PROJEKT SPRAWOZDANIA

Transkrypt

1 Parlament Europejski Komisja Kontroli Budżetowej 2017/0819(NLE) PROJEKT SPRAWOZDANIA w sprawie powołania Evy Lindström na członka Trybunału Obrachunkowego (C8-0401/ /0819(NLE)) Komisja Kontroli Budżetowej Sprawozdawca: Indrek Tarand PR\ docx PE v01-00 Zjednoczona w różnorodności

2 PR_NLE_MembersECA SPIS TREŚCI Strona PROJEKT DECYZJI PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO... 3 ZAŁĄCZNIK 1: CURRICULUM VITÆ EVY LINDSTRÖM... 4 ZAŁĄCZNIK 2. ODPOWIEDZI EVY LINDSTRÖM NA PYTANIA ZAWARTE W KWESTIONARIUSZU... 5 PE v /16 PR\ docx

3 PROJEKT DECYZJI PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO w sprawie powołania Evy Lindström na członka Trybunału Obrachunkowego (C8-0401/ /0819(NLE)) (Konsultacja) Parlament Europejski, uwzględniając art. 286 ust. 2 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, zgodnie z którym Rada skonsultowała się z Parlamentem (C8-0401/2017), uwzględniając art. 121 Regulaminu, uwzględniając sprawozdanie Komisji Kontroli Budżetowej (A8-0000/2018), A. mając na uwadze, że Komisja Kontroli Budżetowej Parlamentu Europejskiego dokonała oceny kwalifikacji kandydatki, zwłaszcza pod kątem wymogów określonych w art. 286 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej; B. mając na uwadze, że na posiedzeniu w dniu 11 stycznia 2018 r. Komisja Kontroli Budżetowej przesłuchała kandydatkę zgłoszoną przez Radę na stanowisko członka Trybunału Obrachunkowego; 1. wydaje pozytywną/negatywną opinię w sprawie propozycji Rady dotyczącej powołania Evy Lindström na członka Trybunału Obrachunkowego; 2. zobowiązuje swojego przewodniczącego do przekazania niniejszej decyzji Radzie oraz do wglądu Trybunałowi Obrachunkowemu, jak również pozostałym instytucjom Unii Europejskiej i organom kontroli w państwach członkowskich. PR\ docx 3/16 PE v01-00

4 ZAŁĄCZNIK 1: CURRICULUM VITÆ EVY LINDSTRÖM Wykształcenie 1983 stopień licencjata w dziedzinie ekonomii, ekonomiki przedsiębiorstw, statystyki i historii gospodarczej, Uniwersytet w Sztokholmie Stanowiska i funkcje 2014 sekretarz stanu przy ministrze ds. przedsiębiorstw i innowacji Mikaelu Dambergu przewodnicząca komisji śledczej, śledztwo w sprawie wymogów dotyczących własności dla przedsiębiorstw w sektorze opieki społecznej kontroler generalny dyrektor ds. budżetu, Ministerstwo Finansów dyrektor, Departament Budżetowy, Ministerstwo Finansów Funkcje zastępczyni przewodniczącego rady zarządzającej, szwedzki Urząd Transportu przewodnicząca komisji kontroli, Nordycki Bank Inwestycyjny członek rady zarządzającej, Finansinspektionen (szwedzki Urząd Nadzoru Finansowego) przewodnicząca rady zarządzającej, szwedzka Agencja Analizy Usług Opieki Zdrowotnej i Społecznej członek rady doradczej, Nationalmuseum zastępczyni przewodniczącego, szwedzka Rada Polityki Fiskalnej członek rady doradczej, Försäkringskassan (szwedzka Agencja Ubezpieczeń Społecznych) prezes, Eva Lindström Consulting AB członek rady zarządzającej, Svenska Spel AB PE v /16 PR\ docx

5 ZAŁĄCZNIK 2. ODPOWIEDZI EVY LINDSTRÖM NA PYTANIA ZAWARTE W KWESTIONARIUSZU Doświadczenie zawodowe 1. Proszę przedstawić swoje doświadczenie zawodowe w dziedzinie finansów publicznych, w zakresie planowania budżetu, realizacji budżetu lub zarządzania budżetem czy kontroli budżetowej lub audytu. Posiadam ponad 25-letnie doświadczenie w dziedzinie finansów publicznych i audytu, zdobywane na stanowiskach związanych z coraz większą odpowiedzialnością, w tym w zakresie nadzoru i zarządzania. Doświadczenie, jakie zdobyłam podczas pracy w szwedzkim Krajowym Urzędzie Kontroli, w Departamencie Budżetowym szwedzkiego Ministerstwa Finansów, jako sekretarz stanu w szwedzkim Ministerstwie ds. Przedsiębiorstw i Innowacji oraz jako członek różnych rad szwedzkich agencji publicznych, pozwoliło mi zdobyć wszechstronną i solidną wiedzę na temat zarządzania finansami publicznymi i ich kontroli, a także istotne umiejętności kierownicze sekretarz stanu w Ministerstwie Gospodarki i Innowacji. Na tym stanowisku, pełniąc funkcję urzędnika wyższego szczebla z nominacji politycznej, drugiego w hierarchii po ministrze w Kancelarii, jestem odpowiedzialna za zarządzanie sprawami przemysłowymi i przedsiębiorstwami państwowymi. Jestem także odpowiedzialna pod względem administracyjnym za codzienną koordynację i zarządzanie w Ministerstwie. Na stanowisku sekretarza stanu byłam odpowiedzialna za prace dotyczące udoskonalenia modelu ładu korporacyjnego szwedzkich przedsiębiorstw państwowych. Zajmowałam się aktywnie między innymi kwestią zrównoważonych przedsiębiorstw, w tym włączeniem agendy na rzecz zrównoważonego rozwoju 2030 do zarządzania przedsiębiorstwami państwowymi. Ważnym celem rządu jest zwiększenie wartości portfela przedsiębiorstw państwowych, co zostało osiągnięte w czasie piastowania przeze mnie stanowiska sekretarza stanu. Jako sekretarz stanu byłam także odpowiedzialna, pod nadzorem ministra, za inicjatywę przemysłową szwedzkiego rządu o nazwie Inteligentny przemysł. Sektor przemysłu odgrywa kluczową rolę w szwedzkiej gospodarce, ale wymaga modernizacji, aby utrzymać pozycję innowacyjnego i globalnego gracza. Aby to osiągnąć, kierowałam opracowaniem strategii dla szwedzkiego przemysłu, która koncentruje się na cyfryzacji, zrównoważonym rozwoju, kapitale ludzkim i badaniach naukowych , kontroler generalny w szwedzkim Krajowym Urzędzie Kontroli. W trakcie sprawowania przeze mnie funkcji kontrolera generalnego byłam w różnych okresach odpowiedzialna za większość obszarów polityki podlegających Krajowemu Urzędowi Kontroli, w tym za kontrole finansowe i kontrole wykonania zadań. W dwóch ostatnich latach na stanowisku kontrolera generalnego pełniłam funkcję dyrektora administracyjnego Krajowego Urzędu Kontroli. Gdy zostałam powołana na stanowiska kontrolera generalnego, Krajowy Urząd Kontroli został właśnie utworzony jako nowa instytucja niezależna od rządu i odpowiadająca bezpośrednio przed szwedzkim parlamentem. Na tym etapie zapewniałam wkład w tworzenie nowego Krajowego Urzędu Kontroli, w tym przez wdrażanie procedur, procesów i systemów kontroli, a także PR\ docx 5/16 PE v01-00

