Rola HRM w innowacyjności firm prof. dr hab. Stanisława Borkowska Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
ZZL A INNOWACYJNOŚĆ ORGANIZACJI Stanisława Borkowska
I. Imperatyw wzrostu innowacyjności II. Wpływ ZZL na innowacyjność a) Model ZZL b) Główne nurty wpływu III. Zarys koncepcji badań
INNOWACYJNOŚĆ W POLSCE NA TLE UE 1. Kwestie terminologiczne 2. Poziom innowacyjności
Poziom Europejskiego Indeksu (EIS) Kraj/ugrupowanie 2003 2004 2005 2006 2007 UE-27 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 USA 0,60 0,59 0,57 0,55 0,55 Japonia 0,60 0,61 0,61 0,60 0,60 Kanada Australia Izrael 0,48 0,35 0,63 0,48 0,35 0,63 0,45 0,35 0,64 0,44 0,35 0,63 0,44 0,36 0,62 Polska 0,21 0,21 0,22 0,23 0,24
CECHY SZCZEGÓLNE Niskie nakłady na B+R w tym: dramatycznie niskie nakłady przedsiębiorstw
Intensywność nakładów brutto na B+R (% PKB) w krajach OECD. Rok 1995 i 2005
Słabe wykorzystanie nakładów w tym: nikłe efekty w zakresie własności intelektualnej, słabe w zakresie kreowania wiedzy Dominacja innowacji nie powiązanych z B+R etc.
IMPERATYW WZROSTU INNOWACYJNOŚCI LICZNE REGULACJE UNIJNE np.: Decyzja Parlamentu Europejskiego i Rady z 24 października 2006r. ustanawiająca Program ramowy na rzecz konkurencyjności i innowacji (2007-2013) (D.U.UE L. 310/15);
Komunikat Komisji Europejskiej: Poprawa transferu wiedzy między instytucjami badawczymi a przemysłem w całej Europie: przyjęcie otwartego modelu innowacyjności Realizacja Strategii Lizbońskiej (KOM(2007) 182, Bruksela; Zielona Księga Europejska Przestrzeń Badawcza: Nowe Perspektywy (KOM(2007) 161, Bruksela; oraz poprzedzające ją Komunikaty Komisji Budowa Europejskiej Przestrzeni Badawczej z 2005 r. (KOM(2005) 118 i z 2006 r. Wykorzystanie wiedzy w praktyce. Szeroko zakrojona strategia innowacyjna dla UE (KOM(2006) 502, Bruksela.
Wzrost nakładów na B+R w UE do 3% PKB do 2010 r. { Polska zakłada wzrost tych nakładów do 2% PKB do 2015 r.}
ad. II WPŁYW HRM NA INNOWACYJNOŚĆ FIRM Majoryzacja roli nakładów finansowych vs minoryzacja roli zasobów ludzkich (wyjąwszy edukację szkolną) - pomijanie roli ZZL nawet przez Radę Społeczno-Gospodarczą przy Radzie Ministrów ZZL SZANSĄ WZROSTU INNOWACYJNOŚCI
WYBÓR KOCEPCJI ZZL HPWS - jako sposób na wzrost organizacji efektów HIWP przez zaangażowanie do wzrostu efektów dla: ORGANIZACJI PRACOWNIKÓW INNYCH INTERESARIUSZY
GŁÓWNE NURTY WPŁYWU ZZL NA INNOWACYJNOŚĆ inwestowanie w rozwój kompetencji pracowników/ zarządzanie talentami motywowanie pracowników system otwartej informacji i komunikacji autonomia pracowników (partycypacja bezpośrednia) oraz zarządzanie zmianą i in.
