komputerową, gdzie przeciwnik i arsenał jego potencjalnych ruchów jest nieznany. OTOCZENIE SPOŁECZNE Starzejące się społeczeństwo: inwazja siwego wigoru Społeczeństwa wkroczą w wiek średni. Generacja lat 60-tych "Hope I die before I get old" znalazła nowy refren: "Życie zaczyna się po 40-tce, albo 50, albo 60". W następnej dekadzie będzie ponad 8% osób więcej w wieku ponad 50 lat, a prawie 20% mniej w wieku Do 2030 większość obywateli krajów zachodnich będzie starsza, niż 50 lat. Ludzie są wprawdzie starsi, ale zdrowsi, aktywniejsi i bardziej zadowoleni z życia (wynik postępu medycyny i zdrowszego odżywiania). Np. prawie połowa biegaczy w Boston Maraton ma więcej, niż 40 lat. Jeszcze dwa pokolenia wstecz był to wiek zbyt poważny nawet na trucht.. Dzisiejszy 40-latek może dziś żyć dwukrotnie dłużej pomiędzy dojrzałością swoich dzieci, a śmiercią. Stwarza to nowe, ogromne możliwości dla biznesu (organizacja wypoczynku, opieka medyczna, podróże, moda, etc.), ale i wiele konsekwencji dla gospodarki, rynku pracy i dla organizacji. Człowiek mający przed sobą jeszcze rzeczywiście drugie życie po odejściu dzieci z domu, może łatwiej podejmować decyzje o zmianie pracy, miejsca zamieszkania, a nawet zawodu.

6 6 Odnotowuje się ostatnio powrót do zatrudniania emerytów w USA od kiedy okazało się, że firmy w momencie kryzysu w pierwszym rzędzie zwalniają wprawdzie osoby starsze, ale zaraz później szukają doświadczonych pracowników. Peter Drucker powiedział niedawno, że być może niezbędne będzie podwyższenie wieku emerytalnego do 75 lat. Także rynkowe konsekwencje pojawienia się rosnącej grupy starszych, zdrowszych, aktywniejszych, zasobniejszych i doświadczonych pracowników są ogromne. Tak, jak ludzie młodzi i oni poszukują satysfakcji z pracy, osiągnięć, atmosfery kreatywności, szans bycia aktywnym, ale równocześnie dbają o minimalizację ryzyka. Stąd m.in. zwiększająca się znacznie w świecie popularność franchizingu, który jest inwestycją stosunkowo pewną. Znany amerykański ekonomista Lester Thurow widzi jeszcze dalej idące, globalne, wyniszczające konsekwencje roszczeń tej, jak ją nazywa, nowej, rewolucyjnej klasy próżniaczej (Thurow, 1997). Jego zdaniem na naszych oczach dokonuje ona demokratycznego zamachu stanu i sięga po władzę w społeczeństwach zachodnich. Miliony sześćdziesięcio-, siedemdziesięcio- i osiemdziesięcioletnich emerytów, ciagle jeszcze zdolnych do pracy, ale korzystających z prawa do utrzymania i leczenia przez państwo, stają się coraz liczniejsze i coraz bardziej wpływowe politycznie. Klasa ta już dziś jest wystarczająco potężna i roszczeniowa, by przejeść większość tego, co powinno być zainwestowane, by utrzymywać dobre warunki dla wzrostu gospodarczego. Prawdziwa rewolucja rozpocznie się jednak, w opinii Thurow a, w roku 2012, kiedy na emeryturę przejdą ludzie z wyżu demograficznego końca lat 40-tych. Żeby utrzymać standard życia emerytów w II i III dekadzie XXI wieku rządy będą musiały wydać większość podatków i tak zapewne się stanie, ponieważ będą oni stanowili większość wyborców. Już dziś w USA emeryci głosują przeciw wydatkom na edukację, badania i infrastrukturę, ale jeszcze dziś stanowią tylko 28% głosujących. Thurow przewiduje w związku z tym zwolnienie wzrostu gospodarczego, utratę przewagi konkurencyjnej gospodarek zachodnich, a nawet rewolucję starych przeciw młodym. Którekolwiek z tych zjawisk rzeczywiście wystąpi, nawet z siłą mniejszą, niż prognozowana przez Thurow a, będzie miało niewątpliwie znaczący wpływ na warunki funkcjonowania XXI-wiecznych organizacji. Zmiany stereotypu kobiet i mężczyzn Przekształceniom ulegają też stereotypy kobiet i mężczyzn. W ich wyniku zmienia się stosunek do kobiet oraz m.in. ich aktywność zawodowa. Odnotowuje się znaczący wzrost liczby kobiet-przedsiębiorców. Szacuje się, że 90% przyrostu siły roboczej w Anglii w następnej dekadzie, to kobiety. W obecnej dekadzie miało miejsce 110% wzrostu w samo-zatrudnieniu kobiet (w porównaniu do 62% wśród mężczyzn). Globalny nastolatek Jesteśmy też świadkami narodzin globalnego nastolatka: unifikacji stylów życia młodzieży na świecie, globalne, szybko pojawiające się (i znikające) fale mód na ubrania, uczesania, pop wykonawców, autorów, aktorów, sporty, etc. Wymaga to baczniejszego, niż w innych segmentach śledzenia zjawisk na tym rynku, zapewniania wyjątkowo szybkiej reakcji w dostarczaniu nowych produktów i projektowania specyficznych podejść i technik docierania do młodego klienta. Znamienny sukces Bennetona, czy Kelvin Kleina w rezultacie kontrowersyjnych kampanii reklamowych jest tu wartym studiowania przykładem.

7 7 Rosnącą rolę ma pewien szczególny aspekt tego zjawiska. N.p. nastolatki w USA wydały w 1995 roku 109 mld dolarów, tj. aż 10% więcej, niż w Tendencja ta jest częściowo wynikiem nowej tendencji. Ok. 50% tego wzrostu przypada bowiem na artykuły spożywcze i domowego użytku, ponieważ, jak wynika z badań, młodzież coraz częściej robi zakupy w supermarketach, wyręczając zapracowanych rodziców. Zauważmy, że stwarza to nową sytuację dla strategii marketingowych firm spożywczych i chemii domowej, które do tej pory zorientowane były na kupujące matki. Zmiany systemów wartości i stylów życia Fundamentalne i szybkie zmiany kulturowe - aspiracji, oczekiwań, wartości - miały miejsce w latach 70- tych i 80-tych. Przemiana następowała od "Me decade" (Dekada samolubności) do "Greed is good" (Chciwość jest dobra), a następnie do "Dekady uczciwości (porządności) i tzw. powrotu do korzeni - prostych, podstawowych wartości. W obliczu twardego, niebezpiecznego, nieprzewidywalnego świata ludzie bronią się przez "cocooning" - zamykanie się w bezpiecznym, przytulnym, uspokajającym, "domowym" otoczeniu. Przepracowani i zestresowani karierowicze lat 80-tych zaczynają odcinać kupony od dotychczasowych osiągnięć i poszukiwać relaksu i prostego życia. Siwi młodzieńcy szukają nostalgicznego komfortu w pragnieniach i produktach przypominających ich młodość (muzyka lat 60-tych, wycieczki rowerowe, spotkania towarzyskie, etc.), ale w "dojrzały" sposób. Generacja protestu roku 1968 zaczyna używać swojej siły nabywczej do przeprowadzania zmian społecznych. Nowe wymagania dociekliwych klientów zmuszają biznes do zaspokajania ich potrzeb wykraczających dalece poza sam produkt: klienci chcą znać całą historię produktu - od powstania do utylizacji; nie jest im obojętny społeczny wizerunek producenta; wzrasta waga tzw. miękkich czynników: etyka biznesu i administracji, "przyjazność" firmy czy urzędu, kultura organizacyjna. sympatyczność firmy, staje się piątym elementem marketing mix. Obserwuje się znaczący wzrost indywidualizmu i postaw "I am not a number anymore" - nie jestem tylko numerem PESEL. Góruje postawa: nie "trzymajmy się z Kowalskimi", ale "trzymajmy się z dala od Kowalskich"; Prowadzi to do zjawiska powstawania "Lego-indywidualności": ludzie chcą budować (kupować) własny, indywidualny styl życia z wielobranżowej, szerokiej oferty rynkowej. Jednym ze źródeł tej zmiany społecznej jest niewątpliwie rozwój systemów masowej edukacji. W ciągu 30 lat, między rokiem 1950, a 1980, procent krajów, które wprowadziły powszechne szkolnictwo zwiększył się z 10 do 100%. Od tego momentu świat przestał się dzielić na obszary analfabetyzmu i edukacji, co nie oznacza, że nie pozostał pod tym względem podzielony. Dwadzieścia ostatnich lat wykazało, że różnice zaznaczają się nie mnie wyraźnie, niż poprzednio, rozwierając lukę między społeczeństwami, które wysoko inwestują w edukację, a tymi, które tę dziedzinę zaniedbują. Cytowany już tu Lester Thurow mówi nawet, że dotychczasowy podział świata na biednych i bogatych zostanie zastąpiony podziałem na wykształconych i niewykształconych (Thurow, 1997). Warto zauważyć, że granica ta nie musi się wcale pokrywać z granicami państw.