6 sformalizowanie stosunków roboczych z parlamentem i jego komisjami. Szwedzki Krajowy Urząd Kontroli jest zarządzany przez trzech kontrolerów generalnych powoływanych przez szwedzki parlament. Kontrolerzy generalni wspólnie podejmują decyzje o sposobie podziału obszarów kontroli między sobą, lecz każdy z kontrolerów generalnych następnie decyduje, które kontrole należy przeprowadzić, jak należy je przeprowadzić i jakie wnioski należy wyciągnąć w jego obszarze odpowiedzialności. Niezależność trzech kontrolerów generalnych jest chroniona konstytucją, a szwedzki Krajowy Urząd Kontroli wykonuje część centralnych uprawnień kontrolnych szwedzkiego parlamentu. Agencja zapewnia, by parlament otrzymywał skoordynowane i niezależne informacje z kontroli finansów państwa. Zadanie to jest wyjątkowe, gdyż szwedzki Krajowy Urząd Kontroli jest jedynym organem, który może prowadzić kontrolę całości finansów państwowych. Krajowy Urząd Kontroli kontroluje wszystkie kompetencje wykonawcze i jest niezależnym organem podlegającym parlamentowi. Przeprowadza on zarówno kontrole wykonania zadań, jak i kontrole finansowe. Ponadto instytucja zapewnia wkład w rozwój parlamentarnych uprawnień kontrolnych i demokracji innych krajów poprzez międzynarodowe misje Krajowego Urzędu Kontroli. Podczas mojej pracy w Krajowym Urzędzie Kontroli był on także aktywnym członkiem Międzynarodowej Organizacji Najwyższych Organów Kontroli (INTOSAI) oraz był mocno zaangażowany w opracowywanie Międzynarodowych Standardów Najwyższych Organów Kontroli (ISSAI). W szczególności odgrywał on ważną rolę w opracowywaniu standardów kontroli finansowej przyjętych przez INTOSAI. Krajowy Urząd Kontroli przewodniczył Komisji ds. Standardów Zawodowych INTOSAI do 2007 r., a także Podkomisji ds. Kontroli Finansowej , dyrektor ds. budżetu oraz kierownik Departamentu Budżetowego w szwedzkim Ministerstwie Finansów. Na tym stanowisku byłam odpowiedzialna za zapewnianie jakości krajowego procesu budżetowego oraz prowadzenie negocjacji budżetowych z odpowiednimi ministerstwami, a także nadzorowałam personel departamentu, który w tym czasie obejmował około 80 osób. Moje obowiązki obejmowały między innymi kwestie związane z kontrolą budżetu państwa i budżetu UE. Na stanowisku dyrektora ds. budżetu byłam także odpowiedzialna za wdrażanie nowego procesu budżetowego, którego celem było zapewnienie stabilności finansowej w następstwie szwedzkiego kryzysu finansowego na początku lat 90. XX wieku. Departament Budżetowy jest odpowiedzialny za prowadzenie i koordynowanie prac rządu dotyczących budżetu państwa oraz za politykę budżetową, regulacje i działania następcze w tym obszarze. Departament Budżetowy jest kierowany przez dyrektora ds. budżetu i obejmuje obecnie siedem działów. Centralną część departamentu stanowią działy współpracujące z odpowiednimi ministerstwami we wszystkich kwestiach mających konsekwencje budżetowe lub gospodarcze. Działy te monitorują także, w jaki sposób odpowiednie ministerstwa opracowują swoje wnioski. Aby określić, czy działania publiczne są prowadzone w sposób efektywny, działy te przygotowują analizy celów i wyników działań. Specjalny dział w Departamencie Budżetowym jest odpowiedzialny za ogólne zastawienia dochodów i wydatków publicznych oraz opracowywanie modeli. Dział ten prowadzi także prace związane z prognozami wydatków oraz jest odpowiedzialny za kwestie zarządzania finansami. Kolejnym ważnym działem Departamentu Budżetowego jest dział ds. budżetu UE, który zajmuje się wszystkimi PE v /16 PR\ docx