UPROSZCZONY SCHEMAT HIWP Uproszczony schemat wpływu HRM na efektywność i konkurencyjność firmy HIWP zachowania proefektywnościowe Spójność z innymi procesami w organizacji zachowania proinnowacyjne Innowacyjność - technologiczna - zarządcza Konkurencyjność WYSOKA E F E K T Y W N O Ś Ć F I R M Y
Uproszczony schemat HIWP O t o c z e n i e z e w n ę t r z n e Strategia Struktura Kultura Inne obszary działalności organizacji S Z Z L K l u c z o w e p r a k t y k i Informacja i komunikacja Rozwój pracowników Wynagradzanie za efekty Partycypacja W s p a r c i e z a r z ą d c z e Zaangażowanie przez współuczestnictwo Motywacja Efekty organizacyjne Efekty dla pracowników i innych interesariuszy (satysfakcja) O t o c z e n i e z e w n ę t r z n e
DLACZEGO HIWP Identyfikacja z celami firmy sprzyja: przywiązaniu pracowników do firmy otwartości na zmiany gotowości ponoszenia ryzyka rozwojowi kreatywności pracowników przyciąganiu i rozwojowi talentów kreowaniu nieimitowalności SZZL współpracy grupowej
ad. III ZARYS KONCEPCJI BADAŃ CEL: Analiza roli ZZL w kreowaniu zaangażowania i innowacyjności Hipotezy: Innowacyjność czynnikiem osiągania trwałych przewag konkurencyjnych Firmy stosujące systemy ZZL oparte na wysokim zaangażowaniu pracowników są bardziej innowacyjne
BADANIA EMPIRYCZNE I DWA ETAPY II I badanie firm II badanie pracowników METODYKA
Zbadanie spójności w obrębie wiązki kluczowych praktyk i jej spójności ze strategią firmy Określenie związku między: a) poziomem ZZL a efektywnością b) poziomem ZZL a zaangażowaniem (involvement) pracowników i innowacyjnością c) poziomem i dynamiką innowacyjności oraz poziomem i dynamiką efektywności
DOBÓR FIRM I etap: - 82 firmy, które funkcjonują na Giełdzie Papierów Wartościowych co najmniej od 3 lat w tym ok. połowa takich, które znalazły się na liście najbardziej innowacyjnych w rankingu opracowanym przez INE PAN
NARZĘDZIA BADAWCZE Badania ankietowe powiązane z wywiadem obejmujące trzy obszary: HRM, innowacyjność i efektywność adresowane do szefów działów personalnych i dodatkowo weryfikowane poprzez krótką ankietę-wywiad z szefem B+R (głównym technologiem) oraz z przedstawicielem związków zawodowych (jeśli istnieją w badanej firmie)
Odsetek firm posiadających strategię ogólną oraz strategię zzl 75,60% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 37,90% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% strategia ogólna (13,4% opracowuje) strategia zzl (22% opracowuje)
90,0% 80,0% 70,0% Strategie firm w większości zorientowane są na: ( w %) 79,3 75,6 70,8 70,0 68,3 wysoką jakość budowę silnych marek 60,0% 50,0% 40,0% 43,9 wysoką innowacyjność redukcję kosztów 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% rozwój produktów i rynków tworzenie nowych obszrów konkurowania
Ranking spójności strategii zzl ze strategią firmy Szkolenia i rozwój 80,0% 70,8 69,5 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 58,5 53,7 51,3 48,8 46,4 42,6 37,8 27,8 Rekrutacja i dobór kadr Wynagradzanie za efekty Informacja i komunikacja Organizacja i projektowanie Rozwój pracy zespołowej Oceny okresowe Delegowanie uprawnień Motywowanie pozafinansowe Zarządzanie talentami
90,0% 80,0% Opinie głównych technologów/szefów B+R 85,7 Wiedza i umiejętności 70,0% 69,0 66,7 61,9 Dostęp do nowoczesnych technologii 60,0% 50,0% 40,0% 38,1 Odpowiednie środki finansowe Zaangażowany zespół 30,0% 20,0% 10,0% 7,1 Odpowiednia wysokość wynagrodzen Inne 0,0%
RANKING WSPARCIA UZYSKIWANEGO ZE STRONY ZZL (dane w %) 80,00% 73,8 70,00% 60,00% 50,00% 50,2 45,2 42,9 38,1 35,7 40,00% 30,00% 23,8 21,4 16,7 11,9 20,00% 10,00% 0,00%
OPINIE PRZEWODNICZĄCEGO ZZ OCENA SKUTECZNOŚCI ZZL (dane w %) 90,00% 84,6 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 76,9 69,3 66,7 58,9 51,3 51,3 51,2 46,2 40,00% 30,00% 33,4 20,00% 10,00% 0,00%
WNIOSKI ZZL w wielu firmach ZZL nie ma charakteru strategicznego Nie jest oparte na HPWS-HIWP Rozwój innowacyjności uzyskuje słabe wsparcie ze strony wielu praktyk ZZL
Polityka państwa w zakresie innowacji Beata Lubos Koordynator Zespołu ds. Innowacyjności Ministerstwo Gospodarki
Ministerstwo Gospodarki 2007 Summary Innovation Index (SII) PL
Ministerstwo Gospodarki 0.80 2007 Summary Innovation Index 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 SE DK NO FI US BE CA CH IL NL IE FR JP DE ES EL HR UK IT IS AT AU LU EE SI CZ MT HU SK PT CY BG PL LV RO LT 0.10 TR 0.00-6.0-4.0-2.0 0.0 2.0 4.0 6.0 Average grow th rate of SII Sw eden Innovation leaders Innovation follow ers Moderate innovators Catching-up countries Turkey Dotted lines show EU performance.
