System CRM jako narz dzie wspomagaj ce pomiar kosztów obs ugi klienta metod ABC

Transkrypt

1 mgr Ma gorzata Wasiuk Katedra Informatyki Gospodarczej i Logistyki Wydzia Zarz dzania Politechnika Bia ostocka System CRM jako narz dzie wspomagaj ce pomiar kosztów obs ugi klienta metod ABC 1. Wst p Powiedzenie, e nie sztuk jest wyprodukowa, sztuk jest sprzeda dociera coraz bardziej do wiadomo ci zarz dzaj cych firmami. Coraz cz ciej mo na s ysze o redukcjach nawet w najwi kszych wiatowych koncernach spowodowanych spadkiem sprzeda y. Post p technologiczny i informacyjny doprowadzi do sytuacji, w której w sferze podnoszenia wydajno ci wytwarzania i technologii bardzo cz sto niewiele ju mo na poprawi. Systemy ERP czy MRP, które wspomaga y optymalizowanie sfery wytwarzania sta y si standardem w wi kszo ci licz cych si firm. Obecnie krytyczne znaczenie dla osi gni cia sukcesu rynkowego ma podtrzymywanie prawid owych relacji z klientami firmy. Firmy realizuj to zadanie przez ci g e podnoszenie i mierzenie satysfakcji obs ugiwanych klientów oraz zmniejszanie kosztów ich obs ugi. Systemy CRM (Customer Relationship Management, z ang. zarz dzanie relacjami z klientami) powsta y, aby wspomaga te dzia ania. Dzia ania te stanowi obecnie g ówny obszar walki konkurencyjnej. Dlatego systemy CRM s tak istotne w procesie zarz dzaniu firm. Integracja systemu CRM z posiadanym i wdro onym systemem ERP albo wdro enie tych systemów razem pozwala na niemal automatyczn ocen rentowno ci wspó pracy z klientami. Nie znaczy to oczywi cie, e klientów nierentownych mo na odes a do konkurencji. Nale y raczej zastanowi si, co zrobi, aby stali si oni rentowni. Bardzo cz sto mo na tego dokona np. przez modyfikacj kana u komunikacji z tymi klientami, zast puj c kosztowne wyjazdy lub telefony rozwi zaniem typu business to business (komunikacja za po rednictwem internetu pomi dzy dwoma instytucjami), gdzie klient obs u y si sam. W celu podj cia racjonalnych dzia a nale y w dok adny sposób zdefiniowa obszary kontaktów z klientami, które s najbardziej kosztotwórcze oraz wyodr bni najbardziej kosztownych klientów. Do tego celu su y wa nie analiza kosztów obs ugi klienta metod ABC. 2. Rola systemu CRM w procesie zarz dzania firm Celem systemu CRM w zarz dzaniu procesami biznesowymi firmy jest uzyskanie efektu synergii wynikaj cej ze wspó pracy wszystkich dzia ów przedsi biorstwa w zakresie obs ugi klienta. Mo liwe jest to dzi ki swobodnemu przep ywowi informacji o kliencie do wszystkich pracowników firmy. W ten sposób tworzy si dodatkow warto dla klienta polegaj c na tym, e pracownicy wszystkich dzia ów firmy dys-

