Gra o przysz oêç: Wyzwania dla Prezesów najwi kszych firm dzia ajàcych w Polsce na lata

Transkrypt

1 RAPORT KPMG Gra o przysz oêç: Wyzwania dla Prezesów najwi kszych firm dzia ajàcych w Polsce na lata DORADZTWO GOSPODARCZE

2 Spis treêci 1 Wst p 1 2 Metodologia i wyniki O badaniu g ównym priorytetem dla firm Nowe produkty i nowe rynki - b dà nap dza y sprzeda w nadchodzàcych latach Konkurencja ze strony krajów o niskich kosztach nam niestraszna 3 3 Priorytety biznesowe Priorytety biznesowe w sektorach 5 4 Wp yw megatrendów na dzia alnoêç przedsi biorstw 6 5 Co nap dza sprzeda dziê, a co w przysz oêci? Nap dzanie sprzeda y w sektorach 9 6 Wyzwania w biznesie Sposób oceny wyzwaƒ Ranking wyzwaƒ Ranking wyzwaƒ w sektorach Produkcja dóbr konsumpcyjnych Przemys ci ki, energetyczny i chemiczny Handel i us ugi 16 7 Znaczenie wyzwaƒ, a poziom przygotowania firm 18 8 Podsumowanie 20

3 Gra o przysz oêç 1 1 Wst p Przedsi biorstwa nieustannie wystawione sà na dzia anie licznych zjawisk, majàcych bezpoêredni lub poêredni wp yw na ich funkcjonowanie. By im sprostaç, prezesi firm muszà dokonywaç trudnych wyborów i prawid owo ustalaç priorytety biznesowe. Które z nich sà obecnie najwa niejsze, które zaê b dà wa ne w przysz oêci i jak dobrze przedsi biorstwa sà przygotowane na czekajàce je wyzwania? Aby to ustaliç, poprosiliêmy prezesów najwi kszych firm dzia ajàcych w Polsce o ocen 19 zaproponowanych im wyzwaƒ z dzisiejszej i przysz ej perspektywy. Otrzymany w rezultacie ranking nie jest jedyny ani uniwersalny pozwala jednak ukazaç priorytety biznesowe w wymiarze ogólnym, jak i w rozbiciu na poszczególne sektory. Mamy nadziej, e przybli enie priorytetów biznesowych pozwoli na weryfikacj dotychczasowych i planowanych dzia aƒ organizacji, a przez to prze o y si na usprawnienie funkcjonowania wielu firm. Zw aszcza, e odpowiedzi naszych respondentów wskazujà na istnienie luki pomi dzy znaczeniem poszczególnych wyzwaƒ, a poziomem przygotowania firm do sprostania im. Pragniemy podzi kowaç wszystkim przedsi biorstwom, które zgodzi y si uczestniczyç w badaniu i podzieli y si z nami swoimi doêwiadczeniami. Dzi kujemy równie firmie SMG/KRC Millward Brown Company partnerowi badania. Miros aw Proppe, Dyrektor Dr Mariusz Strojny, Kierownik projektu

4

5 Gra o przysz oêç 3 2 Metodologia i wyniki 2.1 O badaniu Badanie zosta o przeprowadzone metodà CATI (Computer Assisted Telephone Interview) przez firm SMG/KRC Millward Brown Company na zlecenie i w oparciu o metodologi KPMG. Badanie przeprowadzono w okresie maj-czerwiec 2006 roku na próbie 41 du ych przedsi biorstw dzia ajàcych w 3 g ównych bran ach: produkcja dóbr konsumpcyjnych, przemys ci ki (w tym energetyka i przemys chemiczny) oraz handel i us ugi. Respondentami byli prezesi, cz onkowie zarzàdu lub inni przedstawiciele naczelnego kierownictwa. Uczestnicy badania 32% 36% Produkcja dóbr konsumpcyjnych Przemys ci ki, energetyczny i chemiczny Handel i us ugi 32% 2.2 g ównym priorytetem dla firm Badanie KPMG potwierdza, e powiedzenie klient nasz pan! pozostaje nadal aktualne. Znaczenie wspó pracy z klientem wymienia na pierwszym miejscu wi kszoêç badanych przedsi biorstw najcz Êciej tych dzia ajàcych w bran y produkcji dóbr konsumpcyjnych oraz w handlu i us ugach. Równie w perspektywie 2-3 lat usprawnienie wspó pracy z klientami pozostanie priorytetem nr Nowe produkty i nowe rynki - b dà nap dza y sprzeda w nadchodzàcych latach W ciàgu ostatnich trzech lat g ównym motorem nap dzajàcym sprzeda w prawie 60% firm by a skuteczniejsza sprzeda obecnych produktów/us ug na obecnych rynkach. Badane przedsi biorstwa deklarujà, e w nadchodzàcych 3 latach sytuacja diametralnie si zmieni tylko nieca e 40% sprzeda y b dzie pochodziç z obecnych produktów i rynków, a ponad 60% to efekt wchodzenia na nowe rynki i/lub wprowadzania nowych produktów/us ug. Przy czym wyraêne sà tu ró nice pomi dzy deklaracjami firm z ró nych sektorów. Na przyk ad w sektorze produkcji dóbr konsumpcyjnych proporcje praktycznie nie zosta y zachwiane, podczas gdy w przemyêle ci kim, który w ostatnich latach praktycznie ca kowicie bazowa na sprzeda y obecnych produktów na obecnych rynkach, nastàpi bardzo wyraêne przesuni cie w kierunku nowych produktów i nowych rynków zbytu. 2.4 Konkurencja ze strony krajów o niskich kosztach nam niestraszna SpoÊród czterech zaproponowanych w badaniu megatrendów, trzy potwierdzi y swój silny wp yw na dzia alnoêç biznesowà i to wp yw wyraênie pozytywny (globalizacja, integracja z UE oraz wzrost roli wiedzy i zasobów niematerialnych), natomiast jeden konkurencja ze strony krajów o niskich kosztach (Chiny, Indie, Europa Wschodnia itp.) okazuje si Êrednio istotny, a jego wp yw na polskie firmy raczej neutralny.

6 4 Gra o przysz oêç 3 Priorytety biznesowe Jakie sà priorytety przedsi biorstw? W badaniu respondenci mogli dokonaç wyboru pomi dzy skrajnymi podejêciami np.: strategia a dzia alnoêç operacyjna, wysokie mar e a udzia w rynku, koszty a jakoêç itd. Dla ponad 90% badanych przysz oêç jest wa niejsza od teraêniejszoêci, natomiast w pozosta ych obszarach ró nice by y ju mniej wyraêne. Firmy wskazywa y raczej na skutecznà strategi ni efektywnoêç na poziomie operacyjnym. Bardziej by y zainteresowane podnoszeniem jakoêci produktów/us ug ni obni aniem kosztów. Utrzymanie dotychczasowych klientów przedk ada y nad zdobywanie nowych, a realizacj wysokiej mar y nad udzia w rynku choç w tym wypadku ró nica jest niewielka (odpowiednio 50% i 43%). Mo na na tej podstawie stwierdziç, e przedsi biorstwa dzia ajàce w Polsce sà ju zorientowane na prowadzenie biznesu w sposób strategiczny. Âwiadczy o tym d ugofalowa perspektywa myêlenia, nastawienie na jakoêç oraz realizacj wysokich mar. Krótkoterminowa strategia zdobywania udzia u rynkowego za pomocà niskiej ceny odgrywa mniejszà rol. Jakie sà priorytety Paƒstwa przedsi biorstwa? Brak zdania 7% Brak zdania 5% Przysz oêç 93% Skuteczna strategia 53% EfektywnoÊç operacyjna 42% Brak zdania 9% Brak zdania 13% Podnoszenie jakoêci produktów /us ug 58% Obni anie kosztów produktów /us ug 33% Zdobycie nowych klientów 36% Utrzymanie klientów 51% Brak zdania 7% Mar a zysku 50% Udzia w rynku 43%

7 Gra o przysz oêç Priorytety biznesowe w sektorach Jedynie w dwóch wypadkach firmy z badanych sektorów zgodzi y si, co do priorytetów strategicznych - wszystkie wskazywa y na przysz oêç, a nie teraêniejszoêç oraz utrzymywa y, e podnoszenie jakoêci ma pierwszeƒstwo przed obni aniem kosztów. W pytaniu dotyczàcym klientów, producenci dóbr konsumpcyjnych wskazywali wy àcznie na utrzymanie dotychczasowych klientów, podczas gdy priorytetem dla firm handlowych i us ugowych cz Êciej by o zdobycie nowych klientów. Prawdopodobnie wynika to z odmiennego typu klientów w tych sektorach. Dla producentów dóbr konsumpcyjnych sà to hurtownie i sieci handlowe, natomiast dla firm handlowych i us ugowych sà to cz sto ró ne firmy, instytucje, a tak e klienci indywidualni (osoby) a wi c o wiele szersza i mniej spenetrowana grupa odbiorców. Dokonujàc wyboru pomi dzy mar à zysku, a udzia em w rynku, przedsi biorstwa z przemys u ci kiego, energetycznego i chemicznego ponad dwukrotnie cz Êciej kierujà si ch cià zdobycia rynku, ni generowania wysokich zysków. Okaza o si te, e w przypadku firm handlowych i us ugowych skuteczna strategia ust puje nieznacznie pola efektywnoêci operacyjnej, która dominuje w pozosta ych sektorach. Producenci dóbr konsumpcyjnych 40% 20% 33% 13% 33% 27% 27% 20% 0% 0% 60% 47% 54% 46% 80% Utrzymanie klientów Zdobywanie nowych klientów Brak zdania Udzia w rynku Mar a zysku Brak zdania EfektywnoÊç operacyjna Skuteczna strategia Brak zdania Obni anie kosztów produktów/us ug Podnoszenie jakoêci produktów/us ug Brak zdania TeraêniejszoÊç Przysz oêç Brak zdania Przemys ci ki, energetyczny i chemiczny 31% 31% 54% 54% 0% 69% 69% 46% 46% 100% Utrzymanie klientów Zdobywanie nowych klientów Udzia w rynku Mar a zysku EfektywnoÊç operacyjna Skuteczna strategia Obni anie kosztów produktów/us ug Podnoszenie jakoêci produktów/us ug TeraêniejszoÊç Przysz oêç Handel i us ugi 46% 38% 54% 38% 0% 54% 62% 46% 62% 100% Utrzymanie klientów Zdobywanie nowych klientów Udzia w rynku Mar a zysku EfektywnoÊç operacyjna Skuteczna strategia Obni anie kosztów produktów/us ug Podnoszenie jakoêci produktów/us ug TeraêniejszoÊç Przysz oêç

8 6 Gra o przysz oêç 4 Wp yw megatrendów na dzia alnoêç przedsi biorstw Przedsi biorstwa nara one sà na wp yw szeregu czynników zewn trznych. Niektóre z nich majà wp yw s aby i krótkotrwa y, inne przeciwnie: silny i d ugotrwa y. SpoÊród tych ostatnich wyró niliêmy 4 najwa niejsze, które okreêliliêmy mianem megatrendów: globalizacja gospodarki, post pujàca integracja z UE, konkurencja ze strony krajów o niskich kosztach (Chiny, Indie, Europa Wschodnia itp.) oraz wzrost roli wiedzy i zasobów niematerialnych w tworzeniu wartoêci dodanej. Nast pnie poprosiliêmy badane firmy o okreêlenie si y wp ywu (du y ma y) oraz kierunku wp ywu (pozytywny - negatywny) tych trendów na dzia alnoêç ich firmy w pi ciostopniowej skali*. Okaza o si, e w przypadku 3 megatrendów: globalizacji, rosnàcej roli wiedzy i zasobów niematerialnych oraz integracji z UE istnieje du e podobieƒstwo odpowiedzi. Wszystkie one w zgodnej ocenie respondentów, majà stosunkowo du y wp yw na badane firmy (pomi dzy 3,5 a 4 w pi ciostopniowej skali), a wp yw ten ma charakter pozytywny (powy ej 4). W przypadku czwartego megatrendu - rosnàcej konkurencji ze strony krajów o niskich kosztach sytuacja wyglàda odmiennie. Jest on postrzegany jako mniej istotny (si a wp ywu ni sza od Êredniej wynoszàcej 3), a wp yw raczej negatywny. PodkreÊlenia wymaga fakt, i nie zaobserwowano istotnych odst pstw w postrzeganiu wp ywu megatrendów na dzia alnoêç przedsi biorstw w poszczególnych sektorach. Megatrendy istotne dla dzia alnoêci firmy Kierunek wp ywu pozytywny Wzrost roli wiedzy i zasobów niematerialnych w tworzeniu wartoêci dodanej Post pujàca integracja z UE Globalizacja gospodarki negatywny Konkurencja ze strony krajów o niskich kosztach (Chiny, Indie, Europa Wschodnia itp.) ma a Si a wp ywu du a * Skala pi ciostopniowa od 1 do 5. Kierunek wp ywu przyjmuje nast pujàce wartoêci: 1 bardzo negatywny, 2 negatywny, 3 neutralny, 4 pozytywny, 5 bardzo pozytywny. Si a wp ywu: 1 bardzo ma a, 2 ma a, 3 Êrednia, 4 du a, 5 bardzo du a.

9 Gra o przysz oêç 7 Na tej podstawie mo na zaryzykowaç twierdzenie, i z punktu widzenia badanych firm obecnoêç w Unii, globalizacja i wzrost roli wiedzy w biznesie to zjawiska powiàzane ze sobà i jednoznacznie korzystne. Tymczasem konkurencja ze strony krajów o niskich kosztach, chocia postrzegana jako negatywna, nie jest odbierana jako powa ne zagro enie. Mo e to wynikaç z dwóch czynników: po pierwsze, Polska nadal pozostaje krajem konkurencyjnym cenowo, a po drugie nasze przedsi biorstwa sà coraz bardziej innowacyjne i opierajà swój model biznesowy na wysokiej jakoêci i zaawansowanej technologii. W efekcie zagro enie ze strony krajów, których g ównym czy wr cz jedynym atutem jest niski koszt wytwarzania nie stanowi dla nich ju tak powa nego zagro enia jak jeszcze kilka lat temu.

10 8 Gra o przysz oêç 5 Co nap dza sprzeda dziê, a co w przysz oêci? W ciàgu ostatnich trzech lat g ównym motorem nap dzajàcym sprzeda w prawie 60% firm by a sprzeda obecnych produktów/us ug na obecnych rynkach. Natomiast w nadchodzàcych 3 latach proporcje si odwrócà i ponad 60% sprzeda y b dzie efektem innowacyjnego podejêcia do sprzeda y. Firmy b dà w wi kszym stopniu koncentrowaç si na wchodzeniu na nowe rynki zbytu oraz prowadzaniu nowych produktów i us ug. To nowe podejêcie do dynamizowania sprzeda y wymagaç jednak b dzie poniesienia istotnych nak adów inwestycyjnych. Obok kosztów finansowych pojawi si te potrzeba poprawy elastycznoêci i szybkoêci dzia ania oraz koniecznoêç wdra ania nowych technologii. Sprzeda w ostatnich trzech latach by a nap dzana g ównie przez: Inne 2% Nowe rynki 10% Nowe produkty 7% Skuteczniejszà sprzeda obecnych produktów na obecnych rynkach 57% Nowe produkty i rynki 24% Sprzeda w nadchodzàcych trzech latach b dzie nap dzana g ównie przez: Fuzje i przej cia 2% Inne 5% Nowe rynki 12% Nowe produkty 10% Skuteczniejszà sprzeda obecnych produktów na obecnych rynkach 37% Nowe produkty i rynki 34%

11 Gra o przysz oêç Nap dzanie sprzeda y w sektorach W ciàgu ostatnich trzech lat skuteczniejsza sprzeda obecnych produktów/us ug na obecnych rynkach by a dominujàcym motorem nap dzajàcym sprzeda w przemyêle ci kim, chemicznym i energetycznym. W sektorze produkcji dóbr konsumpcyjnych, równie mia a przewag nad pozosta ymi formami zwi kszania sprzeda y (40% odpowiedzi). Natomiast w przypadku handlu i us ug dominujàcà formà zwi kszania sprzeda y by o wprowadzanie nowych produktów/us ug na nowe rynki zbytu (a 46% odpowiedzi). Wynikaç to mo e z tego, e w handlu i us ugach istnieje wiele mo liwoêci ekspansji tak produktowej jak i geograficznej. W ciàgu najbli szych trzech lat we wszystkich analizowanych sektorach mo emy si spodziewaç przesuni cia w kierunku intensywniejszego wprowadzania nowych produktów/us ug i wchodzenia na nowe rynki zbytu kosztem intensyfikacji sprzeda y istniejàcych produktów na dotychczasowych rynkach. Najbardziej b dzie to widoczne w przypadku przedsi biorstw reprezentujàcych przemys ci ki, energetyczny i chemiczny, gdzie nowe, bardziej innowacyjne formy nap dzania sprzeda y, wzrosnà o ponad 40% z dzisiejszego zerowego poziomu. Najbardziej agresywne we wprowadzaniu nowych produktów/us ug i wchodzeniu na nowe rynki zbytu pozostanà nadal firmy reprezentujàce handel i us ugi. Ekspansja w tym sektorze nie wymaga tak du ych nak adów finansowych jak w bran y produkcyjnej, a czas wejêcia na rynek jest zdecydowanie krótszy. W efekcie àczne bariery wejêcia do tego sektora nie sà tu tak wysokie, jak ma to miejsce w przypadku firm produkcyjnych. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 7% 13% 13% 27% 100% 15% 8% 46% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 14% 14% 36% 8% 8% 17% 8% 15% 62% 40% 30% 40% 30% 59% 20% 10% 40% 31% 20% 10% 36% 23% 0% Producenci dóbr konsumenckich Przemys ci ki Handel i us ugi 0% Producenci dóbr konsumenckich Przemys ci ki Handel i us ugi Inne Nowe rynki Nowe produkty Nowe produkty i rynki Skuteczniejsza sprzeda obecnych produktów na obecnych rynkach

12 10 Gra o przysz oêç 6 Wyzwania w biznesie 6.1 Sposób oceny wyzwaƒ Prezesi kierujàcy najwi kszymi firmami w Polsce zostali poproszeni o ocen 19 zaproponowanych im kluczowych wyzwaƒ z punktu widzenia ich znaczenia (si y oddzia ywania na firm ) oraz przygotowania (zdolnoêci firmy do sprostania wyzwaniom).* 6.2 Ranking wyzwaƒ Ogólnie rzecz bioràc badane firmy oceni y znaczenie wi kszoêci wyzwaƒ jako du e lub bardzo du e. Najwi kszà wag przywiàzuje si do wspó pracy z klientami, pracownikami i partnerami biznesowymi. Najmniejszà do pozyskiwania funduszy UE i ekspansji zagranicznej. W perspektywie 2-3 lat znaczenie wszystkich wyzwaƒ b dzie wzrastaç, przy czym dynamika tego wzrostu nie b dzie równomierna. Najszybciej ros a b dzie rola mi kkich czynników zarzàdzania jak wspó praca z klientami i kszta towanie kultury organizacyjnej. Twarde elementy jak kontrola kosztów czy dost p do kapita u b dà zyskiwa y na znaczeniu, ale wzrost ten b dzie umiarkowany. Najwi kszy prognozowany wzrost Najwi kszy prognozowany spadek Wyniki wysokie (4-5) Wyniki umiarkowane (3-4) Wyniki s abe (2-3) Znaczenie obecnie Znaczenie za 2-3 lata 4,73 4,29 4,41 4,15 4,41 4,12 4,38 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 4,07 4,29 4,03 4,28 4,02 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 4,24 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 4,20 3,98 4,15 3,93 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 4,12 3,88 4,05 3,90 3,88 3,72 3,82 3,80 3,78 3,76 3,63 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3, ,70 3,38 3,60 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,28 3,56 2,48 3,53 Znaczenie obecnie: 5 bardzo du e, 4 du e, 3 Êrednie, 2 ma e, 1 bardzo ma e. Znaczenie za 2-3 lata: 5 wzroênie, 4 raczej wzroênie, 3 nie zmieni si, 2 raczej spadnie, 1 spadnie. * Znaczenie by o oceniane wed ug nast pujàcej skali: 1 - bardzo ma e, 2 - ma e, 3 - Êrednie, 4 - du e, 5 - bardzo du e. Natomiast przygotowanie wed ug skali: 1 - bardzo s abe, 2 - s abe, 3 - Êrednie, 4 - dobre, 5 - bardzo dobre. W perspektywie 2-3 lat ocenialiêmy natomiast, czy znaczenie i przygotowanie: 1 - zmaleje, 2 - raczej zmaleje, 3 - nie zmieni si, 4 - raczej wzroênie, 5 - wzroênie.

13 Gra o przysz oêç 11 Swoje przygotowanie do sprostania opisanym wy ej wyzwaniom firmy oceniajà jako Êrednie lub dobre. Obecnie sà one najlepiej przygotowane do pozyskiwania kapita u, a najs abiej do pozyskiwania funduszy UE. Zdaniem prezesów poziom przygotowania we wszystkich badanych obszarach powinien wzrosnàç w ciàgu najbli szych 2-3 lat. Szczególnie b dzie to widoczne w przypadku wspó pracy z klientami oraz zwi kszenia ogólnej konkurencyjnoêci. Oczekuje si równie wzrostu w zakresie przygotowania firm do podj cia wyzwaƒ zwiàzanych ze wspó pracà i komunikacjà. Przygotowanie firm do pozyskiwania funduszy UE poprawiaç si b dzie najwolniej. Najwi kszy prognozowany wzrost Najwi kszy prognozowany spadek Wyniki wysokie (4-5) Wyniki umiarkowane (3-4) Przygotowanie obecnie Przygotowanie za 2-3 lata 4,22 4,39 3,98 3,98 3,93 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 4,32 4,27 4,24 3,92 4,24 3,90 Podniesienie jakoêci produktów/us ug 4,20 3,90 4,20 4,15 3,78 4,13 3,73 4,05 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 3,68 WejÊcie na nowe rynku zbytu w kraju 3,68 3,95 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 3,61 3,93 3,60 3,90 3,51 3, WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,46 3,68 WejÊcie na nowe rynku zbytu za granicà 3,44 3,59 3,03 3,49 Przygotowanie obecnie: 5 bardzo dobre, 4 dobre, 3 Êrednie, 2 s abe, 1 bardzo s abe. Przygotowanie za 2-3 lata: 5 wzroênie, 4 raczej wzroênie, 3 nie zmieni si, 2 raczej zmaleje, 1 - zmaleje.

14 12 Gra o przysz oêç 6.3 Ranking wyzwaƒ w sektorach Produkcja dóbr konsumpcyjnych Dla producentów dobór konsumpcyjnych najwi ksze znaczenie ma obecnie wspó praca z klientami i w perspektywie 2-3 lat raczej si to nie zmieni. Jest to zgodne z ogólnà tendencjà zaobserwowanà w trakcie badania. Firmy dzia ajàce w tej bran y planujà te szybko zwi kszaç swoje moce produkcyjne co mo na interpretowaç jako element zaspokojenia prognozowanego przez nie wzrostu sprzeda y w nadchodzàcych latach. Sprzeda b dzie w mniejszym stopniu efektem wchodzenia na nowe rynki zbytu w kraju (niska pozycja w rankingu). Bardziej prawdopodobne jest natomiast mocniejsze wyjêcie na rynki zagraniczne, a tak e intensyfikacja dzia aƒ sprzeda owych poprzez choçby wprowadzanie nowych produktów. W porównaniu z pozosta ymi sektorami firmy produkujàce dobra konsumpcyjne wi kszà wag przywiàzujà w aênie do ekspansji zagranicznej. Wyniki uzyskane przez przedstawicieli tej bran y pokazujà lepsze przygotowanie do sprostania twardym i mierzalnym wyzwaniom, jak pozyskiwanie kapita u czy zwi kszanie mocy produkcyjnych, ni wyzwaniom mi kkim (kszta towanie kultury organizacyjnej znalaz o si na przedostatnim miejscu w rankingu przygotowania). Najwi kszy prognozowany wzrost Najwi kszy prognozowany spadek Wyniki wysokie (4-5) Wyniki umiarkowane (3-4) Wyniki s abe (2-3) Znaczenie obecnie Znaczenie za 2-3 lata 4,80 4,13 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 4,53 4,47 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 4,43 3,87 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 4,40 3,87 4,33 3,87 4,21 3,80 4,20 3,73 4,20 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 3,73 4,20 3,73 4,13 3,93 3,87 3,80 3,73 3,71 3,64 3,60 3,80 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3, ,36 3,33 3,33 3,14 2,60 3,33 3,27 Znaczenie obecnie: 5 bardzo du e, 4 du e, 3 Êrednie, 2 ma e, 1 bardzo ma e. Znaczenie za 2-3 lata: 5 wzroênie, 4 raczej wzroênie, 3 nie zmieni si, 2 raczej spadnie, 1 spadnie.

15 Gra o przysz oêç 13 Najwi kszy prognozowany wzrost Najwi kszy prognozowany spadek Wyniki wysokie (4-5) Wyniki umiarkowane (3-4) Przygotowanie obecnie Przygotowanie za 2-3 lata 4,20 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 4,33 4,07 3,93 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 4,33 4,33 3,93 3,93 3,87 Podniesienie jakoêci produktów/us ug 4,20 4,13 4,07 3,87 4,07 3,80 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,80 3,93 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,79 3,93 3,73 WejÊcie na nowe rynki zbytu w kraju 3,93 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 3,67 Rozwój kluczowych kompetencji firmy 3,93 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 3,67 3,87 3,57 3,80 3, Poprawa wizerunku i reputacji firmy 3,80 3,73 3,47 3,57 3,47 3,20 na sfinansowanie kluczowych inwestycji 3,47 3,27 Przygotowanie obecnie: 5 bardzo dobre, 4 dobre, 3 Êrednie, 2 s abe, 1 bardzo s abe. Przygotowanie za 2-3 lata: 5 wzroênie, 4 raczej wzroênie, 3 nie zmieni si, 2 raczej zmaleje, 1 - zmaleje.

16 14 Gra o przysz oêç Przemys ci ki, energetyczny i chemiczny Dla przemys u ci kiego, energetycznego i chemicznego najwi ksze znaczenie ma podniesienie produktywnoêci oraz wspó praca z klientami (podobnie jak w przypadku dóbr konsumpcyjnych). Swoje przygotowanie do podj cia tych wyzwaƒ prezesi firm oceniajà dobrze. Ich firmy najlepiej sà przygotowane do zwi kszania mocy produkcyjnych. Najmniejsze znaczenie oraz najs absze przygotowanie firmy deklarujà w odniesieniu do pozyskiwania funduszy UE (tak jak w przypadku producentów dóbr konsumpcyjnych) oraz wejêcia na nowe rynki zbytu za granicà. W perspektywie 2-3 lat zarówno znaczenie jak i przygotowanie firm do podj cia wyzwaƒ b dzie ros o. Najwi cej firm przewiduje wzrost znaczenia oraz przygotowania w zakresie wspó pracy z klientami, podniesienia innowacyjnoêci oraz kszta towania kultury organizacyjnej. Istnieje wyraêne podobieƒstwo odpowiedzi udzielonych przez przedstawicieli tego sektora z odpowiedziami udzielonymi przez przedstawicieli dóbr konsumpcyjnych. W obu przypadkach firmy sà dobrze przygotowane do zwi kszania mocy produkcyjnych i pozyskiwania kapita u, a ich pozosta e priorytety biznesowe nie ró nià si tak bardzo. Najwi kszy prognozowany wzrost Najwi kszy prognozowany spadek Wyniki wysokie (4-5) Wyniki umiarkowane (3-4) Wyniki s abe (2-3) Znaczenie obecnie Znaczenie za 2-3 lata 4,62 4,69 4,54 4,54 4,46 4,54 4,42 Poprawa wizerunku i reputacji firmy 4,42 4,23 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 4,38 4,23 Rozwój kluczowych kompetencji firmy 4,38 4,17 Podniesienie jakoêci produktów/us ug 4,23 4,15 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 4,23 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci Zwi kszenie mocy produkcyjnych 3,92 3,92 3,83 3,77 3,77 3,77 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3, ,69 3,38 3,69 2,77 3,54 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 2,69 3,31 Znaczenie obecnie: 5 bardzo du e, 4 du e, 3 Êrednie, 2 ma e, 1 bardzo ma e. Znaczenie za 2-3 lata: 5 wzroênie, 4 raczej wzroênie, 3 nie zmieni si, 2 raczej spadnie, 1 spadnie.

17 Gra o przysz oêç 15 Najwi kszy prognozowany wzrost Najwi kszy prognozowany spadek Wyniki wysokie (4-5) Wyniki umiarkowane (3-4) Przygotowanie obecnie Przygotowanie za 2-3 lata 4,31 4,77 4,77 Kszta towanie kultury organizacyjnej Poprawa wizerunku i reputacji firmy Rozwój kluczowych kompetencji firmy Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 4,69 4,67 4,62 4,54 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 4,54 4,31 4,23 WejÊcie na nowe rynki zbytu w kraju 4,23 3,75 4,15 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 3,69 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,69 3,92 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 3,62 3,92 3, ,77 3,38 3,77 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,33 3,69 3,33 3,69 Przygotowanie obecnie: 5 bardzo dobre, 4 dobre, 3 Êrednie, 2 s abe, 1 bardzo s abe. Przygotowanie za 2-3 lata: 5 wzroênie, 4 raczej wzroênie, 3 nie zmieni si, 2 raczej zmaleje, 1 - zmaleje.

18 16 Gra o przysz oêç Handel i us ugi Handel i us ugi to sektory o odmiennej specyfice ni sektor produkcyjny. Tym bardziej zaskakujàce jest to, e w kilku przypadkach istnieje wyraêne podobieƒstwo do firm produkcyjnych zarówno w odniesieniu do znaczenia niektórych wyzwaƒ, jak te przygotowania do sprostania im. Dotyczy to na przyk ad wysokiej roli przypisywanej mi kkim wyzwaniom (wspó praca z klientami, pracownikami, kultura organizacyjna) czy dobrego przygotowania do pozyskiwania kapita u. Ró nice widoczne sà natomiast w przygotowaniu do sprostania wyzwaniom twardym. Przyk adowo zwi kszenie mocy produkcyjnych zaj o w rankingu przygotowania firm produkcyjnych odpowiednio drugie i pierwsze miejsce. Natomiast w handlu i us ugach jest na trzecim miejscu od koƒca. Mo na zauwa yç, e wiele wyzwaƒ ma charakter ogólny i uniwersalny niezale ny od sektora dzia alnoêci stàd wiele podobieƒstw. Wyzwania specyficzne w wi kszym stopniu odnoszà si do specyfiki sektorowej (np. moce produkcyjne). Najwi kszy prognozowany wzrost Najwi kszy prognozowany spadek Wyniki wysokie (4-5) Wyniki umiarkowane (3-4) Wyniki s abe (2-3) Znaczenie obecnie Znaczenie za 2-3 lata 4,85 4,38 4,62 4,23 4,62 4,54 4,15 4,15 4,46 4,23 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 4,15 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 3,92 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,92 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 3,92 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 3,62 3,62 3, ,75 3,45 3,75 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 2,62 3,58 2,00 3,25 Znaczenie obecnie: 5 bardzo du e, 4 du e, 3 Êrednie, 2 ma e, 1 bardzo ma e. Znaczenie za 2-3 lata: 5 wzroênie, 4 raczej wzroênie, 3 nie zmieni si, 2 raczej spadnie, 1 spadnie.

19 Gra o przysz oêç 17 Najwi kszy prognozowany wzrost Najwi kszy prognozowany spadek Wyniki wysokie (4-5) Wyniki umiarkowane (3-4) Wyniki s abe (2-3) Przygotowanie obecnie Przygotowanie za 2-3 lata 4,38 4,31 4,18 3,92 4,15 3,92 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 4,15 3,92 4,15 Zwi kszenie ogólnej konkurencyjnoêci 3,77 3,77 3,69 3,69 3,62 3,92 3,54 3,54 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci 3,54 3,54 3,83 Poprawa efektywnoêci i elastycznoêci ,27 3,83 3,55 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,15 WejÊcie na nowe rynki zbytu za granicà 3,54 2,33 3,50 Przygotowanie obecnie: 5 bardzo dobre, 4 dobre, 3 Êrednie, 2 s abe, 1 bardzo s abe. Przygotowanie za 2-3 lata: 5 wzroênie, 4 raczej wzroênie, 3 nie zmieni si, 2 raczej zmaleje, 1 - zmaleje.

20 18 Gra o przysz oêç 7 Znaczenie wyzwaƒ a poziom przygotowania firm Czy na podstawie uzyskanych wyników mo emy stwierdziç, e badane firmy sà odpowiednio przygotowane na stojàce przed nimi wyzwania? OczywiÊcie mo na podejmowaç takie próby, ale obarczone one b dà du ym ryzykiem wynikajàcym z indywidualnej specyfiki przedsi biorstwa, stosowanego przez nie modelu biznesowego i strategii, a tak e powiàzaƒ kapita owych (zagraniczny w aêciciel mo e mieç inne priorytety ni krajowy, a paƒstwowy inne ni prywatny). Aby jednak oszacowaç ogólny poziom przygotowania firm dzia ajàcych w Polsce do sprostania kluczowym wyzwaniom, wykorzystany zosta wskaênik korelacji. Jego poziom obliczyliêmy wykorzystujàc pozycj poszczególnych wyzwaƒ w rankingu (w skali 1-19) oraz wartoêç bezwzgl dnà uzyskanych w badaniu ocen (w skali 1-5). W pierwszym wariancie wskaênik korelacji przyjà wartoêç 0,3662 natomiast w drugim 0,5202.* Na podstawie tych wartoêci mo na mówiç o ma ej zale noêci czy wr cz o jej braku. Dowodzi to, e badane firmy nie sà adekwatnie przygotowane do stojàcych przed nimi wyzwaƒ. Istnieje wyraêna ró nica miedzy tym, co jest dla nich wa ne, a tym co robià na co dzieƒ. Sytuacja taka utrzymywana w d u szym okresie czasu mo e stanowiç istotne zagro enie dla strategicznej pozycji badanych podmiotów. Zale noêç pomi dzy znaczeniem poszczególnych wyzwaƒ i przygotowaniem na nie firm wg pozycji w rankingu Zale noêç pomi dzy znaczeniem poszczególnych wyzwaƒ i przygotowaniem na nie firm wg wartoêci bezwzg dnych Przygotowanie obecnie Przygotowanie obecnie 4,6 4,4 4,2 4 3,8 3,6 3,4 3,2 3 2,8 2,6 2,4 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,8 Znaczenie obecnie Znaczenie obecnie * Korelacja zosta a obliczona za pomocà wspó czynnika korelacji PEARSONA.

21 Gra o przysz oêç 19 Z drugiej jednak strony, bioràc pod uwag perspektyw 2-3 lat i deklaracje przedsi biorstw, co do wzrostu znaczenia wyzwaƒ i wzrostu przygotowania firm do sprostania tym wyzwaniom widaç diametralnà zmian. Wspó czynnik korelacji liczony wed ug pozycji w rankingu w tym wypadku wzrós do 0,8498, a liczony wed ug wartoêci bezwzgl dnych do 0,8566 a wi c zasadniczo lepiej ni wskaêniki obecnej korelacji. Wynika stàd, e kierownictwo badanych firm ma dobre rozeznanie co do kierunków dzia aƒ i inwestycji w nadchodzàcej przysz oêci. Skoro zarzàdy wiedzà, co nale y zmieniç i w jakich obszarach powinny wdro yç usprawnienia skàd obecna ró nica? Prawdopodobnie problem tkwi w skutecznym wdra aniu rozwiàzaƒ zwi kszenie mocy produkcyjnych mo e nie byç trudne, ale jest cz sto kosztowne i d ugotrwa e. Z kolei poprawa wizerunku firmy wymaga nie tylko znacznych nak adów, ale te d ugiej perspektywy czasowej. W rezultacie otwartym pozostaje pytanie, czy i na ile deklaracje usprawnieƒ uda si przekuç w wymierne wyniki oraz czy w tym czasie nie zmienià si priorytety. Zale noêç pomi dzy znaczeniem poszczególnych wyzwaƒ i przygotowaniem na nie firm wg pozycji w rankingu Zale noêç pomi dzy znaczeniem poszczególnych wyzwaƒ i przygotowaniem na nie firm wg wartoêci bezwzg dnych Przygotowanie za 2-3 lata Przygotowanie za 2-3 lata 4,6 4,4 4,2 4,0 3,8 3,6 3,4 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 Znaczenie za 2-3 lata Znaczenie za 2-3 lata

22 20 Gra o przysz oêç 8 Podsumowanie Przedstawione wyniki badania KPMG pokazujà, e przedsi biorstwa ca y czas si uczà i podnoszà swoje zdolnoêci konkurencyjne. Wobec dobrych prognoz na przysz oêç sà pozytywnie nastawione do inwestycji i zmagaƒ z konkurencjà. Nie podchodzà do wydawania pieni dzy i powi kszania sprzeda y tak jednostronnie jak pod koniec lat 90. Teraz pokazujà zdrowy wzrost wzrost oparty na rzeczywistej mar y zysku, która ma wynikaç z mocnych przewag strategicznych, a nie tylko przewagi ni szych kosztów. Byç mo e to podejêcie wyjaênia, dlaczego jeszcze w 2005 roku, pomimo dobrej koniunktury, ciàgle czekaliêmy na wzrost nak adów inwestycyjnych. DziÊ te przewagi sà utrwalone i pog bione. A 60% firm stawia na jakoêç. Wyzwaniem dla nich sà globalizacja i zarzàdzanie wiedzà. Nie bojà si taniej konkurencji ze Wschodu, bo znaleêli swój sposób na konkurowanie z nià innowacyjnoêç. Optymizm gospodarczy widaç w odpowiedziach na wszystkie pytania. Firmy b dà zwi kszaç swoje moce wytwórcze, ale jednoczeênie zdajà sobie spraw z wagi inwestycji w podnoszenie innowacyjnoêci i kszta towanie kultury organizacyjnej. Te trzy g ówne priorytety rozk adajà si inaczej dla trzech analizowanych przez nas grup przedsi biorstw. Dla producentów dóbr konsumpcyjnych najwa niejsze jest zwi kszenie mocy produkcyjnych. To wynika z oczekiwania na dalszà popraw zamo noêci spo eczeƒstwa i przedsi biorstw. Dla firm handlowych co ciekawe kluczowe znaczenie ma dost p do kapita u przy nadal wysokich priorytetach usprawnienia logistyki i podnoszenia jakoêci us ug. Najciekawsze wyniki odnotowano w grupie przemys u ci kiego (w tym energetycznego i chemicznego). Po pierwsze, dziê firmy w aêciwie w 100% bazujà na sprzeda y obecnych produktów istniejàcej grupie klientów. W najbli szych latach a 1/3 sprzeda y ma byç natomiast generowana przez nowe produkty lub klientów! Po drugie, najwi kszym wyzwaniem dla tych firm staje si... kszta towanie kultury organizacyjnej! Takie stwierdzenia dotychczas wyst powa y w grupie tych przedsi biorstw zdecydowanie rzadziej ni w innych. Byç mo e jest to wynik bardzo dobrej koniunktury, a mo e liberalizacji niektórych rynków, jak np. energetycznego. W tej bran y ju dziê znaczenia nabierajà szkolenia podwy szajàce jakoêç obs ugi klienta organizowane dla inkasentów. Polska nadal jest rynkiem rozwijajàcym si. Z drugiej strony pod wieloma wzgl dami staje si w coraz wi kszym stopniu rynkiem dojrza ym. W miar dalszej integracji z Unià Europejskà, nap ywu inwestorów zagranicznych, stale rosnàcej konkurencji ze strony korporacji mi dzynarodowych i firm zagranicznych poziom przygotowania firm do wspó czesnych wyzwaƒ b dzie wzrasta. Nasze firmy sà gotowe do konkurowania na rynku ponadnarodowym. Âwiadczà o tym ich wskaêniki operacyjne i finansowe, które nie odbiegajà, a w wielu obszarach przewy szajà wyniki oddzia ów zagranicznych korporacji operujàcych w Polsce. Polskie firmy coraz Êmielej konkurujà z firmami z krajów wysoko rozwini tych, a wchodzàc na rynki wschodnie majà cz sto nad nimi przewag. Dobrym przyk adem sà Toruƒskie Zak ady Materia ów Opatrunkowych producent artyku ów higienicznych i kosmetycznych. W Polsce udzia wyrobów ze znakiem bella wynosi oko o 60%, w Rosji - 36%, na Ukrainie 45%. Na tych rynkach bella jest liderem i wyprzedza Êwiatowych gigantów amerykaƒskie firmy Procter & Gamble, Kimberly-Clark, Johnson & Johnson.* Efektywna absorpcja i wykorzystanie w asnego i zagranicznego know-how w przysz oêci zale eç jednak b dzie chyba w najwi kszym stopniu od umiej tnoêci mi kkiego zarzàdzania. Przez mi kkie zarzàdzanie nale y rozumieç takie elementy jak: budowanie trwa ych relacji z klientami, pracownikami i partnerami biznesowymi (tzw. marketing relacyjny), aktywne kszta towanie wizerunku i reputacji firmy, budowanie silnej kultury organizacyjnej opartej na wartoêciach, zarzàdzanie innowacjami itp. Sà to te elementy, na które respondenci wskazywali jako najwa niejsze wspó czesne wyzwania, przed jakimi stojà ich firmy. Z drugiej strony to w aênie z mi kkimi elementami majà one najwi cej problemów i w rezultacie poziom przygotowania na sprostanie im nie jest adekwatny do ich znaczenia. Na obszar mi kkiego zarzàdzania firmy b dà musia y zwróciç szczególnà uwag w nadchodzàcych latach jeszcze z innego powodu. Dotychczasowe êród o przewagi konkurencyjnej w postaci niskich kosztów b dzie odgrywaç coraz mniejszà rol w zwiàzku z dostosowywaniem si cen i kosztów pracy do Êrednich unijnych. Dlatego zmniejszanie luki technologicznej w stosunku do najbardziej rozwini tych rynków Êwiata mo e si w d u szej perspektywie okazaç byç albo nie byç dla wielu przedsi biorstw. Jednak sama technologia to za ma o. Wa ne te b dà innowacje w takich obszarach jak: organizacja pracy, procesy biznesowe i operacyjne czy wreszcie innowacje produktowe. Cieszy w tym kontekêcie deklaracja a 60% cz onków kierownictwa badanych firm o zamiarze postawienia na innowacyjne formy sprzeda y (wprowadzania nowych produktów i wchodzenia na nowe rynki). * Na podstawie danych TZMO.

23

24 kpmg.pl KPMG Sp. z o.o. ul. Ch odna Warszawa Telefon: +48 (22) Fax: +48 (22) kpmg@kpmg.pl Informacje zawarte w niniejszej publikacji majà charakter ogólny i nie odnoszà si do sytuacji konkretnej firmy. Ze wzgl du na szybkoêç zmian zachodzàcych w polskim prawodawstwie prosimy o upewnienie si w dniu zapoznania si z niniejszà publikacjà, czy informacje w niej zawarte sà wcià aktualne. Przed podj ciem konkretnych decyzji proponujemy skonsultowanie ich z naszymi doradcami. Nazwa i logo KPMG sà zastrze onymi znakami towarowymi KPMG International, podmiotu prawa szwajcarskiego KPMG Sp. z o.o. jest polskà spó kà z ograniczonà odpowiedzialnoêcià i cz onkiem sieci KPMG sk adajàcej si z niezale nych spó ek cz onkowskich stowarzyszonych z KPMG International, podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrze one.