Przywództwo i zarządzanie wiedzą

Transkrypt

1 Przywództwo i zarządzanie wiedzą Budowanie Programu etycznego i Systemu przeciwdziałania nadużyciom w organizacji jako jeden z elementów świadomego wdrażania CSR Beata Ossowska-Lango, Dyrektor Biura audytu wewnętrznego, Przewodnicząca Rady ds. etyki, Grupa LOTOS S.A.

2 Przywództwo i zarządzanie wiedzą Agenda: 1. Audyt wewnętrzny 2. Diagnoza dojrzałości organizacji 3. Cel kluczowy w strategii CSR 4. Program etyczny 5. Program zarządzania ryzykiem nadużyć 6. Zaangażowanie audytu wewnętrznego w budowanie systemów

3 1. AUDYT WEWNĘTRZNY

4 AUDYT WEWNĘTRZNY Międzynarodowe standardy praktyki zawodowej audytu wewnętrznego THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS 2012 Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na systematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów: zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego, i przyczynia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele dostarczając zapewnienia o skuteczności tych procesów, jak również poprzez doradztwo.

5 STANDARDY IIA O ZADANIACH I OBOWIĄZKACH NAŁOŻONYCH NA AUDYT WEWNĘTRZNY Zarządzanie audytem wewnętrznym Zarządzający audytem wewnętrznym musi skutecznie zarządzać audytem wewnętrznym, tak aby zapewnić przysporzenie organizacji wartości dodanej. Audyt wewnętrzny przysparza wartości organizacji (i jej interesariuszom), kiedy dostarcza obiektywnego zapewnienia w istotnych kwestiach oraz przyczynia się do skuteczności i wydajności procesów: ładu organizacyjnego, zarządzania ryzykiem i kontroli Składanie sprawozdań kierownictwu wyższego szczebla i radzie Zarządzający audytem wewnętrznym musi składać kierownictwu wyższego szczebla i radzie okresowe sprawozdania na temat celu działania audytu wewnętrznego, uprawnień, odpowiedzialności oraz stopnia wykonania planu. Sprawozdania muszą również obejmować zagadnienia dotyczące systemu kontroli, ładu organizacyjnego, znaczącego ryzyka, na jakie narażona jest organizacja (w tym ryzyka oszustwa) oraz inne, których omówienia wymaga lub oczekuje kierownictwo wyższego szczebla i rada

6 STANDARDY IIA O ZADANIACH I OBOWIĄZKACH NAŁOŻONYCH NA AUDYT WEWNĘTRZNY Charakter pracy Stosując systematyczne i uporządkowane podejście, audyt wewnętrzny musi dokonywać oceny i przyczyniać się do usprawniania procesów: ładu organizacyjnego, zarządzania ryzykiem i kontroli Ład organizacyjny Audyt wewnętrzny musi oceniać procesy kształtujące ład organizacyjny i przedstawiać stosowne zalecenia usprawnienia tych procesów, tak by osiągane były następujące cele: promowanie odpowiednich zasad etyki i wartości w organizacji; 2120 Zarządzanie ryzykiem Audyt wewnętrzny musi oceniać skuteczność i przyczyniać się do usprawnienia procesów zarządzania ryzykiem Kontrola Audyt wewnętrzny musi wspierać organizację w utrzymaniu skutecznych mechanizmów kontrolnych poprzez ocenę ich skuteczności i wydajności oraz promowanie ciągłego usprawniania

7 SPRAWOZDAWCZOŚĆ I RAPORTOWANIE 1. Wsparcie Zarządu w: składaniu oświadczeń o stosowaniu ładu korporacyjnego zawierającego miedzy innymi opis głównych cech systemu kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem w odniesieniu do procesu sporządzania sprawozdań finansowych raportowaniu informacji pozafinansowych zgodnie z wymogami standardu Global Reporting Initiative (GRI) 2.Wsparcie Komitetu Audytu w ocenie funkcjonujących systemów: kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem, compliance 3.Realizacja celów funkcjonowania Biura Audytu Wewnętrznego Standardy IIA Dobre praktyki spółek giełdowych