2 280 Ma gorzata Wasiuk ponuj takimi samymi informacjami o kliencie (rysunek 1) i zapewniaj mu wysoki poziom obs ugi. Dzi ki temu wszyscy pracownicy firmy s postrzegani przez klienta jako zorientowani w jego problemach i rozumiej cy jego potrzeby, bez wzgl du na to, czy s to pracownicy dzia u handlowego czy logistyki. Aby informacje te mog y by wykorzystane musz zosta zebrane i zapisane. Jest to kolejna wa na rola systemu CRM. Dzi ki niemu, bowiem informacje, które wcze niej posiadali tylko pracownicy staj si wasno ci ca ej firmy. Powoduje to obni enie si kosztów zwi zanych z rotacj pracowników, szczególnie przedstawicieli handlowych. Pozwala to równie na bardziej elastyczne zarz dzanie kadr bezpo rednio obs uguj c klientów, poniewa przy zmianie osoby obs uguj cej klienta nie powstaje u klienta frustracja wynikaj ca z konieczno ci ponownego przekazywania swoich wymaga i preferencji. S one, bowiem zapisane w systemie CRM. C R M + E R P oferty, umowy zlecenia reklamacje spedycja faktury Baza Danych Dzia Handlowy Dzia Obs ugi Klienta Dzia Techniczny Dzia Logistyki Dzia Finansowy informacje pobierane z systemu w procesie obs ugi klienta informacje wprowadzane do systemu w procesie obs ugi klienta ród o: opracowanie w asne. Rysunek 1. Miejsce systemu CRM zintegrowanego z systemem ERP w udost pnianiu informacji w procesie obs ugi klienta Coraz cz ciej system CRM rozumiany jest jako zbiór kilku aplikacji korzystaj cych ze wspólnej bazy danych (rysunek 2). Rol tego rodzaju aplikacji jest po czenie informacji o klientach, produktach i zasobach firmy. Na podstawie danych z bazy danych mo liwe jest generowanie automatycznych analiz i raportów. Mog by one wykorzystywane zarówno na szczeblu kierownictwa firmy, do oceny i podejmowania decyzji strategicznych dotycz cych wspó pracy z klientem, jak równie na poziomie szeregowego pracownika automatyzuj c jego prac, np. przez tworzenie automatycznych ofert zawieraj cych odpowiednio skalkulowane przez system CRM wielko ci rabatu czy kredytu kupieckiego.

3 System CRM jako narz dzie wspomagaj ce pomiar kosztów obs ugi klienta W zwi zku z tym, e systemy CRM powsta y stosunkowo niedawno trudno jest o jednoznaczn definicj, czym jest system CRM. Istniej tu dwa pogl dy. Pierwszy to producenci aplikacji CRM, którzy oferowany przez siebie program nazywaj systemem CRM. Twierdz cz sto, e zakup i wdro enie takiej aplikacji wymusi w firmie odpowiednie wzorce zachowa. Do drugiego obozu nale ludzie nie zwi zani bezporednio z producentami oprogramowania, s to menad erowie i konsultanci, którzy twierdz, e traktowanie CRM jako aplikacji jest zbyt w skie i prowadzi do wielu nieudanych wdro e tych systemów. Autorzy publikacji (3) twierdz, e Customer Relationship Management jest to strategia biznesowa polegaj ca na budowaniu zwi z- ku i zarz dzaniu klientami w celu optymalizacji dugoterminowych korzy ci. CRM wymaga wprowadzenia filozofii i kultury biznesu skierowanej na klienta, zapewniaj cej efektywne procesy marketingu, sprzeda y i serwisu. Aplikacje CRM powinny da mo liwo efektywnego zarz dzania kontaktami z klientami prowadz c do nadrz d- no ci tego podej cia nad ogóln strategi i kultur w firmie 1. Rysunek 2. Zintegrowany system informatyczny przedsi biorstwa stan modelowy rachunkowo finansowa CRM zaopatrzenie produkcja Wspólna baza danych sprzeda gospodarka magaz. kadry i p ace rodki trwa e inne systemy ród o: Microsoft Industry Solutions Days, Warszawa maja 2002 (materia y konferencyjne). 3. Wykorzystanie metody ABC do analizy kosztów obs ugi klientów 3.1. Charakterystyka kosztów obs ugi klienta Koszty obs ugi klienta nale do grupy kosztów po rednich. Klienci dzi ki a- twiejszemu dost powi do informacji o produktach konkurencyjnych staj si coraz bardziej wymagaj cy. Dlatego, aby spe ni ich oczekiwania konieczne jest sta e podnoszenie poziomu ich obs ugi. Spe nienie tych podwy szonych oczekiwa klientów wi e si ze wzrostem kosztów ich obs ugi. Koszty te stanowi coraz wi kszy udzia w 1 A. Mazur, D. Mazur, CRM. Zarz dzanie kontaktami z klientem, Wyd. Madar, Zabrze 2001, s. 11.

