INFORMACJA I WIEDZA W KSZTAŁTOWANIU RACJONALNO CI DZIAŁA PRZEDSI BIORSTWA POPRZEZ OUTSOURCING

Transkrypt

1 NFRMACJA WEZA W SZTAŁTWANU RACJNALN C ZAŁA PRZES BRSTWA PPRZEZ UTSURCNG EWA SZC CZECH Wy sza Szkoła Handlowa we Wrocławiu Streszczenie nformacja i wiedza jako odr bne ródła decyzji o zastosowaniu outsourcingu do poprawy racjonalno ci działa przedsi biorstwa i wzrostu jego integracji z rynkiem stanowi problematyk artykułu. Na przykładzie organizacji funkcjonalnej racjonalizowanej outsourcingiem, wskazany został niewystarczaj cy charakter informacji jako podstawy podejmowania outsourcingu. Potrzeb zintegrowanego zaanga owania informacji i wiedzy w proces racjonalnych powierze outsourcingowych, autorka udowadnia na przykładzie organizacji zorientowanej procesowo. Słowa kluczowe: racjonalizacja gospodarowania, ryzyko outsourcingu opartego na informacji; ryzyko outsourcingu opartego na wiedzy; efektywno outsourcingu. 1. Wprowadzenie Aktywno przedsi biorstw realizowana na rzecz wzrostu poziomu racjonalno ci gospodarowania jest współczesn d wigni konkurencyjno ci firm. oncepcje dedykowane tej sferze nie pozostaj bez echa w rodowisku rywalizuj cej praktyki. Niektóre z tych koncepcji, jak np. outsourcing zdobywaj na tyle wysok popularno, e w powszechnym odbiorze staj si gwarancj sukcesu przedsi biorstwa. Topow pozycj outsourcing zawdzi cza informacji, która go wykreowała i która dedykowana rodowisku praktyków zdobywa to gremium na tyle skutecznie, e poprzestaje ono na informacji o walorach outsourcingu i prze wiadczeniu, e jego zastosowania doskonal działalno przedsi biorstwa oraz certyfikuj nowoczesno firmy. Zdecydowanie rzadziej praktycy gospodarowania anga uj wiedz, warunkuj c skuteczno i bezpiecze stwo implementacjom outsourcingu, nagła nianego za po rednictwem informacji jego metody rozwi zywania kluczowych problemów z gospodarowaniem przedsi biorstwa działaj cego na globalnym rynku. Błyskawiczna kariera outsourcingu niejednokrotnie dowiodła siły, z jak promuj ca go informacja znieczula [4] [5] wiadomo podejmuj cych outsourcing w zakresie konieczno ci łagodzenia ryzyka, które szczególnie intensywnie towarzyszy implementacjom importowanych filozofii gospodarowania. Udany outsourcing, determinuje cała gama czynników oraz specjalne podej cie do analizy przedsi biorstwa. Przedmiotowa analiza mi dzy innymi identyfikuje ograniczenia stoj ce na drodze efektywno ci planowanego outsourcingu oraz warunki, jakie powinno spełni przedsi biorstwo, aby zastosowanie trendu rekomendowanego jako warto ciowy [1] uprawniało firm do oczekiwania wzrostu racjonalno ci jej działania i oczekiwanie to było postulatem osadzonym na gruncie słusznego (uprawnionego) prze wiadczenia. Analiza firmy na potrzeby decyzji o zastosowaniu outsourcingu jest obszern i wielow tkow realizacj, której prezentacja wymaga wi kszej formy wydawniczej. Z tej przyczyny niniejsze

2 166 Ewa Szkic-Czech nformacja i wiedza w kształtowaniu racjonalno ci działa przedsi biorstwa poprzez outsourcing opracowanie koncentruje si na jej wycinku, który prezentuje osi gni cia outsourcingu zastosowanego pod wpływem: informacji do organizacji funkcjonalnej, informacji i wiedzy przez organizacj zorientowan procesowo. Rezultaty outsourcingu, o których mowa dotycz aspektu poprawy racjonalno ci działa i wzrostu integracji przedsi biorstwa z rynkiem. 