Ministerstwo Gospodarki Polityka innowacyjności w Polsce - bariery Wysokie koszty opracowania i wdrożenia innowacji Utrudniony dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania Zbyt duże obciążenia regulacyjne przedsiębiorstw Słabo rozwinięta infrastruktura komercjalizacji wyników prac B+R Brak wykwalifikowanej kadry, odpływ wykształconej kadry
Ministerstwo Gospodarki Kapitał ludzki i społeczny - bariery PRZEDSIĘBIORCY: niechęć do współpracy, w tym z inwestorami niska świadomość roli innowacji w rozwoju przedsiębiorstwa, niski poziom zatrudnienia pracowników b+r. PRACOWNICY: niska kreatywność, słabe przygotowanie do wykonywanej pracy, dezaktualizacja kwalifikacji.
Ministerstwo Gospodarki Kapitał ludzki i społeczny - bariery NAUKOWCY: brak postaw przedsiębiorczych, niechęć do podejmowania ryzyka, brak doświadczenia w pracy na rynku. DORADCY: brak specjalizacji, brak doświadczenia w pracy w przedsiębiorstwie.
Ministerstwo Gospodarki Tymczasem Kapitał ludzki jest jednym z głównych filarów wspierających budowę gospodarki opartej na wiedzy. Działania podejmowane w ramach budowy GOW muszą obejmować zapewnienie warunków do rozwoju zasobów ludzkich w drodze kształcenia, szkolenia i pracy. Konieczność inwestowania w wiedzę i umiejętności polskich przedsiębiorstw oraz samych pracowników.
Ministerstwo Gospodarki Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007-2013 PRZEDSIĘBIORSTWO
Ministerstwo Gospodarki Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007-2013 Kadra dla nowoczesnej gospodarki Transformacja świadomości społecznej, a w szczególności przedsiębiorców, naukowców i administracji, w wy- -niku której innowacje będą postrzegane jako najważniejsza szansa rozwojowa Polski i podstawa budowania przewagi konkurencyjnej na rynkach lokalnych i międzynarodowych.
Ministerstwo Gospodarki Kierunek działań - Kadra dla nowoczesnej gospodark 1. Rozwijanie kształcenia ustawicznego 2. Transfer wiedzy pomiędzy sferą B+R a przedsiębiorcami poprzez wymianę kadr 3. Innowacyjność elementem systemu kształcenia dostosowanego do wymogów nowoczesnej gospodarki 4. Promocja przedsiębiorczości i innowacyjności
Ministerstwo Gospodarki Kierunek działań - Badania na rzecz gospodarki 1. Finansowanie badań naukowych i prac rozwojowych przedsiębiorstw 2. Koncentracja finansowania publicznego na badaniach w obszarach strategicznych (w tym foresight technologiczny) 3. Restrukturyzacja publicznej sfery B+R 4. Internacjonalizacja działalności naukowej i innowacyjnej
Ministerstwo Gospodarki Kierunek działań - Własność intelektualna dla innowacji 1. Wsparcie dla zarządzania własnością intelektualną 2. Wsparcie dla podmiotów zgłaszających patenty poza granicami Polski 3. Usprawnienie procesu uzyskiwania ochrony w obszarze prawa własności przemysłowej 4. Wzornictwo przemysłowe źródłem przewagi konkurencyjnej
Ministerstwo Gospodarki Kierunek działań - Kapitał na innowacje 1. Ułatwienie dostępu do kapitału na przedsięwzięcia innowacyjne 2. Wspieranie powstawania przedsiębiorstw opartych na nowoczesnych technologiach 3. Zastosowanie instrumentów podatkowych motywujących do ponoszenia nakładów na działalność innowacyjną
Ministerstwo Gospodarki Kierunek działań - Infrastruktura dla innowacji 1. Rozwój instytucji świadczących usługi doradcze oraz techniczne na rzecz innowacyjnych przedsiębiorców 2. Wspieranie wspólnych działań przedsiębiorców o charakterze sieciowym, ukierunkowanych na realizację przedsięwzięć innowacyjnych 3. Wzmocnienie współpracy sfery badawczorozwojowej z gospodarką 4. Upowszechnienie wykorzystania technologii informacyjno-komunikacyjnych