4 282 Ma gorzata Wasiuk kosztach funkcjonowania przedsi biorstwa. Na koszt obs ugi klientów sk adaj si nast puj ce elementy: koszt mediów u ywanych do komunikacji z klientem (nak ady na reklam, koszty korespondencji, koszt telefonów, internetu, op aty kurierskie), rodki materialne przekazywane klientowi (koszt materia ów reklamowych, próbki produktów, wydatki na promocj i reprezentacj ), wynagrodzenia pracowników (pracowników recepcji, przedstawicieli handlowych, technicznego wsparcia sprzeda y, ksi gowo ci, logistyki), amortyzacja urz dze technicznych u ywanych do obs ugi i kontaktów z klientami (systemy telefoniczne, komputerowe, transport), koszty podró y s u bowych (paliwo, diety, noclegi). Obni anie kosztów obs ugi klienta mo na osi gn poprzez obni enie warto ci kosztów z ka dej z wymienionych wy ej grup oraz poprzez zwi kszenie efektywno ci obs ugi, czyli przy zachowaniu sta ego poziomu kosztów obs u enie wi kszej liczby klientów Za o enia metody ABC Potrzeba prawid owej alokacji wszystkich kosztów po rednich na poszczególne produkty lub klientów doprowadzi a do powstania metody analizy kosztów ABC (Activity Based Costing, z ang. rachunek kosztów dzia a ). Przyczyn jej powstania by o równie stwierdzenie, e ogólne koszty po rednie takie jak np. koszty obs ugi klienta mog si rozk ada w sposób zupe nie inny ni koszty po rednie produkcji, lub warto sprzeda y dla poszczególnych klientów. Wed ug koncepcji ABC koszty po rednie rozlicza si na produkty i klientów, odpowiednio do dzia a wywo uj cych te koszty. Podstaw koncepcji rachunku kosztów dzia a jest postrzeganie przedsi biorstwa przez pryzmat dzia a niezb dnych do wytworzenia i sprzeda y okre lonych produktów. Na rachunek kosztów dzia a sk a- daj si nast puj ce etapy 2 : identyfikacja istotnych dzia a (activity) wyst puj cych w przedsi biorstwie, czyli okre lenie dzia a (np.: planowanie, zakupy, zarz dzanie klientami, ulepszanie produktów) wykonywanych z pomoc zasobów po rednich i pomocniczych (wsparcie informatyczne, obs uga produkcji i klientów). Okre lenie dzia a ko czy si stworzeniem s ownika dzia a 3, wymieniaj cego i definiuj cego najwa niejsze dzia ania wykonywane w organizacji, ustalenie kosztów poszczególnych dzia a (activity cost pool), czyli przypisanie kosztów zasobów do odpowiadaj cych im dzia a, stosuj c no niki kosztów zasobów, okre lenie jednostki pomiaru wolumenu ka dego dzia ania (activity driver) inaczej identyfikacja miar poszczególnych dzia a, czyli wybór no ników kosztów dzia a (ilo ciowych wska ników efektów dzia ania), cz cych koszty dzia a z 2 3 Z. Leszczy ski, T. Wnuk, Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowo ci w Polsce, Warszawa 2000, s R. s. Kaplan, R. Cooper, Zarz dzanie kosztami i efektywno ci, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 109.

5 System CRM jako narz dzie wspomagaj ce pomiar kosztów obs ugi klienta produktami, us ugami i klientami przedsi biorstwa. Zak adaj c, e przyk adowym dzia aniem jest zaopatrzenie materia owe, to jednostkami miary b d liczba zamówie, liczba dostaw czy liczba otrzymanych faktur 4, rozliczenie kosztów po rednich poszczególnych dzia a na produkty, czyli okre lenie wszystkich produktów, us ug i wszystkich klientów danego przedsi biorstwa oraz powi zanie ich z kosztami dzia a. Z. Leszczy ski (1) podaje, e ustalenie kosztów jednostkowych produktów, wymaga obliczenia stawki kosztów okre lonych dzia a oraz kosztów dzia a obci a- j cych poszczególne rodzaje produktów. 4. Mo liwo ci zastosowania systemu CRM do analizy kosztów obs ugi klienta metod ABC System CRM w Firmie X s u y do przechowywania i analizy nast puj cych danych dotycz cych klientów i relacji z nimi: dane podstawowe takie jak: adres, telefon, siedziba, klasyfikacja klienta wed ug dowolnych kryteriów takich jak: region, rodzaj dzia alno ci, relacja z Firm X, status klienta (obecny, potencjalny, by y), wa no, dane administracyjne takie jak: forma prowadzonej dzia alno ci, w a ciciele, liczba zatrudnionych osób, NIP, REGON, kluczowe osoby klienta (informacje nt.: poszczególnych pracowników klienta, istotnych z punktu widzenia relacji z Firm X z uwzgl dnieniem stanowiska, zakresu decyzyjno ci, roli w procesie podejmowania decyzji, roli w procesie zakupu i odbioru jako ciowego produktów Firmy X, pracownicy odpowiedzialni za kontakt z klientem ze strony Firmy X, z podaniem funkcji, jak pe ni w stosunku do klienta (technolog, asystent, handlowiec), z uwzgl dnieniem okresu pe nienia funkcji, historia kontaktów z klientem: raporty dotycz ce ustale z klientem podczas rozmów telefonicznych, wizyt i delegacji, kartoteka produktów klienta wraz z cenami, lista delegacji do okre lonego klienta, korespondencja od klienta i wysy ana do klienta (dokumenty s skanowane i wprowadzane do sytemu w postaci elektronicznej), informacje dotycz ce technologii stosowanych u klienta, informacje dotycz ce bada i testów jako ciowych produktów Firmy X wykonywanych przez klienta. Dane te s gromadzone we wspólnej bazie danych, obs uguj cej zarówno system CRM jak równie system ERP. Dzi ki temu mo liwa jest cis a integracja tych systemów. Na podstawie odpowiednich uprawnie dane z obu systemów w postaci nieprzetworzonej, jak równie w postaci raportów i analiz, s udost pniane odpowiednim pracownikom firmy. 4 Z. Leszczy ski, T. Wnuk, Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowo ci w Polsce, Warszawa 2000, s. 531.

