Czy Twój dział HR poradzi sobie z rozwojem na rynkach międzynarodowych?

Transkrypt

1 Czy Twój dział HR poradzi sobie z rozwojem na rynkach międzynarodowych?

2 Wprowadzenie Gdy ekspansja firmy na rynki zagraniczne nabiera tempa, decydującego znaczenia o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa nabiera funkcjonowanie działu kadr. Dział personalny jest niczym kręgosłup firmy, a system płac odgrywa kluczową rolę we wspieraniu najważniejszych zasobów organizacji. Na co dzień, bowiem, dział kadr angażuje się w każdy aspekt działań biznesowych, a dobra kondycja przedsiębiorstwa zależy od odpowiedniej integracji pracy działu HR z innymi systemami w firmie. Według raportu ADP z 2011 roku Znajomość światowej struktury zatrudnienia wpływa na podejmowanie właściwych decyzji oraz osiąganie lepszych wyników 89% firm uważa, że pełne rozeznanie w kwestii własnego personelu jest sprawą kluczową. Niestety, w rzeczywistości takie rozeznanie ma tylko 30% przedsiębiorstw oznacza to, że reszta firm może narazić się na ryzyko poważnych problemów z zakresu zgodności z obowiązującymi przepisami prawa. Standaryzacja procedur kadrowych oraz ujednolicenie procesów naliczania płac staje się koniecznością, szczególnie dla międzynarodowych korporacji. Idealnym rozwiązaniem wydaje się ujednolicenie procesów płacowych firm w poszczególnych oddziałach na całym świecie. W praktyce nie jest to łatwe zadanie firmy działające na rynkach zagranicznych muszą zmierzyć się z wieloma regulacjami dotyczącymi systemów płacowych. Złożoność procesów płacowych może w dużej mierze spowolnić tempo poszerzania obszaru działalności firmy i ograniczyć możliwości jej rozwoju. Sposobem na pokonanie wszelkich międzynarodowych barier i ograniczeń jest standaryzacja. Niestety, większość firm nie wie, jak tego dokonać lub nie podejmuje nawet działań w tym kierunku. Najważniejsze to uświadomić sobie główne wyzwania, przeanalizować popełniane błędy i ustalić, w jaki sposób dział personalny może pomóc w ich rozwiązaniu. 89% firm uważa, że pełne rozeznanie w kwestii własnego personelu jest sprawą kluczową. Takie rozeznanie ma tylko 30% przedsiębiorstw Inne raporty obejmują: Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich (CHRO): Czy twój dział HR wspomaga międzynarodowych pracowników? Dyrektor ds. IT(CIO): Czy twój dział IT stosuje międzynarodową strategię HR? Dyrektor Finansowy (CFO): Czy twój dział finansów efektywnie zarządza działaniami międzynarodowych oddziałów HR? Dyrektor Zarządzający (CEO): Czy twoi pracownicy wspierają międzynarodowy rozwój firmy?

3 Brief dotyczący sprzedaży detalicznej Sprzedawcy detaliczni mogą płacić wysoką cenę za błędy w zakresie płac Branża sprzedaży detalicznej staje się coraz bardziej złożona. Pragnienie wygody ze strony klientów i prześciganie się w udziale w świadomości konsumentów jest wywoływane przez częstsze korzystanie ze smartfonów i Internetu przedmiotów (ang. Internet of Things). Sprzedawcy detaliczni wykorzystują coraz bardziej złożone modele operacyjne i finansowe, aby nadążyć za tempem postępu technologicznego, regulacjami i sposobami wykorzystania informacji w nowym, skoncentrowanym na kliencie środowisku. Jednak często słyszymy informacje o flagowych markach, które nie płacą pracownikom, co bezpośrednio wpływa na motywację personelu oraz reputację marki. W rzeczywistości firmy zwykle zatrudniają ludzi w oparciu o różne systemy organizacji pracy oraz na różne rodzaje umów. Zatrudniają one też w dużym zakresie pracowników sezonowych i na umowę zlecenie. Jeżeli dochodzi do tego duża fluktuacja zasobów ludzkich oraz rozproszenie miejsc pracy w różnych krajach, nie dziwi fakt, że międzynarodowi sprzedawcy nie zawsze dobrze sobie z tym radzą. Studium przypadku FIRMA SHOE CARNIVAL WYBRAŁA OBSZERNE PODEJŚCIE ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM, BY LEPIEJ KIEROWAĆ DECYZJAMI BIZNESOWYMI Firma Shoe Carnival Inc., zatrudniająca ponad 6000 pracowników, to jeden z największych sprzedawców detalicznych obuwia. Założona w 1978 roku, firma zmagała się z modernizacją procesów w celu nadążenia za swoim rozwojem. Wiele z nich opierało się na papierowej dokumentacji, a wdrożenie łatwej w obsłudze technologii i mobilnych aplikacji było siłą napędową przyszłego sukcesu. Patrząc w przyszłość, firma chciała także połączyć sprzedaż w sklepach, budżet, planowane i przewidywane godziny z elementami dotyczącymi kapitału ludzkiego. Sean Georges, starszy wiceprezes działu kadr, i Leanna Peters, manager z działu płac, wyjaśniają, dlaczego firma Shoe Carnival zdecydowała, że zintegrowane rozwiązanie do zarządzania kapitałem ludzkim (HCM) firmy ADP będzie najlepiej służyć kluczowym potrzebom biznesowym firmy. Wyzwanie nr 1: Koszty Błędy dotyczące płac mogą być kosztowne, o czym firmy często przekonują się po otrzymaniu kar od organów podatkowych. Ale nawet najcięższe kary wydają się małe w porównaniu z pozostałymi kosztami związanymi z personelem. Pracownicy działu sprzedaży stanowią ponad połowę kosztów sprzedaży, ogólnych i administracyjnych typowego sprzedawcy detalicznego... bardziej przemyślane podejście w kwestii pracowników w sklepach może obniżyć koszty nawet o 15% przy równoczesnym zachowaniu lojalności klientów zdaniem Bain & Company. 1 Wyzwanie nr 2: Elastyczność Główną szansą dla detalistów jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a zwłaszcza planowanie pracy i budżetowanie. Jeśli sprzedawca detaliczny byłby w stanie lepiej przewidzieć liczbę i zestawienie umiejętności pracowników potrzebnych w każdym ze swoich sklepów, klienci uzyskaliby natychmiastową pomoc w zakupach, półki byłyby uzupełniane w odpowiednim czasie, pracownicy nie mieliby za mało ani za dużo pracy, a w większości sklepów spadłyby koszty pracy. 2 Innymi słowy, detaliści, potrzebują efektywnych procesów planowania, zatrudniania i prognozowania, aby dać klientom to, czego chcą, i wtedy, kiedy chcą. A fakt, że na 56% zakupów wykonywanych w sklepie wpływ mają technologie cyfrowe 3, sprawia, że zadowolenie klientów to trudniejsze zadanie niż kiedykolwiek do tej pory. KLIKNIJ, BY ZAGRAĆ Fakt, że na 56% zakupów wykonywanych w sklepie wpływ mają technologie cyfrowe, sprawia, że zadowolenie klientów to trudniejsze zadanie niż kiedykolwiek do tej pory 3. Wyzwanie nr 3: Kontrola Aby utrzymać koszty na niskim poziomie i korzystać z pracowników jak najbardziej elastycznie, międzynarodowi sprzedawcy detaliczni potrzebują jasnego globalnego obrazu zasobów ludzkich w firmie. Ale wielu z nich ma niewielką kontrolę nad danymi pracowników, ponieważ są one trzymane w różnych miejscach. Z badań przeprowadzonych przez Instytut Badawczy ADP 4 wynika, że międzynarodowe firmy polegają średnio na ponad 30 systemach HR i podobnej liczbie systemów wynagrodzeń. Rozwiązanie Zintegrowane systemy oparte na chmurze, które zajmują się czasem pracy i frekwencją, planowaniem, prognozowaniem i innymi zadaniami, mogą dać sprzedawcom większą kontrolę nad danymi pracowników, wraz ze zwiększoną elastycznością i efektywnością zasobów ludzkich. Te i inne potencjalne korzyści wyjaśniają, dlaczego 42% firm badanych przez KPMG 5 planowało wymienić istniejące systemy HR na rozwiązania w chmurze, a 63% z nich spodziewało się wartości dodanej dla biznesu z tytułu kapitału ludzkiego. Detaliści, którzy jeszcze nie wdrożyli takich systemów, nie mogą sobie pozwolić na czekanie. W artykule na stronie PwC można przeczytać, 6 że dzisiejsze środowisko sprzedawców detalicznych odznacza się ogromnymi zmianami w technologii, preferencjach konsumentów, kanałach sprzedaży, metodach marketingowych, barierach przed wejściem oraz łańcuchu dostaw i strategiach logistycznych. W tej sytuacji międzynarodowe zespoły HR sprzedawców detalicznych muszą dokonać analizy kosztów i korzyści zautomatyzowanego, ujednoliconego rozwiązania globalnego dotyczącego płac, które zmniejszy koszty, zwiększy elastyczność pracy, zapewni zgodność między mocno różniącymi się systemami prawnymi oraz pomoże uniknąć kosztownych i kłopotliwych błędów. 1. Bain & Company, 2015, A Fresh Look at Store Labor 2. McKinsey & Company, 2015,Mądrzejsze harmonogramy, efektywniejsze budżety: How to improve store operations (Mądrzejsze planowanie, lepsze budżety: jak poprawić działalność w sklepach) 3. Deloitte University Press, 2016, Nowy przełom w cyfryzacji: Przyszły wpływ cyfryzacji na sprzedaż detaliczną Wykorzystanie Big Data: Podróż zarządzania kapitałem ludzkim (HCM) do osiągnięcia wzrostu biznesowego, 2015 r. 5. KPMG International, Przyszłość należy do odważnych, 2016 r. (ang. The future belongs to the bold). 6. PwC, 24 październik 2016, Industry 4.0: Opportunities and challenges for consumer product and retail companies (Przemysł 4.0: możliwości i wyzwania firm zajmujących się produktami konsumenckimi i handlem detalicznym), autorzy: Harald Dutzler, Benedikt Schmaus, Stefan Schrauf, dr Axel Nitschke, dr inż. Peter Hochrainer 5

4 Brief dotyczący produkcji Producenci decydują się na przeniesienie do chmury w celu uproszczenia usług płacowych Studium przypadku IAC NA TEMAT GLOBALEGO PRZYWÓDZTWA W HCM Wiodący globalny dostawca układów wewnętrznych oraz komponentów samochodowych i ciężarowych, International Automotive Components, zatrudnia obecnie około pracowników w ponad 100 lokalizacjach w 22 krajach. W firmie stosowano 30 systemów płacowych i zamierzano zamienić je na jeden globalny system płacowy w celu standaryzacji procesów i procedur przy jednoczesnym spełnieniu lokalnych i globalnych wymogów prawnych na całym świecie. Dowiedz się, jak firma International Automotive Components nawiązała współpracę z ADP w kwestii płac i rozwiązania HCM, dopasowanego tak, by umożliwić obsługę całego personelu oraz zapewnić wypłacanie pracownikom na całym świecie prawidłowego i terminowego wynagrodzenia oraz wspierać rozwój organizacji. Wszystkie transakcje HR są procesowane w ramach rzeczywistej wydajności, można więc zapomnieć o kartkach papieru latających po świecie. Fiona Jonasson, wiceprezes działu Corporate HR, Administration and Compliance, International Automotive Components KLIKNIJ, BY ZAGRAĆ Producenci mają wiele wyzwań do pokonania, a tylko niektóre z nich to: dostęp do surowców, zrównoważony rozwój, koszty krańcowe wody, koszty paliw i energii oraz globalne i lokalne przepisy handlowe. Ponadto postęp technologiczny oraz wyższe oczekiwania dotyczące usług, jakości i ceny to czynniki zmuszające firmy produkcyjne do zwrócenia uwagi na sposób zyskania pełnej efektywności w ciągu cykli rozwojowych. Co więcej, organizacjom nigdy nie jest łatwo zapewnić, że wszyscy pracownicy dostaną prawidłową wypłatę i w odpowiednim czasie. W przypadku firm zajmujących się wytwórstwem, które mają dużą liczbę pracowników opłacanych za godziny pracy, zadanie staje się o wiele bardziej skomplikowane niż w jakimkolwiek innym sektorze. Dodatkowo jest jeszcze bardziej złożone w przypadku producentów działających w więcej niż jednym kraju. Możliwość przydzielania zadań odpowiednim osobom z odpowiednimi umiejętnościami, w odpowiednim czasie i w ramach odpowiednich kosztów bezpośrednio wpływa na możliwość reagowania organizacji na wahające się cele produkcyjne bez uszczerbku na jakości. Wyzwanie nr 1: Koszty Wiele firm płaci pracownikom różne stawki w zależności od rodzaju i miejsca wykonywanej przez nich pracy. Niektórzy producenci starają się zwiększyć wydajność poprzez stawki akordowe. Ponadto pracownicy przydzieleni do różnych zadań lub pracy zmianowej mogą być uprawnieni do kilku różnych stawek w tym samym okresie rozliczeniowym. W dodatku międzynarodowe firmy produkcyjne muszą stosować się do różnych przepisów krajowych i opłacać stosowne podatki w miejscach, w których mają zakłady produkcyjne. Radzenie sobie z tymi wszystkimi komplikacjami jest czasochłonne i oczywiście zwiększa koszty. Wyzwanie nr 2: Elastyczność Popyt na produkty wytwarzane podlega wahaniom, więc pracodawcy tego sektora muszą mieć możliwość elastycznego zarządzania pracą. Jak napisano w ostatnim raporcie ADP dotyczącym wyzwań związanych z czasem pracy i zasobami ludzkimi 7 możliwość przydzielania zadań odpowiednim osobom z odpowiednimi umiejętnościami, w odpowiednim czasie i w ramach odpowiednich kosztów bezpośrednio wpływa na możliwość organizacji reagowania na wahające się cele produkcyjne bez uszczerbku na jakości. Wyzwanie nr 3: Kontrola Aby osiągnąć ten poziom elastyczności, należy posiadać systemy zarządzania czasem pracy i obecnością, które są w stanie poradzić sobie ze zmieniającymi się harmonogramami i przesyłać bezproblemowo dane dotyczące przepracowanych godzin pracowników do działu kadrowo-płacowego. Jednak wielu producentów, nawet spośród tych działających na skalę globalną, wciąż nie wdrożyło takich systemów. Badania przeprowadzone przez Sierra-Cedar 8 wykazały, że podczas gdy 92% producentów stosuje oprogramowanie do obsługi kwestii kadrowych i administracyjnych, znacznie mniejsza liczba, jedynie 64% z nich, używa rozwiązań do zarządzania zasobami ludzkimi. Współczynnik przyjęcia rozwiązań zarządzania zasobami ludzkimi wynosi 64% 8 Rozwiązanie Badania wykazały, że zautomatyzowane rozwiązania do zarządzania siłą roboczą poprawiają zaangażowanie pracowników poprzez zwiększanie przejrzystości i komunikacji między menedżerami i pracownikami. W firmach, które wykorzystują te rozwiązania, zwiększa się także wydajność poprzez lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich. Ale systemy same w sobie, choć wyszukane, nie mogą dostarczyć wszystkich potencjalnych korzyści wynikających z automatyzacji. Dla producentów, którzy muszą zarządzać komunikacją, planowaniem i raportowaniem we wszystkich rozproszonych zakładach produkcyjnych, idealnym rozwiązaniem będzie system integrujący administrację HR, płace, czas pracy i obecności oraz harmonogramy. Ujednolicone, oparte na chmurze rozwiązanie tego rodzaju może dać managerom dostęp do potrzebnych im danych z dowolnego miejsca, ale zwykle opiera się na wprowadzanych informacjach przez pracowników dotyczących ich obecności i czasu pracy. Może to okazać się trudne dla osób, które nie spędzają dni przed komputerem, dlatego coraz większa liczba producentów skłania się ku zapewnieniu pracownikom samoobsługowego dostępu do informacji na temat płac i świadczeń za pośrednictwem aplikacji mobilnych HR. W dzisiejszym bardzo konkurencyjnym przemyśle wytwórczym żadna firma nie może sobie pozwolić na ignorowanie kwestii oszczędzania i poprawy efektywności, które można zyskać dzięki korzystaniu z potęgi rozwiązań w chmurze w połączeniu z technologiami mobilnymi w celu zmniejszenia złożoności operacji płacowych. 7. ADP wyzwania w zarządzaniu czasem i zasobami ludzkimi: dział kadr na rozdrożu w 2016 r., cytat z Sambartolo, M. 8. Sierra-Cedar, Biała księga ankieta dotycząca systemów HR 6 7

5 Brief dotyczący usług profesjonalnych Dział płac w sektorze usług profesjonalnych Zespoły HR w sektorze usług profesjonalnych, zwłaszcza finansowych, IT i transportowych, muszą stawiać czoła wyzwaniom wykorzystania przełomowych technologii, takich jak sztuczna inteligencji (AI), analityka danych i uczenie maszynowe, które stają się filarami nowej gospodarki cyfrowej, starając się jednocześnie nadążyć za zmieniającymi się regulacjami w wielu systemach HR, które nie zapewniają lepszej wydajności i produktywności. Wyzwanie nr 1: Koszty Dostosowywanie się do różnych regulacji zwiększa koszty pracy w firmach. Mimo że rotacja pracowników na przykład w sektorze finansowym jest podobno stabilna, 33% firm ankietowanych przez PwC 9 miało do czynienia ze zwiększonym poziomem kosztów zatrudnienia i płac. W wielu przypadkach wielorakie lokalne systemy płac i HR dodatkowo zwiększają koszty. Trudno jest jednak oszacować rzeczywiste koszty tych systemów, które często dostarczane są przez różnych producentów. Natomiast pojedynczy dostawca globalnego systemu płacowo-kadrowego zwiększy przejrzystość kosztów i zmniejszy same koszty. Studium przypadku MCGRAW HILL NA TEMAT NOWEGO SPOJRZENIA NA ZATRUDNIANIE TALENTÓW I PLANOWANIE Firma McGraw Hill Financial przeprowadziła wojnę o talenty na poważnie i chciała wdrożyć najnowocześniejszy system rekrutacyjny. Rozsądne rozwiązania technologiczne w połączeniu z filozofią partnerstwa były kluczem stworzenia podstaw globalnego predykcyjnego planowania zatrudnienia. Firma McGraw Hill osiągnęła ten cel dzięki współpracy z ADP. Dowiedz się, jak Bradley Arnold, starszy dyrektor w dziale pozyskiwania talentów w firmie McGraw Hill Financial, opisuje, w jaki sposób ADP pozwoliło firmie skoncentrować się na budowaniu wysokiej jakości inicjatyw wyszukiwania kadry kierowniczej i mobilności. Współpraca ta pozwoliła nam skupić się na wyszukiwaniu wysokiej jakości kadry kierowniczej i możliwości wewnętrznej mobilności. To właśnie w tych kwestiach firma ADP naprawdę nam pomogła, zapewniając właściwe predykcyjne globalne planowanie zatrudnienia. Bradley Arnold, starszy dyrektor w dziale pozyskiwania talentów, McGraw Hill Financial 33% firm musi radzić sobie ze wzrostem kosztów zatrudnienia i płacowych 9 KLIKNIJ, BY ZAGRAĆ Wyzwanie nr 2: Elastyczność Przy ekspansji na nowe rynki poprzez przejęcie, wiele firm dziedziczy niejednolite lokalne systemy HR. Jednak te lokalne systemy nie mogą podnieść wydajności lub umożliwić korzystania z dobrodziejstw mobilnych technologii, Big Data i mediów społecznościowych, które zapewniają elastyczność potrzebną do wypełnienia miejsc pracy. Przykładowo firmy transportowe miewają kłopoty z zatrudnianiem młodych kierowców. Szacuje się, że w ciągu najbliższych lat w tej branży, w Niemczech będzie o kierowców ciężarówek mniej ze względu na ich przejście na emeryturę. 10 Według Iana Burdona, Dyrektora Finansowego EMEA, ADP Global Enterprise Solutions: Zespoły działu kadr i płac potrzebują znormalizowanych procesów na wszystkich rynkach, aby mieć możliwość elastycznego skalowania według zmieniających się potrzeb środowiska biznesowego. Wyzwanie nr 3: Kontrola Przechowywanie danych dotyczących pracowników i płac w różnych bazach danych oznacza utrudniony dostęp i kontrolę nad nimi. Według badania przeprowadzonego przez Sierra-Cedar w 2017 r.to jeden z powodów, dla którego 24% dużych organizacji międzynarodowych planuje inicjatywy globalnej konsolidacji systemu do zarządzania zasobami ludzkimi. 11 Badania przeprowadzone przez EY wykazały, że organizacje, które zmieniają charakter działalności z lokalnego na globalny, nadal często wydają się polegać wyłącznie na (lokalnych) najlepszych w swojej klasie systemach, których nie da się przystosować do wielu rynków. Może to wiązać się z tym, że te organizacje, które obecnie stosują wiele pojedynczych systemów i dostawców z regionu (24%) lub kraju (24%), przygotowują się do przejścia na pojedynczy globalny system, jeśli to możliwe. 12 Rozwiązanie Sektor usług profesjonalnych jest dobrze przygotowany do sprostania wyzwaniom HR: 96% i 88% organizacji z branży finansów i nowoczesnych technologii ankietowanych przez Sierra Cedar wykorzystuje oprogramowanie do obsługi zasobów ludzkich i płac i jest to najwyższy wskaźnik wdrożenia w porównaniu z innymi branżami. Te organizacje, które już wdrożyły globalne podejście, zauważają korzyści. Przykładem może być Aberdeen Asset Management, międzynarodowa grupa zajmująca się zarządzaniem inwestycjami. Oprócz starego systemu działu kadr w firmie stosowano kilka oddzielnych baz danych z ograniczonymi możliwościami raportowania. Nowy system został wdrożony globalnie i znacznie poprawił efektywność zespołu HR w firmie Aberdeen, który poradził sobie z dodatkowym nakładem pracy w wyniku przybycia 340 dodatkowych pracowników w ramach przejęcia. 13 Firma jest reprezentantem powiększającej się grupy międzynarodowych usługodawców, którzy uznają, że znormalizowany system HR zmniejsza obciążenie regulacyjne zespołów kadrowych i daje im sposobność stania się prawdziwymi partnerami biznesowymi. 9. PwC, 2016 r., Ankieta dotycząca usług finansowych 10. Niedostatek kierowców na północy? 2016, The Nordic Logistics Association 11. Sierra-Cedar, Ankieta dotycząca systemów HR 12. EY, Badania dot. technologii w działach kadr, 2016 r. 13. ADP, Studium przypadku na przykładzie Aberdeen Asset Management i HR.net 8 9

6 Brief dotyczący opieki zdrowotnej i farmaceutycznej Firmy z branży opieki zdrowotnej i farmaceutycznej potrzebują globalnych rozwiązań HR Studium przypadku AUTOMATYZACJA ROZWIĄZAŃ W CELU REALIZACJI STRATEGICZNEGO HCM Firma Apria Healthcare jest jednym z wiodących dostawców usług w zakresie układu oddechowego i pewnych sprzętów medycznych. Zatrudnia ona 8000 pracowników w ponad 375 miejscach, obsługując ponad 1,8 mln pacjentów rocznie. Firma Apria potrzebowała pomocy w ramach aktualizacji systemów HR, aby uzyskać automatyzację, zachować zgodność z prawem i zwiększyć widoczność danych pracowniczych. Apria podjęła współpracę z firmą ADP, by stworzyć ujednolicone rozwiązanie HCM, popra wić efektywność procesów przepływu pracy i zapewnić pracownikom i menedżerom narzędzia samoobsługowe, tak by mogli skupić się na tym, co najważniejsze, poprawiając jakość życia swoich pacjentów w domu. Jako firma z branży opieki zdrowotnej, mamy wiele papierkowej roboty i mnóstwo kwestii dotyczących zgodności z przepisami, dlatego też im większą automatyzację i im więcej efektywnych procesów zyskamy, tym lepszą jakość i wartość będziemy w stanie dostarczać. Celina Scally, starszy wiceprezes działu Human Resources, Apria Healthcare KLIKNIJ, BY ZAGRAĆ Branża opieki zdrowotnej i przemysł farmaceutyczny znajdują się pod ogromną presją. Starzenie się społeczeństwa, postęp medyczny i rosnące oczekiwania pacjentów napędzają popyt na ich produkty i usługi. Ale budżety nie nadążają za rosnącym popytem lub rosnącymi kosztami. Niedawna analiza 14 przeprowadzona przez Deloitte wykazała, że chociaż można spodziewać się, że główne regiony na świecie między 2015 a 2020 r. zwiększą wydatki na opiekę zdrowotną o 2,4% do 7,5% to kwestie infrastrukturalne sprawiają, że coraz trudniejsze dla publicznych systemów opieki zdrowotnej jest utrzymanie obecnego poziomu obsługi i przystępności. Jasne jest, że koszty muszą zostać zmniejszone. 14. Deloitte, 2017 r. perspektywy dla globalnego sektora opieki zdrowotnej 15. Europejskie Centrum Rozwoju Szkolenia zawodowego (CEDEFOP) Niedostatek umiejętności w Europie: na jakie zawody jest zapotrzebowanie i dlaczego, 2016 r. 16. PWC Health Research Institute 2013 r., Dobra recepta na zatrudnianie talentów branży biofarmaceutycznej 17. Niwelowanie różnic w umiejętnościach w branży biofarmaceutycznej, ABPI, Wyzwanie nr 1: Koszty Wynagrodzenia i inne świadczenia pracownicze to duża część całkowitych kosztów operacyjnych w każdej organizacji. Jednak biorąc pod uwagę fakt, że lekarze znajdują się w pierwszej piątce deficytowych zawodów w całej UE 15, jak i na całym świecie, obniżenie bezpośrednich kosztów pracy nie jest rozwiązaniem. To samo tyczy się firm farmaceutycznych. Według badania przeprowadzonego przez PwC Health Research Institute 16 51% pracowników szczebla kierowniczego w najważniejszych firmach branży biofarmaceutycznej zgłasza, że zatrudnianie stało się trudniejsze niż kiedykolwiek przedtem, a stowarzyszenie branży farmaceutycznej Pharmaceutical Industry Association 17 ostrzegało już, że niedobór wykwalifikowanych pracowników zagraża rozwojowi nowych leków. 51% pracowników szczebla kierowniczego w najważniejszych firmach branży biofarmaceutycznej zgłasza, że zatrudnianie stało się trudniejsze niż kiedykolwiek przedtem 16 Firmy farmaceutyczne produkujące te leki muszą robić wszystko, co możliwe, aby przyciągnąć rzadkie talenty, jednocześnie zmniejszając pośrednie koszty pracy, takie jak te związane z administracją kadrowo-płacową. Jednak zbyt często opierają się one na wielu systemach płacowokadrowych, niejednokrotnie pochodzących od różnych dostawców. Zwiększa to koszty i ogranicza ich możliwość podejmowania dobrych decyzji w kwestii zarządzania talentami. Wyzwanie nr 2: Elastyczność Korzystanie z wielu dotychczasowych systemów na raz utrudnia firmom z branży opieki zdrowotnej i farmaceutycznej działanie zgodne z lokalnymi przepisami podatkowymi i prawnymi. Stosowanie się do przepisów jest kluczowym zagadnieniem dla przemysłu farmaceutycznego, a nieprzestrzeganie prawa może skutkować karami, audytami i wycofaniem produktów z rynku, co może kosztować miliardy dolarów. Ponadto brak znormalizowanego podejścia, globalnych systemów kadrowo-płacowych sprawia, że wiele firm nie dysponuje elastycznością skalowania działań według zmieniających się potrzeb klientów. Ten problem staje się coraz bardziej poważny wraz z pojawianiem się nowych metod dostępu do opieki zdrowotnej i leków. Zespoły HR muszą mieć pełny obraz nie tylko kosztów, ale najważniejszych talentów, którymi dysponują w każdym miejscu. Wyzwanie nr 3: Kontrola Firmy z branży opieki zdrowotnej i firmy farmaceutyczne stale stoją w obliczu nowych wymagań, aby zapewnić lepszy dostęp do opieki, lepszą jakość i większą przystępność. Ograniczony wzrost wydatków na opiekę zdrowotną w przyszłości zmusi dostawców do opracowania bardziej efektywnych kosztowo systemów dostarczania usług jako rezultat gospodarki opartej na wynikach, przejrzystości pojawiającej się wraz z oczekiwaniami wygody, jasności i dokładności wymuszającej większą inteligencję. W celu możliwie najlepszego wykorzystania zasobów ludzkich zespoły HR muszą mieć pełny obraz nie tylko kosztów, ale najważniejszych talentów, którymi dysponują w każdym miejscu co mogą zyskać tylko wtedy, gdy mają kontrolę nad danymi pracowników. Rozwiązanie Pojedyncze globalne rozwiązanie dostarczone przez jednego producenta zapewnia właśnie taką kontrolę, jednocześnie dając przejrzystość kosztów. Poprzez standaryzację procesów HR i przenoszenie ich do chmury globalne rozwiązanie umożliwia również międzynarodowym firmom farmaceutycznym i z branży opieki zdrowotnej śledzenie kluczowych wskaźników i zwiększanie wydajności pracowników. To sprawia, że można lepiej wykorzystać budżety. Co ważniejsze liderzy HR oraz ich zespoły zyskują możliwość, by skupić się na kwestiach związanych z zarządzaniem talentami, co bezpośrednio wpływa na jakość opieki nad pacjentem oraz zapewnienia dostępności nowych przełomowych leków. 11

7 CHRO Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich (CHRO) Płace wraz z zarządzaniem personelem i świadczeniami stanowią 35% ogólnych kosztów HR20 Czy twój dział HR wspomaga międzynarodowych pracowników? Strategiczni międzynarodowi Dyrektorzy HR oferują spójną politykę i praktyki we wszystkich krajach, w których działają ich organizacje. Zapewnienie przejrzystości oraz dostarczenie narzędzi dla celów spójności ze strategią biznesową coraz częściej wymaga transformacji zarządzania talentami i technologii naliczania płac. Upewnij się, że podejmujesz 3 najważniejsze wyzwania w zakresie międzynarodowych zasobów ludzkich. 12 Nie ma czasu do stracenia Czy wiesz, że w ostatniej międzynarodowej ankiecie na pytanie o oczekiwania globalnego rozwoju firmy ponad połowa (52%) respondentów odpowiedziała twierdząco? 18 Jednak w kwestii gotowości obszaru HR na takie wyzwania zasadniczo brak jest pewności. Liderzy HR i liderzy biznesowi nisko oceniają wydajność obszaru HR; liderzy biznesowi oceniają wydajność HR o 20% niżej od samych liderów HR. 19 Ponadto prawie 6 na 10 firm planuje zwiększyć wydatki na HR w ciągu następnych miesięcy, a tylko 8% ankietowanych opisuje swój zespół ds. analityki HR jako mocny. Nadchodzący rok może być kluczowy, jeśli chodzi o powiązanie technologii HR ze strategiami globalnej ekspansji. Wyzwanie 1: Wpływ niewidocznych kosztów na płace Płace wraz z zarządzaniem personelem i świadczeniami stanowią 35% ogólnych kosztów HR. 20 Administracyjne obciążenie związane z zarządzaniem wieloma systemami i dostawcami w wielu krajach wymaga ciągłej konsolidacji informacji i raportów. Konieczne zasoby nie tylko zwiększają koszty, ale również wpływają na zdolność podejmowania właściwych i terminowych decyzji biznesowych. 18. Global Payroll Survey (2014), Ernst & Young 19. Global Human Capital Trends (2015), Deloitte 20. Payroll at the heart of HR Outsourcing, ADP White Paper 21. ADP Global HCM Study, January 2014 Wyzwanie 2: Skuteczne procesy HR zapewniające elastyczność firmom międzynarodowym Międzynarodowy rozwój przedsiębiorstw jest ograniczony przez zdolność obszaru HR do uwzględniania i przestrzegania lokalnych przepisów oraz zarządzania napływem nowych pracowników. Zmiana jest zatem płynniejsza i skuteczniejsza, jeśli zostaje wdrożona w całej firmie. Ujednolicenie obszaru HR daje osobom na stanowisku CHRO potencjał zwiększonej elastyczności oraz zapewnia wydajniejsze i tańsze procesy. Międzynarodowe firmy mogą uwolnić się od obciążeń związanych z różnymi przepisami, politykami pracowniczymi, warunkami pracy, walutami i językami. Poprzez globalny outsourcing obszaru płac przedsiębiorstwa mogą skonsolidować spójne procesy dla wszystkich krajów, w których prowadzą działalność, udostępniając najlepsze praktyki wszystkim spółkom zależnym korzystającym z tych samych zasad HR i danych referencyjnych. Wyzwanie 3: Lepsza kontrola obszaru HR dzięki lepszym danym W przypadku 37% średnich firm główne dane HR są przechowywane w plikach Excel lub podobnych bazach danych, przez co zarządzanie talentami jest utrudnione a dane płacowe pozostają często nieskonsolidowane i niedostępne. 21 Osoby zajmujące stanowisko międzynarodowego CHRO potrzebują systemów, które pozwolą zaoszczędzić czas na kwestie strategiczne, przy globalnych danych dotyczących płac i szkoleń dostępnych online dla pracowników, kierowników i dyrektorów. Obejmuje to systemy BPM (Business Process Management: zarządzanie procesami biznesowymi) monitorujące przepływ danych w zakresie administracji zasobami ludzkimi i płacami, pozwalając na analizę wewnętrznych działów i jednostek biznesowych względem celów strategicznych i wskaźników HCM. 13