Ministerstwo Gospodarki Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Oś priorytetowa 3. Kapitał dla innowacji działanie 3.3 Tworzenie systemu ułatwiającego inwestowanie w MSP kształtowanie gotowości inwestycyjnej poprzez przygotowanie przedsiębiorców do poszukiwania inwestorów. Alokacja finansowa 50 mln EUR
Ministerstwo Gospodarki Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Oś priorytetowa 5. Dyfuzja innowacji zapewnienie przedsiębiorcom wysokiej jakości usług w zakresie działalności innowacyjnej świadczonych przez IOB, silniejsze powiązanie istniejących IOB pozwalające na podniesienie jakości oferty skierowanej do przedsiębiorców, lepszą dostępność oraz identyfikację świadczonych przez nie usług. Alokacja finansowa 399 mln EUR
Ministerstwo Gospodarki Oś priorytetowa 5. PO IG Dyfuzja innowacji Wspierane działania: kompleksowe wsparcie ośrodków innowacyjności, wsparcie budowy i rozwoju sieci otoczenia biznesu o znaczeniu ponadregionalnym oraz IOB o zasięgu ogólnokrajowym świadczących usługi w zakresie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, wsparcie wykorzystania praw własności przemysłowej oraz praw autorskich i pokrewnych przez przedsiębiorców, inwestycje, doradztwo i szkolenia związane z rozwojem powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym, w tym klastrów.
Ministerstwo Gospodarki Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO KL) II oś priorytetowa Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących rozwój i poprawa funkcjonowania systemowego wsparcia adaptacyjności pracowników i przedsiębiorstw, rozwój wykwalifikowanej i zdolnej do adaptacji siły roboczej przedsiębiorstw. Alokacja finansowa 778 mln EUR
Ministerstwo Gospodarki Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO KL) IV oś priorytetowa Szkolnictwo wyższe i nauka podniesienie kwalifikacji kadr sektora B+R w zakresie współpracy z gospodarką oraz marketingu i komercjalizacji badań naukowych. Alokacja finansowa 960 mln EUR
Ministerstwo Gospodarki Wkrótce Kampania społeczna Ministerstwa Gospodarki kształtująca postawy innowacyjne
Ministerstwo Gospodarki Dziękuję za uwagę Beata.Lubos@mg.gov.pl
Tyle innowacyjności ile autonomii? Maciej Gruza Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
Hipotezy: 1. Firmy, w których strategie i praktyki ZZL są zintegrowane ze strategią organizacji osiągają lepsze wyniki ekonomiczne i są bardziej innowacyjne niż firmy, w których taka integracja nie ma miejsca. 2. Firmy, które stosują praktyki ZZL charakteryzowane jako wysoce efektywne systemy pracy mają wyższe wyniki ekonomiczne i są bardziej innowacyjne niż te, które nie stosują takich praktyk lub stosują je w mniejszym zakresie.
Delegowanie uprawnień i zaangażowanie Spójność delegowania uprawnień ze strategią ogólna firmy. Ocena stopnia skuteczności delegowania uprawnień. Włącznie kierowników liniowych w tworzenie i realizację polityki personalnej. Wpływ pracowników na ustalanie celów komórek organizacyjnych, w których pracują. Wpływ pracowników na sposób realizacji ich zadań. Możliwość zgłaszania przez pracowników usprawnień na swoim stanowisku pracy. Zakres delegowania uprawnień na możliwie najniższe szczeble zarządzania. Główne wartości kultury organizacyjnej wzmacniające zaangażowanie pracowników. Sposób nagradzania wysokiego zaangażowania pracowników.