8 8 Wzrost indywidualizmu wywołuje szybki rozwój usług doradców-projektantów "własnego stylu na zamówienie": od wizażystek, poprzez architektów wnętrz i ogrodów, do geneologów. Zaczyna oddziaływać dyskretny urok klasy średniej: przynależność do klasy średniej staje się wyróżnikiem statusu społecznego. Znamienna jest wypowiedź Thoma Peters a, że w niedalekiej przyszłości każdy człowiek stanie się marką handlową (brand). Zarządzanie przyszłymi organizacjami społecznościami marek handlowych - będzie musiało zatem przyjąć zdecydowanie inne formy i wykorzystywać nowe instrumenty motywacyjne, niż dotychczas. Proces ten wspomagany jest przez rewolucję mass customizing: masową produkcję tanich zindywidualizowanych wyrobów umożliwioną przez nowe technologie (CAD/CAM, przetwarzanie równoległe i skomputeryzowane linie produkcyjne). Produktem mass customizing są samochody, garnitury, specjalizowane procesory, biotechnologie i inżynieria genetyczna, personalizowane leki (np. monoklonowe przeciwciała). Do tej grupy należą też specjalizowane katalizatory, które stanowią ogromny rynek - 25% światowego GNP tworzy się z pomocą katalizatorów. "Mass customizing" jest jednym z najważniejszych trendów rynkowych przyszłości. Wymaga on zmiany techologicznej, ale przede wszystkim zmiany filozofii produkcji i sprzedaży. Rozwiązuje on odwieczną rynkową opozycję między unikalnością, a uniwersalnością (masowością). Może dotyczyć produktu i/lub usług, które go otaczają. Pytania do przyszłości Dzisiejsze otoczenie stawia więc przed liderami i menedżerami szereg fundamentalnych pytań wymagających pilnych odpowiedzi (Melone, i in., 1996): Uczenie się dostosowywania: W jaki sposób organizacja może efektywnie radzić sobie z ciągłymi, wielowymiarowymi zmianami? Jak może ona spotęgować swoje umiejętności uczenia się i dostosowywania? Struktura: W jaki sposób firma winna być zorganizowana, aby maksymalnie szybko reagować na często nieprzewidywalne zmiany rynkowe? Jakie powinny być jej relacje z siecią własnych klientów i dostawców? Umiejętności: Jakie cechy przywódcze są niezbędne dla kierowania jutrzejszymi organizacjami? Jakie umiejętności będą istotne dla osiągania sukcesu na wszystkich poziomach organizacji działającej w tak dynamicznym otoczeniu? Style kierowania: Co dzieje się wtedy, gdy dyrektywno-kontrolne style kierowania kolidują z bieżącymi wysiłkami na rzecz upodmiotowienia pracowników? Jak podejmować decyzje w biznesie, kiedy więcej pracowników ma większy dostęp do większej liczby informacji? Wpływ technologii informacyjnych: Co stanie się ze strukturami przemysłowymi, gdy rynki elektroniczne i autostrady informacyjne umożliwią kupującym i sprzedającym, bez względu na ich wielkość, odnalezienie się w dowolnej części świata bez pośrednictwa ludzi?

9 9 Nowe metody pracy: Jak ludzie będą pracować w zespołach w warunkach znacznego zwiększenia możliwości komunikowania się i koordynacji? W jaki sposób ich praca będzie oceniana? Czy potrzeba będzie mniej dużych biur i fabryk? Czy więcej ludzi będzie tele-dojeżdzało do pracy? Innowacje: W tak konkurencyjnym świecie, gdzie większe szanse wygrania mają firmy, które pierwsze rozpoznają i wdrożą nową ideę, w jaki sposób organizacje mają tworzyć takie środowisko, które generuje nieustanną innowacyjność? Środki osiągania sukcesu: Jeśli jest tak, że kapitał intelektualny i inne zasoby niematerialne będą odgrywać większą rolę w osiąganiu sukcesu, to czy umiemy zaadaptować tradycyjne instrumenty księgowe dla celów lepszego przedstawiania prawdziwych zasobów, długów i długoterminowych perspektyw firmy? Spróbujmy zastanowić się nad pytaniami Malone go i postawić przy okazji kilka nowych. WIEK INFORMACJI CZY WIEK WYWIADU INFORMACYJNEGO? Jeszcze 15 lat temu na świecie było kilkadziesiąt tysięcy komputerów klasy PC. Teraz przewiduje się, że do roku 2000 ma ich być ponad 200 mln. Jest to zwykle pierwsze stwierdzenie, jakie przytacza się dla udowodnienia początku wieku informacji. Liczba ta ma jednak, w gruncie rzeczy, znaczenie nieporównanie mniejsze, niż fakt, że, jak się ocenia, do tegoż roku 2000 aż 95% tych komputerów będzie pracować w sieci. To dopiero rzeczywiście zmienia świat w sposób diametralny. Niektórzy, zapewne słusznie, twierdzą, że naprawdę wszystko zmieniło się wraz z rozwojem Internetu uważanym przez nich za najważniejsze wydarzenie ostatnich lat i główny motor przyszłych przemian. Tylko w Anglii jest obecnie ponad 5 mln użytkowników poczty elektronicznej. Każdy biznes jest związany z informacją. Przepływa ona przez łańcuch firm, konkurentów, kooperantów, klientów, dostawców i dystrybutorów, niosąc wiedzę o cenach, cechach produktów, kosztach, technologiach, opiniach uczestników transakcji, markach, etc. Kiedy przepływ informacji wiąże się z przepływem produktu znajduje się ona w posiadaniu uczestników łańcucha i mogą oni ją zatrzymać przy sobie. Nowe technologie sieciowe zmieniają tę sytuację. Informacja może płynąć we wszystkich kierunkach uwolniona od fizycznych przepływów i kanałów. Informacja i jej nośniki stają się najważniejszym narzędziem zarządzania firmami przyszłości. Już w roku 1994 w koncernie Hevlett Packard każdego miesiąca 97 tysięcy jej pracowników przesyłało sobie pocztą elektroniczną 20 milionów informacji. Szczególną rolę odgrywają tu wewnętrzne systemy wspomagające zarządzanie. Są one zwykle wdrażane przez specjalistyczne firmy zatrudniane na zasadzie eksternalizacji (outsourcingu), a sam system ma pomóc w uzyskaniu elastyczności w działaniach zewnętrznych, oraz polepszeniu komunikacji wewnętrznej. Informacje stają się więc najważniejszym zasobem firmy, w najbardziej dosłownym i najdotkliwszym sensie tego stwierdzenia. Jak wynika z badań University of Texas przeprowadzonych w 1994 roku 50% firm, które w wyniku klęski żywiołowej, pożaru lub kradzieży straciły wszystkie swoje dane upada natychmiast, a 90% po 2 latach. Stąd wielka ostatnio kariera tzw. systemów pracy ciągłej, tj. systemów zbierania, przetwarza-

10 10 nia i archiwizacji informacji, gdzie kluczową rolę pełni odpowiednio zaprojektowana redundantność informacyjna i odporność na awarie. CKO Główny Specjalista d/s Wiedzy Organizacyjnej Wiele firm, takich jak Hoffman-LaRoche, GE Lighting, Xerox, Ernst & Young, Gemini, McKinsey już od kilku lat tworzy specjalne stanowiska dla zarządzania nieustrukturowionymi informacjami pod nazwą CKO - Główny Specjalista d/s Wiedzy (Chief Knowledge Officer). CKO ma potencjalnie do wykonania szereg ważnych zadań: jest obrońcą lub propagatorem wiedzy i uczenia się, gdzie przez wiedzę rozumie się informacyjną wartość dodaną składającą się z tego, co organizacja wie lub mogłaby wiedzieć, włączając w to umiejętności doświadczenie pracowników, dokumenty w bibliotece lub szafach, relacje z innymi organizacjami i osobami, z których może wynikać wiedza, a czasem również materiały zawarte w bazach danych (Davenport, 1994); jest projektantem i nadzorcą całej infrastruktury wiedzy organizacyjnej, z jej bibliotekami, bazami wiedzy, zasobami ludzkimi, sieciami komputerowych baz danych, centrami badawczymi i relacjami ze środowiskiem uniwersyteckim; jest głównym łącznikiem z zewnętrznymi dostarczycielami informacji i wiedzy. CKO może być stanowiskiem samodzielnym, lub podlegać dyrektorowi Human Relations, czy Szefowi d/s Informacji (CIO). Cyber-mentalność? Napływają do biznesu młodzi ludzie wychowani na grach komputerowych i nawykli do nowoczesnych metod komunikowania. Na przykład dwie z najszybciej rozwijających się organizacji ochrony środowiska w Anglii zostało zapoczątkowane przez 9-latków komunikujących się przez . Pracownicy tacy obdarzeni są nowym rodzajem świadomości i umiejętności równocześnie, którą można by nazwać mentalnością cybernetyczną (cyber mentality). Cechuje się ona szczególnym podejściem do rozumienia rzeczywistości. Rzeczywistością jest w takim przypadku to, co znajduje się na ekranie monitora, a nie fizyczny proces, czy obiekt, który tenże obraz reprezentuje. Dalekosiężne, zarówno pozytywne, jak i negatywne, konsekwencje tego zjawiska są trudne do przewidzenia, choć trzeba przyznać, że nawet to, co można już dziś prognozować niebezpiecznie zbliża się do dawnych opowiadań science fiction. Wzrasta liczba ruchomych biur (mobile offices) oraz usług opartych na sieci komputerowej, a także do znaczącego przyrostu liczby stanowisk pracy w domu. Tele-working przekracza granice krajów. Na przykład, znacząca część milionów wypełnionych formularzy zgłoszeń wypadkowych (insurance claims) z firm ubezpieczeniowych w USA jest wprowadzana do komputerów przez operatorów w Irlandii. E-Business E-Business biznes elektroniczny powstaje wtedy, gdy szeroki zasięg Internetu powiąże się z ogromnymi zasobami tradycyjnych systemów technologii informatycznej. W USA ponad 60% wartości handlu odbywa się przez telefon lub Internet. Przewiduje się, że do roku 2000 będzie to 70%. W roku 1997 ok. 2 milio-

11 11 ny Amerykanów kupiło samochód przez Internet. Przyszłością handlu sieciowego, już zresztą realizowaną, jest koncepcja tzw. meta-rynków, gdzie grupy sprzedawców komplementarnych dóbr i usług współdziałają w dostarczeniu klientowi całego pakietu rynkowego: np. od samochodu, przez kredyt na jego zakup, ubezpieczenia, akcesoria, serwis, itd. Takie meta-rynki internetowe istnieją już w wielu obszarach, m.in. kupowaniu nieruchomości, urządzaniu ślubów (i pogrzebów), turystyce, sprzedaży żywności z dostawą do domu, etc. Zjawisko nie ogranicza się do handlu detalicznego, oczywiście. General Electric już od pewnego czasu ogłasza wszystkie swoje potrzeby kupna towarów i usług w Internecie zachęcając wszystkich, których to interesuje do zgłaszania ofert. Zauważmy do jak znaczących zmian w środowisku biznesu może to doprowadzić. Oto wszystkie te budowane latami, z udziałem wielkich środków inwestycyjnych, fizyczne podstawy przewagi konkurencyjnej zespoły sprzedawców i zaopatrzeniowców, struktury terenowe, sieci dystrybucyjne mogą łatwo, w sprzyjających (niesprzyjających, raczej) okolicznościach stać się kosztownym obciążeniem. Nowi bezcieleśni konkurenci mogą pojawić się cicho i podstępnie z każdego kierunku, Internetem, i ukraść klientów. Co zrobi wielka sieć sklepów pytają dramatycznie moi seminarzyści z programu Warsaw Executive MBA w SGH kiedy klient będzie mógł uruchomić search w Internecie i znaleźć więcej możliwości wyboru, niż w jakimkolwiek sklepie (Droń i in., 1998)? Symptomatyczny jest tu sukces, niewielkiej, ale znanej już - jako świetny przykład - firmy Kosher Grocer. Prowadzi ona wirtualny supermarket sprzedający koszerne produkty klientom na całym świecie. Towar dociera do kupującego w ciągu 2-3 dni, a ceny są ok. 15% niższe, niż w lokalnych sklepach detalicznych. W roku 1996 obroty towarami i usługami w Internecie wyniosły, wg firmy Zona Research, ok. 45 mld dolarów, a na rok 2000 przewiduje się wzrost do 100 mld dolarów. W ciągu tylko czterech ostatnich lat liczba użytkowników tej sieci wzrośnie z 40 milionów do 163 milionów osób. Już dzisiaj mają oni mają dostęp do blisko 250 tysięcy stron komercyjnych, których liczba podwajała się do tej pory co pół roku. A co z gazetami, gdzie istota pracy wydawcy polega w jakimś sensie na pośrednictwie między autorami i reklamodawcami, a czytelnikami? Teraz każdy może opublikować swój artykuł praktycznie bez ponoszenia kosztów. Czytelnik natomiast jest w stanie już obecnie, przy użyciu dostępnych programów, np. Pointcast, skompilować sobie własną, idealną gazetę z wielu informacji bieżących, przeglądów i esejów rozsianych w World Wide Web. Pojawi się wprawdzie szansa dla nowych usług sieciowych z tym związanych, ale nośniki oparte na druku mogą ponieść dotkliwe straty. Potencjalnie, gazety już teraz mogą być zresztą z łatwością pozbawione znaczących przychodów z ogłoszeń drobnych, które, z punktu widzenia czytelnika zainteresowanego nimi, znacznie wygodniej przegląda się w Internecie. Tradycyjne banki detaliczne również stoją w obliczu realnego zagrożenia, ale i wielkich szans. Ogromne koszty bankowej infrastruktury materialnej budynków, kas pancernych i urzędników mogą być radykalnie zmniejszone przez wdrożenie usług z zakresu home banking. Firma finansowego doradztwa inwestycyjnego Charles Schwab & Co., posiadająca 235 oddziałow, 4 centra serwisowe i obsługująca 3,8 miliona z łącznym wkładem 216 mld dolarów, po uruchomieniu możliwości dokonywania transakcji w sieci zarejestrowała w pierwszym tygodniu funkcjonowania 10 tysięcy klientów. W samej tylko Danii, kraju przecież niedużym, jedna

12 12 firma Danish Payment System obsługuje 300 milionów transakcji z użyciem kart kredytowych, z czego 90% odbywa się przy użyciu prywatnych sieci komputerowych. Problem bankowców jest natomiast, w długiej perspektywie czasowej, daleko poważniejszej natury. Internetowy dostęp do wielu dostawców usług finansowych umożliwi klientowi rozważny, uwolniony od psychologicznej presji przedstawiciela banku, wybór najlepszej dla niego oferty. Lojalność klienta dotychczasowa podstawa sukcesu banku przestanie obowiązywać. Nie będzie już powodu, aby jak dawniej, dokonywać wszystkich transakcji w jednym banku. Klienci mogą być zatem w efekcie bardziej lojalni wobec programu komputerowego, jakim się posługują w obsłudze swoich transakcji, niż wobec konkretnej instytucji finansowej. Szansa na to jest tym większa, że dla dokonania istotnych zmian w tym kierunku nie jest wcale konieczna wielka powszechność tego zjawiska. W USA 10% klientów banków przynosi im 75% zysków. Wystarczy więc, aby tylko ich część uznała wyższość rozproszonych usług sieciowych, by straty banków były dotkliwe. Nowa faza rewolucji Pod wpływem rewolucji informatycznej zmienia się więc niezwykle, od szeregu już lat, obraz współczesnej organizacji. Za faktyczny początek jej dojrzałej fazy trzeba jednak uznać rok 1991, w którym po raz pierwszy w historii suma wydatków inwestycyjnych zarejestrowanych przez amerykański rządowy departament analiz gospodarczych (112 mld dolarów) na cele związane z przetwarzaniem informacji (bez R&D) przewyższyła łączną kwotę inwestycji produkcyjnych (107 mld dolarów). Można powiedzieć z pewną przesadą, choć nie bez podstaw, że od roku 1991 organizacje (na razie amerykańskie, ale inne dołączą wkrótce) stały się miejscem, w którym się przede wszystkim myśli, a dopiero później produkuje. Na naszych oczach tradycyjne organizacje zmieniają się w organizacje informacjochłonne. Wyraża się to w geometrycznym wzroście liczby i różnorodności gromadzonych i przetwarzanych przez nie informacji. Wzrost ten jest nieporównanie szybszy, niż przyrost jakiegokolwiek innego zasobu będącego w dyspozycji organizacji. Organizacje informacjochłonne są przeciwieństwem organizacji kapitałochłonnej. Dla przykładu, rozpowszechniona w rozwiniętych krajach industrialnych metoda Just-in-Time ilustruje zwycięstwo informatyki nad kosztownymi, zamrażającymi ogromne środki obrotowe, zapasami. Oznacza to w praktyce, że informacja może stać się nowym substytutem kapitału trwałego. Ten ostatni wyraźnie traci relatywnie na znaczeniu. W roku 1982 środki trwałe stanowiły 62,3% aktywów przedsiębiorstw amerykańskich, by już w 1992 roku spaść do poziomu 37,9%. Nie ulega wątpliwości, że Wiek Informacji wkroczy niebawem w swoją nową, zaawansowaną fazę - Wiek Wywiadu Informacyjnego (Intelligence). Sukces organizacji zależeć będzie wówczas, nie tyle jak dotychczas od umiejętności posługiwania się napływającymi informacjami, ale od jej zdolności do aktywnego tworzenia rozległych baz wiedzy (knowledge bases) i uruchomienia ciągłego procesu ich aktualizacji w oparciu o efektywne procedury dyskryminacyjne, tj. selekcji i oceny zdobywanych informacji. ORGANIZACJA WIRTUALNA JAKO SPOŁECZNOŚĆ Problematyka korporacji wirtualnej (czyli takiej, która jest, ale jej nie ma), czy np. wirtualnych systemów władzy (jw.) należy do najgorętszych tematów tak teorii, jak i praktyki ekonomii i zarządzania. Poruszanie

13 13 się na tym nowym poziomie zorganizowania wymagać będzie od członków organizacji nie tylko sprawności w posługiwaniu się komputerem, ale przede wszystkim umiejętności myślenia w kategoriach cyberprzestrzeni. Przez pojęcie organizacji wirtualnej rozumie się sieć instytucji (lub ich części), firm, zespołów i osób zlokalizowanych w różnych miejscach, zorganizowanych w luźno związanych, nieprzejrzystych strukturach, które łączy wspólny cel świadczenie usług (szeroko rozumianych) na rzecz tego samego klienta. Tak skonstruowane sieci bardziej przypominają społeczności zintegrowane zasadą specjalizacji, niż firmę w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. Metaforą firmy wirtualnej jest macierz matematyczna, lub wspomniana już heterarchia, gdzie nie obowiązują klasyczne zasady nadrzędności i podlegania, natomiast gdzie stosunkowo łatwo jest zidentyfikować wzajemne zależności elementów. Organizacja wirtualna skupia społeczność firm i jednostek, jednocząc je, niekiedy tylko okresowo i w zakresie niektórych zadań, przez wspólne cele, wartości i działania. Działać ona może, w całości lub fragmentarycznie na rzecz więcej, niż jednego klienta i/lub zleceniodawcy, co potwierdza trafność metafory macierzowej. Norweski teoretyk Torger Reve nazwał ostatnio taką całość splotem kontraktów, i trzeba przyznać, że trudno o lepsze nazwanie istoty organizacji wirtualnej. Zauważmy, że zaproponowane wcześniej określenie taka, która jest, a jej nie ma zmierza dokładnie w tę samą stronę. Organizacja wirtualna istnieje, lub nie istnieje, lub wreszcie istnieje tylko w pewnym sensie, w zależności od tego w jaki sposób na nią patrzymy. Z jednej strony, jest to niewątpliwie całość, której części przyczyniają się do powodzenia całości, w najbardziej tradycyjnym rozumieniu organizacji jeszcze przez Tadeusza Kotarbińskiego. Z drugiej strony, jest to zespół niezależnych jednostek, które wiążą się relacjami kooperacyjnymi tylko w zakresie niektórych swoich funkcji, na jakiś czas, lub pulsacyjnie. Na tym przykładzie widać, jak bardzo odpowiednia dla nowoczesnej teorii zarządzania jest metafora holograficzna wywodząca się z nowego, rodzącego się paradygmatu nauki, o którym piszę w dalszej części tej książki. Hologram pozwala lepiej zrozumieć charakter powiązań informacyjnych w wirtualno-macierzowej organizacji jutra. Jest to szczególny rodzaj sieci, której część jest w całości i całość jest w części; a także, której część ma dostęp do całości, jak zgrabnie określił to Ken Wilbur (1985). Struktura taka charakteryzuje się wprawdzie wysoką redundancją, ale już od pewnego czasu wiadomo, m.in. z badań nad funkcjonowaniem mózgu, że zalety (szybkość przepływu i przetwarzania informacji, odporność na zakłócenia, etc.) przekraczają tu wielokrotnie potencjalne wady (np. koszty). Przykład ten uświadamia także, jak niekiedy bezradna jest dotychczasowa metoda analityczna nauk organizacyjnych wobec amorficzności takiego obiektu badawczego. Opinie autorów artykułów w fachowych publikacjach poświęconych organizacji i funkcjonowaniu biznesu, a także wypowiedzi dyrektorów są jednoznaczne: w ciągu najbliższych lat większość firm stanie się wirtualna. Wielu szefów dużych korporacji już dzisiaj nazywa je w dużym sensie wirtualnymi. Instytucja pod nazwą Economist Intelligence Unit wchodząca w skład grupy The Economist, wspólnie z formą doradczą Andersen Consulting, wykonała w ostatnim czasie badanie ankietowe wśród 350 osób z 34 krajów. Około 60% z nich pracowało w firmach o przychodzie ponad 1 mld dolarów rocznie. Ponad 53% respondentów w większości członków zarządów lub dyrektorów oceniło, że do roku 2010 ich firmy staną się wirtualne. Już pojawiły się liczne takie firmy. Dobrą ilustracją jednej z nich jest Puma, producent obuwia sportowego. Podstawowe funkcje firmy strategia, marketing i koordynacja sieci umiejscowione są w Herzogenau-

14 14 rach, małej osadzie pod Norymbergą. Centrala zakupów i rozproszona sieć zaopatrzenia mieszczą się Azji, produkcja w Chinach, Taiwanie, Indonezji i Korei Płd., logistyka w Hong Kongu, sprzedaż i dystrybucja w Europie, Afryce, Płn. i Płd. Ameryce, Australii i Azji. Wszystko z wyjątkiem podstawowych (core) funkcji realizowane jest przez 80 partnerskich firm rozprzestrzenionych globalnie. Do roku 1996 początkową załogę 1200 pracowników zmniejszono do 500. W 1992 Puma była bliska bankructwa; teraz ponownie płaci dywidendy swoim udziałowcom. Trzydziestokilkuletni szef Pumy Jochen Zeitz mówi: Trzeba rozbić stare struktury i zbudować sieci dostawców, producentów, dystrybutorów i klientów jeśli chce się przeżyć i odnieść sukces (Voss, 1996). W jeszcze bardziej radykalny sposób Mahyar Motraghi stworzył firmę monitorów komputerowych w ramach fińskiej Nokii na przekór ostrej konkurencji w USA. Rozpoczynając w roku 1992 z kapitałem 100 tysięcy dolarów Motraghi zainwestował w marketing i broszury informacyjne. Z obrotami rzędu 160 mln dolarów w 1996 roku posiada on teraz 7-procentowy udział w rynku monitorów 17-calowych w USA, gdzie jego firma rozdęła się, jak sam mówi, do 5 osób, licząc jego samego. Z pomocą asystenta Motraghi kontroluje działalność marketingową, a z pomocą 2 finansistów kwestie rozliczeń. Lokalni sprzedawcy na prawach partnerów, o najlepszej znajomości swoich rynków, są rozlokowani na terenie całego USA. Obsługi klientów dokonują na zlecenie fachowcy z Releigh, North Carolina, logistyka jest skoncentrowana w Charlestown, S.C., i Oakland, California. Komunikacja jest realizowana w Sausalito, a ogłoszenia i promocja w Mountaiview, Cal. Produkcja odbywa się w siedzibie firmy-matki Nokia w Salo, Finlandia. Cała sieć jest kontrolowana z pomocą intensywnych połączeń wideokonferencyjnych i internetowych (Voss, 1996). Najważniejsza przewaga konkurencyjna Motraghi ego i generalnie wszystkich firm wirtualnych, to szybkość, elastyczność i niezwykle szczupła struktura. Na tych dwóch przykładach widać wyraziście, jak trafna jest prognoza scenariusza rozwoju organizacji na rok 2010 przygotowana w ramach głośnego projektu MIT, a brzmiąca: Małe firmy, rozległe sieci - Small Companies, Large Networks (Kleiner, 1995). W roku 1995 francuski biskup Gaillot, zawieszony przez Papieża za kontrowersyjne poglądy, stworzył pierwszą w historii diecezję wirtualną, która zgromadziła już tysiące cyber-parafian. Od kiedy więc w Internecie możemy już nie tylko kupić, sprzedać, grać na giełdzie i umówić się na randkę w ciemno, ale i otrzymać za to wszystko rozgrzeszenie, to świat nigdy już nie będzie już taki sam, jak wczoraj. STRUKTURY I FUNKCJE ORGANIZACJI Zapewne nie wszystkie organizacje przyszłości będą wirtualnymi. Z pewnością dla wielu z nich nie będzie to ani konieczne, ani nawet przydatne. Natomiast sama filozofia funkcjonowania organizacji wirtualnej zdominuje sposoby myślenia o strukturach, funkcjach i rolach organizacyjnych w ogólności. Organizacje przestaną być fortecami, jakimi są obecnie, z ich zamkniętymi, pilnie strzeżonymi sektorami informacji, wojskowo-sportowym językiem (kampanie, wojny, walki podjazdowe, ofensywy i defensywy), sztywnymi procedurami wewnętrznymi, kartami zegarowymi i fundamentalnym administracyjnie i psychologicznie podziałem na obszary funkcjonalne. Struktura taka była oparta na filozofii, że elementy tworzące całość muszą być nieustannie trzymane razem przez nadrzędną moc hierarchii, nadzoru, przepisów i różnorodnych instrumentów kontrolnych, ponieważ inaczej dążą one do rozpadu. Praktyka zarządzania w rodzącym się, globalnym i sieciowym biznesie wykazuje wszakże coraz częściej, że prawdziwie spajająca siłę ma filozofia, która nie zaleca żadnych tradycyjnych metod

15 15 trzymania elementów organizacji razem. W tzw. strukturach rozproszonych, jakie zaczynają dominować w dzisiejszych organizacjach przyszłości ich naturalna dynamika uczy nas optymistycznej zasady, jakiej zdajemy się nie rozumieć w ludzkim świecie: im więcej wolności w samo-organizowaniu się, tym więcej porządku, jak pisał już 1980 roku Erich Jantsch. Oto więc kolejny ważny paradoks: dwie siły, jakie zawsze stawialiśmy w opozycji do siebie wolność i porządek okazują się być partnerami w generowaniu dynamicznych systemów - dobrze zorganizowanych, autonomicznych ale równocześnie responsywnych wobec otoczenia. Heterarchia Struktury organizacyjne będą więc raczej heterarchiczne, niż hierarchiczne. Heterarchia, o której piszę więcej w dalszej części, jest koncepcją struktury dostarczającą alternatywy dla prostej opozycji między porządkiem, a chaosem. Jeżeli porządek hierarchiczny polega na rządach (władzy, wpływie) jednego (np. elementu), a anarchia na rządach nikogo (lub wszystkich), to heterarchia polega na rządach niektórych elementów rozmieszczonych w różnych punktach. Jest ona w gruncie rzeczy rezultatem nałożenia na siebie wielu różnych struktur hierarchicznych zorientowanych tak horyzontalnie, jak i wertykalnie. Cechą hierarchii jest łańcuch rozkazodawstwa oraz jego przechodniość; heterarchia jest natomiast zaprzeczeniem przechodniości. W odróżnieniu od anarchii wprowadza ona ściśle ustalone ograniczenia wyborów, w odróżnieniu od hierarchii nie grupuje wszystkich wyborów w jednym, ostatecznym źródle ocen. Heterarchia jest więc znacznie bardziej realistycznym modelem np. alokacji władzy czy wpływów. W istocie bowiem ten tradycyjny model nie istnieje już ani w organizacjach, ani w systemach biurokratycznych, czy politycznych, które funkcjonują w oparciu właśnie o zasady heterarchii. Jest ona także nowym modelem przywództwa, które nie rości sobie prawa do omnipotencji właściwej systemom hierarchicznym. Konstytuenty organizacyjne Już dzisiaj, to co nazywamy teorią lub kosztami agencji zdaje się zwiastować nowe rozumienie funkcji korporacji (Maciejowska i in., 1998). Przedsiębiorstwa kierowane przez zarządy będą w mniejszym stopniu nastawione na zaspokajanie interesów akcjonariuszy. Będą one natomiast intensywniej dbać o płynne współdziałanie wszystkich uczestników działalności firmy: dostawców, odbiorców, pracowników, partnerów, zleceniobiorców, klientów, konsultantów, audytorów, właścicieli, banków, agend rządowych, itd., czyli wszystkich, którzy w jakimś stopniu korzystają jej z niezakłóconego, dobrego funkcjonowania. Opisane wyżej przykłady Pumy i Nokii doskonale ilustrują racjonalność takiego podejścia. Jest ono zresztą zbieżne z istniejącą już od pewnego czasu koncepcją konstytuent organizacyjnych, tj. tych elementów otoczenia, które mają interes w tym, by organizacja odnosiła sukcesy. Łatwo zauważyć, że reguły funkcjonowania organizacji opartych, choćby nawet częściowo, na sieciowej, heterarchicznej filozofii systemów wirtualnych prowadzić muszą zatem do uświadomienia sobie przez firmę konieczności dbania, z kolei, o interesy jej konstytuent. W rezultacie, tradycyjne kryteria sukcesu oparte na wynikach finansowych firmy będą również musiały być, jeśli nawet nie zastąpione, to z pewnością uzupełnione kryteriami długofalowego dobra jej otoczeniowych partnerów. Odwieczny problem granic

16 16 Obserwacja ta, w połączeniu z wcześniejszą dyskusją istoty struktur wirtualnych, stawia w nowym świetle odwieczny nieomal, w każdym razie w teorii zarządzania, problem granic organizacyjnych. Jego jednoznaczne rozwiązanie nie jest w nowej sytuacji możliwe, ani nawet potrzebne. Organizacja przyszłości będzie miała granice tylko w takim sensie i w takim stopniu, jaki jest jej potrzebny dla zachowania swojej tożsamości. We wszystkich pozostałych znaczeniach będzie ona albo pozbawiona granic, albo będą one zmienne, lub jej granicą będzie suma granic elementów sieci. W takim razie jednak przeformułowania wymaga też dotychczasowy termin członek organizacji i zastąpienie go na przykład znacznie bardziej zasadnym terminem uczestnik. Generalna tendencja będzie taka, że różnice między wielkimi i małymi organizacjami będą się w wielu przypadkach zacierać. W konsekwencji samo pojęcie wielkości firmy stanie się jeszcze bardziej niejasne i nieużyteczne, niż dawniej. Jak na przykład zakwalifikować wielkość wspomnianej firmy Motraghi egi? Wedle rygorystycznych kryteriów granic organizacji zatrudnia ona przecież tylko 5 osób, ale wykorzystuje w swojej działalności kilkadziesiąt firm-partnerów, kilkaset osób i bardzo znaczne zasoby materialne i niematerialne. Wirtualna, usieciowiona, pozbawiona granic, horyzontalna organizacja przyszłości wymagać będzie transferu uprawnień decyzyjnych do tych miejsc w strukturze, które są najbliżej klienta. Stać się to może tylko pod warunkiem, że wyższa kadra kierownicza ufa swoim podwładnym co do trafności i kompletności decyzji. Z kolei otwarte struktury dopuszczające swobodny przepływ informacji między pracownikami, klientami i dostawcami wymagają przedefiniowania dotychczasowych koncepcji ich projektowania. Oznacza to na przykład potrzebę tworzenia porozumień partnerskich i aliansów nie tylko a dostawcami, ale nawet z konkurentami. W istotny sposób zmieni to istotę rynkowej walki konkurencyjnej. W organizacji bez granic szczególnego znaczenia nabiera istnienie spoiwa łączącego mniej lub bardziej luźno związane elementy wirtualnego puzzla. Edgar H. Schein słusznie zatem podkreślał rolę kultury, która wyposaża taką rozproszoną organizację w świadomość bycia społecznością (Bohl, 1996). Świadomość taka pełni rolę spoiwa i powoduje, że wizje i strategie organizacyjne są znane i akceptowane przez wszystkich uczestników organizacji, informując ich w ten sposób o pożądanych kierunkach zachowań. Duże jest piękne pod warunkiem, że jest małe Historia wielkich firm potwierdza tezę teoretyków, że trwale, lub przejściowo cechują się one arogancją i łatwym popadaniem w samozadowolenie. Stają się one mnie elastyczne w reagowaniu na potrzeby klientów i w gruncie rzeczy uważają, że to klient powinien dostosować się do nich. Profesor Jay Forrester z MIT uważa wielkie korporacje za jedne z największych socjalistycznych biurokracji w świecie. Mają one centralne planowanie, allokację zasobów i własność kapitału, subiektywną ocenę pracowników, brak wewnętrznej konkurencji i decyzje podejmowane na szczycie w reakcji na naciski polityczne. Nikt poważnie nie mógłby proponować, by w takim razie wielkie organizacje dobrowolnie rozpadły się w celu uzyskania specyficznego efektu małej skali. Można natomiast, i praktyka wykazuje, że jest to możliwe i korzystne, tak zorganizować funkcjonowanie dużej firmy, by działała, jak wiele firm małych. Kilka lat temu Xerox Corp. rozpoczęła program przekształceń, który ma zdaniem CEO Paula Allaire stworzyć firmę łączącą to, co najlepsze z obu światów: szybkość, elastyczność, odpowiedzialność i kreatywność małego, specjalistycznego przedsiębiorstwa, oraz ekonomię skali, dostęp do zasobów i wizję strategiczną wielkiej korporacji. Czy jest to możliwe wyłącznie na drodze zmiany wewnętrznej architektury tak, by radziła ona

17 17 sobie z inwazją nowych technologii i turbulencjami na rynku? Niektórzy twierdzą, że nie. Brytyjski koncern chemiczny ICI po prostu podzielił się na dwie osobne korporacje, a następnie, podobnie zresztą, jak Xerox, rozwiązał hierarchie funkcjonalne i zastąpił je zespołami stosunkowo niezależnych jednostek. Składające się często z samodzielnych grup, jednostki te zostały następnie pogrupowane w sieciowe, klasterowe lub horyzontalne organizacje. Jest jednak ciągle rosnąca grupa szefów korporacji i konsultantów, którzy uważają, to jeszcze nie wystarczy i postulują tworzenie wewnętrznej gospodarki rynkowej. Filozofia działania przyszłych sieciowych organizacji wirtualnych musi bowiem być konsekwentnie stosowana również do projektowania procesów wewnętrznych. Każdy strukturalny element składowy organizacji zacznie podlegać zasadzie świadczenia usług. Celem tego świadczenia jest zapewnienie, by inne stanowiska i komórki mogły jak najlepiej wykonywać swoje zadania. Jeśli potraktuje się procesy zachodzące w organizacji jako łańcuch powiązań klientów i dostawców, wówczas spełnia się główny warunek uruchomienia w niej wewnętrznej gospodarki rynkowej. Stąd już tylko krok, by dostawca wewnętrzny był oceniany według takich samych kryteriów, jak zewnętrzny, tj. jakości, terminowości i ceny świadczonych usług. W konsekwencji, istnienie danej jednostki jest uzasadnione tylko tak długo, jak wnosi ona wkład w realizację celów, a więc dopóki są klienci wewnętrzni lub zewnętrzni zgłaszający zapotrzebowanie na jej usługi. Zasadniczą rolę w szacowaniu tej przydatności powinno odgrywać kryterium kosztów. Ich poziom w porównaniu do poziomu możliwego do uzyskania przez zakontraktowanie analogicznej usługi na zewnątrz (outsourcing) będzie decydować o konkurencyjności własnych usługodawców. Aby minimalizować koszty komórki wewnętrzne będą musiały otrzymać dużą autonomię, możliwość działania w skali całej firmy, a także oferowania swoich usług na zewnątrz. Zauważmy, że wewnętrzny rynek korzystnie wpływać może także na kształtowanie poziomu kosztów ogólnych, do tej pory naliczanych dość woluntarystycznie przez centralę. Również działy takie, jak księgowość, czy prawny muszą sprzedawać swoje usługi innym jednostkom z uwzględnieniem rzeczywistości zewnętrznej. W takich warunkach wielce prawdopodobne jest założenie, że pracownicy postawieni wobec takich samych sił rynkowych, jak przedsiębiorcy zaczną zachowywać się, jak przedsiębiorcy. Jest pewna, nieco sarkastyczna zapewne, ale wielce wymowna dla nauki i naukowców, historia związana z koncepcją rozrachunku wewnętrznego. W roku 1937 Ronald Coase z Uniwersytetu w Chicago opublikował pierwszą z serii prac, w których przedstawiał argumenty na rzecz powstawania wielkich firm zbudowanych w oparciu o scentralizowane, dyrektywno-kontrolne hierarchie. Głównym z tych argumentów były zbyt wysokie koszty oraz nadmierna powolność ewidencjonowania wzajemnych rozliczeń między dużą liczbą wewnętrznych jednostek, gdyby zastosować - skądinąd słuszną, co wiedziano już wtedy zasadę rozrachunku wewnętrznego. Za te właśnie prace Ronald Coase otrzymał nagrodę Nobla w roku Stało się to więc w chwili, kiedy technologie informacyjne osiągnęły poziom unicestwiający podstawy argumentacji szacownego laureta. Nie sposób nie zauważyć, że stosowanie kryterium kosztów komparatywnych ma oczywiście pewne ograniczenia i nie powinno być używane zbyt mechanicznie. W ostatnim czasie outsourcing spotyka się z dość uzasadnioną krytyką; po pierwsze dlatego, że w niektórych przypadkach długofalowy koszt pozbawienia się kontroli nad jakimś procesem i jego jakością może być wbrew pozorom większy, niż potencjalne oszczędności, po drugie, ponieważ niekiedy nie jest w interesie organizacji zdradzanie innym tajemnicy swojego procesu lub

18 18 produktu. Coraz częstsze są doniesienia o organizacjach, które straciły swoich najlepszych klientów przejętych przez partnerów. Konsekwentne stosowanie zasady rozrachunku wewnętrznego doprowadzi do tego, że wewnętrzne procesy organizacyjne zostaną poddane fragmentacji, a firma pozostawi sobie wyłącznie te z nich, które stanowią jej główną kompetencję. To samo odnosić się będzie do wewnętrznej makro-struktury korporacji. Popularna w latach 80-tych koncepcja dywersyfikacji zostanie zastąpiona właśnie zasadą głównych kompetencji. Objawy tego są już aż nadto widoczne. O ile kilkanaście lat temu większość fuzji, wykupów i przejęć firm miała na celu stworzenie zdywersyfikowanej, odpornej na każdy czas korporacji, to współcześnie, chodzi o połączenie przedsiębiorstw o podobnych kompetencjach dla uzyskania efektu skali. Dość przypomnieć niedawne fuzje np. Ciba-Geigy i Sandoza (farmacja), Travellers Corp. i City Corp. (bankowość), SBC i Amertech (telekomunikacja), Amer Home Products i Mosanto (usługi), czy Chrysler i Daimler-Benz (samochody). W listopadzie 1998 roku amerykańskie giganty paliwowe Exxon i Mobil poinformowały o największej w historii tego przemysłu fuzji wartości ponad 77 mld dolarów, a niemiecki Deutche Bank o zamiarze kupna, za 10mld dolarów, ósmego co do wielkości amerykańskiego banku - Bankers Trust. Miesiąc później szwedzka Astra i brytyjska Zeneka ogłosiły plany połączenia się w jeden, trzeci do wielkości na świecie, koncern farmaceutyczny wart 67 mld dolarów. Nie jest jeszcze dzisiaj do końca jasne jaką strategię przyjmą w tej sytuacji rządy w kwestii zwalczania monopoli. Determinacja Sądu Najwyższego USA w sprawie Microsoftu daje wprawdzie sygnał dość jednoznaczny, ale coraz więcej jest głosów praktyków i ekonomistów akademickich o nieracjonalności takiego podejścia. Uważa się, że jedyne zasadne pytanie, na jakie powinno odpowiadać prawo antytrustowe, to: które z czysto ekonomicznych zachowań powinny być zakazane? Odpowiedź na nie brzmi: umawianie się co do poziomu ceny (price fixing). W wolnorynkowej gospodarce cena jest bowiem podstawowym elementem sprzężenia zwrotnego, jakie otrzymuje producent dobra lub usługi, lub potencjalny inwestor. Zafałszowanie tego mechanizmu prowadzi nie tylko do nadmiernych cen, ale przede wszystkim do rozległych i długofalowych szkód społecznych, przez zniekształcenie naturalnego procesu ewolucji systemu gospodarczego. O ile więc w ciągu najbliższych kilkunastu lat nie można wykluczyć osłabienia restrykcji antymonopolowych, o tyle instrumenty nadzorujące rynkową swobodę kształtowania się cen będą z pewnością utrzymane, lub nawet wzmocnione. Organizacja samoorganizująca się Świadomość faktu, że istnienie danej jednostki organizacyjnej zależy od popytu na świadczone przez nie usługi będzie miało doniosłe konsekwencje dla organizacji. Jej struktura będzie nieostra, niejasna, płynna i nietrwała, z wielością procesów nieformalnych i skłonnością do chaosu. W istocie, organizacja przyszłości będzie stale balansować na krawędzi porządku i chaosu, uzyskując pełnię cech, o których teoretycy zarządzania pisali już od dawną zdolność do samoorganizacji. Czas już, aby zmienić sposób, w jaki myślimy o organizacji piszą M.J. Wheatley and M. Kellner- Rogers, konsultanci z USA (1996). Organizacje są żywymi organizmami i jako takie mają zdolność do samoorganizowania się, tj. utrzymania się przy życiu, podnoszenia złożoności i utrwalania ładu w stopniu, jaki jest niezbędny. Są one w stanie reagować inteligentnie na bodźce wskazujące na potrzebę zmian, oraz organizować się (a następnie reorganizować) w struktury adaptatywne bez zewnętrznie narzuconego planu. Systemy samoorganizujące się mają umiejętność ciągłego reagowania na zmiany, które traktują jako siłę organizującą, a nie

19 19 nieznośną przeszkodę. Struktury i rozwiązania problemów mają w nich charakter tymczasowy. Zasoby i ludzie spotykają się w nich, aby uruchamiać nowe przedsięwzięcia, reagować na nowe ograniczenia i przekształcać organizacyjne procesy. Przywódcy tworzeni są przez potrzebę chwili. Ich struktura jest płaska. Eksperymentowanie jest regułą. Rozwiązania problemów tworzone lokalnie pozostają na tym poziomie, a nie są awansowane do roli nadrzędnych wzorców. Organizacja przyszłości, w kształcie opisywanym w niniejszym tekście, ma znacznie więcej szans na zrealizowanie tego ambitnego, normatywnego modelu, niż było to możliwe kiedykolwiek w przeszłości. LUDZIE Ponieważ wirtualna organizacja przyszłości jest raczej splotem elementów, niż tradycyjnie rozumianą całością, to problemy komunikowania nabierają w niej zasadniczego znaczenia. Nic zatem dziwnego, że dyrektorzy i kierownicy wyższego szczebla pytani ostatnio o główne kwalifikacje niezbędne pracownikowi firmy w roku 2010 nieomal jednogłośnie (94%) na pierwszym miejscu wymieniają umiejętność komunikowania się (Maciejowska i in., 1998). W następnej kolejności sytuują się: zdolność do podejmowania trafnych decyzji (89%), tworzenie relacji profesjonalnych (77%), wrażliwość na kulturę firmy (73%). Interesujący, żeby nie powiedzieć szokujący, w świetle naszych dotychczasowym przekonań jest fakt, że aż 53% respondentów praktyczne umiejętności wymienia na ostatnim miejscu. W przyszłych firmach relatywnie ważniejsza będzie zatem umiejętność sprawnego poruszania się w sieciach wirtualnej organizacji, niż konkretne umiejętności związane z prowadzeniem biznesu. W zasadzie teoretyczne uzasadnienia dla takiej zmiany istniały już od dłuższego czasu. Z badań nad procesami organizacyjnego uczenia się wiadomo, że efektywność funkcjonowania w grupach i zespołach, a z tych przecież składać się będzie przede wszystkim przyszła organizacja, zależy w decydującym stopniu od umiejętności komunikacyjnych, tak pracowników, jak i ich szefów. Jeśli się nad tym zastanowić, to jedyną widoczną dla organizacji formą działalności kierowników jest mówienie, słuchanie, oraz tworzenie i interpretowanie symboli. Z kolei, zdecydowana większość programów zmian organizacyjnych wdrażanych w firmach, bez względu na to, czy dotyczą one struktury wewnętrznej, przeformułowań strategii, zarządzania jakością, lub dokonania reengineringu, przynosi w efekcie również istotną poprawę komunikacji wewnętrznej i umiejętności z nią związanych. W efekcie jest to jeden z tych głównych czynników, które później pozwalają dokonać skokowej poprawy produktywności i kreatywności organizacyjnej; niekiedy w miejscach najmniej spodziewanych. W wielkiej brytyjskiej firmie inżynieryjno-montażowej AMEC Offshore koszt instalacji rurowych na morskich platformach wiertniczych spadł o 15% po intensywnych szkoleniach w zakresie komunikacji. Miałem ten pomysł od 8 lat, ale dopiero teraz wszyscy ci ludzie chcieli słuchać po pierwsze mnie, po drugie siebie wzajemnie mówił później jeden z kierowników. Nic zatem dziwnego, że Harvard Business School, w dokonanej ostatnio rozległej reformie programowej uznała doskonalenie umiejętności komunikacyjnych za jeden z naczelnych priorytetów dydaktycznych. Respondenci badania referowanego przez Maciejowską i in. (1998) twierdzą, że w ciągu lat ich firmy się zmienią, ale tylko 21% z nich ocenia, że oni sami i ich koledzy są dobrze przygotowani do zarządzania organizacjami w przyszłości. Można sądzić, że pesymizm ten bierze się w sporej części nie tyle z faktycznego braku kwalifikacji, co z głębokiej niepewności co do charakteru przyszłego środowiska pracy. Niemniej, usytu-

20 20 owanie praktycznych umiejętności na tak odległym miejscu rodzi niekiedy pewne obawy o los firm, w których dominują zręczni socjotechnicy o wąskich specjalnościach zawodowych. Większość menedżerów nie widzi zresztą problemów związanych z bieżącym kierowaniem firmą. Trudne wyzwania dostrzegają oni dopiero w kwestii dokonywania systemowych zmian organizacyjnych, w warunkach nie do końca zdefiniowanych, płynnych struktur. Wtedy właśnie kluczową sprawą staje się zdolność działania w rozległej sieci powiązań i kultur organizacyjnych oraz zawiązywania i podtrzymywanie splotu kontraktów z innymi elementami sieci. Jeśli z kolei sukces firmy zależy w dużej części od sukcesu pozostałych partnerów w danej społeczności organizacyjnej, to menedżerowie przyszłości będą musieli posiąść trudną sztukę informowania rozległych ilościowo i geograficznie zespołów pracowników i uczestników organizacji o celach firmy i kryteriach ich oceny. Pracownicy i kierownicy z umiejętnością funkcjonowania w wielkich społecznościach organizacyjnych będą trudni do zdobycia i w rezultacie bardzo cenni. Znacznie łatwiej jest przeszkolić ludzi w zakresie technologii, czy administracji, znacznie trudniej zaś nauczyć ich sprawności społecznej. Dlatego niektórzy autorzy słusznie podkreślają, że będziemy musieli ponownie odkryć Human Relations jako czynnik trwałej przewagi konkurencyjnej i jako najważniejsze aktywa firmy; takie, jakimi dawno temu była ziemia, a później maszyny i budowle. W wynajętym biurze, na wyleasingowanych krzesłach, przy dzierżawionych komputerach siedzą bowiem ludzie, którzy w każdej chwili mogą odejść i zostawić firmę z niczym (Droń i in., 1998). Sytuacja ta kreuje interesujący i brzemienny w skutki paradoks: pracownicy nowych firm uzyskają wprawdzie wielkie znaczenie, ale utracą równocześnie bezpieczeństwo. Sumienne wykonywanie obowiązków było dawniej (choć oczywiście nie zawsze) gwarancją zatrudnienia, a często i awansu. Cały arsenał stosowanych w ostatnich latach przez organizacje metod odchudzania i spłaszczania struktur, redukcji, externalizacji zatrudnienia i koncepcji organizacji typu koniczyny spowodowały, że pracownicy zostali pozbawieni bezpieczeństwa, a firmy lojalności pracowników. Niektórzy uważają, że jest to także efekt generalnego przewartościowania właściwego tzw. generacji X, która jakość życia i rodzinę ceni bardziej, niż pracę (tamże). Problemy te dotyczą w szczególności, choć nie wyłącznie, robotników i pracowników bez specjalistycznych kwalifikacji. Przewiduje się np., że udział robotników w amerykańskim rynku pracy zmniejszy się w ciągu lat z 20% do 10%, a udział pracowników wiedzy (knowledge workers) wykwalifikowanych zespołów roboczych, projektantów systemów zarządzania, menedżerów, nauczycieli, naukowców, itp. - wzroście z 60% do 70% (Parnell, 1997). Proponuje się zatem, by przyszłe organizacje i ich pracownicy zawarli nowy kontrakt psychologiczny, z którego wynikałoby, że w zamian za ryzyko zwolnienia i mniejszą możliwość awansu pionowego i/lub płacowego ludzie otrzymaliby jak najlepsze zabezpieczenie społeczne; a tym wg Billa Gates a są umiejętności zawodowe. Organizacje staną więc przed problemem nie tylko znalezienia i wyszkolenia najlepszych pracowników, ale następnie ich utrzymania. Potrzeby gwałtownie przekształcających się współczesnych firm zmieniają się szybciej, niż instytucje edukacyjne i rynek pracy. Szef Amerykańkiego Stowarzyszenia Producentów Jerry Jasinowski ostrzegał w 1998 roku, że największych zagrożeniem dla amerykańskiej gospodarki jest brak odpowiednio wyszkolonych pracowników, przewidując, że problemu tego nie rozwiąże się przez następne kilkadziesiąt lat. Dziewięciu na dzie-