8 2. DIAGNOZA DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACJI

9 OCENA DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACYJNEJ - narzędzie Założenia oceny Ocena poprawności rozwiązań we wskazanych systemach ( zaprojektowanie ) oraz ich funkcjonowanie w zgodzie z tym, jak zostały zaprojektowane ( zgodność działania z zaprojektowaniem ), Przyjęty MODEL, został zbudowany w oparciu o dobre praktyki biznesowe ujęte w: modelu GRC (Governance, Risk Management, and Compliance) wypracowanym przez Open Compliance & Ethics Group, dokumencie pod nazwą Managing the Business Risk of Fraud: A Practical Guide opracowanym przez: Instytut Audytorów Wewnętrznych, Amerykański Instytut Biegłych Księgowych oraz Stowarzyszenie Biegłych ds. Przestępstw i Nadużyć Gospodarczych, innych źródłach, np. Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW odnoszących się do zasad ładu korporacyjnego. coroczna ocena wg przyjętego modelu- porównywalność ocena progresu - rok do roku

10 Dojrzałość organizacyjna przedsiębiorstwa jest to osiągnięty przez daną organizację poziom profesjonalizacji kluczowych rozwiązań organizacyjnych, procesów i podejmowanych działań, a także ich zgodności z najlepszymi praktykami w obszarze funkcjonowania organizacji i zarządzania nią, które stanowią czynnik wpływający na możliwość odnoszenia sukcesów w zakresie ochrony i budowania wartości dla interesariuszy. Ocena dojrzałości organizacyjnej na podstawie wyników przeglądu systemów: ładu korporacyjnego zarządzania ryzykiem przeciwdziałania nadużyciom zgodności kontroli wewnętrznej

11 SYSTEM PRZECIWDZIAŁANIA NADUŻYCIOM Definicja System przeciwdziałania nadużyciom jest to ogół rozwiązań oddziaływujących na poziom odporności organizacji na zagrożenia związane z działaniami nieetycznymi, w tym nadużyciami, ze strony jej pracowników lub podmiotów zewnętrznych (np. dostawców, klientów). W skład systemu wchodzą elementy z zakresu etyki i przeciwdziałania nadużyciom (prewencja i detekcja)

12 2. CEL KLUCZOWY W STRATEGII CSR

13 SPOŁECZNA ODPOWEDZIALNOŚĆ BIZNESU (CSR) SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ WG NORMY PN-ISO To odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań na społeczeństwo i środowisko. Podstawowe zasady to m.in. przejrzystość, etyczne zachowanie oraz przestrzeganie przepisów prawa i norm międzynarodowych. tworzenie wartości zarówno dla organizacji, jak i jej otoczenia; branie odpowiedzialności nie tylko za postępowanie organizacji, ale także jej partnerów biznesowych; rozpoznawanie, zapobieganie i łagodzenie możliwych negatywnych skutków działalności organizacji; maksymalizacja szans na zrównoważony rozwój organizacji w długim okresie.

14 BUDOWANIE STRATEGII CSR Warsztaty angażujące pracowników 5 grup po 20 osób po 5 spotkań każda zróżnicowana hierarchia i miejsce w grupie kapitałowej

15 OBSZARY SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI Ład organizacyjny - jakość zarządzania firmą ETYKA Prawa człowieka - poszanowanie praw człowieka ETYKA Stosunki pracy - praca wykonywana wewnątrz firmy, na jej rzecz lub poza nią ETYKA Ochrona środowiska odpowiedzialność za ograniczanie negatywnego wpływu ETYKA Uczciwa praktyki rynkowe - etyczne zachowania w relacjach z innymi organizacjami ETYKA Relacje z konsumentami - uczciwość i transparentność wobec konsumentów ETYKA Zaangażowanie społeczne - wspieranie społeczności lokalnych ETYKA