7 kwestiami związanymi z budżetem UE, w tym kontrolą i udzielaniem absolutorium , dyrektor oraz kierownik działu w Departamencie Budżetowym w Ministerstwie Finansów. Pełniłam funkcję kierownika działu odpowiedzialnego za sektor edukacji, zabezpieczenia społecznego i opieki społecznej. Sektor ten odpowiadał w sumie za połowę budżetu państwa. W tym okresie zapewniłam wkład we wdrożenie znacznych oszczędności i reform strukturalnych w następstwie szwedzkiego kryzysu finansowego na początku lat 90. XX wieku. Oprócz pełnienia tych funkcji byłam członkiem rad kilku szwedzkich agencji publicznych: członek, a następnie wiceprzewodnicząca szwedzkiej Rady Polityki Fiskalnej ( ). Szwedzka Rada Polityki Fiskalnej jest agencją rządową utworzoną w dniu 1 sierpnia 2007 r. Rada składa się z sześciu członków oraz wspiera ją sekretariat zatrudniający pięciu pracowników. Kompetencje Rady obejmują niezależną ocenę polityki fiskalnej rządu. Zadaniem Rady jest przegląd i ocena zakresu, w jakim cele polityki fiskalnej i gospodarczej zaproponowane przez rząd i przyjęte przez Riksdag (szwedzki parlament) zostały osiągnięte. Przewodnicząca rady szwedzkiej Agencji Analizy Usług Opieki Zdrowotnej i Społecznej ( ). Zostałam przewodniczącą rady w momencie utworzenia agencji, byłam zatem odpowiedzialna za ustanowienie procesów i procedur. Podczas mojej kadencji agencja opublikowała około 25 sprawozdań analizujących szwedzki sektor opieki zdrowotnej i zawierających zalecenia polityczne. Misją agencji jest wzmocnienie pozycji pacjentów i użytkowników poprzez analizę usługi opieki zdrowotnej i społecznej z perspektywy pacjentów i obywateli. Misja ta obejmuje analizowanie sposobu funkcjonowania usług opieki zdrowotnej i społecznej oraz przegląd skuteczności zobowiązań i działań rządu w tym obszarze. Szwedzka Agencja Analizy Usług Opieki Zdrowotnej i Społecznej pomaga także szwedzkiemu rządowi, zapewniając mu wsparcie doradcze i zalecenia na potrzeby zwiększenia skuteczności operacji instytucji państwowych i zarządzania nimi. Wiceprzewodnicząca Grupy Ekspertów ds. Badań dotyczących Pomocy (EBA) ( ). Byłam członkiem EBA w momencie rozpoczęcia przez nią działalności oraz uczestniczyłam w tworzeniu agencji i opracowywaniu jej procedur. EBA jest komisją rządową upoważnioną do oceny i analizy międzynarodowej pomocy rozwojowej Szwecji. Kompetencje EBA obejmują zlecanie badań i organizowanie seminariów dotyczących kwestii istotnych dla szwedzkiego sektora rozwoju. Grupa ekspertów skupia kilku członków komisji, którzy zbierają się regularnie w celu omawiania i zlecania badań na temat pomocy rozwojowej. Kolejnym celem EBA jest zwracanie uwagi na istniejącą wiedzę i badania naukowe w obszarze międzynarodowej pomocy rozwojowej oraz przyczynienie się do wykorzystania ich w polityce rozwoju. Oceny i analizy EBA skupiają się przede wszystkim na nadrzędnych kwestiach dotyczących szwedzkiej pomocy rozwojowej, a nie na poszczególnych projektach. Członek rady zarządzającej szwedzkiego urzędu nadzoru finansowego, Finansinspektionen ( ). Rolą urzędu jest promowanie stabilności i PR\ docx 7/16 PE v01-00

8 efektywności systemu finansowego oraz zapewnienie skutecznej ochrony konsumentów. Finansinspektionen autoryzuje, nadzoruje i monitoruje wszystkie przedsiębiorstwa działające na szwedzkim rynku finansowym. W sumie nadzoruje on prawie dwa tysiące przedsiębiorstw, w tym banki i inne instytucje kredytowe, biura maklerskie i zarządzające funduszami, giełdy papierów wartościowych, zatwierdzone platformy handlowe i izby rozliczeniowe oraz zakłady ubezpieczeń, brokerów ubezpieczeniowych i towarzystwa ubezpieczeń wzajemnych. Finansinspektionen kieruje rada dyrektorów, która jest odpowiedzialna za operacje urzędu. Rada podejmuje decyzje w kwestiach zasadniczych i o większym znaczeniu, takich jak nowe regulacje, sankcje i planowanie operacji. Członek rady ( ) i przewodnicząca ( ) szwedzkiej Grupy Ekspertów ds. Ekonomii Sektora Publicznego (ESO). Zadaniem ESO jest poszerzanie i pogłębianie bazy wiedzy dostępnej na potrzeby przyszłych decyzji w sprawie polityki gospodarczej i fiskalnej. Jest ono realizowane przede wszystkim w drodze zlecania naukowcom i instytucjom przeprowadzania badań, które są publikowane w formie serii wydawniczej ESO i na stronie internetowej ESO. Cechą wyróżniającą działania ESO jest ich niezależność, tj. wszystkie działania podejmowane są niezależnie od kwestii politycznych. Zakres uprawnień ESO jest ogólny, aby zapewnić radzie szeroką możliwość podejmowania niezależnych decyzji dotyczących przedmiotu danych działań. Jednocześnie autorzy ponoszą wyłączną odpowiedzialność za wszelkie wnioski zawarte w sprawozdaniach ESO. 2. Co zaliczyłaby Pani do swoich najważniejszych osiągnięć w życiu zawodowym? Utworzenie nowego szwedzkiego Krajowego Urzędu Kontroli. Jako jeden z pierwszych kontrolerów generalnych uczestniczyłam w tworzeniu nowego szwedzkiego Krajowego Urzędu Kontroli w 2003 r. jako zupełnie nowej struktury podlegającej szwedzkiemu parlamentowi. Kwestia przekazania odpowiedzialności za krajowy organ kontroli parlamentowi przez rząd była omawiana w szwedzkim parlamencie w różnych kontekstach od lat 80. XX wieku. W 1998 r. parlament utworzył jednak komisję koncentrującą się na możliwości zagwarantowania organowi kontroli jak największej niezależności w zakresie prowadzonych przez niego operacji. W swoim sprawozdaniu komisja zaproponowała, by w przyszłości krajowy urząd kontroli odpowiadał bezpośrednio przed parlamentem. W 2000 r. parlament jednomyślnie zatwierdził wniosek dotyczący utworzenia szwedzkiego Krajowego Urzędu Kontroli o nazwie Riksrevisionen, kierowanego przez trzech kontrolerów generalnych. Szwedzki Krajowy Urząd Kontroli został utworzony w dniu 1 lipca 2003 r. dzięki połączeniu kontrolerów parlamentu i Krajowej Agencji Kontroli jako niezależny organ kontrolowany przez szwedzki parlament. Reforma kontroli zewnętrznej w 2003 r. w Szwecji była ważnym krokiem w kierunku zapewnienia niezależnej kontroli rządowych środków finansowych zgodnie z deklaracją z Limy. Wcześniejszą pozycję głównego organu kontroli, tj. podlegającą rządowi, mogłaby częściowo wyjaśniać szwedzka tradycja administracyjna, w tym stosunkowo wysoki stopień autonomii, którą cieszą się szwedzkie agencje rządowe względem rządu. Z upływem czasu widoczne stały się jednak uchybienia tego systemu, w związku z czym osiągnięto szerokie porozumienie parlamentarne dotyczące przeprowadzenia reformy. Niemniej jednak nowa rola Krajowego Urzędu Kontroli jako niezależnego organu podlegającego kontroli ze strony szwedzkiego parlamentu, uprawnionego do kontroli nie PE v /16 PR\ docx

9 tylko agencji rządowych, ale także samego rządu, stanowiła wyraźnie nowy element szwedzkiego systemu konstytucyjnego, wiążący się z pewnymi początkowymi wyzwaniami. W pierwszych latach funkcjonowania urzędu wraz moimi współpracownikami musiałam podejmować znaczne wysiłki w zakresie prowadzenia aktywnego dialogu z właściwymi zainteresowanymi stronami, ale także zmiany definicji kontroli wykonania zadań w szwedzkim kontekście. Dwa kluczowe elementy tego procesu obejmowały większe skupienie się na rozliczalności oraz bardziej rygorystyczny system zapewnienia jakości. Wymagało to wykorzystania dużego doświadczenia pracowników urzędu, ale także zmiany sposobu prowadzenia prac kontrolnych, zwłaszcza w dziedzinie kontroli wykonania zadań. Udział w sukcesie tego historycznego przejścia na stosowanie międzynarodowych norm niezależności i rozliczalności był dla mnie źródłem wyjątkowego doświadczenia praktycznego związanego z tworzeniem nowego filara konstytucyjnego. Uważam to za jedno z moich największych osiągnięć zawodowych. Obecnie Krajowy Urząd Kontroli stanowi nieodzowny fundament szwedzkiego publicznego systemu zarządzania, który działa w sposób niezależny i efektywny, opracowując sprawozdania z kontroli o wysokiej jakości. Konsolidacja budżetowa w latach 90. XX wieku. Jako kierownik działu w Departamencie Budżetowym w Ministerstwie Finansów odpowiedzialnego za sektor edukacji, zabezpieczenia społecznego i opieki społecznej odgrywałam ważną rolę we wdrażaniu koniecznych oszczędności w celu przywrócenia równowagi budżetu państwa po wybuchu szwedzkiego kryzysu finansowego na początku lat 90. XX wieku. Po okresie recesji na początku lat 90. XX wieku, gdy dług publiczny uległ podwojeniu w ciągu zaledwie kilku lat, w 1994 r. rząd opracował program konsolidacji budżetowej. Zawierał on wyraźnie określone cele, zgodnie z którymi dług powinien ustabilizować się jako odsetek PKB najpóźniej w 1998 r. Ten program konsolidacji, o wartości około 5 mld EUR w pierwszym roku i łącznie 12 mld EUR w latach , opierał się na znacznych cięciach połączonych z istotnym zwiększeniem opodatkowania. W programie celowo przewidziano koncentrację wydatków na wstępie, a na początek okresu zaplanowano wiele działań w celu wykazania determinacji szwedzkiego rządu oraz przywrócenia zaufania rynków finansowych do zdolności rządu w zakresie rozwiązywania problemów. Program konsolidacji zakończył się sukcesem, a jego cele zostały osiągnięte. Poprawa stanu netto finansów publicznych wynikająca z tego programu przekroczyła 12 % PKB w latach Po okresie deficytu budżetowego na poziomie 11 % PKB w 1993 r. Szwecja osiągnęła nadwyżkę wynoszącą 2 % PKB w 1998 r. Uważam, że ważna rola, jaką odegrałam w procesie konsolidacji budżetowej w tym trudnym dla szwedzkiej gospodarki okresie jest istotnym osiągnięciem w mojej karierze. Obecnie szwedzkie finanse publiczne są stabilne, gospodarka w pełni ożywiła się, a dane dotyczące wzrostu gospodarczego są aktualnie solidne. Wdrożenie nowej procedury budżetowej. Po okresie recesji i w następstwie podjęcia trudnych decyzji dotyczących oszczędności Szwecja zdecydowała o zupełnej zmianie swojej procedury budżetowej. Aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości, wdrożono kilka procesów w celu wzmocnienia procedury i uniknięcia budżetowania oddolnego. Podstawowym zamysłem było nadanie procesowi budżetowemu wyraźnie odgórnego charakteru. Łączne wydatki nie mogą być określane przez sumowanie różnych PR\ docx 9/16 PE v01-00

10 preferencji, ale muszą opierać się na kompleksowej ocenie gospodarczej. Aby to osiągnąć, wprowadzono szereg celów ilościowych i ograniczeń. Główne elementy nowego procesu obejmowały docelowy poziom nadwyżki dla wierzytelności netto, pułapy wydatków oraz wymóg zrównoważonego budżetu dla sektora instytucji samorządowych na szczeblu lokalnym. Większość z tych decyzji została podjęta zanim objęłam stanowisko dyrektora ds. budżetu. Podczas pełnienia przeze mnie funkcji dyrektora ds. budżetu musiałam jednak upewnić się, że nowe zasady są prawidłowo wdrażane oraz że koncentrowano się na celach związanych z wdrażaniem solidnego procesu w przyszłości. Proces, jaki został ustanowiony w tym okresie, jest nadal wykorzystywany, z pewnym zmianami, i dobrze nam służy. Szwecja jest często postrzegana na arenie międzynarodowej jako dobry przykład ze względu na swoje rygorystyczne zasady, a stan szwedzkich finansów publicznych ulegał poprawie od czasu ich wprowadzenia. Udział we wdrażaniu tych nowych procedur jest dla mnie ważnym osiągnięciem zawodowym. 3. Jakie ma Pani doświadczenia zawodowe związane z międzynarodowymi organizacjami lub instytucjami wielokulturowymi i wielojęzycznymi z siedzibą poza Pani krajem ojczystym? Ważny element mojej pracy jako kontrolera generalnego w szwedzkim Krajowym Urzędzie Kontroli stanowiło uczestnictwo w komitecie kontaktowym Europejskiego Trybunału Obrachunkowego. W 2005 r. zorganizowane zostało posiedzenie komitetu w Szwecji, któremu przewodniczyłam. Bardzo doceniałam możliwości organizacji spotkań i nawiązywania kontaktów oferowane przez komitet. Uważam, że w przyszłości istotne znaczenie ma kontynuowanie prac komitetu w celu zapewnienia odpowiedniej współpracy między kierownikami najwyższych organów kontroli państw członkowskich UE a Europejskim Trybunałem Obrachunkowym. Jako sekretarz stanu w Ministerstwie ds. Przedsiębiorstw i Innowacji w pewnych przypadkach, w zastępstwie ministra, reprezentowałam szwedzki rząd podczas posiedzeń Rady ds. Konkurencyjności (COMPET) Rady Europejskiej. Kształtując politykę, Rada stara się pobudzić konkurencyjność i wzrost w UE. Działania te obejmują różnorodne dziedziny polityki, w tym rynek wewnętrzny, przemysł, badania naukowe i innowacje oraz przestrzeń kosmiczną. Wcześniej, w ramach współpracy z Nordycką Radą Ministrów w latach , pracowałam w Oslo i Kopenhadze. Moje zadanie polegało na analizie kosztów i skutków związanych z nordycką polityką handlową na rynkach wyrobów włókienniczych i odzieżowych. Kolejnym ważnym doświadczeniem międzynarodowym był udział w grupie roboczej dyrektorów budżetowych OECD, gdy pełniłam funkcję szefa Departamentu Budżetowego w Ministerstwie Finansów. Dyrektorzy budżetowi spotykają się raz do roku w celu omówienia najważniejszych obaw związanych z budżetowaniem i właściwych wariantów polityki oraz przeprowadzają analizę i badania dotyczące różnorodnych kwestii budżetowych, łącznie z przeglądami systemów budżetowania, analizą porównawczą szczególnych aspektów systemów budżetowych oraz utrzymaniem wszechstronnej bazy danych. Ponadto byłam wiceprzewodniczącą, a następnie przewodniczącą komisji kontroli Nordyckiego Banku Inwestycyjnego (NBI). Głównym zadaniem komisji kontroli jest PE v /16 PR\ docx

11 zapewnienie, by wszystkie operacje banku były prowadzone zgodnie ze statutem, a także ponoszenie odpowiedzialności za kontrolę rocznych sprawozdań finansowych banku. NBI jest międzynarodową instytucją finansową krajów nordyckich i bałtyckich. Finansuje projekty zwiększające konkurencyjność i poprawiające środowisko krajów nordyckich i bałtyckich. 4. Czy uzyskała Pani absolutorium z wykonywania swych poprzednich funkcji kierowniczych, jeżeli taka procedura miała zastosowanie? Nigdy nie piastowałam stanowisk, do których miała zastosowanie procedura absolutorium. 5. Które z wcześniejszych stanowisk zawodowych objęła Pani w wyniku nominacji politycznej? Nominacje na stanowiska kierownicze w szwedzkim Ministerstwie Finansów oraz członkostwo w radach agencji publicznych wymagały decyzji szwedzkiego rządu. Są to jednak stanowiska na poziomie urzędników służby cywilnej. Ponadto jestem obecnie sekretarzem stanu w szwedzkim Ministerstwie ds. Przedsiębiorstw i Innowacji. W szwedzkim systemie sprawowania rządów sekretarz stanu jest urzędnikiem wyższego szczebla z nominacji politycznej, podlegającym ministrowi rządu i drugim w hierarchii po nim, odpowiedzialnym za ministerstwo. W przeciwieństwie do ministrów sekretarze stanu nie są członkami rządu. Sekretarz stanu, w przeciwieństwie do ministra, pełni głównie funkcję wewnętrzną, prowadząc codzienne prace ministerstwa, a także zapewniając, by polityka publiczna była wdrażana w efektywny sposób. 6. Proszę wymienić trzy najważniejsze decyzje, w których podjęciu uczestniczyła Pani w swojej pracy zawodowej. Po pierwsze odgrywałam ważną rolę w podejmowaniu decyzji dotyczących organizacji pracy szwedzkiego Krajowego Urzędu Kontroli po jego utworzeniu, w tym decyzji w sprawie nowej struktury procesu kontroli wykonania zadań. Jako jeden z pierwszych kontrolerów generalnych uczestniczyłam w tworzeniu nowego szwedzkiego Krajowego Urzędu Kontroli w 2003 r. jako zupełnie nowej struktury podlegającej szwedzkiemu parlamentowi. Szwedzki Krajowy Urząd Kontroli został utworzony w dniu 1 lipca 2003 r. dzięki połączeniu kontrolerów parlamentu i Krajowej Agencji Kontroli jako niezależny organ kontrolowany przez szwedzki parlament. Prace związane z rozpoczęciem działalności przez Krajowy Urząd Kontroli obejmowały organizację prac, rekrutację pracowników, wdrożenie nowych form sprawozdawczości oraz utworzenie nowej kultury zarządzania. W przypadku nowej struktury kontroli wykonania zadań byłam bardzo zaangażowana w opracowywanie nowego procesu, systemu zapewniania jakości, form dialogu z podmiotami poddawanymi kontroli, strategii komunikacji oraz nowych stosunków z różnymi komisjami parlamentarnymi. W ramach tego procesu byłam mocno zaangażowana w podejmowanie decyzji dotyczących sposobu projektowania ważnych mechanizmów kontroli skutecznego wykorzystywania rządowych środków finansowych, co ostatecznie zapewnia wkład w demokratyczną rozliczalność i zaufanie w sektorze publicznym. PR\ docx 11/16 PE v01-00

12 Po drugie chciałabym zwrócić uwagę na wdrożenie wspomnianego wcześniej nowego procesu budżetowego, gdy pełniłam funkcję dyrektora ds. budżetu. Jak w każdej organizacji politycznej, ostateczne decyzje były podejmowane na szczeblu politycznym przez rząd i parlament. Wraz z moją organizacją stanowiłam jednak ważną część procesu zapewniania wdrażania decyzji politycznych, co skutkowało dużymi zmianami dla szwedzkiej gospodarki i finansów publicznych. Po trzecie na obecnym stanowisku sekretarza stanu w Ministerstwie Gospodarki i Innowacji odgrywałam ważną rolę w podejmowaniu decyzji o dalszym rozwoju modelu ładu korporacyjnego szwedzkich przedsiębiorstw państwowych. Obejmuje to szereg zmian politycznych, w tym: (i) zwiększoną przejrzystość podatkową; (ii) wyjaśnienie poziomu równości kobiet i mężczyzn wymaganego w radach; (iii) włączenie strategii w sprawie zrównoważonych przedsiębiorstw i agendy na rzecz zrównoważonego rozwoju 2030 do modelu ładu korporacyjnego; (iv) sprecyzowanie odpowiedzialności rad za kontrolę wewnętrzną, zarządzanie ryzykiem i zgodność z przepisami. Wszystkie te zmiany zapewniają wkład w rozwój prac przedsiębiorstw państwowych, a w czasie pełnienia przeze mnie funkcji sekretarza stanu wartość portfela przedsiębiorstw państwowych znacznie zwiększyła się. Niezależność 7. Traktat stanowi, że członkowie Trybunału Obrachunkowego muszą być w pełni niezależni w wykonywaniu swych funkcji. Jak zamierza Pani stosować się do tego obowiązku podczas pełnienia przyszłych zadań? Niezależność, uczciwość, bezstronność i profesjonalizm są podstawowymi zasadami pracy kontrolera oraz mają kluczowe znaczenie dla wiarygodności Europejskiego Trybunału Obrachunkowego. Zasada niezależności jest wyraźnie wyrażona w Traktacie (art. 286), który stwierdza, że członkowie Trybunału Obrachunkowego są wybierani spośród osób, które wchodzą lub wchodziły w swych państwach w skład organów kontroli zewnętrznej i których niezależność musi być niekwestionowana oraz że w wykonywaniu swych obowiązków członkowie Trybunału Obrachunkowego nie zwracają się o instrukcje ani ich nie przyjmują od żadnego rządu lub jakiegokolwiek organu. Jeśli zostanę powołana do Europejskiego Trybunału Obrachunkowego, będę przestrzegać zasad i przepisów zawartych w prawodawstwie UE oraz w wytycznych ds. etyki, a także w kodeksie postępowania członków Trybunału Obrachunkowego. Oznacza to, że nie będę zwracać się o instrukcje ani nie będę ich przyjmować od żadnego rządu lub jakiegokolwiek organu oraz powstrzymam się od wszelkich czynności niezgodnych z charakterem mojej funkcji jako członka Trybunału Obrachunkowego i prowadzących do utraty niezależności lub postrzeganych jako takie. Ponadto dążę do zachowania nie tylko niezależności formalnej, ale także faktycznej, co oznacza, że nawet jeśli określone działanie byłoby zgodne z przepisami, nie podejmę się go, jeśli w jakikolwiek sposób mogłoby budzić wątpliwości co do mojej niezależności. 8. Czy Pani lub ktokolwiek z Pani bliskich (rodzice, rodzeństwo, partner w zalegalizowanym związku bądź dzieci) posiada jakiekolwiek udziały w podmiotach PE v /16 PR\ docx