Spójność delegowania uprawnień ze strategią ogólną firmy 40% 30% 20% 10% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 0% brak odpow iedzi nie stosuje się tej praktyki całkow ity brak spójności częściow y brak spójności duża spójność pełna spójność
Ocena stopnia skuteczności delegowania uprawnień 50% 40% 30% 20% 10% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 0% brak odpow iedzi całkow ity brak skuteczności niski stopień skuteczności średni stopień skuteczności duży stopień skuteczności bardzo duży stopień skuteczności
Włączanie kierowników liniowych w procesy tworzenia polityki personalnej 40% 30% 20% 10% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 0% brak odpow iedzi Praktycznie nigdy W bardzo ograniczonym zakresie W ograniczonym zakresie W dużym zakresie W bardzo dużym zakresie
Włączanie kierowników liniowych w realizację polityki personalnej 60% 50% 40% 30% 20% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 10% 0% brak odpow iedzi Praktycznie nigdy W bardzo ograniczonym zakresie W ograniczonym zakresie W dużym zakresie W bardzo dużym zakresie
Wpływ pracowników na ustalanie celów komórek organizacyjnych w których pracują 40% 30% Niski poziom innowacyjności 20% 10% Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 0% brak odpow iedzi zdecydow anie nie raczej nie raczej tak zdecydow anie tak trudno pow iedzieć
Wpływ pracowników na sposób realizacji swoich obowiązków 60% 50% 40% 30% 20% 10% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 0% brak odpow iedzi zdecydow anie nie raczej nie raczej tak zdecydow anie tak trudno pow iedzieć
Możliwość zgłaszania przez pracowników usprawnień na swoim stanowisku pracy 70% 60% 50% 40% 30% 20% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 10% 0% raczej nie raczej tak zdecydowanie tak trudno powiedzieć
Zakres delegowania uprawnień na możliwie najniższe szczeble zarządzania 60% 50% 40% 30% 20% 10% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 0% brak odpow iedzi Brak takiej praktyki Bardzo mały zakres Mały zakres Duży zakres Bardzo duży zakres
Główne wartości kultury organizacyjnej wzmacniające zaangażowanie pracowników 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności 10% 0% Promowanie kreatyw ności i innowacyjności Delegowanie odpowiedzialności Nastawienie na współpracę i dzielenie się w iedzą Dbałość o wysoką jakość pracy Dobra atmosfera i w arunki pracy
Sposób nagradzania wysokiego zaangażowania pracowników 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Wynagradzanie materialne Wynagradzanie niematerialne 0% Niski poziom innowacyjności Przeciętny poziom innnowacyjności Wysoki poziom innowacyjności
Wnioski: Stopień spójności delegowania uprawnień ze strategią ogólną firmy nie jest powiązany z poziomem innowacyjności. W przedsiębiorstwach o niskim poziomie innowacyjności skuteczność delegowania uprawnień określana jest jako wyższa, niż w firmach o wysokim poziomie innowacyjności. Włączanie kierowników liniowych w procesy tworzenia polityki personalnej jest praktyką powszechną. Nie występuje tu korelacja z poziomem innowacyjności. Włączanie kierowników liniowych w realizację polityki personalnej jest również powszechna praktyką, nie mającą związku z poziomem innowacyjności.
Wnioski: W firmach o wysokim poziomie innowacyjności pracownicy mają mniejszy wpływ na ustalanie celów swoich komórek organizacyjnych, niż pracownicy w firmach o przeciętnym poziomie innowacyjności. Wpływ pracowników na sposób realizacji swoich obowiązków jest powszechną praktyką, nie mającą istotnego związku z poziomem innowacyjności. Możliwość zgłaszania przez pracowników usprawnień na swoim stanowisku pracy nie jest skorelowana z poziomem innowacyjności firmy.
Wnioski: Im większy zakres delegowania uprawnień na możliwie najniższe szczeble zarządzania, tym niższy poziom innowacyjności firmy. Główne wartości kultury organizacyjnej wzmacniające zaangażowanie pracowników to dbałość o wysoką jakość pracy oraz dobra atmosfera i warunki pracy. Sposób wynagradzania wysokiego zaangażowania pracowników jest skorelowany z poziomem innowacyjności firmy im wyższa innowacyjność, tym częściej stosowane jest wynagrodzenie materialne i odwrotnie, im niższy poziom innowacyjności, tym chętniej wykorzystuje się wynagrodzenia niematerialne.
Podsumowanie: Wysoka innowacyjność nie jest stymulowana poprzez praktykę delegowania uprawnień. Szeroki zakres delegowania uprawnień może mieć wręcz negatywny wpływ na poziom innowacyjności firmy. Do zachowań proinnowacyjnych pracowników skłaniają przede wszystkim: dbałość o wysoką jakość pracy, dobra atmosfera i warunki pracy oraz wynagrodzenia materialne.
Proinnowacyjne systemy motywowania prowadzenie: prof. dr hab. Wanda Kopertyńska, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Prezentacja wyników badań IPiSS Barbara Sajkiewicz uczestnicy: prof. dr hab. Małgorzata Czerska, Uniwersytet Gdański Marzena Dalka, Dyrektor Personalny, PEKAES S.A. Magdalena Stalpińska, Dyrektor Personalny, Real Sp. z o.o.
Pytania do dyskusji 1. Czy zzl wpływa na rozwój postaw proinnowacyjnych poprzez systemy motywowania pracowników? 2. Jakie są bariery tego wpływu? 3. Czy i jak można wzmocnić wpływ zzl na innowacyjność firm?
Systemy informacji i komunikacji; dzielenie się wiedzą a innowacyjność firm prowadzenie: dr Antoni Ludwiczyński, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego Prezentacja wyników badań IPiSS Anna Jawor-Joniewicz uczestnicy: dr Zbigniew Pawlak, Szkoła Główna Handlowa Leszek Porembski, Zastępca Dyrektora Kadr ds. Grupy Kapitałowej, PKN Orlen S.A. Grażyna Baka, Dyrektor Personalny, Ciech S.A. Dorota Komar-Karwala, Menadżer Działu Komunikacji Korporacyjnej, TESCO Polska
Systemy informacji i komunikacji; dzielenie się wiedzą a innowacyjność firm Anna Jawor-Joniewicz
E. Lawler wyróżnił 4 filary wysoko efektywnych systemów pracy Władza pracowników: - Partycypacja decyzyjna i finansowa System informacyjny: - aktualność - przejrzystość - dostępność Wiedza: - postulat permanentnego uczenia się Wynagradzanie: - za efekty (indywidualne i grupowe)
Jak rozwijać innowacyjność?
I. Strategia innowacyjna Uzyskanie wysokiej innowacyjności (produktowej, procesowej, zarządczej) to cel strategiczny 70,8% badanych firm
Elastyczność strategii konieczność dostosowywania jej do dynamicznych zmian w otoczeniu Stale aktualizowany system informacji umożliwiający reakcję na zmiany (innowatorzy) Drożne kanały komunikacyjne pozwalające na zrozumienie i akceptację zachodzących zmian przez pracowników
Spójność systemu informacyjnego ze strategią ogólną firmy 8,50% 37,80% 53,70% Duża spójność Brak spójności brak odpowiedzi
Opinie na temat skuteczności systemu informacji istniejącego w badanych firmach 45,00% 42,70% 40,00% 35,00% 34,10% 30,00% 25,00% 20,00% 14,60% 15,00% 8,50% 10,00% 5,00% 0,00% Skuteczny Średnio skuteczny Nieskuteczny Brak odpowiedzi
Czy w Pani/Pana firmie stosowany jest zintegrowany system informatyczny wspomagający zarządzanie firmą klasy ERP lub nowszy? 80,00% 78,70% 70,00% 60,00% 57,30% 50,00% 40,00% 30,00% 39% 21,30% firmy ogółem firmy o strategii innowacyjnej 20,00% 10,00% 0,00% 3,70% tak nie brak danych 0%
O czym najczęściej informowani są pracownicy badanych firm? Wyniki ocen okresowych Efekty bieżącej pracy Wartości (misja) firmy Cele komórek organizacyjnych Cele strategiczne firmy 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% Handlowcy Pracownicy wykonawczy Specjaliści Menedżerowie
Czy kryteria awansów są jasne i powszechnie znane pracownikom? 50,00% 45,00% 48,80% 40,20% 43,90% 50,00% 40,20% 40,00% 35,40% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,90% 15,90% tak nie brak odpowiedzi 15,00% 10,00% 9,80% 5,00% 0,00% 2005 r. 2006 r. 2007 r.