8 Dyrektor ds. IT (CIO) Dyrektorzy ds. IT chcą więcej czasu poświęcać innowacjom biznesowym i możliwościom wyróżnienia się na tle konkurencji. Czy twój dział IT stosuje międzynarodową strategię HR? Większość osób na stanowisku międzynarodowego CIO chce zredukować konieczność zarządzania przez zespół IT licznymi lokalnymi systemami płac, aby zyskać więcej czasu na prace strategiczne. Najczęściej wskazywanymi zadaniami zabierającymi czas CIO są poprawa wydajności działań i systemów IT (50%) oraz wdrażanie nowych systemów i architektury (44%). 23 Na pytanie, jakiemu obszarowi chcieliby poświęcić więcej czasu, Dyrektorzy ds. IT wskazują globalne działania strategiczne, np. innowacje biznesowe (55%) i poszukiwanie możliwości wyróżnienia się na tle konkurencji (42%). Upewnij się, że podejmujesz 3 najważniejsze wyzwania w zakresie międzynarodowych zasobów ludzkich. 14 Dlaczego teraz? Czy wiesz, że według badania 2015 Multi Country Payroll Outsourcing Service Provider Landscape przeprowadzonego przez Everest Group międzynarodowy obszar płac wzrośnie o 20-25% w latach ? Do tego należy dodać silny wzrost na poziomie 30% w ostatnich latach. Podczas gdy najnowszy raport Global Payroll opublikowany przez Ernst & Young wskazuje, że 89% dyrektorów uważa globalne podejście do personelu za kluczowe, tylko 30% posiada potrzebne informacje. Siły globalnej ekspansji i wewnętrznych procesów technologicznych są obecnie skierowane przeciw sobie zamiast współpracować. Wyzwanie 1: Liczne platformy zwiększają koszty technologii HR Koszt wewnętrznych systemów płac dla obszaru IT może być większy, niż się szacuje, ze względu na opłaty za oprogramowanie, serwis i aktualizacje, integracje systemów i interfejsy, sprzęt i koszty podwykonawstwa oraz czas poświęcany przez personel zadaniom związanym z systemami płac. Dla firm międzynarodowych z wieloma lokalnymi systemami płac konsolidacja danych stanowi dodatkowy koszt. Badanie PwC 2011 Total Cost of Ownership wykazało, że liczne wewnętrzne systemy zarządzania płacami kosztują o 32% więcej niż jedno rozwiązanie outsourcingowe. 22. Global Human Capital Trends (2015), Deloitte 23. State of the CIO SURVEY (2015), CIO magazine Wyzwanie 2: Wykorzystanie elastyczności rozwiązań w chmurze Według Deloitte rynki talentów dostępnych na żądanie wciąż rosną i stanowią wyzwanie dla firm, jeśli chodzi o skuteczne zarządzanie całym personelem. 22 Podczas gdy znaczenie zdolności pracowników wzrasta pośród liderów korporacyjnych, gotowość organizacji do podjęcia odpowiednich działań jest mniejsza (według Deloitte jest to spadek z 46 do 43). Międzynarodowy Dyrektor IT potrzebuje elastyczności skalowania systemów wedle zmieniających się wymagań i wydajności, a do tego konieczna jest ujednolicona i zautomatyzowana platforma. W ostatniej ankiecie przeprowadzonej pośród Dyrektorów ds. IT 60% respondentów przyznało, że rozwiązania w chmurze zredukowały konieczność obsługi systemów przez zespół IT, dzięki czemu zyskano więcej czasu na kwestie strategiczne. 23 Zmieniając systemy do zarządzania talentami, Dyrektorzy ds. IT mogą zapewnić spójne procesy i praktyki w całej organizacji, gwarantując dyrektorom najwyższego szczebla transparentność i narzędzia potrzebne na dostosowanie zarządzania talentami do globalnej strategii biznesowej. Wyzwanie 3: Zwiększona kontrola nad systemami technologii HR Bez wykorzystania chmury w obszarze HR Dyrektorzy ds. IT muszą martwić się o zarządzanie centrami danych, możliwością skalowania, konfiguracją i dostosowywaniem serwerów i inne czynności konserwacyjnych, a także komplikacje, znaczne koszty i inwestycje dokonywane z góry, nie mając kontroli potrzebnej do wsparcia HR w różnych lokalizacjach. Prawidłowo zintegrowany system HRIS daje pełny wgląd do wszystkich systemów HR w organizacji i zapewnia konsolidację danych pracowniczych oraz czas potrzebny na analizę tych danych. 15

9 Dyrektor Finansowy (CFO) 61% planuje zwiększyć liczbę pracowników poza krajem ojczystym w ciągu najbliższych lat 25 Czy twój dział finansów efektywnie zarządza działaniami międzynarodowych oddziałów HR? Międzynarodowi Dyrektorzy Finansowi wymagają spójnych procesów i praktyk w całej organizacji, aby zapewnić widoczność i narzędzia potrzebne do eliminacji zbędnych kosztów w obszarze zarządzania talentami. Możliwość sprawdzenia przez CFO, jak decyzje w ramach zarządzania kapitałem ludzkim wpływają na firmę i jak decyzje biznesowe wpływają na kapitał ludzki, jest kluczowa dla międzynarodowej ekspansji biznesu. Presja czasu Gdy w badaniu Ernst & Young zapytano dyrektorów najwyższego szczebla o kluczowe problemy związane z globalnym obszarem płac, trzy najczęstsze odpowiedzi to: zgodność z przepisami (29%), organizacyjna spójność w procesach płacowych (17%) oraz koszty administracyjne (12% ). W uproszczeniu przed każdym cyklem płatności firma musi wiedzieć, kto otrzymuje płatność, gdzie, jak często i jaką kwotę. Jednak brak właściwych narzędzi i infrastruktury utrudnia konsolidowanie danych w różnych walutach i od wielu dostawców w celu ustalenia całkowitej liczby pracowników i powiązanych kosztów. Wyzwanie 1: Zarządzanie transparentnością kosztów przy jednoczesnej poprawie budżetu Połowa globalnych dyrektorów twierdzi, że poświęcają więcej czasu i pieniędzy na rozwój pracowników niż dwa lata temu. Zrozumienie i zarządzanie zmianami w obszarze personelu międzynarodowego to ogromne zadanie, które zabiera dużo czasu i zasobów. 24 Globalni Dyrektorzy Finansowi muszą monitorować wyzwania w zakresie kosztów powiązanych z zarządzaniem talentami oraz wnosić strategiczny wkład w biznesowe procesy decyzyjne. Jeden dostawca z jednym kontraktem zapewnia przejrzystość kosztów, co ułatwia planowanie finansowe i układanie budżetu, jednocześnie uwalniając firmę od ciężaru dużego zaplecza. To pozwala osobom na stanowisku CFO skupić się na ekspansji biznesowej i innych strategiach operacyjnych przy jednoczesnej kontroli kosztów. Wyzwanie 2: Spójność i elastyczność finansowa Ostatnie badanie potwierdza, że 61% liderów zamierza zwiększyć liczbę pracowników poza krajem ojczystym w najbliższych latach, a 57% organizacji stawia na outsourcing do jednego dostawcy. 25 Rozwiązania HR w chmurze pomagają organizacjom zmienić tradycyjne struktury IT w bardziej sprawne, elastyczne i niedrogie architektury. Badanie przeprowadzone przez CFO Research we współpracy z ADP pokazuje, że 60% osób na stanowisku CFO przyznaje, że na firmach ciąży coraz większa presja spełnienia wymagań dotyczących podatków, zatrudnienia i płatności w coraz krótszych okresach czasu w ciągu ostatnich dwóch lat. 26 Wyzwanie 3: Kontrola dzięki wskaźnikom finansowym w czasie rzeczywistym Międzynarodowe usługi płacowe pomagają firmom wspierać pracowników poprzez zoptymalizowane inwestycje w infrastrukturę, utrzymanie oprogramowania i konsolidację systemów. Jedno repozytorium danych ułatwia sprawozdawczość finansową i analizy poprzez integrację danych pracowniczych, polityk i procesów na jednej platformie. Szeroki ogląd całego personelu wymaga takiego ujednolicenia procesów w celu śledzenia kluczowych wskaźników i uzyskiwania cennych informacji. Jeden globalny dostawca świadczący usługi w wielu krajach zapewnia dostęp w czasie rzeczywistym do skonsolidowanych danych dotyczących zgodności z przepisami przy jednoczesnym wzroście wydajności i produktywności. Upewnij się, że podejmujesz 3 najważniejsze wyzwania w zakresie międzynarodowych zasobów ludzkich. 24. The Global Talent Index Report (2015), Economist Intelligence Unit 25. Multi Country Payroll Outsourcing Service Provider Landscape (2015), Everest Group 26. Managing Compliance in a Changing Environment, CFO Research, in collaboration with ADP, January