2. rganizacja funkcjonalna Funkcjonalna struktura organizacji przedsi biorstwa stworzona na potrzeby zaspokojenia rynku niedoboru (tj. statycznego otoczenia, kształtowanego przez przedsi biorstwa w warunkach braku konkurencji i zorientowanych na realizacj produkcji masowej.) zhierarchizowała system działa. Usankcjonowała wieloszczeblowo nadzoru i kontroli wykonywanych zada podzielonych na czynno ci elementarne, rozdzielonych pomi dzy pracowników: - skupionych głównie na ilo ciowym wykonaniu w skiego zakresu, - na stałe przyporz dkowanych do wyodr bnionego organizacyjnie pionu bran owego. rganizacja przedsi biorstwa wokół jego funkcji okre lana w literaturze przedmiotu podej- ciem tradycyjnym, pionowym, wertykalnym [6] czy klasycznym [7], zilustrowana schematycznym rys nr 1 stała si zasobem polskich przedsi biorstw, z którym wkroczyły na drog rynkowego gospodarowania i za pomoc którego staraj si zaspokoi potrzeby swoich klientów, a tak e skutecznie konkurowa na otwartym rynku. nne Techniczny Handlowy Finansowy Personalny rganizacyjny WE WY ródło: opracowanie własne, Rys.1.rganizacja funkcjonalna,,,,,, -no niki informacji rynkowej, ródła wiedzy wej ciowej przedsi biorstwa stanowi cej podstaw jego wewn trznych decyzji i działa (- konkurenci; - koniunktura; wymagania nabywców; - dostawcy, - outsourcerzy, inne) Z Rys 1, mo na odczyta główne cechy organizacji funkcjonalnej, a przede wszystkim: wyodr bnienie pionów funkcjonalnych (np. technicznego, handlowego, finansowego, personalnego, organizacyjnego i inne),

3 PLSE STWARZYSZENE ZANA WEZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, wysok hierarchiczno i szczegółowy podział w obr bie pionu funkcjonalnego na funkcje elementarne tj. liczne, specjalizowane komórki: działy i oddziały. brak powi za poziomych pomi dzy komórkami jednego pionu z komórkami pionów pozostałych oraz pomi dzy pionami, wolne przestrzenie pomi dzy pionami, wskazuj ce na obszary spraw niezaopiekowanych przez aden z pionów bran owych przedsi biorstwa, niekontrolowany wpływ informacji zewn trznej, brak systemowego zarz dzania przepływem tej informacji tj. takiego, który odpowiadałby za równoczesne konwojowanie informacji do obszarów, dla którym ma ona operacyjne i strategiczne znaczenie, Zorganizowanemu funkcjonalnie przedsi biorstwu łatwo jest ocenia rezultaty uzyskiwane przez poszczególne komórki organizacyjne, trudno natomiast, a nawet niezmiernie trudno (w przypadku du ych firm) wyja ni, dlaczego racjonalno ci cz stkowe uzyskane przez poszczególne komórki przedsi biorstwa nie przekładaj si na ł czn tj. globaln racjonalno firmy. Rozpatrywanemu modelowi organizacji trudno jest okre li wielko udziału i stopie istotno ci poszczególnych funkcji w procesie tworzonej przez przedsi biorstwo warto ci dla klienta. rganizacja funkcjonalna nie dysponuje wiedz o tym, jakiego rodzaju zasobami i kompetencjami zasila ka dy wewn trzny proces gospodarczy przedsi biorstwa oraz jaki jest wystarczaj cy poziom jako- ci i specjalizacji tych zasobów do racjonalnego wytwarzania tych procesów. Racjonalizacja działa i wybór obszarów do racjonalizacji, a tak e okre lanie jej parametrów w rozpatrywanym systemie organizacji staje si głównie intuicyjnym wyborem i subiektywnym, spontanicznym wskazaniem. Mi dzy innymi dlatego, e w funkcjonalny układ organizacji trudno jest zaimplementowa sprawny sposób zasilania i rozprowadzania informacji rynkowej po krwioobiegu informacyjnym przedsi biorstwa, pod wpływem której w czasie rzeczywistym mogłoby si orientowa na oczekiwania otoczenia zewn trznego i zgodnie z ich wytycznymi kształtowa tempo oraz parametry podejmowanej racjonalizacji rganizacja funkcjonalna jako rodowisko zastosowa outsourcingu Słabe strony funkcjonalnego podej cia do organizacji działa przes dziły o potrzebie jego restrukturyzacji. W praktyce obserwowana jest do powszechna racjonalizacja działa rozpatrywanego systemu poprzez outsourcing. mplementacj outsourcingu w funkcjonalny układ organizacji prezentuje Rys 1.1.

4 168 Ewa Szkic-Czech nformacja i wiedza w kształtowaniu racjonalno ci działa przedsi biorstwa poprzez outsourcing nne Techniczny Handlowy Finansowy Personalny rganizacyjny WE?????? WY Rys 1.1. bszary organizacji funkcjonalnej w powierzeniach outsourcingowych, ródło: opracowanie własne bserwacja Rys 1.1. pozwala dostrzec, e restrukturyzowana organizacja gospodarcza stała si mniejsza. Ten rezultat w oczekiwaniu praktyków przyjmowany jest jako zwi kszenie elastyczno- ci, sprawno ci i racjonalno ci w działaniu. To prze wiadczenie wynika z: odst pienia od finansowania wył czonych zasobów materialnych i niematerialnych, uzyskania zdolno ci do wi kszej koncentracji na zmniejszonej ilo ci funkcji. Analiza Rys 1.1. nie potwierdza pierwszego wra enia. Wykazuje, e restrukturyzowana poprzez outsourcing organizacja funkcjonalna, chocia stała si rzeczywi cie mniejsza, ale jak nie była, tak nie stała si skomunikowana wewn trznie (powi zana pionowo i poziomo). Jako mniejsza struktura nie tylko nie zyskała na integracji wewn trznej, ale za spraw wył czonych poza przedsi biorstwo obszarów działania dodatkowo naruszyła spójno pionowych powi za mi dzykomórkowych. utsourcerzy 1, 2, 3, 4, 5, 6 stali si po,,, dodatkowymi dostawcami zewn trznymi, współpraca z którymi nie została zabezpieczona adn konstrukcj organizacyjn, reprezentuj c kompetencje przedsi biorstwa z obszaru poddanego outsourcingowi. W tym układzie outsourcerzy oddzielili przedsi biorstwo od rynku, stali si jego wył cznymi reprezentantami, tj. dyktatorami charakterystyki dostaw i współdziałania. W praktyce przedsi biorstwa nie zabezpieczaj sobie zdolno ci kompetentnej obsługi, monitorowania, doskonalenia i rozwoju outsourcingowego przymierza. W konsekwencji nie potrafi okre li i skonfigurowa parametrów wej ciowych i wyj ciowych do tych fragmentów procesu warto ci tworzonej dla klienta, które zdecydowały si zasila produktami dostarczanymi przez partnerów outsourcingowych. Mimo implementacji outsourcingu nie wydostaj si poza układ organizacji funkcjonalnej i intuicyjnie (spontanicznie) typuj obszary do outsourcingowej racjonalizacji, bezwiednie pogr - aj c zdolno swojego gospodarowania. Nie potrafi potwierdzi wzrostu racjonalno ci działania. dnotowuj natomiast [5] wzrost trudno ci towarzysz cych gospodarowaniu oraz wzrost jego kosztów, uzale nienie od postaw zewn trznego dostawcy usług i dotkliwe skutki dynamiki zmian w strukturze usługodawców. Zmagaj si z codzienno ci i zamiast oczekiwanego rozwoju walcz o przetrwanie. Stwierdzaj brak mo liwo ci odtworzenia utraconych zasobów i rozproszonych kompetencji. U ywaj outsourcingu - nowoczesnego według powszechnej informacji narz dzia

5 PLSE STWARZYSZENE ZANA WEZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, wzrostu efektywno ci działa i integracji z rynkiem, ale tej integracji nie zacie niaj. Wypatruj obiecanej skokowej poprawy racjonalno ci. Funkcjonuj inaczej, ale nie lepiej, nie racjonalniej. Z czasem ogłaszaj rozczarowanie outsourcingiem [5], nie potwierdzaj c jego walorów rekomendowanych rozpowszechnion informacj. kaleczone i słabsze poszukuj informacji o nowych, bardziej doskonałych trendach w działaniu, które gotowe s podejmowa z równie wysok determinacj. 2. rganizacja procesowa Rozwój a nast pnie globalizacja rynków i konkurencji stworzyły diametralnie ró n charakterystyk otoczenia zewn trznego. ały pocz tek nie tylko modernizacjom systemów organizacyjnych firm (np. poprzez outsourcing), a równie zmianom o fundamentalnym charakterze. Przykładem tych ostatnich jest procesualne podej cie do konstruowania organizacji firmy, spotykane w literaturze przedmiotu pod nazw organizacji horyzontalnej, poziomej lub procesowej [6]. lustracj organizacji procesowej przedstawia Rys.2, natomiast struktur procesu przybli a Rys. 2.1 B-T B-H B-F B-inne B-P B- B-HR WE WY ródło: opracowanie własne Rys.2 schemat organizacji procesowej B- epozytariaty ompetencji Bran owych ( B-T - techniczno - technologicznych i wytwórczych ; B-H - handlowych, logistycznych; B-F finansowych, B-HR personalnych; B- -organizacyjnych, B-P -prawnych, B- nne,),,,,, -no niki informacji i oferty rynkowej tj., ródła wiedzy wej ciowej przedsi biorstwa stanowi cej podstaw jego wewn trznych decyzji i działa.( - konkurenci, - koniunktura; - wymagania nabywców; -dostawcy, - outsourcerzy, inni.)

6 170 Ewa Szkic-Czech nformacja i wiedza w kształtowaniu racjonalno ci działa przedsi biorstwa poprzez outsourcing B B B B R Y N E Rys.2.1. Struktura procesu ródło: opracowanie własne bserwacja Rys.2 pozwala dostrzec główne wła ciwo ci organizacji procesowej: 1. Przedsi biorstwo jest układem wyodr bnionych procesów gospodarczych realizowanych w jego strukturze. Proces rozumiany jest jako celowo skonfigurowany zbiór interdyscyplinarnych zasobów i kompetencji: pobieranych z odpowiednich depozytariatów kompetencji bran owych (B) - Rys.2.1, i wystarczaj cych do zrealizowania procesu w jako ci oczekiwanej przez klienta wewn trznego i zewn trznego. ( Proces jest zarz dzany przez wła ciciela procesu, co w przeciwie stwie do organizacji funkcjonalnej oznacza, e podlegaj mu interdyscyplinarne zasoby, tj. zasoby ró nych bran, które anga uje w realizacj procesu). Procesy poziomo przebiegaj przez przedsi biorstwo. a dy z nich ( Rys.2.1) jest zwartym, spójnym i nieprzerwanym ci giem przepływu pracy i informacji, wewn trznie integruj cym przedsi biorstwo. Układ procesowy eliminuje depozytariaty spraw osieroconych, tj. wolne przestrzenie mi dzy pionami organizacyjnymi typowymi dla organizacji funkcjonalnej (Rys.1). 2. Proces (ka dy z procesów) opisany na 2 poziomach szczegółowo ci: organizacji, procesu i stanowiska, jest układem mierzalnym, co sprawia, e mo liwa staje si precyzyjna identyfikacja jego efektywno ci i prognozowanie poziomu jego przyszłej racjonalno ci wraz ze wskazaniem metody uzyskania planowanych parametrów procesu. obór metody racjonalizacji procesu ustala si za pomoc symulacji wariantów składowych procesu, z rozpatrywaniem udziału outsourcingu wł cznie. Mierzalny charakter procesu pozwala na ustalenie efektywno- ci ka dej zasymulowanej metody jego realizacji, co wspomaga wybór ostatecznej opcji, zweryfikowanej ex ante równie w zakresie uwarunkowa determinuj cych jej powodzenie. Rys 2.2. przedstawia przykład zastosowania outsourcingu do racjonalizacji wybranego procesu gospodarczego przedsi biorstwa wraz z powołaniem struktury do obsługi współpracy z outsourcerem.

7 PLSE STWARZYSZENE ZANA WEZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, B B B B we wy C we C wy R Y N E ródło: opracowanie własne Rys usourcing w racjonalizacji organizacji procesowej, C- Centra ompetencji depozytariaty kompetencji przedsi biorstwa z zakresu powierzonego dostawom outsourcingowym: wyznaczaj ce parametry wyj cia WY z procesu firmy do procesu outsourcera i parametry wej cia WE dostarczane racjonalizowanemu procesowi przez outsourcera; monitoruj ce współprac z outsourcerem oraz kształtuj ce kierunki jej rozwoju. 3. Przedsi biorstwo integruje si z otoczeniem poprzez układy bezpo redniego wej cia do procesów oraz wyj cia, dzi ki czemu poszczególne procesy przedsi biorstwa jak i cały system procesowy organizacji pozostaj w bie cym kontakcie z otoczeniem na wej ciu i wyj ciu. znacza to, e w czasie rzeczywistym organizacja zasila si aktualn informacj rynkow i pod jej wpływem dokonuje permanentnej adaptacji do warunków otoczenia zewn trznego. okonuje modyfikacji architektury i charakterystyki swoich procesów gospodarczych, podczas której zwi kszaj one zdolno do wykorzystywanie okazji rynkowych i wzgl dnie stałej obsługi potrzeb rynku. Transparentno i mierzalno procesów gospodarczych firmy sprzyja bezpiecznym zastosowaniom outsourcingu i wobec tego typu organizacji czyni go wysokosprawnym narz dziem wzrostu racjonalno ci działa. W tych warunkach, powierzenia outsourcingowe nie maj spontanicznego charakteru oraz nie stanowi no nika wysokiego ryzyka zmian. ródłem decyzji o outsourcingu staj si symulacje architektury procesu potwierdzaj ce mo liwo uzyskania wzrostu racjonalno ci procesu wspomaganego outsourcingiem. Ta procedura słu y najkorzystniejszym wyborom, poniewa pozwala dobra metod uzyskania oczekiwanych parametrów procesu z u- wzgl dnieniem aspektu zapewnienia bezpiecze stwa realizacyjnego kluczowego procesu biznesowego firmy, któremu podlega ten proces niezale nie od metody, któr przedsi biorstwo postanowiło zwi kszy racjonalno swojego gospodarowania. Analiza organizacji procesowej z punktu widzenia jej predyspozycji do akceptowania bezpiecznego outsourcingu udowadnia, e wspomaganie efektywno ci organizacji procesowej outso-

8 172 Ewa Szkic-Czech nformacja i wiedza w kształtowaniu racjonalno ci działa przedsi biorstwa poprzez outsourcing urcingiem wymaga i opiera si o gruntown wiedz z tego zakresu. nformacja dla tego typu zło- onych realizacji okazuje si niewystarczaj c. Wskazuje jedynie trendy w działaniach, ale nie zdoła przeprowadzi firmy przez wielow tkowy i zło ony zbiór profesjonalnych czynno ci, pozwalaj cych na potwierdzenie słuszno ci rekomendowanego kierunku. nformacja powiadamia organizacj funkcjonaln o tym, e ma konkurentk i alternatyw - organizacj procesow ; e outsourcing jest rozwi zaniem du ych mo liwo ci. Ale nie informuje o celowo ci przekształcenia organizacji funkcjonalnej w system procesowy. Nie anga uje si ju na tyle, by instruowa, tj. przekona, e to przekształcenie jest dla organizacji funkcjonalnych etapem wzmacniaj cym przyszłe zastosowania outsourcingu, podczas którego kształtuje si wewn trzne rodowisko firmy, w którym outsourcing skłonny jest realizowa swoje funkcje ekonomiczne i w którym minimalizuje si ryzyko jego zastosowa. Wa na, chocia niedecyduj ca rola informacji w kształtowaniu decyzji o realizacji outsourcingu wynika z tego, e nie informacja, lecz wiedza posiada dla tego zakresu pakiet merytorycznych argumentów dla skutecznych realizacji nowatorskich rozwi za. 3. Podsumowanie nformacja zintegrowana z wiedz jest podstaw udanych implementacji outsourcingu w ró nych typach organizacji przedsi biorstw. mplementacje te wraz z ich zakresem, uwarunkowane s przez wiele wewn trznych i zewn trznych czynników i ogranicze. W ka dym przypadku wymagaj indywidualnego rozpatrywania i wdra ania specjalnych konstrukcji organizacyjnych (Centrów ompetencji), które komunikuj przedsi biorstwo z rynkiem. rganizacje funkcjonalna i procesowa stwarzaj ograniczone mo liwo ci bezpo redniej, tj. opartej tylko na informacji, racjonalizacji działa poprzez outsourcing. Pierwsza poddaje si współpracy z outsourcingiem, ale nie stanowi rodowiska, które sprzyja swobodnemu uwalnianiu si jego atutów. ruga, chocia jest bardziej przyjazna outsourcingowi, równie nie akceptuje losowych wyborów dla outsourcingowych powierze. bie wymagaj skonfigurowania informacji rekomenduj cej outsourcing z wiedz własn przedsi biorstwa, okre laj c indywidualne mo liwo ci firmy, jej ograniczenia, poziom ryzyka zwi zany z ewentualnym outsourcingiem i działania, jakie musi podj na rzecz maksymalizacji korzy ci z outsourcingu i minimalizacji ryzyka jego zastosowa. Rozczarowania outsourcingiem opartym na informacji [5], do których coraz cz ciej przyznaje si praktyka gospodarcza i które coraz odwa niej rozpatruje w publicznych dyskusjach, dowodz tego, e informacja jako no nik mo liwo ci przedsi biorstwa, traktowana nawet jako zasób ekonomiczny [2], to zbyt mało dla uzyskania korzy ci gospodarczych. opiero anga owana w proces tworzenia wiedzy własnej podmiotu gospodarczego, pozwalaj cej na osadzenie przymierza outsourcingowego w warunkach sprzyjaj cych jego efektywno ci, informacja staje si czynnikiem wytwórczym [3] i w strukturze wiedzy pracuje na rzecz materializowania si po danego przez przedsi biorstwo rezultatu ekonomicznego. Bibliografia 1. Cook M.F., utsourcing funkcji personalnej, ficyna Ekonomiczna, raków 2003, 2. le ski J., Ekonomika informacji, PWE, W-wa 2001, 3. le ski J., nfrastruktura informacyjna pa stwa w gospodarce globalnej, Wyd. Nowy ziennik i Uniwersytet Warszawski Wydział Nauk Ekonomicznych, Wydanie, W- wa 2006,

9 PLSE STWARZYSZENE ZANA WEZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, lszak M., utsourcing w działalno ci bankowej, Wyd. Prawnicze Lexis Nexis, W-wa 2006, 5. Szkic Czech E. utsourcingu w zwierciadle polskich zastosowa. Prezentacja wyników bada, PT Szczyrk Rummler G.A., Bracie A.P. Podnoszenie efektywno ci organizacji, PWE W- wa Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarz dzania, PWE, W-wa 2002 NFRMATN AN NWLEGE N SHAPNG F RATNALZATN F CMPANY FUNCTNNG BY MEANS F UTSURCNG Summary nformation and knowledge as separate sources of decisions in application of outsourcing in improvement of rationalization of company functioning and the growth of its integration with the market, are the problems of this article. n the example of functional organization rationalized by means of outsourcing we point at not sufficient character of information as a basis of taking up outsourcing. The author proves, on the example of process oriented organization, the need of integrated commitment of information and knowledge in the process of rational outsourcing tasks. eywords: rationalization of managing, information outsourcing risk, knowledge outsourcing risk, outsourcing efficiency EWA SZC- CZECH, Wydział Ekonomiczno- Mened erski, atedra Ekonomii, Wy sza Szkoła Handlowa we Wrocławiu, Wrocław ul. Fabryczna 14