Opinie na temat skuteczności systemu informacji istniejącego w badanych firmach 45,00% 42,70% 40,00% 35,00% 34,10% 30,00% 25,00% 20,00% 14,60% 15,00% 8,50% 10,00% 5,00% 0,00% Skuteczny Średnio skuteczny Nieskuteczny Brak odpowiedzi
II. Struktura Spłaszczanie struktur Pracownicy partnerzy (partycypacja) Grupy projektowe, zadaniowe, koła jakości
Czy w Pani/Pana firmie prowadzone są badania opinii lub satysfakcji pracowników? (uzyskano zbliżone dane dla firm o strategii innowacyjnej) 15,90% 2,40% 11,00% 15,90% 34,10% brak odpowiedzi nie sporadycznie tak, nieregularnie 20,70% tak, systematycznie, rzadziej niż raz w roku tak, systematycznie, co najmniej raz w roku
Czy wyniki badań satysfakcji są przedstawiane pracownikom? 40,00% 35,40% 35,00% 30,00% 29,30% 25,00% 22,00% 20,00% 15,00% 13,40% 10,00% 5,00% 0,00% tak nie czasem nie, czasem tak brak odpowiedzi
Czy wyniki badań satysfakcji są wykorzystywane do usprawniania praktyk zzl? 29,30% 14,60% 15,90% nie czasem nie, czasem tak tak brak odpowiedzi 40,20%
Charakter procesu komunikacji w badanych firmach 70,00% 64,80% 58,50% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 9,80% 8,60% 31,70% 26,60% firmy ogółem firmy o strategii innowacyjnej 0,00%
III. Ewolucja kultury organizacyjnej Zarządzanie Stopień podstawowy Zhierarchizowany system nakazów i kontroli Stopień Zaawansowany Współpraca w obrębie departamentów Kultura innowacyjna Samozarządzające się zespoły System informacji Transakcyjny i scentralizowany Integracja w obrębie firmy Uczenie się Działania ukierunkowane na obniżanie kosztów i zmniejszenie ryzyka Koncentrujące się na wzroście produktywności Ukierunkowane na wzrost współdziałania Nastawienie na klienta Koncentracja na produkcie Istnieje podział na segmenty, ale nadal działania ukierunkowane są na produkt Indywidualne potrzeby i wartości klientów Strategia Nastawiona na wzrost Nastawiona na wzrost i efekty Innowacyjna Źródło: Opracowanie na podstawie R. Angel (2006) Putting an innovation culture into practice, Ivey Busines Journal, January/February
Cechy kultury badanych organizacji 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 89,00% 89,00% 85,40% 72,00% 61,00% 51,20% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 6,10% 0,00%
Czy w badanych firmach tworzy się atmosferę do dzielenia się wiedzą? 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 59,80% 20,00% 10,00% 0,00% 28,10% 11,00% 1,20% tak nie trudno powiedzieć brak odpowiedzi
Odsetek firm nagradzających pracowników dzielących się wiedzą 1,20% 25,60% 43,90% 29,30% W firmie nagradza się pracowników dzielących się wiedzą W firmie nie nagradza się pracowników dzielących się wiedzą Trudno powiedzieć Brak odpowiedzi
Wnioski Systemy informacji, komunikacji i dzielenia się wiedzą nie funkcjonują w pełni sprawnie: - często nie są spójne ze strategią firmy, - pracownicy niższych szczebli zarządzania nie są informowani o celach strategicznych firmy i jej departamentów, wartościach, wynikach badań ich opinii i satysfakcji, - niejasne są kryteria awansów, - dzielenie się wiedzą jest dość rzadko nagradzane, - kultura badanych organizacji w niewystarczającym stopniu promuje innowacyjność, dzielenie się wiedzą oraz delegowanie odpowiedzialności
Dziękuję