10 Dyrektor Zarządzający (CEO) 86% Dyrektorów Zarządzających uważa, że kluczem do sukcesu jest jasna wizja jakie technologie cyfrowe mogą zwiększyć przewagę konkurencyjną. 29 Czy twoi pracownicy wspierają międzynarodowy rozwój firmy? Międzynarodowi Dyrektorzy Zarządzający coraz częściej zmieniają strategię zarządzania kapitałem ludzkim. Według badania 2014 PwC CEO Survey 93% osób na stanowisku CEO uznaje potrzebę zmiany i zmienia swoje strategie przyciągania i zatrzymywania talentów. Jednak 61% jeszcze tego nie dokonało. Trzy czynniki uznawane za kluczowe dla sukcesu przez Dyrektorów Zarządzających to: tworzenie nowej wartości poprzez cyfrową transformację, rozwój różnorodnego i dynamicznego partnerstwa oraz różne sposoby myślenia i pracy w środowisku międzynarodowym. Upewnij się, że podejmujesz 3 najważniejsze wyzwania w zakresie międzynarodowych zasobów ludzkich. 18 Strategia na miarę czasów Czy wiesz, że większość osób na stanowisku CEO uznaje, że inwestycje w technologie cyfrowe wygenerowały wartość dla ich firm, a około 80% twierdzi, że technologie mobilne i analiza danych to kluczowe elementy strategii biznesowej? 27 Szybkie tempo zmian technologicznych wskazywane jako wyzwanie przez 58% Dyrektorów Zarządzających podkreśla również braki w zakresie kluczowych umiejętności, co może spowolnić globalną ekspansję. Zapewnienie, że technologia i plany ekspansji są ze sobą odpowiednio powiązane, będzie pilną kwestią w ciągu dwóch kolejnych lat. Wyzwanie 1: Zwiększenie zysków poprzez monitorowanie kosztów HR Badanie 1300 firm przeprowadzone przez Manchester Business School wykazało, że 88% użytkowników rozwiązań w chmurze zredukowało koszty, a 56% zwiększyło zyski. Badanie porównawcze 28 Global Benchmarking Study 2013 przeprowadzone przez Jeitosa Group International wskazuje, że wydajne organizacje częściej mają globalny zespół ds. płac, posiadający pełny ogląd i system odpowiedzialności w zakresie płac na poziomie kraju dla całej firmy. Przeniesienie obszaru HR do chmury i konsolidacja globalnych płac sprawiają, że Dyrektorzy Zarządzający mogą generować większe zyski i wartość dla akcjonariuszy th Annual Global CEO Survey (2015), PwC 28. Rackspace Survey in conjunction with the Manchester Business School and Vanson Bourne (2013) th Annual CEO global survey (2015), PwC 30. Global CEO Outlook (2015), KPMG Wyzwanie 2: Elastyczność jako napęd sukcesu w biznesie Ponad połowa (54%) Dyrektorów Zarządzających wkroczyła do nowego sektora lub podsektora bądź też rozważała taki krok w ciągu ostatnich trzech lat. 29 Ekspansja zagraniczna przyciągnie większy kapitał inwestycyjny przez następne trzy lata, a dwie trzecie osób na stanowisku CEO oczekuje większych przychodów zagranicznych w tym okresie. 29 Globalny outsourcing obszaru płac oferuje międzynarodowym firmom każdego rozmiaru dodatkową elastyczność w miarę ciągłego rozwoju. Rozwijające się firmy pozbywają się obciążenia związanego z wiedzą o lokalnym systemie płac w momencie wkraczania na nowe rynki i terytoria. 43% Dyrektorów Zarządzających przewiduje większy ruch wykwalifikowanych pracowników pomiędzy rynkami. Osoby na stanowisku CEO chcą uzyskać silne powiązanie między inwestycjami cyfrowymi a celami biznesowymi: 86% twierdzi, że kluczem do sukcesu jest jasna wizja jakie technologie cyfrowe mogą zwiększyć przewagę konkurencyjną. Wyzwanie 3: Kontrola dzięki dokładnym i ujednoliconym danym dotyczącym kapitału ludzkiego Dyrektorzy Zarządzający muszą mieć dostęp do skrótowych informacji o talentach w firmie, wraz z bezpośrednim przełożeniem na Kluczowe Wskaźniki Efektywności i cele biznesowe, aby mieć pewność, że pracownicy dążą do realizacji tych samych celów. Pośród najtrudniejszych problemów, przed którymi staje CEO w 2015 roku, znajdują się cybernetyczne zagrożenia, w tym brak bezpieczeństwa danych (61%) oraz tempo zmian technologicznych (58%). 30 Poprzez transformację kapitału ludzkiego i płac Dyrektorzy Finansowi mogą dostosować zarządzanie talentami do strategii poprzez skuteczne monitorowanie, analizę i raportowanie. Mogą również zwiększyć poziom bezpieczeństwa danych dotyczących kapitału ludzkiego i nadążać za najnowszą technologią. 19

11 Międzynarodowe Wyzwania a Koszty Wielokrotność lokalnych systemów płacowych zwiększa koszty Firmy stale poszukują oszczędności, wywierając presję także na działy personalne, które zmuszone są do ograniczania kosztów. Zgodnie z raportem ADP Procesy płacowe sercem outsourcingu HR, wydatki na zarządzanie procesami płacowymi oraz administrację zasobów ludzkich oraz świadczeń stanowią 35% całkowitych kosztów ponoszonych przez działy HR lub wynoszą około 525 USD na pełen etat. Koszty związane z procesami płacowymi stanowią niemal połowę tych wydatków, osiągając średnio kwotę 250 USD na pełen etat w skali roku z pewnymi odchyleniami w poszczególnych krajach. Ponadto firmy często zmagają się z niewidocznymi kosztami, które z braku staranności łatwo przeoczyć, a które również istotnie wpływają na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Wydatki związane z IT należą do najwyższych opłaty za korzystanie z oprogramowania, koszty konserwacji oraz aktualizacji, koszty wdrażania i integracji systemów, wydatki na sprzęt, koszty usług podwykonawców oraz czas poświęcony przez pracowników na obsługę systemów płacowych. Jeśli pomnożyć powyższe koszty przez liczbę działów personalnych z międzynarodowych oddziałów, powstała kwota może być naprawdę wysoka. Firmy, które poszerzają obszar działań o zagraniczne rynki, zwykle wdrażają wiele lokalnych systemów płacowych (wewnątrz firmy lub wynajmując kilka firm zewnętrznych) lub wykorzystują istniejące narzędzia. największy problem związany z wykupowaniem konkurencyjnych firm stanowi etap integracji przedstawianie nowym pracownikom naszych procedur oraz wdrażanie ich w nasze systemy kadrowo-płacowe. Philippe Mennrath, KNAUF Jeden dostawca i jedna umowa zapewniają przejrzystość kosztów. Integracja lokalnych systemów płacowych Posługiwanie się przez firmy wieloma systemami płacowymi generuje dodatkowe koszty. Zestawianie raportów sporządzonych przez różne narzędzia pochłania z kolei wiele czasu. Jak wyjaśnia Philippe Mennrath, Kierownik Działu Kadr w firmie KNAUF, będącej światowym dostawcą materiałów budowlanych: największy problem związany z wykupowaniem konkurencyjnych firm stanowi etap integracji przedstawianie nowym pracownikom naszych procedur oraz wdrażanie ich w nasze systemy kadrowopłacowe. Zarządzanie tak wieloma systemami lub oddziałami wymaga stałej integracji danych oraz raportów. Konieczne zasoby nie tylko generują dodatkowe koszty, lecz również utrudniają podejmowanie dobrych i szybkich decyzji biznesowych. Lokalne systemy do zapisu globalnych danych Pepita Morales Saldana, Globalny Kierownik ds. Płac w firmie TomTom, produkującej systemy nawigacyjne GPS, która jeszcze w 2006 roku posiadała zaledwie kilka oddziałów w Holandii, aby dziś obejmować swym zasięgiem 40 krajów, wspomina: korzystaliśmy z lokalnego systemu płac i pełnił on dla nas funkcję systemu HRIS proszę sobie wyobrazić, ile mieliśmy przez to trudności. Pracowaliśmy na jednym lokalnym systemie, w którym musieliśmy zapisywać wszystkie dane na temat pracowników ze wszystkich naszych oddziałów na świecie. Oczywiście, jest wiele lokalnych informacji, które należy zachować, ale ten system nie wystarcza do zapisu globalnych danych jest stworzony wyłącznie do przechowywania informacji dotyczących Holandii. Prowadzenie międzynarodowych procesów płacowych w ten sposób jest niezwykle absorbujące i zwiększa koszty infrastruktury IT, pomocy technicznej oraz regularnych prac konserwacyjnych. Czy jest na to lepszy sposób? Raport firmy Webster Buchanan Research Międzynarodowy system płacowy: analiza korzyści i wyzwań w biznesie, dowodzi, że koszty będą stanowiły kluczowy aspekt dla większości firm z międzynarodowym systemem płacowym, a firmy, które dokonają automatyzacji systemów lub usprawnią procesy płacowe, będą miały szansę na widoczne ograniczenie kosztów. Z inicjatywy Global Benchmarking Study (GBS), organizowanej przez firmę Jeitosa Group International, wynika, że wysoce efektywne firmy zwykle dysponują globalnym zespołem płacowym, który ma wgląd w lokalne systemy płacowe w obrębie całej organizacji i jest odpowiedzialny za ich funkcjonowanie. Firma TomTom stworzyła wspólny ośrodek usług, w którym kwestie płacowe zlecono firmie zewnętrznej. Dzięki temu procesy i usługi zostały ujednolicone, a zarządzanie kosztami stało się bardziej efektywne. Cennik usług jest bardzo przejrzysty, więc jesteśmy świadomi, jakie dokładnie koszty wiążą się z procesami płacowymi. Korzystanie z usług specjalisty w każdym kraju jest niemożliwe. Musimy wykupować tę wiedzę, ponieważ w wielu krajach zatrudniamy niewiele osób wynajmowanie lokalnego specjalisty z każdego kraju byłoby nieopłacalne, twierdzi Morales Saldana. Dierk Russell, Kierownik ds. Systemu HRIS w obszarze EMEA w firmie Covidien, produkującej sprzęt medyczny, która lokalne systemy płacowe zastąpiła ujednoliconym modelem dostarczanym przez firmę zewnętrzną w obszarze EMEA, twierdzi: zanim zdecydowaliśmy się na outsourcing, KORZYŚCI Z UJEDNOLICENIA PROCESÓW W KWESTII OGRANICZENIA KOSZTÓW: Przewidywalne i elastyczne opłaty Jeden cennik usług na dany region, jedna faktura i jedna waluta w rozliczeniu Ograniczenie całkowitych kosztów utrzymania (ang. Total cost of ownership) dzięki zlecaniu usług, które generują koszty infrastruktury IT oraz jej konserwacji Usprawnienie przepływu pracy dzięki automatycznej aktualizacji lokalnych danych dotyczących wynagrodzenia z systemów ERP lub HRIS Ograniczenie kosztownych błędów, wynikających z niewiedzy lub nieświadomości Zapewnienie przejrzystości całkowitych kosztów związanych z procesami płacowymi na podstawie jednej faktury dla wszystkich krajów Aktualizowanie systemów zgodnie ze zmianami w ustawodawstwie i procedurach płacowych w poszczególnych krajach Umożliwienie regionalizacji oraz tworzenia wspólnych ośrodków usług, udostępniając platformę oraz interfejs dla użytkowników na potrzeby prowadzenia globalnych procesów płacowych nie byliśmy w stanie sprawdzać ani analizować kosztów. Teraz to bardzo proste, bo wszystko zawarte jest w jednej umowie. Jeden dostawca i jedna umowa zapewniają przejrzystość kosztów, co znacznie ułatwia planowanie budżetu, zdejmując z personelu ciężar obowiązków back office. Dzięki temu firmy mogą skupić się na poszerzaniu działalności oraz tworzeniu strategii operacyjnych, zachowując kontrolę nad kosztami

12 Międzynarodowe Wyzwania a Elastyczność Dostosowywanie się do warunków na rynku oraz zmian w świecie biznesu Stosowanie systemów i procesów, które utrudniają wprowadzanie zmian, bardzo ogranicza elastyczność firmy oraz jej zdolność dostosowywania się do warunków na rynku. Nieodpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi oraz procesami płacowymi może zgasić zapał do działania każdego zespołu, który poświęca cały swój czas i energię na organizowanie miesięcznych lub tygodniowych wypłat, zamiast spełniać najważniejsze cele firmy. Tylko 11% firm wdroży globalny system płacowy w związku z planowaną ekspansją. 31 Hamowanie wzrostu Papyrus, firma handlowa zajmującą się sprzedażą papieru, materiałów biurowych oraz przemysłowych materiałów do produkcji opakowań, działa na upadającym rynku. Kluczem do sukcesu jest dla niej konkurencyjność, dlatego firma jest w trakcie restrukturyzacji. Wyzwaniem dla firmy Papyrus jest dostosowanie naszej struktury do zmian. Właśnie rozpoczynamy proces dostosowywania naszych zadań kadrowo-płacowych, aby zyskać na sile oraz być bardziej konkurencyjnymi i efektywnymi, aby poświęcić czas na wdrożenie innych strategii z zakresu HR i nie spędzać tylu godzin na organizacji wypłaty wynagrodzeń. Dzięki temu będziemy bardziej elastyczni i gotowi na przyjęcie zmian zachodzących na rynku. Say Karima Cherifi, Dyrektor Działu Kadr w firmie Papyrus France. Inne doświadczenia ma firma Yankee Candle, producent świec zapachowych, który odnotowuje globalny wzrost o 30% rocznie mimo systemów kadrowych, które nie zdają egzaminu, jak zdradza Rachael Merrett, Specjalista ds. Finansów w firmie Yankee Candle. Mieliśmy bardzo prymitywny system kadrowy, a system płacowy nie uwzględniał potrzebnych nam danych takich, jak chociażby lista urlopów, którą uzupełniano ręcznie. Panował straszny chaos. W jednym roku kalendarzowym odnotowano zmian w regulacjach dotyczących procesów płacowych na całym świecie. 31 Z globalnej ankiety dotyczącej procesów płacowych (Global Payroll Survey), przeprowadzanej przez Ernst & Young, wynika, że 68 ze 161 respondentów rozważa poszerzenie działalności o nowe rynki w ciągu najbliższego roku. Tylko 11% spośród nich jest jednak w trakcie aktywnego wdrażania globalnego systemu płacowego w związku z planowaną ekspansją. Rozwój tych firm będzie ograniczony, dopóki działy personalne będą zmagać się z lokalnymi procedurami, jednocześnie poszukując nowych zasobów ludzkich. 31. Ernst & Young, 2013, Global Payroll Survey Znajomość lokalnych regulacji jest kluczowa Przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność w nowych krajach zwykle nie orientują się w lokalnych przepisach prawa. Brak wiedzy na temat lokalnych praktyk płacowych może być bardzo ryzykowny. Regulacje mogą różnić się w poszczególnych regionach, miastach, firmach ze zbiorowymi układami pracy lub firmach współpracujących z innymi firmami. Wszystkie te czynniki mogą przyprawić o zawrót głowy. W Brazylii, na przykład, istnieje różnych układów zbiorowych pracy, a w Japonii obowiązuje niemal 300 minimalnych stawek, których wysokość zależy od branży lub od regionu. We Francji zmiany wprowadzone w ustawodawstwie w 2014 roku wpłyną na wszystkie aspekty związane z zasobami ludzkimi: Procesy płacowe zmienią się przez system DSN (rejestrowanie świadczeń socjalnych), stosunek do związków zawodowych przez BDES (baza danych dotycząca kwestii ekonomicznych i socjalnych), zarządzanie talentami przez reformę dotyczącą szkoleń, a świadczenia przez CICE (ulga podatkowa dla osób niezdolnych do pracy w normalnych warunkach zatrudnienia). Częstotliwość zmian w ustawodawstwie oraz złożoność w kwestii ich wdrażania albo zmniejsza się, albo wzmaga. Na przykład, w jednym roku kalendarzowym odnotowano zmian w regulacjach dotyczących procesów płacowych na całym świecie. 31 Dodatkowo biorąc pod uwagę presję czasu, którym dysponują firmy, aby wdrożyć zmiany narzucane przez nowe regulacje podatkowe, regulacje związane z zatrudnieniem oraz systemami płacowymi, jest coraz mniej. Wyniki badania przeprowadzonego przez CFO Research we współpracy z ADP wykazują, że ponad 60% biorących udział w badaniu dyrektorów finansowych zgadza się, że w ciągu ostatnich dwóch lat firmy znajdowały się pod dużą presją w obliczu zmian w regulacjach podatkowych, regulacjach związanych z zatrudnieniem oraz wynagrodzeniem, wprowadzanych z coraz większą częstotliwością. Świadomość liczby zmian oraz zdolność zarządzania nimi stanowi podstawowe zadanie działów personalnych, zabierające dużo czasu oraz zasobów. Większa złożoność w kwestii wprowadzania zmian oraz związane z tym ryzyko często skutkują ograniczeniem elastyczności oraz działań strategicznych firmy. 22

13 Międzynarodowe Wyzwania a Kontrola Prostota i standaryzacja podstawą elastyczności w biznesie Z raportu firmy Jeitosa Group International, Napędzanie strategicznych procesów płacowych o globalnym zasięgu: paradoksalna droga do efektywności oraz innowacji, wynika, iż główną zaletą modelu międzynarodowego jest to, że przewiduje on potrzeby lokalnych oddziałów, a jednocześnie jest w stanie przekazywać najlepsze praktyki oraz innowacyjne rozwiązania całej organizacji. Pracownicy firmy Papyrus wiedzieli, że inwestycja w prawidłowe funkcjonowanie działu personalnego oraz systemów płacowych jest ważna: musieliśmy zmienić naszą politykę jest to polityka ograniczania kosztów, ale chodzi również o przekazywanie najlepszych praktyk pomiędzy oddziałami z różnych krajów. Dzięki standaryzacji pracy działy HR mogą zyskać na elastyczności, stosując bardziej efektywne i opłacalne procesy. Jest to rozwiązanie przynoszące ulgę pracownikom firmy, którzy nie muszą się już zagłębiać w różnice pomiędzy regulacjami, kodeksami pracowniczymi, warunkami pracy, walutami, językami oraz dyrektywami. Outsourcing globalnych procesów płacowych zapewnia ich spójne wykorzystanie we wszystkich krajach, w których dana firma prowadzi działalność. Jest to usługa, która pozwala zachować elastyczność międzynarodowym przedsiębiorstwom, niezależnie od ich rozmiaru, wraz z ich wzrostem. Wschodzące firmy nie muszą już nabywać wiedzy o lokalnych praktykach płacowych, poszerzając obszar działań. Korzystając z outsourcingu proszą jedynie o dodanie nowego kraju. Stosowanie systemów i procesów, które utrudniają wprowadzanie zmian, bardzo ogranicza elastyczność firmy oraz jej zdolność dostosowywania się do warunków na rynku. KORZYŚCI Z UJEDNOLICENIA PROCESÓW W KWESTII ZWIĘKSZENIA ELASTYCZNOŚCI: Świadczenie usług i dostarczanie modeli łączących różne rodzaje przedsiębiorstw Możliwość poszerzania obszaru działań Odpowiedzialność i potencjalne zagrożenia powierzone firmie zewnętrznej Gwarancja zgodności z wszelkimi lokalnymi systemami prawnymi z całego świata Wewnętrzne łączenie i przekazywanie najlepszych praktyk wszystkich oddziałów, korzystających z tych samych procedur HR oraz danych Wszyscy pracownicy firmy mówią tym samym językiem: kadra kierownicza otrzymuje spójne dane, na podstawie których w prosty i świadomy sposób sporządza raporty Outsourcing usług płacowych wspiera globalne przedsiębiorstwa w optymalizacji kosztów za infrastrukturę IT, konserwację oprogramowania oraz integrację systemów Korzystanie z usług jednego dostawcy ogranicza koszty za stosowanie rozwiązań technologicznych Sprawujesz kontrolę czy jesteś kontrolowany? Globalny obraz wszystkich pracowników organizacji stanowi kluczowy aspekt dla kadry kierowniczej z takiego rozwiązania korzysta jednak niewiele firm. Systemy poszczególnych oddziałów nie wskażą spójnych danych, a decyzje podejmowane na podstawie rozbieżnych informacji będą niezgodne z prawdą i nieaktualne powodując poczucie niepewności w procesie podejmowania kluczowych decyzji oraz uniemożliwiając dostarczenie właściwych danych na potrzeby ustalania strategii biznesowych lub monitorowanie głównych wskaźników efektywności przez dział personalny. Rachael Merrett z firmy Yankee Candle wspomina, że przed zmianami w systemie kadrowo-płacowym nie dysponowaliśmy potrzebnymi danymi na temat naszych pracowników. Było to niedopuszczalne w firmie takich rozmiarów. Oddziały z USA stale zalewały nas prośbami o informacje na temat pracowników (sposób rozliczenia wynagrodzenie miesięczne czy stawka godzinowa, kobiety czy mężczyźni, przeciętne wynagrodzenia) lub ich liczby. Nie mieliśmy nad tym kontroli

14 Działy personalne poświęcają zbyt dużo czasu na zbieranie odpowiednich danych zanim przystąpią do podejmowania decyzji lub zanim będą mogły ocenić wagę decyzji, które zostały podjęte. Nie chodzi tylko o zebranie i zestawienie danych ze sobą, ale również o zapewnienie, że dane te są właściwe. Jak twierdzi Karima Cherifi z firmy Papyrus France: zgodnie z polityką oszczędności kosztów, każdego miesiąca dokonujemy analizy błędów w organizacji wypłaty wynagrodzeń. Moim celem jest osiąganie wydajności na poziomie 99% w kwestii wypłaty wynagrodzeń; jednocześnie taki sam poziom muszą prezentować inne wskaźniki, np. koszty odpraw pracowniczych lub liczba pracowników zatrudnionych na pełen etat. Teraz wszystko wydaje się nam bardziej przejrzyste. Współpraca z firmą zewnętrzną sprawiła, że pracownicy kadry kierowniczej mają do dyspozycji mnóstwo danych, którymi mogą się dzielić między sobą. Dzięki standaryzacji pracy działy HR mogą zyskać na elastyczności Przejrzystość danych oraz standaryzacja procesów pozwala firmom na sprawne podejmowanie kluczowych decyzji oraz realizację strategicznych działań. Jak zapewnia Dierk Russell z firmy Covidien: dzięki zintegrowanemu systemowi raportowania teraz wiemy o wiele więcej na temat naszego procesu płacowego. Wcześniej, co prawda, stosowaliśmy odpowiedni system finansowo-księgowy, ale wiedza, którą posiadamy dzisiaj, jest nieporównywalna. Wgląd do informacji na temat wszystkich pracowników firmy ma zasadnicze znaczenie, ale wymaga ujednolicenia procedur i procesów, aby dostarczać prawidłowe informacje i wskaźniki. Globalne podejście wymaga standaryzacji Jeden system, który przechowuje dane potrzebne do sporządzania raportów oraz analiz, wymaga integracji danych dotyczących HR, procedur, procesów oraz zadań, które byłyby dostępne na jednej platformie. Jak wynika z badania ADP (ADP Global HCM Study, styczeń 2014), 37% danych należących do firm średniej wielkości nadal przechowywanych jest w arkuszach programu Excel lub innych bazach danych tego typu. Wartość posługiwania się jednym systemem, dostępnym nie tylko dla działów personalnych, ale również dla kadry kierowniczej i menedżerskiej oraz pracowników, jest nieoceniona. Tak właśnie było w przypadku firmy Yankee Candle: organizacja procesów płacowych pochłaniała dużo czasu, wszystko robiliśmy ręcznie, więc najpierw musieliśmy zbierać dane, nanosić je na arkusz, wysyłać go do działu naliczania płac i odbierać gotowe zestawienie, aby następnie je przeanalizować to było niezwykle absorbujące. Raport firmy Webster Buchanan Research, Międzynarodowy system płacowy: Analiza korzyści i wyzwań w biznesie, wykazuje, że wszystkie funkcje globalnego systemu płacowego są dostosowane do tego, aby spełniać prawne i biznesowe wymogi właściwe dla lokalnych oddziałów, podążać za zmianami w poszczególnych krajach oraz ujednolicać najlepsze praktyki oraz procesy. Większość międzynarodowych przedsiębiorstw korzysta zarówno z własnych systemów, jak i systemów firm zewnętrznych: przykładowo, w dużej korporacji, która swym zasięgiem obejmuje kilkanaście krajów, można z łatwością znaleźć różnych firm oferujących usługi kadrowo-płacowe. Wgląd do poszczególnych operacji płacowych, które byłyby zgodne z ustawodawstwem i chronione przed nadużyciami, może stanowić problem. Dla Yankee Candle korzystanie z nowego systemu okazało się przełomowe: teraz mogę w jednej chwili generować raporty, pisać je oraz kontrolować dane przez cały czas. Teraz możemy sporządzać raporty, które doskonale integrują się z naszym systemem finansowym. To rozwiązanie przyniosło nam wiele korzyści teraz możemy w prosty sposób nanosić dane dotyczące wynagrodzeń do naszego systemu ERP. 37% danych należących do firm średniej wielkości nadal przechowywanych jest w arkuszach kalkulacyjnych 32 Wnioski Wkraczanie na zagraniczne rynki wiąże się ze stale zmieniającymi się lokalnymi przepisami, sprawowaniem kontroli i monitorowaniem wielu oddziałów oraz kosztów związanych z zasobami ludzkimi, a także koniecznością ochrony poufnych danych przedsiębiorstwa. Wydajny system płacowy o światowym zasięgu oferuje kompatybilną z innymi systemami platformę, integrację danych oraz ich centralizację zarówno na poziomie lokalnym, jak i globalnym. Taki system ujednolici również odpowiednio kryteria jakości świadczonych usług w poszczególnych oddziałach oraz dostarczy wiedzy o lokalnych wymogach prawnych. Wartość posługiwania się jednym systemem, dostępnym nie tylko dla działów personalnych, ale również dla kadry kierowniczej i menedżerskiej oraz pracowników, jest nieoceniona. Centralizacja stanowi główny czynnik pozwalający osiągnąć to, do czego dążą najlepsze firmy na świecie czyli usprawnić przepływ usług oraz stworzyć model pracy dla działów personalnych. Sieć specjalistów ds. procesów płacowych z różnych krajów, posiadających dogłębną wiedzę na temat lokalnych przepisów i procedur HR mogłaby znacznie odciążyć wspólne ośrodki usług lub lokalne oddziały. Znajdując nowe sposoby na zachowanie zgodności z ustawodawstwem oraz zmniejszanie ryzyka błędów, jak również na zwiększenie efektywności procesów oraz napędzanie rozwoju firmy oraz jej ekspansji, działy personalne mogą potwierdzić swoją strategiczną wartość dla przedsiębiorstwa. Najmniej innowacyjne i elastyczne firmy zapewne będą obawiać się takiego rozwiązania. Te przedsiębiorstwa natomiast, które odniosą międzynarodowy sukces i znacznie rozszerzą swoją działalność, odczują korzyści z dokonanej standaryzacji procesów kadrowo-płacowych na czele z dyrektorami działów personalnych. KORZYŚCI Z UJEDNOLICENIA PROCESÓW W KWESTII ZWIĘKSZENIA KONTROLI: Spójne umowy gwarancji jakości świadczonych usług (SLA) oraz kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) w całej organizacji Centralne systemy BPM (ang. Business Process Management, zarządzanie procesami biznesowymi) w celu monitorowania przepływu procesów płacowych oraz administracji danych na temat zasobów ludzkich Jeden system do tworzenia skonsolidowanych międzynarodowych raportów dotyczących HR Odpowiedzialność i potencjalne zagrożenia powierzone firmie zewnętrznej Gwarancja zgodności z wszelkimi lokalnymi systemami prawnymi z całego świata Zmiany są bardziej płynne i skuteczne, gdy wprowadza się je w całym przedsiębiorstwie Przeniesienie wszystkich regionów na jedną platformę spowoduje, że zespoły odczują zmianę tylko raz i w tym samym czasie 32. ADP Global HCM Study, January

15 O ADP (NASDAQ-ADP) Potężne technologie z ludzką twarzą. Na całym świecie różnej wielkości i różnego typu firmy polegają na oprogramowaniu w chmurze firmy ADP oraz na jej wnikliwych i specjalistycznych analizach, by w pełni wykorzystać potencjał swoich pracowników. Kadry. Uzdolnienia. Świadczenia. Wynagrodzenia. Zgodność. Pracujmy razem, by budować lepszą siłę roboczą.więcej informacji znajduje się na stronie (048) MILLION EMPLOYEES MAGIC QUADRANT LEADER FOR PAYROLL BPO SERVICES PAID BY ADP SERVICES Logo ADP oraz nazwa ADP są zastrzeżonymi znakami towarowymi firmy ADP, LLC. Wszelkie inne znaki towarowe oraz usługowe stanowią własność odpowiednich podmiotów ADP, LLC.