6 284 Ma gorzata Wasiuk 5. Praktyczny przyk ad wykorzystania danych z systemu CRM do analizy kosztów obs ugi klienta metod ABC 5.1. Okre lenie wielko ci sk adowych kosztów obs ugi klienta O poziomie wymienionych wcze niej sk adowych kosztów klienta decyduj dzia ania wymienione w tabeli 1. Do ka dego z tych dzia a zosta y równie przypisane no niki kosztów. Tabela 1. Przypisanie dzia a i no ników kosztów do kosztów zasobów sk adowe kosztów dzia ania no nik kosztów koszt mediów u ywanych do komunikacji z klientem rodki materialne przekazywane klientowi wynagrodzenia pracowników amortyzacja urz dze technicznych u ywanych do obs ugi i kontaktów z klientami koszty podró y s u bowych ród o: opracowanie w asne. przedstawiania ofert klientowi promocja i reklama uzgodnienia dotycz ce realizacji zamówienia przekazywane materia y reklamowe projektowanie nowych produktów odpowiadanie na zapytania klienta negocjacja warunków realizacji zlece opracowanie technologiczne zamówie klienta fakturowanie dystrybucja przetwarzanie informacji w systemach informatycznych komunikacja i wymiana informacji podró e s u bowe liczba wys anych ofert liczba reklam liczba zlece i zapyta z o onych przez WWW liczba przekazywanych materia ów liczba uruchomionych zlece próbnych liczba odpowiedzi na zapytania zapyta liczba negocjowanych ofert liczba uruchomionych zlece produkcyjnych liczba wystawionych faktur liczba wysy ek liczba zlece liczba ofert czas rozmów liczba kilometrów, liczba dni sp dzonych w delegacji W tabeli 2 przedstawiono przyk adowe wielko ci ww. grup kosztów, które zosta y zarejestrowane w systemie finansowo ksi gowym Firmy X.

7 Tabela 2. System CRM jako narz dzie wspomagaj ce pomiar kosztów obs ugi klienta Miesi czne koszty w uk adzie rodzajowym Grupy kosztów: warto media u ywane do komunikacji z klientem: reklama (us ugi) z korespondencja do klienta 875 z telefony stacjonarne rozmowy z telefony komórkowe rozmowy z op aty kurierskie 782 z rodki materialne przekazywane klientowi: materia y reklamowe 407 z próbki produktów z pracownicy: recepcja z asystenci z handlowcy z techniczne wsparcie sprzeda y z ksi gowo z logistyka z podró e s u bowe: paliwo z noclegi z Razem koszty obs ugi klientów z Razem koszty ogó em z Udzia kosztów obs ugi klienta w kosztach ogó em 8,46% Nale y zauwa y, e udzia grup kosztowych sk adaj cych si na koszty obs ugi klienta stanowi ponad 8% kosztów ogólnych firmy. Pomimo tego, e w tabeli 2 w sposób precyzyjny zosta y okre lone koszty obs ugi wszystkich klientów uk ad taki jest praktycznie bezu yteczne przy ocenie rentowno ci sprzeda y dla poszczególnych klientów Okre lenie kosztów dzia a W celu okre lenia kosztów dzia a nale y stwierdzi, jaka cz kosztów w uk adzie rodzajowym stanowi koszty poszczególnych dzia a. Dokonuje si tego analizuj c, jaki procent z poszczególnych grup kosztowych jest przeznaczany na okre lone dzia anie. Wyniki wyceny poszczególnych dzia a zosta y przedstawione w tabeli 3.

8 286 Ma gorzata Wasiuk Tabela 3. Przekszta cenie kosztów zasobów na koszty dzia a (w%) Koszty: przedstawiania ofert klientowi promocja i reklama uzgodnienia dotycz ce realizacji zamówienia przekazywane materia y reklamowe projektowanie nowych produktów odpowiadanie na zapytania klienta negocjacja warunków realizacji zlece opracowanie technologiczne zamówie klienta media u ywane do komunikacji z klientem: reklama (us ugi) 100 korespondencja do klienta telefony stacjonarne (abonament + rozmowy) abonament rozmowy telefony komórkowe (abonament + rozmowy) op aty kurierskie dost p do internetu rodki materialne przekazywane klientowi: materia y reklamowe 100 próbki produktów wynagrodzenia pracowników: pracowników recepcji asystenci handlowcy technicznego wsparcia sprzeda y ksi gowo ci logistyki amortyzacja urz dze tech. u ywanych 10 do obs ugi i kontaktów z klientami: % koszty podró y s u bowych: paliwo noclegi Po przeliczeniu kosztów rodzajowych przedstawionych w tabeli 2 wed ug proporcji przedstawionych w tabeli 3 otrzymujemy koszty poszczególnych rodzajów dzia a (tabela 4). Suma tych kosztów nie jest równa sumie kosztów rodzajowych, poniewa nie wszystkie koszty rodzajowe w ca o ci stanowi koszty obs ugi klienta. Przyk adowo, wynagrodzenia pracowników dzia u ksi gowo ci tylko w cz ci zosta y zaliczone do kosztów obs ugi klienta. fakturowanie dystrybucja (spedycja) windykacja nalezno ci

9 Tabela 4. System CRM jako narz dzie wspomagaj ce pomiar kosztów obs ugi klienta Warto ciowe okre lenie kosztów poszczególnych dzia a Dzia ania przedstawiania ofert klientowi promocja i reklama uzgodnienia dotycz ce realizacji zamówienia przekazywane materia y reklamowe projektowanie nowych produktów odpowiadanie na zapytania klienta negocjacja warunków realizacji zlece opracowanie technologiczne zamówie klienta fakturowanie dystrybucja (spedycja) windykacja nalezno ci RAZEM warto z z z z z z z z z z z z Przedstawienie kosztów w uk adzie pokazuj cym koszty okre lonych dzia a pozwala na lepsz analiz kosztów i podejmowanie dzia a w celu ich ograniczenia. Na podstawie danych zawartych w tabeli 4 stwierdzono, e najwi ksz pozycj kosztow w procesie obs ugi klienta stanowi przedstawianie ofert klientowi. W zwi zku z tym nale y si zastanowi, czy nie da oby si zautomatyzowa procesu sk adania ofert, np. przez wprowadzenie strony internetowej, na której klient sam móg by dokona kalkulacji cen interesuj cych go artyku ów albo sprawdzenie, dlaczego przygotowanie oferty jest tak kosztoch onne i postara si o wyeliminowanie wszystkich ogranicze wewn trz firmy tak, aby ten proces przyspieszy i zautomatyzowa. Pracoch onno przygotowywania ofert mo e wynika z braku szybkiego dost pu do informacji technologicznej w firmie i mo na si zastanowi nad wprowadzeniem firmowej bazy wiedzy na ten temat Okre lenie no ników kosztów dzia a Do prawid owej alokacji kosztów obs ugi na poszczególnych klientów metod ABC konieczna jest informacja o liczby dzia a i no ników kosztów na ka dego klienta. Dane te dost pne s w systemie CRM. Firma przygotowuj ca si do wdro enia systemu CRM, która chce wykorzystywa dane z tego systemu do kalkulacji kosztów metod ABC powinna wcze niej okre li dzia ania i no niki kosztów, które b d potrzebne do prawid owej analizy kosztów. Wymagania, co do rejestracji dzia a i no ników kosztów powinny zosta uwzgl dnione w procesie projektowania lub zakupu systemu. Po wyodr bnieniu istotnych dzia a (pokazanych w tabeli 4) generuj cych koszty zwi zane z obs ug klienta nale y na podstawie kosztów zarejestrowanych w systemie finansowym obliczy koszty ka dego z tych dzia a. Ustalenie wielko ci koszów obs ugi klienta mo liwe jest dzi ki analizie liczby nast puj cych wielko ci:

10 288 Ma gorzata Wasiuk opracowanych zapyta ofertowych, kalkulacji, wys anych ofert, kontaktów telefonicznych, wyjazdów i odleg o ci (delegacje), uruchamianych zlece produkcyjnych (i ich trybu: nowo, wznowienie bez zmian, wznowienie ze zmianami), wystawianych faktur (pozycji na fakturze), wysy ek, korespondencji odebranej od i wys anej do klienta, dzia a promocyjnych (targi, reklamy, inne dzia ania promocyjne). Dane te analizowane s w okresach miesi cznych, odpowiadaj cych okresowi powstawania odpowiednich kosztów z tabeli Analiza ilo ci no ników Na podstawie danych z systemu CRM dla ka dego dzia ania zosta a okre lona ilo no ników przypadaj ca na poszczególnych klientów. Wyniki przedstawia Tab. 5. Tabela 5. Okre lenie liczby no ników przypadaj cych na poszczególnych klientów w ci gu jednego miesi ca Rodzaj dzia a- nia przedstawiania ofert klientowi promocja i reklama uzgodnienia dotycz ce realizacji zamówienia przekazywane materia y reklamowe projektowanie nowych produktów odpowiadanie na zapytania ofertowe klienta negocjacja warunków realizacji zlece opracowanie technologiczne zamówie klienta fakturowanie dystrybucja (spedycja) windykacja nalezno ci No nik kosztów liczba wys anych ofert (szt.) równo do ka dego klienta liczba zrealizowanych zamówie (szt.) liczba przekazanych materia ów (szt.) liczba nowych lub zmodyfikowanych produktów (szt.) liczba wykonanych kalkulacji (szt.) liczba zawartych nowych kontraktów (szt.) liczba uruchomionych zlece produkcyjnych (szt.) liczba wystawionych faktur (szt.) KLIENT KLIENT KLIENT KLIENT Suma ca kowita liczba wysy ek (szt.) liczba wezwa (szt.)

11 System CRM jako narz dzie wspomagaj ce pomiar kosztów obs ugi klienta Alokacja kosztów na poszczególnych klientów Na podstawie ilo ci no ników przypadaj cych na poszczególnych klientów mo - liwe jest alokowanie odpowiednich wielko ci kosztów na klientów. Na podstawie danych z tabeli 6 mo liwe jest zestawienie kosztów obs ugi z przychodami w celu okre lenia rentowno ci sprzeda y poszczególnym klientów. Analiza danych z tabeli 6 pozwala równie stwierdzi, jakie grupy kosztów stanowi najwi ksz warto u ka dego z klientów. Przyk adowo, u klienta 002 do du y koszt stanowi fakturowanie. Wiedz c, e koszt ten wynika z du ej liczby wystawianych faktur, firmy powinna ustali z klientem wystawianie faktur zbiorczych w rzadszych odst pach czasu. Ostatnia kolumna w prezentowanej tabeli zawiera sum kosztów poszczególnych dzia a, które sk adaj si na rzeczywisty koszt obs ugi klienta. Tabela 6. Koszty obs ugi poszczególnych klientów (w z ) Klient przedstawiania ofert klientowi promocja i reklama uzgodnienia dotycz ce realizacji zamówienia przekazywane materia y reklamowe projektowanie nowych produktów odpowiadanie na zapytania ofertowe klienta negocjacja warunków realizacji zlece opracowanie technologiczne zamówie klienta KLIENT KLIENT KLIENT KLIENT SUMA W celu porównania warto ci kosztów obs ugi klienta obliczonych metod ABC i metodami tradycyjnymi, poni ej przedstawione zosta y warto ci kosztów obliczone metodami tradycyjnymi. Tabela 7 przedstawia warto sprzeda y dla poszczególnych klientów. Tabela 7. Warto miesi cznej sprzeda y dla poszczególnych klientów klient KLIENT 001 KLIENT KLIENT 076 Suma ca kowita warto z z 289 z z fakturowanie dystrybucja (spedycja) windykacja nalezno ci Razem

12 290 Ma gorzata Wasiuk Na podstawie danych z tabeli 7 koszty rozliczone proporcjonalnie wg warto ci sprzeda y b d wygl da y w sposób nast puj cy (tabela 8). W analizowanym okresie firma sprzedawa a swoje wyroby 76 klientom. W zwi zku z tym po podziale kosztów w sposób równomierny otrzymamy kosztów obs ugi jednego klienta równe 3022 z. Po porównaniu kosztów obs ugi klienta nr 001 wida, e s one znacznie zró nicowane w zale no ci od przyj tej metody. Koszty te wynosi y odpowiednio: z przy zastosowaniu metody ABC (tabela 6), 208 z przy podziale kosztów proporcjonalnie do warto ci sprzeda y (tabela 8), z przy równomiernym podziale kosztów. Tabela 8. Koszty rozliczone proporcjonalnie wg warto ci sprzeda y na poszczególnych klientów klient KLIENT 001 KLIENT KLIENT 076 Suma ca kowita warto 208 z z 40 z z W przypadku podzia u równomiernego koszty te zosta y przeszacowane prawie dwukrotnie, natomiast w przypadku podzia u proporcjonalnego do warto ci sprzeda y zosta y niedoszacowane ponad o miokrotnie. Rozbie no ci takie sprawiaj, e tradycyjne metody alokacji kosztów na poszczególnych klientów nie daj podstaw do podejmowania prawid owych decyzji dotycz cych op acalno ci wspó pracy z klientami. Metoda ABC pokazuje prawid ow warto kosztów, poniewa odzwierciedla stopie zu ywania zasobów kosztowych na podstawie ilo ci no ników kosztów. Dodatkowo dzi ki tej metodzie warto kosztów obs ugi jest podzielona na obszary, którymi mo na zarz dza, aby obni a koszty poszczególnych sfer obs ugi klienta. 6. Podsumowanie System CRM, poza swoj podstawow rol polegaj c na wspieraniu procesu obs ugi klientów oraz zbieraniu danych i informacji zwi zanych z tym procesem, mo e równie by wykorzystywany do oceny rentowno ci wspó pracy z poszczególnymi klientami. Najlepszym obecnie narz dziem do okre lenia dok adnych kosztów obs ugi klienta, niezb dnych do okre lenia rentowno ci wspó pracy z nim, jest metoda ABC. Poza okre laniem kosztów obs ugi poszczególnych klientów mo e ona s u y równie do optymalizacji poszczególnych sfer obs ugi klienta, takich jak przygotowywanie ofert, sprzeda, spedycja, itp. Metoda ABC wymaga jednak zbierania i analizowania stosunkowo du ej ilo ci danych (no ników kosztów). Dzi ki zintegrowaniu systemu CRM z systemem ERP proces ten mo e zosta w znaczny sposób zautomatyzowany.

13 System CRM jako narz dzie wspomagaj ce pomiar kosztów obs ugi klienta Wykorzystanie systemu CRM do analiz zwi zanych z rentowno ciami wspó pracy z poszczególnymi klientami pozwala udost pni menad erom na ka dym szczeblu szczegó owe informacje o tym, jakie dzia ania powinni podj, aby zwi kszy zysk firmy. Przedstawione w referacie argumenty wskazuj na celowo wdro ania systemów CRM w przedsi biorstwach. Bibliografia 1. Leszczy ski Z., Wnuk T., Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowo ci w Polsce, Warszawa Kaplan R. S., Cooper R., Zarz dzanie kosztami i efektywno ci, Dom Wydawniczy ABC, Kraków Mazur A., Mazur D., CRM. Zarz dzanie kontaktami z klientem, Wyd. Madar, Zabrze The Customer Relationship Management. Solution Guide. Independent Reviews of CRM Products, 26 maja The Customer Relationship Management. Primer. What you need to know to get started, 26 maja 2002.