16 EFEKTY DIAGNOZY Ocena Dojrzałości Organizacji E T Y K A Strategia CSR Warsztaty pracownicze

17 KLUCZOWY CEL W STRATEGII CSR Udoskonalenie sposobu zarządzania poprzez dbałość o etykę postępowania i transparentność procesów biznesowych oraz zabezpieczanie organizacji przed ryzykiem nieprawidłowości zagrażających jej funkcjonowaniu. Czynne funkcjonowanie kompleksowego programu etycznego skierowanego i stosowanego w praktyce do pracowników i zewnętrznego otoczenia, stanowiącego fundament kultury organizacji i zarządzania. Podniesienie bezpieczeństwa procesów biznesowych zachodzących w organizacji poprzez kompleksowe zarządzanie ryzykiem nadużyć w ramach systemu przeciwdziałaniu nadużyciom.

18 KLUCZOWY CEL W STRATEGII CSR STRATEGIA CSR FILARY

19 KLUCZOWY CEL W STRATEGII CSR DOSKONALENIE ORGANIZACJI

20 4. PROGRAM ETYCZNY - ŚWIADOME KSZTAŁTOWANIE KULTURY ETYCZNEJ W OPARCIU O CSR

21 DOSKONALENIE ORGANIZACJI Program etyczny jest to całościowe przedsięwzięcie skierowane na uczynienie z etyki biznesu najwyższego standardu organizacji o randze strategicznej. Za ten element w zarządzaniu organizacją w pełni odpowiedzialna jest Kadra Kierownicza oraz pracownicy....by każdy pracownik postrzegał Programu etycznego jako trwający proces kształtowania i doskonalenia kultury etycznej naszej organizacji...

22 KODEKS ETYKI - filar Programu Etycznego To wspólny język Wspólne rozumienie wartości Jednolite standardy Skonsultowany społecznie Informacja do wewnątrz organizacji o tym co jest dla nas ważne w biznesie Informacja na zewnątrz organizacji o tym co jest dla nas ważne w biznesie Zbudowany na bazie obszarów społecznej odpowiedzialności biznesu

23 Dla pracowników kompas moralny Wyznacznik norm postępowania akceptowanych i oczekiwanych w firmie Budowanie kultury dialogu Kształtowanie właściwej kultury organizacyjnej opartej na wartościach Podtrzymanie dobrego imienia firmy i jej pozytywnego publicznego wizerunku, Wskazanie otoczeniu akceptowanych postaw wobec nas Zadeklarowanie naszych postaw wobec otoczenia Możliwości współpracy z partnerami o wysokich standardach i wymogach prawnych

24 STRATEGIA KOMUNIKACJI PROGRAMU ETYCZNEGO I Poinformowanie o przyjętych rozwiązaniach i sposobie funkcjonowania CELE KOMUNIKACJI PROGRAMU ETYCZNEGO II Uzyskanie zrozumienia i akceptacji dla wprowadzonych zasad postępowania OD SPOSOBU i JAKOŚCI KOMUNIKACJI ZALEŻY SUKCES I SKUTECZNOŚĆ WDROŻENIA KODEKSU ETYKI I CAŁEGO PROGRAMU ETYCZNEGO III Osiągnięcie zaangażowania pracowników w propagowanie postaw zgodnych z przyjętymi wartościami

25 5. PROGRAM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM NADUŻYĆ

26 NADUŻYCIA A ŚWIAT WARTOŚCI Musimy posiadać dyrektorów, którzy wychodzą od tego co słuszne, nie mają żadnych ukrytych celów, a pełniąc swój urząd mają na względzie jedynie dobro firmy, nie myśląc wcale o własnych korzyściach lub korzyściach jakichś innych grup Kenneth Lay Założyciel i Prezes Enronu Oskarżony o sprzysiężenia przestępcze i sprzeniewierzenia, za co groziło mu łącznie do 45 lat pozbawienia wolności, zmarł w oczekiwaniu na wyrok.