13 gospodarczych lub jakiekolwiek udziały finansowe czy też inne zobowiązania, które mogłyby kolidować z Pani przyszłymi obowiązkami? Ani ja, ani moi bliscy nie posiadamy interesów gospodarczych czy finansowych ani żadnych innych zobowiązań, które mogłyby kolidować z moimi przyszłymi obowiązkami w Trybunale. 9. Czy jest Pani gotowa ujawnić prezesowi Trybunału wszystkie swoje interesy finansowe i inne zobowiązania oraz pozwolić na ich upublicznienie? Tak, ujawnię wszystkie swoje interesy finansowe i inne zobowiązania zgodnie z kodeksem postępowania członków Trybunału, tak aby można było upublicznić te informacje. 10. Czy jest Pani stroną jakiegokolwiek toczącego się postępowania sądowego? Jeżeli tak, proszę podać szczegółowe informacje. Nie jestem stroną w żadnym postępowaniu sądowym. 11. Czy pełni Pani jakąkolwiek czynną lub wykonawczą funkcję polityczną, a jeżeli tak, to na jakim szczeblu? Czy zajmowała Pani jakiekolwiek stanowisko polityczne w ciągu ostatnich 18 miesięcy? Jeżeli tak, proszę podać szczegółowe informacje. Jestem obecnie sekretarzem stanu w szwedzkim Ministerstwie ds. Przedsiębiorstw i Innowacji; piastuję to stanowisko od kilku lat. W szwedzkim systemie sprawowania rządów sekretarz stanu jest urzędnikiem wyższego szczebla z nominacji politycznej, podlegającym ministrowi rządu i drugim w hierarchii po nim, odpowiedzialnym za ministerstwo. W przeciwieństwie do ministrów sekretarze stanu nie są członkami rządu. Sekretarz stanu, w przeciwieństwie do ministra, pełni głównie funkcję wewnętrzną, prowadząc codzienne prace ministerstwa, a także zapewniając, by polityka publiczna była wdrażana w efektywny sposób. 12. Czy w razie wyboru na członka Trybunału ustąpi Pani z piastowanych stanowisk, na które została Pani wybrana, oraz zrezygnuje z aktywnie pełnionych funkcji partyjnych? Nie piastuję żadnego stanowiska, na które zostałam wybrana, ani nie pełnię żadnej aktywnej funkcji w partii politycznej. Jeśli zostanę powołana, zrezygnuję ze wszystkich pełnionych obecnie funkcji, tak aby zapewnić swoją zupełną niezależność. W czasie obowiązywania mojej kadencji nie obejmę żadnych funkcji ani stanowisk, które mogłyby prowadzić do zaistnienia sytuacji konfliktu interesów. 13. Jak postąpiłaby Pani w przypadkach poważnych nieprawidłowości, a nawet oszustwa lub korupcji z udziałem osób pochodzących z Pani kraju? Poważną nieprawidłowość lub oszustwo zaistniałe w Szwecji potraktowałabym tak, jak podobną nieprawidłowość lub oszustwo zaistniałe w każdym innym państwie członkowskim. Te same zasady dyscypliny budżetowej i zarządzania finansami dotyczą wszystkich państw członkowskich. W przypadku podejrzenia oszustwa postąpiłabym zgodnie z ustanowionymi procedurami w Trybunale i zgłosiłabym taki przypadek do PR\ docx 13/16 PE v01-00

14 Europejskiego Urzędu ds. Zwalczania Nadużyć Finansowych. Wykonywanie obowiązków 14. Jakie powinny być główne cechy należytego zarządzania finansami w przypadku instytucji publicznych? W jaki sposób Trybunał Obrachunkowy może przyczynić się do należytego zarządzania finansami? Kultura należytego zarządzania finansami stanowi element dobrego rządzenia i charakteryzuje się wykorzystaniem środków w sposób zgodny z zasadami oszczędności, wydajności i skuteczności. Do tych zasad chciałabym dodać zasady legalności, przejrzystości, uczciwości i jasnej struktury odpowiedzialności jako równie ważne cechy należytego zarządzania finansami publicznymi. Jakość systemów kontroli wewnętrznej stanowi integralną część dobrego rządzenia i ma zasadnicze znaczenie we wszystkich organizacjach. W tym względzie zasady COSO opisują w bardzo dobry sposób, jak komponenty skutecznego systemu kontroli wewnętrznej wspierają realizację misji podmiotu. Komponenty te obejmują: 1. środowisko kontroli; 2. oceny ryzyka; 3. działania kontrolne; 4. działania w zakresie informacji i komunikacji; oraz 5. monitorowanie. W tym kontekście Europejski Trybunał Obrachunkowy, jako kontroler zewnętrzny w Unii Europejskiej, odgrywa kluczową rolę w zapewnianiu skutecznych mechanizmów rozliczalności na szczeblu UE. Pełni wyjątkową funkcję oraz ma możliwość przekazywania Parlamentowi Europejskiemu bezstronnych informacji i zapewnień w tych kwestiach. Moim zdaniem sprawozdanie roczne Trybunału stanowi fundamentalny element struktury odpowiedzialności UE. Zgodnie z moją wiedzą było ono wielokrotnie udoskonalane, aby zwiększyć jego istotność i użyteczność, i miało zasadnicze znaczenie dla poprawy zarządzania budżetem UE przez Komisję. Ponadto uzupełnieniem kontroli statystycznych prowadzonych przez Trybunał mogłyby być kontrole oparte na ryzyku, co oznacza wybór przedmiotów kontroli w oparciu o analizę prawdopodobieństwa wystąpienia problemów lub nieprawidłowości. Takie podejście mogłoby pomóc Europejskiemu Trybunałowi Obrachunkowemu we wdrażaniu kultury należytego zarządzania finansami dzięki wydajnemu korzystaniu z zasobów Trybunału oraz zagwarantowaniu zwrócenia należytej uwagi na problemy występujące w określonych obszarach. 15. Zgodnie z postanowieniami Traktatu Trybunał jest zobowiązany pomagać Parlamentowi w sprawowaniu funkcji kontrolnej w zakresie wykonania budżetu. Jak zapewniłaby Pani dalszą poprawę współpracy między Trybunałem a Parlamentem Europejskim (w szczególności jego Komisją Kontroli Budżetowej) w celu zarówno wzmocnienia nadzoru publicznego nad wydatkami ogólnymi, jak i zwiększenia ich skuteczności? Jest to bardzo ważny aspekt pod względem zapewniania demokratycznego nadzoru nad wdrażaniem budżetu UE. Oddziaływanie sprawozdań Trybunału Obrachunkowego zależy od działań następczych podejmowanych przez Parlament Europejski. PE v /16 PR\ docx

15 Uważam, że ważne jest, by, przy zachowaniu swojej niezależności, Europejski Trybunał Obrachunkowy i jego członkowie aktywnie wsłuchiwali się w potrzeby Parlamentu Europejskiego oraz by upewniali się, że sprawozdania opracowane przez Trybunał są użyteczne i zgodne z zapotrzebowaniem Parlamentu. Aby to osiągnąć, zasadnicze znaczenie ma ścisły dialog i regularne kontakty między Trybunałem Obrachunkowym a Parlamentem Europejskim. Jednym z elementów tego procesu jest regularna wymiana poglądów i zaangażowanie Parlamentu Europejskiego na wczesnym etapie w proces programowania prowadzony przez Trybunał. Zgodnie z moją wiedzą Trybunał wyraźnie określił znaczenie promowania dobrej współpracy przez powołanie specjalnego członka odpowiedzialnego za stosunki międzyinstytucjonalne. 16. Co według Pani stanowi wartość dodaną kontroli wykonania zadań i w jaki sposób należałoby wprowadzić wyniki kontroli do procedur zarządzania? W ujęciu ogólnym kontrole wykonania zadań nie tylko zapewniają wartość dodaną, ale także stanowią niezbędne uzupełnienie kontroli finansowych. Prace prowadzone przez Trybunał w zakresie kontroli wykonania zadań odgrywają ważną rolę, która może tworzyć wartość dla szerokiego grona zainteresowanych stron, w szczególności Parlamentu Europejskiego i Komisji Europejskiej, a ostatecznie oczywiście dla obywateli Europy. Dla mnie największą wartością dodaną kontroli wykonania zadań jest zagwarantowanie niezależnej, bezstronnej i wiarygodnej kontroli sposobu wdrażania budżetu UE oraz wartości zapewnianych dla UE. Ostatecznie zapewnianie, aby środki finansowe UE były wykorzystywane w sposób wydajny i skuteczny, ma kluczowe znaczenie w zapewnianiu rozliczalności i zdobywaniu zaufania obywateli Unii. Aby osiągnąć ten cel, sprawozdania Trybunału powinny być stosowne, terminowe i najwyższej jakości. Zalecenia powinny być konkretne, ale nie nazbyt szczegółowe, a także konstruktywne i perspektywiczne, aby zapewnić pomoc ustawodawcom i organom wykonawczym. Zorganizowane i systematyczne monitorowanie zaleceń kontrolnych także ma zasadnicze znaczenie dla wprowadzania udoskonaleń na dalszych etapach programów finansowanych przez UE. 17. Jak można usprawnić współpracę pomiędzy Trybunałem Obrachunkowym, krajowymi organami kontroli i Parlamentem Europejskim (Komisją Kontroli Budżetowej) w zakresie kontroli budżetu UE? Uważam, że krajowe organy kontroli są partnerami Trybunału w prowadzonych pracach. Z różnych względów krajowe organy kontroli i Trybunał nadal muszą jednak prowadzić swoje działania w mniej lub bardziej odrębny sposób. Inicjatywy dotyczące ściślejszej współpracy rodzą zatem wyzwania, jednak uważam, że ucząc się od siebie nawzajem, możemy udoskonalić swoje działania. Jak wspomniałam wcześniej, byłam członkiem komitetu kontaktowego Europejskiego Trybunału Obrachunkowego, gdy pełniłam funkcję kontrolera generalnego w szwedzkim Krajowym Urzędzie Kontroli. Z tych doświadczeń mogę wyciągnąć wniosek, że istnieje faktyczna możliwość nawiązania ściślejszej współpracy. 18. Jak zapewniłaby Pani dalszy rozwój sprawozdawczości Trybunału Obrachunkowego, tak aby Parlament Europejski otrzymywał wszystkie niezbędne PR\ docx 15/16 PE v01-00

16 informacje o precyzyjności danych dostarczanych Komisji Europejskiej przez państwa członkowskie? Użyteczne sprawozdanie powinno być przekonujące, stosowne, terminowe, wiarygodne i przejrzyste. Ważne jest także odpowiednie korzystanie z tabel, wykresów i elementów graficznych, aby przedstawić czytelnikowi jaśniejszy obraz sytuacji. Ważnym celem określonym w strategii Trybunału na lata jest kwestia lepszego przygotowania pracowników w zakresie różnych produktów. Moim zdaniem obejmuje to także pomaganie kontrolerom w doborze odpowiedniego tonu, języka i komunikatów w celu opracowywania jaśniejszych dokumentów, które są łatwiejsze do zrozumienia. Uważam, że ważnymi aspektami rozwoju sprawozdawczości Trybunału są jasne podręczniki dotyczące kontroli, szkolenia i kontrole jakości. Innym celem jest dalszy rozwój zbioru sprawozdań, tak aby Trybunał dysponował odpowiednim produktem dla danego tematu. W kwestii analizy dokładności danych przekazywanych Komisji przez państwa członkowskie Trybunał może wykorzystywać zarówno kontrole dogłębne, jak i horyzontalne, w zależności od kontekstu. Na przykład dzięki przeglądom horyzontalnym Trybunał może zapewniać różnorodne rodzaje analiz i informacji porównawczych w tych kwestiach. Wraz z kontrolami zgodności i wykonania zadań Trybunał dysponuje narzędziami do poszerzania zakresu swojej sprawozdawczości na przykład na trendy i dane geograficzne, zapewniając w ten sposób prawdziwą wartość dodaną Parlamentowi Europejskiemu. W ujęciu bardziej ogólnym Europejski Trybunał Obrachunkowy nie jest upoważniony do bezpośredniego zwrócenia się do państw członkowskich o udoskonalenie danych przekazywanych Komisji. Zamiast tego Komisja jest odpowiedzialna za prowadzenie dialogu z państwami członkowskimi w celu poprawy jakości danych. Europejski Trybunał Obrachunkowy może kontrolować, czy prace prowadzone przez Komisję z państwami członkowskimi w celu poprawy jakości danych są zgodne z normami i skuteczne. Inne zagadnienia 19. Czy wycofa Pani swoją kandydaturę na członka Trybunału, jeśli opinia Parlamentu w sprawie Pani powołania będzie nieprzychylna? Tak, uczynię to. Uważam, że zaufanie i szacunek ze strony Parlamentu Europejskiego, a zwłaszcza Komisji Kontroli Budżetowej mają zasadnicze znaczenie dla wykonywania przeze mnie obowiązków członka Europejskiego Trybunału Obrachunkowego. PE v /16 PR\ docx