Struktura organizacyjna a strategia Dopasowuje się do strategii (Chandler) Wpływa na postrzeganie strategii Warunkuje decyzje strategiczne Zawęża amplitudę zmian strategicznych Ułatwia (lub hamuje) tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa PROJEKTOWANIE STANOWISK GRUPOWANIE STANOWISK USTALANIE RELACJI PODPORZĄDKOWANIA UKŁAD WŁADZY W ORGANIZACJI DZIAŁALNOŚĆ KOORDYNACYJNA RÓŻNICOWANIE STANOWISK 1
Zadania elementarne Zadanie Zadania elementarne Zadania elementarne Stanowiska Stanowiska Wydział Zadania elementarne Sposoby grupowania stanowisk pracy FUNKCJONALNE wiedza i umiejętności (np. oddział anestezjologii) przebieg procesu (np. szwalnia) funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu (np. dział badawczo-rozwojowy) RYNKOWE czas pracy (np.zmiana dzienna i nocna) produkt (np. wydział proszków) klient (np. dział klientów instytucjonalnych) rynek lub region działania (np. oddział Europy Zachodniej) 2
Wymiary struktury organizacyjnej W y m ia r K r y te r ia S p e c ja liz a c ja P o d z ia ł p r a c y, s p e c ja liz a c ja r ó l, z r ó ż n ic o w a n ie, w y m ia r f u n k c jo n a ln y i z a w o d o w y K o o rd y n a c ja H ie r a r c h ia, s tru k tu ra w ła d z y, r o z p ię to ś ć k ie ro w a n ia, lic z b a s z c z e b li k ie ro w a n ia, c e n tr a liz a c ja, d e le g o w a n ie u p r a w n ie ń, a u to n o m ia F o r m a liz a c ja S y s te m p r z e p is ó w, p r o c e d u r, lic z b a r e g u ł, s ta n d a r y z a c ja, d o k ła d n o ś ć o p is u Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania Kompetencja przełożonych i podwładnych Fizyczne rozproszenie podwładnych Zakres pracy menedżera Stopień pożądanej interakcji Częstość występowania nowych problemów Preferencje przełożonych i podwładnych 3
Czynniki strukturotwórcze Cykl życia organizacji Otoczenie S.organizacyjna Ludzie a struktura M ało wyjątków (s. sztywna) Liczne w yjątki (s.elastyczna) Decyzje nieanalizowalne (łatwe do zdecentralizowania) rzemieślnicza (szkło specjalne) Jednostkowa (sam oloty, rakiety) Decyzje analizowalne (trudne do zdecentralizowania) rutynowa (stalownictwo, m otoryzacja) inżynieryjna (ciężkie m aszyny i urządzenia) 4
a struktura Struktura org. T. małoseryjna T. masowa T. aparaturowa (proces ciągły) Liczba szczebli 3 4 6 Roz. kierowania najwyższy średni najniższy Duża Średnia Średnia Duża Duża Intensywność Średnia Duża kierowania Komunikacja. Słaba Intensywna Słaba Ogólnie organiczna mechanistyczna organiczna Cechy otoczenia a struktura organizacji Potencjał otoczenia (hojność) Złożoność otoczenia Niepewność otoczenia 5
Organiczne lub mechanistyczne formy organizacyjne otoczenie stabilne otoczenie zmienne System organiczny 1. Autorytet fachowości 2. Różne interakcje, zaangażowanie 3. Sieciowa struktura komunikacji System mechanistyczny 4. Bieżąca modyfikacja zadań 1. Autorytet stanowiska 2. Pionowe interakcje, duża formalizacja 3. Komunikacja ukierunkowana do góry 4. Centralizacja kompetencji decyzyjnych, posłuszeństwo Struktury wg Burnsa i Stalkera Cecha Otoczenie Podejście Łańcuch decyzyjny Grupowanie stanowisk Stopień specjalizacji Stopień centralizacji Zakres kontroli Sieć komunikowania się S. mechanistyczna Stabilne Klasyczne Stały, określony Funkcjonalne Wysoki Wysoki Wąski Oparta na hierarchii Elastyczny Niski Szeroki S. organiczna Zmienne Behawioralne, samookontrola Dywizjonalne Niski, elastycznie Komitety, sieć, spotkania 6
Struktury wg Woodwarda Cecha/ firma Małe firmy, prod. jedn. Duże firmy, prod. masowa Duże firmy, prod. procesowa Łańcuch decyzyjny Niejasny Jasny Niejasny Zakres kontroli Wąski Szeroki Wąski Grupowanie stanowisk Produktowe Funkcjonalne Produktowe Typ struktury Organiczna Mechanistyczna Organiczna Stopień specjalizacji Niski Wysoki Niski współpraca zespoły kryzys biurokracji struktura macierzowa koordynacja kryzys kontroli struktura dywizjonalna delegowanie uprawnień kryzys autonomii struktura funkcjonalna wytyczne kryzys przywództwa struktura organiczna kreatywność 7