27 ŚWIADOMOŚĆ ETYCZNA A POWODY NADUŻYĆ Kolizja norm (nieuzasadniony wybór wartości) Brak wiedzy dotyczącej obowiązujących standardów etycznych Racjonalizacja postaw nieetycznych [ to żadne przestępstwo, to było usprawiedliwione, zawiniła sytuacja, a nie ja ] zaprzeczenie odpowiedzialności minimalizowanie strat kwestionowanie istnienia ofiary

28 NAJPOWSZECHNIEJ STOSOWANE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ZAPOBIEGANIA NADUŻYCIOM ACFE Opracowanie własne na podstawie Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse, ACFE, 2012

29 METODY WYKRYWANIA NADUŻYĆ System raportowania o podejrzanych transakcjach 25% Kontrola wewnętrzna 55% Audyt Wewnętrzny Zarządzanie ryzykiem nadużyć Ochrona/ zabezpieczenie Spółki 5% 12% 11% SKUTECZNOŚĆ WYKRYWANIA! Rotacja kadry 2% Kultura korporacyjna 23% Whistle - blowing system Anonim zewnętrzny Anonim wewnętrzny 5% 7% 11% Przez przypadek 7% Poza kontrolą Spółki 21% Inna metoda Nie wiem Śledztwo - organy ścigania Śledztwa - dziennikarze śledczy 5% 4% 3% 2% Źródło: Global Economic Crime Survey PwC

30 Dokument, w którym Zarząd określa jednoznaczne stanowisko w sprawie nadużyć, podstawowe zasady i przyjęte rozwiązania.» Funkcje dokumentu: Zakomunikowanie przeciwdziałania nadużyciom jako jednego z elementów zarządzania, Zakomunikowanie sformalizowanego podejścia poprzez: określenie postawy Zarządu, podanie definicji, przypisanie odpowiedzialności i obowiązków, wskazanie kanałów przepływu informacji, wskazanie ścieżki postepowania na wypadek podejrzenia nadużycia lub stwierdzenia nadużycia.» Dokument dostępny na stronie internetowej» Wskazane kanały i tryb zgłaszania potencjalnych nadużyć. Komunikat do wewnątrz i na zewnątrz organizacji stanowi dla audytu punkt odniesienia w badaniach

31 Aby zarządzać problematyką nadużyć, firma musi być do tego systemowo przygotowana: Posiadać wypracowane formalne zasady, zdefiniowanie terminu nadużycie, upowszechnioną politykę przeciwdziałania, Posiadać zdiagnozowane obszary narażone Świadomość pracowników w zakresie rozpoznawania symptomów nadużyć, Posiadać kanały informowania o potencjalnych nadużyciach, np. linia etyki, Posiadać wyspecjalizowane komórki kontrolne np. audyt i kontrola wewnętrzna, Plan działań na wypadek wystąpienia nadużycia.

32 6. ZAANGAŻOWANIE AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W BUDOWANIE SYSTEMÓW

33 KORZYŚCI DLA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Z WDRAŻANIA PROGRAMU ETYCZNEGO I PROGRAMU PRZECIWDZIAŁANIA NADUŻYCIOM - Wprowadzenie nowych mechanizmów wspomagających wykrywanie nieakceptowalnych praktyk i zachowań ( białe linie vs. czerwone flagi ) - Silna rola pracowników w zgłaszaniu nieprawidłowości (są oni źródłem informacji o ponad 50% nieprawidłowości - Report to the Nation on occupational fraud&abuse, ACFE, 2012) - Skuteczniejsza mitygacja ryzyka (operacyjne, reputacyjne, szeroko governance) Badania amerykańskie wykazały, iż każdy 1 USD przeznaczony na etykę w biznesie pozwala zaoszczędzić 100 USD, które są przeznaczane na późniejsze postępowania antyfraudowe. NEGATYWY DLA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Z WDRAŻANIA PROGRAMU EYCZNEGO I PROGRAMU PRZECIWDZIAŁANIA NADUŻYCIOM - Nadmierny rozwój funkcji doradczej i edukacyjnej pełnionej w organizacji - Szczupłość środków: budżet, personel, wsparcie IT - Zaangażowanie w podejmowanie akcji dyscyplinujących pracowników - Opór działów biznesowych w firmie

34 NA CZYM POLEGA ROLA WSPIERAJACA PROGRAMU ETYCZNEGO i PROGRAMU PRZECIWDZIAŁANIA NADUŻYCIOM jako FILARÓW WSPIERAJĄCYCH AUDYT WEWNĘTRZNY W ORGANIZACJI - Wiedza o organizacji - Ujednolicenie języka - Upowszechnianie wartości, norm i zasad postępowania - CSR jako funkcja zarządzania wpływająca na ograniczanie ryzyka w organizacji - Przekazanie do organizacji co jest akceptowalne a co nie - Monitorowanie zgodności deklaracji z tym, jak faktycznie postępujemy - Wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej - Możliwość dokonywania ocen z zakresu środowiska kontroli - Nadanie rangi procesowi - Tylko audyt w organizacji może powiedzieć pewne rzeczy... - Zapewnienie sobie punktu odniesienia do badania audytowego - WARTOŚĆ DODANA

35 Konflikt! 2110 Ład organizacyjny Audyt wewnętrzny musi oceniać procesy kształtujące ład organizacyjny i przedstawiać stosowne zalecenia usprawnienia tych procesów, tak by osiągane były następujące cele: promowanie odpowiednich zasad etyki i wartości w organizacji A1 Audyt wewnętrzny musi oceniać cele, a także sposób zaprojektowania i wdrożenia oraz skuteczność programów i działań organizacji w zakresie etyki 1130 Naruszenie niezależności lub obiektywizmu 1130.A1 Audytorzy wewnętrzni muszą powstrzymać się od oceny działalności operacyjnej, za którą byli uprzednio odpowiedzialni. Ograniczenie obiektywizmu ma miejsce wtedy, gdy audytor wewnętrzny świadczy usługi zapewniające dotyczące działań, za które był odpowiedzialny w ciągu roku poprzedzającego badanie.

36 AUDYT WEWNĘTRZNY IV FILARY AUDYTY, PRACE AUDYTORSKIE, Dostarczanie Dyrektorowi Generalnemu /Zarządowi / organom nadzorczym: OCENA DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACYJNEJ PROGRAM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM NADUŻYĆ PROGRAM ETYCZNY obiektywnej i niezależnej oceny funkcjonowania niezależnej, kompleksowej oceny skuteczności systemów zapewnienia o systemowym podejściu do realizacji celów biznesowych Dostarczanie Interesariuszom informacji o poziomie rozwoju systemów w organizacji Zabezpieczanie organizacji przed ryzykiem nieprawidłowości zagrażających jej funkcjonowaniu. Udoskonalenie sposobu zarządzania: poprzez dbałość o etykę postępowania i transparentność procesów biznesowych Integralny rozwój, dojrzewanie organizacji i audytu, kreowanie wartości dodanej

37 WARTOŚCI JAKO PODSTAWA ZAMIAST PODSUMOWANIA Kluczowy warunek tone at the top Istnieje ścisły związek między sukcesem firmy i wartościami wyznawanymi przez jej pracowników Firma zapewnia istnienie mechanizmów skutecznie przeciwdziałających nieakceptowanym praktykom, w tym kluczowego reagowania na co dzień i na każdym szczeblu, gdy jesteśmy świadkami zachowania sprzecznego z prawem, wewnętrznymi regulacjami i normami etycznymi Najlepsze firmy mają nienaruszalny w długim okresie system wartości

38 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ Więcej informacji: