Krzysztof Pawiński w biznesie nie idzie na skróty

Transkrypt

1 Krzysztof Pawiński w biznesie nie idzie na skróty data aktualizacji: Rozmowa z Krzysztofem Pawińskim, prezesem Grupy Maspex Wadowice W 2013 roku przejęliście, kultową dawniej, markę makaronów Malma. Kiedy te produkty trafią do sprzedaży? Sprzedaż rozpoczęliśmy pod koniec ubiegłego roku. Gdy osiągniemy odpowiedni poziom dystrybucji numerycznej, rozpoczniemy działania marketingowe. Lubella jest marką premium, a Malma będzie pozycjonowana w segmencie superpremium cenowo wyżej niż Lubella. Malma nie zagrozi pozycji Lubelli? Kiedyś ze sobą ostro rywalizowały...

2 Lubella kontroluje jedną trzecią rynku makaronów to jedna z najsilniejszych marek na rynku spożywczym w Polsce. Jestem spokojny, widzę miejsce dla obu tych brandów. Kupiec, który z przytupem wprowadza na rynek makaronową markę Mamma Mia!, nie pokrzyżował wam planów? Szata graficzna ich opakowań wielu kojarzy się ze starą Malmą. Zgadzam się granica dobrego smaku rzeczywiście została przekroczona. Mówiąc delikatnie, uważam takie działanie za nieeleganckie. Zażądaliśmy wprowadzenia zmian. Mamy nadzieję, że ta firma przemyśli oraz skoryguje swoje aktywności i nie trzeba będzie podejmować działań sądowych. Rok 2014 upłynie pod znakiem mocowania Malmy na rynku? Wprowadzenie makaronów Malma na rynek to jeden z wielu projektów, które chcemy realizować w 2014 roku. Nadal będziemy kontynuować wdrażanie ostatnich nowości napojów Tymbark Gazzzowany i dań Lubella Prosto z Patelni. Obie zostały bardzo dobrze przyjęte przez rynek, ale nie są to projekty zakończone. Obecnie wchodzimy w segment przekąsek z nowością od Tymbarku owocową przekąską Fruktajl. Przed nami także duże wyzwanie na rynku rumuńskim, gdzie przejęliśmy najstarsze marki krakersów i precli Salatini i Capollini liderów swoich segmentów. Bierzecie pod uwagę rozszerzenie portfolio o takie produkty również w Polsce? Na razie nie, ale jak mówią: nigdy nie mów nigdy. Segment jest ciekawy. Za jaką część przychodów firmy odpowiadają rynki zagraniczne? Dwie trzecie biznesu przypada na Polskę, a jedna trzecia to sprzedaż zagraniczna. Łącznie nasze produkty trafiają do ponad 50 krajów. Obiecująco rozwija się sprzedaż tzw. zdrowej żywności, bierzecie pod uwagę tę część rynku? Dla konsumentów ważne są trzy czynniki: wygoda, przyjemność i zdrowie. Uważam, że w naszym portfolio pod markami Tymbark, Kubuś czy Lubella znajduje się duża liczba produktów łączących w sobie wymienione cechy. Chcecie przejmować kolejne firmy? Cały czas szukamy ciekawych projektów. Do tej pory zrealizowaliśmy 16 przejęć to ważne narzędzie rozwoju naszej firmy. Raporty dotyczące ruchów konsolidacyjnych zachodzących w Europie Środkowej regularnie lądują na moim biurku. Pozostaje kwestia dopasowania profilu wystawionego na sprzedaż podmiotu do naszej działalności oraz oczywiście ceny. Czy warto było włączać do portfolio Tigera i pośrednio wikłać się w spór z konkurencyjną firmą FoodCare, która wcześniej go produkowała? Nie jesteśmy w sporze z firmą FoodCare. Sam projekt jest fantastyczny. Dzięki marce Tiger mamy 17 proc. udziałów wartościowych w kategorii napojów energetycznych (bez marek własnych red.), w której wcześniej nie byliśmy obecni, a nasza oferta została wzbogacona o ciekawy i rozpoznawalny produkt. Jestem przekonany, że prawo będzie po stronie Dariusza Tigera Michalczewskiego, który użycza nam licencji. Dotychczasowe rozstrzygnięcia sądowe są na jego korzyść. Mocno mu kibicujemy w tej walce.

3 Ma sens wprowadzanie innowacji, gdy brak pewności, że taki produkt odniesie sukces? W branży spożywczej pojęcie innowacyjności ma wymiar dużo bardziej konserwatywny, niż w przypadku innych sektorów, gdzie kojarzy się ono z rewolucją. Przykładem iphone, który wywrócił rynek telefonów komórkowych. Branża spożywcza jest konserwatywna w dobrym tego słowa znaczeniu. Lubimy smaki, które zapamiętaliśmy z dzieciństwa. Oczywiście ludzie eksperymentują, jednak zwykle trzeba pokoleń, by te nowinki trafiły do codziennego jadłospisu. Ale zmiany następują. Jeszcze kilkanaście lat temu makaron był wyłącznie dodatkiem do zupy, a dziś coraz częściej trafia na stół jako danie główne. Niestety, wciąż zbyt rzadko. Wystarczy, żeby każda polska rodzina przynajmniej raz w tygodniu wprowadziła do obiadowego jadłospisu makaron, a każdy producent musiałby zbudować kolejną fabrykę. Co zatem składa się na innowacje w branży spożywczej? Innowacyjnością jest wydłużenie terminu przydatności do spożycia, nowy, oryginalny smak, nowa konsystencja produktu, bardziej funkcjonale opakowanie itd. Za tymi, na pozór błahymi, modyfikacjami stoją ogromne wyzwania technologiczne, potężne inwestycje. Od 10 lat oferujemy soki, nektary i napoje w opakowaniach aseptycznych typu PET. Przedsięwzięcie to wymagało wdrożenia nowoczesnej technologii. Prawdziwą innowacją są wody smakowe, takie jak Kubuś Waterrr dla dzieci. Duże innowacje zrealizowaliśmy także w obszarze logistycznym, inwestując w najnowocześniejsze w tej części kontynentu Centrum Logistyczne, które służy naszemu otoczeniu handlowemu. Stawiam tezę, że branża spożywcza i rolna to jedne z najbardziej kreatywnych sektorów naszej gospodarki. Szkoda, że w przypadku żywności, słowo innowacja bywa czasami opacznie rozumiane. Co było do tej pory Pana największym sukcesem, a co porażką jako menadżera? Przeszliśmy drogą polskiego kapitalizmu bez skrótów od garażu do firmy, która jest istotnym graczem w tej części Europy. Na pewno wiele jej odcinków można byłoby wybrukować naszymi błędami, które popełniliśmy, ale sukces w biznesie nie stanowi pochodnej błyskotliwych rozstrzygnięć, a wynik tego, że popełnia się mniej błędów niż konkurencja. Nasza obecna pozycja rynkowa uprawnia do stwierdzenia, iż popełniliśmy ich znacznie mniej. Udało się nam zbudować mocną pozycję lidera na rynku soków, nektarów i napojów nie tylko w Polsce, ale i w Czechach, na Słowacji, na Węgrzech, w Rumunii, Bułgarii i na Litwie. Jesteśmy również wiodącym producentem wyrobów instant (kawa cappuccino, kakao, zabielacze w proszku do kawy, herbatki rozpuszczalne red.) w Europie Środkowo Wschodniej, liderem rynku makaronów w Polsce oraz ich wiodącym producentem w Rumunii. Firma istnieje od ponad 20 lat, założyło ją sześciu wspólników. Niebawem trzeba będzie dopuścić do głosu młode pokolenie. Są plany sukcesji? Kiedyś naszym marzeniem było, żeby stworzyć firmę w sześć osób teraz już także z mniejszościowymi wspólnikami, co jest rzadką praktyką i to się udało. Szczególnie trudne było przejście z poziomu zarządu właścicielskiego na menadżerski. Wiele polskich firm właśnie z tym ma największy problem. Jestem najmłodszy ze wspólników, przede mną jeszcze kilka dobrych biznesowych lat, ale czuję się odpowiedzialny za wyznaczenie następcy, bo ma to fundamentalne znaczenie dla firmy. Jeśli się uda, Maspex będzie istniał za 10, 20 i 30 lat. Uważam, że jesteśmy na dobrej drodze. Producenci narzekają, że muszą ciąć marże. Jak się przed tym bronicie?

4 Proces erozji marży postępuje raz szybciej, raz wolniej od lat. Inwestycje w innowacje sprawiają, że produkt może wystartować ze zdrowym poziomem marży, choć z miejsca podlega ona podgryzaniu. Dużo aktywności na rynku, polegających na wprowadzaniu nowych funkcji w istniejących produktach, ma na celu właśnie odbudowanie poziomu marży. Gdy jednak ceny surowców rosną skokowo, te działania mogą nie wystarczyć, aby ją utrzymać na zadowalającym poziomie. Lubella od lat dźwiga ciężar reklamowania makaronów. Czy kategoria, którą marketingowo wspiera wyłącznie lider, ma szansę się rozwijać? Tak, ale dużo wolniej. Lubella od dawna ponosi około 90 proc. wszystkich wydatków reklamowych w kategorii. Gdyby inni producenci podobnie inwestowali w swoje marki, to makaron szybciej pokonałby na talerzu ziemniaki. Trzeba utrzymywać kontakt z konsumentami, kształtować nawyki żywieniowe i zachęcać do testowania nowych produktów. Potrzebna jest tutaj konsekwencja i budżety rozpisane na lata, a nie na rok czy kwartał. Nawet w trudniejszych okresach nie redukujemy budżetów reklamowych. Jak ocenia Pan strukturę rynku dystrybucji FMCG, sojusze, takie jak Bać Polu z Piotrem i Pawłem oraz Topazem? Jesteśmy zwolennikami konsolidacji sami rozpoczynaliśmy przejęcia w okresie, kiedy bardzo mało firm o tym w ogóle myślało. Jeżeli chcemy, aby nadal znacząca część sprzedaży żywności była realizowana przez sklepy niezależne, potrzebni są zdyscyplinowani, bardzo dobrze zorganizowani dystrybutorzy. Efektywne otoczenie dystrybucyjne to warunek niezbędny, by tradycyjne sklepy mogły funkcjonować. Dlatego kibicujemy każdej takiej inicjatywie. Polska dystrybucja FMCG jest unikalna na tle Węgier czy Czech, i tak trzymać. Hurt się konsoliduje, ale niezależnych sklepów, jak ubywało, tak ubywa... Dramatyczny spadek liczby sklepów niezależnych został zahamowany, obecnie nawet ich przybywa. Oczywiście, mówimy o podmiotach, które w dużej mierze przystąpiły do systemów franczyzowych czy grup zakupowych, jednak nie zmienia to faktu, że ta część polskiego rynku trzyma się mocno. Inna sprawa, dlaczego tak jest? Pesymista może powiedzieć, że niezależne sklepy trwają siłą rozpędu... Jak skonstruowana jest wasza sprzedaż? Jak większość producentów, podpisujemy bezpośrednie umowy z sieciami handlowymi i współpracujemy z dystrybutorami w części rynku kontrolowanej przez handel tradycyjny. Mamy wielu partnerów, którzy są z nami od początku i można powiedzieć, że rosną razem z Maspeksem. Jest ich kilkudziesięciu, m.in. MAG Dystrybucja, Specjał, Galicja, Tedi, Bać Pol, PHUP Gniezno, Mirex, Lobo czy Tabo. Na pewno nie sposób wymienić tu wszystkie podmioty, składające się na pierwszą ligę. Jedno chciałbym podkreślić: w Polsce sprzedaż detaliczną kreują spółki, które pokazują, że nie zamierzają biernie przyglądać się temu, co dzieje się na rynku, ale efektywnie walczą o swoje udziały rynkowe. I wielu to się udaje. Wiele firm zrezygnowało z części przedstawicieli handlowych. Wy również? Od lat utrzymujemy podobną liczbę przedstawicieli handlowych. Nie stać nas oczywiście na to, by docierali oni do każdego sklepu, dlatego wspieramy się równie efektywnymi przedstawicielami naszych partnerów handlowych. Połączenie naszej siły z ich potencjałem daje całkiem niezłe rezultaty.

5 Anna Terlecka Wiadomości Handlowe, Nr 1 (131) Styczeń 2013 Źródło: