Poznań, 8-9 kwietnia 2008 r.

Transkrypt

1 Poznań, 8-9 kwietnia 2008 r.

2 Moderator: Joanna Wrześniewska-Zygier Dziennikarz TV Polsat i TV Biznes Poznań, 9 kwietnia 2008 r. 2

3 3

4 Ryszard Grobelny Prezydent Miasta Poznania Tomasz Łubiński Wicestarosta Poznański Grzegorz Wojtera Wójt Gminy Suchy Las Tomasz Łęcki Burmistrz Miasta i Gminy Murowana Goślina Andrzej Głowacki Prezes Zarządu DGA S.A. dr Magdalena Florek Akademia Ekonomiczna Poznań Andreas Coca-Stefaniak University of the Arts London Frederic Petit Prezes Zarządu ONYX Polska S.A. Bogdan Świątek Członek Zarządu Dalkia Poznań S.A. Mariusz Wiatrowski Prezes Zarządu Port Lotniczy Poznań-Ławica S.A. Janusz Anioł Maciej Oppeln-Bronikowski Wiceprezes Zarządu Raben Polska Dyrektor Zarządzający QXL Sp. z o.o. 4

5 Ryszard Grobelny Prezydent Miasta Poznania Prezydent Miasta Poznania pełni równieŝ funkcję Prezesa Związku Miast Polskich. Od 2004 r. jest członkiem komitetu monitorującego Narodowy Plan Rozwoju na lata i podkomitetu polityki regionalnej NPR. Sprawuje takŝe funkcję przewodniczącego Rady Fundacji Poznań Ille-et-Vilaine oraz Fundacji Międzynarodowego Festiwalu Teatralnego Malta. Od 2006 r. członek Rady Ekspertów Akademii Podziel się posiłkiem, która ma na celu rozwiązanie problemu niedoŝywienia dzieci w Polsce. W 2005 r. został nagrodzony przez Prezydenta RP Złotym KrzyŜem Zasługi oraz Samorządowym Oskarem im. Grzegorza Palki. Tomasz Łubiński Wicestarosta Poznański Wykształcenie wyŝsze, absolwent Akademii Rolniczej w Poznaniu. Doświadczenie zawodowe - zaczynał na stanowisku inspektora w Urzędzie Miasta i Gminy Buk. Następnie pełnił funkcję sekretarza gminy Buk, przez osiem lat był zastępcą burmistrza Buku. Uczestnik staŝy i praktyk zagranicznych, m.in. z zakresu: ochrony środowiska w Holandii, zarządzania zasobami ludzkimi we Francji i zarządzania gminą w Danii. Był współautorem projektu, opracowanego wspólnie z gminą holenderską, dot. zarządzania infrastrukturą komunalną, który w 2002 r. został nagrodzony przez UE tytułem "Golden Star 2001". Jako Radny Powiatu Poznańskiego w pierwszej kadencji przewodniczył komisji finansów i był członkiem komisji ochrony środowiska. W 2002 r. został członkiem Zarządu Powiatu Poznańskiego, a trzy lata później Wicestarostą Poznańskim. Zainteresowania - sport, turystyka. Rodzina - Ŝona Koralia, absolwentka Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, córka Patrycja i syn Karol. 5

6 Na stanowisku od 1998 r., ur r. Wykształcenie wyŝsze politologiczne - UAM w Poznaniu. Przebieg pracy zawodowej: do 1994 r. praca w róŝnych przedsiębiorstwach, W latach sekretarz Gminy Suchy Las, Odznaczenia: odznaki i medale resortowe oraz róŝnych organizacji, Dzieci - Karolina i Martyna. Hobby, zainteresowania: sport, film Pragnę zaprezentować gminę Suchy Las, która od wielu lat plasuje się w czołówce rankingowej wśród samorządów w Polsce. Sukces gminy jest ściśle związany z duŝymi środkami finansowymi, przeznaczanymi corocznie na inwestycje. Infrastruktura techniczna, a w szczególności infrastruktura drogowa jest podstawowym warunkiem rozwoju. KaŜdego roku na realizację projektów, zwłaszcza na infrastrukturę drogową, przeznaczana jest blisko połowa środków inwestycyjnych. Sądzę, Ŝe przez najbliŝszych kilka lat właśnie inwestycje drogowe będą dominowały w budŝetach. Przeprowadzana jest równieŝ modernizacja bazy dydaktycznej, w gminie pojawia się coraz więcej terenów zielonych, budujemy nowe place zabaw dla dzieci. Mamy spore zróŝnicowanie podmiotów gospodarczych, z akcentem na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Jest to niezwykle korzystne, bowiem właśnie takie przedsiębiorstwa są obecnie największą siłą w gospodarce Wielkopolski. Kierunek rozwoju zapisany w strategii i studium naleŝy kontynuować. Gmina Suchy Las jest postrzegana jako miejsce, gdzie warto mieszkać. Będą więc nadal prowadzone inwestycje w zakresie oświaty, usług, dobrej oferty sportowej oraz rekreacyjnej. Sądzę, Ŝe oferta w takiej postaci znajdzie uznanie zarówno u tych, którzy szukają miejsca dla siebie i swojej rodziny, jak i u tych, którzy juŝ mieszkają w gminie Suchy Las. 6

7 Tomasz Łęcki, 41 lat Absolwent UAM historia, studia podyplomowe AE Integracja Europejska Zawodowo: nauczyciel, twórca telewizji lokalnej, dyrektor handlowy w firmie austriackiej, a od 1998 roku burmistrz Murowanej Gośliny Ponadto: wiceprzewodniczący Stowarzyszenia Gmin i Powiatów Wielkopolski oraz przewodniczący zarządu Związku Międzygminnego Puszcza Zielonka W 2006 r. uhonorowany wyróŝnieniem Kapituły Nagrody im. Grzegorza Palki ( Samorządowego Oskara ) dla najwybitniejszych przedstawicieli polskiego samorządu. 7 7

8 Specjalista z zakresu marketingu terytorialnego, autorka podręcznika Podstawy marketingu terytorialnego oraz licznych polsko- i obcojęzycznych publikacji z zakresu wykorzystania marketingu w rozwoju regionów róŝnej skali. Prelegent na krajowych i zagranicznych konferencjach związanych z marketingiem miejsc, promocją, wizerunkiem i brandingiem miast i regionów. Adiunkt w Katedrze Handlu i Marketingu w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Stypendystka Polsko-Amerykańskiej Fundacji Fulbrighta na Northwestern University i Kellogg School of Management w USA. W roku akademickim wykładowca w Departamencie Marketingu na University of Otago w Nowej Zelandii. 8

9 Zarządzający międzynarodowymi projektami finansowanymi ze środków Unii Europejskiej (IW EQUAL, INTERREG). Współpracuje z partnerami w m in. z Hiszpanii, Polski, Słowacji, Belgii, Włoch, Szwecji, Czech, Austrii, Francji i Irlandii. Autor licznych publikacji, głownie z zakresu zarządzania oraz rozwoju małych przedsiębiorstw. Publikuje w pismach naukowych głównie Polsce, Hiszpanii i Wielkiej Brytanii. W obszarze jego zainteresowań znajdują się m in. wpływ globalizacji na zarządzanie w małych przedsiębiorstwach, rozwój centów miast, modele zarządzania i rewitalizacji miast w Unii Europejskiej i skali międzynarodowej. 9

10 InŜynier środowiska. Od lipca 2005 prezes zarządu spółki ONYX Polska S.A. Wcześniej pracował dla firmy Dalia we Francji, na Litwie i w Polsce. Francuz, który od 2004 roku mieszka w Krakowie. W wolnych chwilach biega. Przed laty grał w rugby we francuskiej lidze narodowej 10 10

11 W branŝy ciepłowniczej pracuje ponad 25lat, a od 20 lat pełni funkcje menadŝerskie najwyŝszego szczebla. Obecnie jest Dyrektorem ds. Rozwoju, Członkiem Zarządu Dalkii Poznań S.A. Jego wieloletnie doświadczenie umoŝliwiło wdroŝenie najnowszych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych stosowanych w ciepłownictwie, zarówno w obszarze produkcji jak i dystrybucji. Wychodząc na przeciw zachodzącym zmianom rynkowym, jakościowym i ekologicznym, przyczynił się do realizacji wielu inwestycji w tym zakresie. Jako Prezes Zarządu Dalkii FM wprowadził na rynek polski innowacyjne usługi polegające na kompleksowym zarządzaniu obiektami i infrastrukturą techniczną. W latach aktywnie uczestniczył w pracach Izby Gospodarczej Ciepłownictwo Polskie, przygotowując wiele rozwiązań wykorzystanych w procesie tworzenia Prawa energetycznego. 11

12 Mariusz Wiatrowski jest z wykształcenia prawnikiem, absolwentem Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. W swojej dotychczasowej działalności zawodowej zarządzał instytucjami administracyjnymi oraz duŝymi podmiotami gospodarczymi między innymi kierował Urzędem Rejonowym w Koninie oraz warszawskim TBS-em, był dyrektorem oddziału ING Banku Śląskiego, a takŝe dyrektorem generalnym Poczty Polskiej, Prezesem Zarządu Powszechnego Towarzystwa Emerytalnego oraz dyrektorem Wojewódzkiego Ośrodka Ruchu Drogowego w Poznaniu. Od 8 czerwca 2006 roku Mariusz Wiatrowski sprawuje funkcję Prezesa Zarządu Portu Lotniczego Poznań- Ławica. Przez ten czas ogłoszono i uruchomiono kilkanaście połączeń lotniczych oraz rozpoczęto wdraŝanie wieloletniego Programu Inwestycyjnego, co zapewni prawidłowy rozwój poznańskiego lotniska. 12

13 Z wykształcenia inŝynier mechanik. Z branŝą logistyczną i firmą Raben związany od ponad 15 lat. Jak sam opowiada, po studiach szukając pomysłu na pracę trafił na małą, ale pręŝnie rozwijającą się firmę holenderską. Zaczynał od stanowisk operacyjnych, następnie był Kierownikiem Działu. W roku 1997 został dyrektorem Centrum Dystrybucyjnego w Gądkach. W roku 2005, po połączeniu polskich oddziałów Raben w firmę Raben Polska, został Dyrektorem Generalnym i Vice Prezesem spółki. Prywatnie Ŝonaty, ojciec dwójki dzieci. Miłośnik jazdy na motocyklu, nart i wędrówek po górach. 13

14 Maciej Oppeln-Bronikowski, dyrektor ds. korporacyjnych QXL Poland Spółka z o.o. Od 2002 roku związany ze spółką QXL Poland, właścicielem m.in. największego internetowego serwisu transakcyjnego w Polsce, Allegro.pl. Do 2007 roku, w QXL Poland pełnił funkcję dyrektora operacyjnego. Wcześniej związany z branŝą farmaceutyczną (Eli Lilly, GlaxoSmithKline), gdzie zajmował kierownicze stanowiska w działach marketingu i medycznym. W latach 2001/2002 pracował równieŝ w Beiersdorf Polska. Urodzony w Poznaniu, absolwent wydziału lekarskiego poznańskiego Uniwersytetu Medycznego im Karola Marcinkowskiego. 14

15 15

16 Wyzwania Aglomeracji Poznańskiej na lata

17 Atrakcyjność inwestycyjna Powiat nastawiony jest głównie na inwestorów, którzy pragną rozpocząć działalność długofalową, innowacyjną i jednocześnie przyjazną dla środowiska, działalność, która na długi czas zapewni dodatkowe źródło dochodu i miejsca pracy dla wielu mieszkańców, czyli wpłynie na jakość ich Ŝycia.

18 Infrastruktura Budowa nowych dróg bądź przebudowa juŝ istniejących to jedne z priorytetowych zadań powiatu. Na wyremontowanie dróg przeznaczono 45 mln złotych z powiatowego budŝetu

19 Innowacyjność Firma Solaris z Bolechowa w gminie Czerwonak, która wyprodukowała pierwszy w Polsce i ósmy w Europie autobus z napędem hybrydowym. Autobus ten podczas jazdy zuŝywa % mniej paliwa i zmniejsza emisję szkodliwych substancji do atmosfery.

20 Klastry Pierwszy w kraju klaster motoryzacyjny ma swoja siedzibę w Nickel Technology Park Poznań w Złotnikach (gm. Suchy Las)

21 Edukacja Na potrzeby firm tworzone są nowe kierunki kształcenia zawodowego w prowadzonych przez powiat szkołach np. mechatronik, technik awionik.

22 Dziękuję za uwagę.

23 23

24 Nowe jakości jak zmienią Aglomerację Poznańską? Partnerstwo publiczno-prywatne Miliony Euro Samorząd Biznes Nauka Klastry Epoka innowacyjności copyright (c) DGA S.A. All rights reserved. 24

25 25

26 Doświadczenia międzynarodowe w zarządzaniu obszarami i centrami miast - przykłady Andres Coca-Stefaniak University of the Arts London (WB) Poznań, 9 kwietnia 2008 r.

27 Town Centre Management (TCM) = Zarządzanie Centrum Miasta (ZCM) Kompleksowe i długofalowe działania, podejmowane przez sektor publiczny wraz z sektorem prywatnym, których celem jest oŝywienie, rozwój i wzrost znaczenia obszarów tradycyjnie uznawanych za centra aglomeracji [Radominski i Coca-Stefaniak (2007r.), Urbanista, Grudzień]

28 Zarządzanie miejscem jest coraz częściej postrzegane jako narzędzie dla poprawy stanu określonego obszaru. Jest skoordynowanym, ściśle związanym z konkretnym obszarem, angaŝującym wielu partnerów podejściem, wykorzystującym wiedzę, doświadczenia oraz zasoby sektorów publicznego, prywatnego i pozarządowego Journal of Place Management and Development

29 Agenda Cesena WŁOCHY Darwen WIELKA BRYTANIA Granollers - HISZPANIA Vasterås SZWECJA Saltzburg AUSTRIA Terrassa HISZPANIA

30 INSTITUTE OF PLACE MANAGEMENT Być profesjonalnym międzynarodowym ciałem wspierającym osoby związane z rozwojem, zarządzaniem oraz ulepszaniem miejsc a.coca@lcc.arts.ac.uk

31 Studium przypadku: Cesena (Włochy) CESENA IN CENTRO mieszanka kultury, handlu i turystyki [Rinaldi i Coca-Stefaniak (2005r.)]

32 Studium przypadku: Cesena (Włochy) Partnerstwo publiczno-prywatne Obejmuje historyczną dzielnicę Inicjatywa sprzedawców (od 2003r.) Brak statutu Proces decyzyjny typu bottom-up Problem z gapowiczami [Rinaldi i Coca-Stefaniak (2005r.)]

33 Studium przypadku: Darwen (WB) DARWEN (WIELKA BRYTANIA) wzmocnienie roli społeczności lokalnej [Fitzgerald i Coca-Stefaniak (2005r.)]

34 Studium przypadku: Darwen (WB) Całkowicie finansowane przez Radę Miejską Zachowanie konsumentów Rosnące zobojętnienie przedsiębiorców Zmiana percepcji Darwen Typowy TCM brytyjski (dawny model) [Fitzgerald i Coca-Stefaniak (2005r.)]

35 Studium przypadku: Granollers (Hiszpania) GRAN CENTRE GRANOLLERS miasto, kultura i handel [Coca-Stefaniak et al (2005r)]

36 Studium przypadku: Granollers (Hiszpania) Miasto, kultura i handel Kredytowe karty lojalnościowe Pedestrian islands Uliczne wykłady, dyskusje i seminaria [Coca-Stefaniak et al (2005r)]

37 Studium przypadku: Västerås (SZWECJA) Västerås Citysamverkan AB (VCAB) zarządzanie centrum miasta jako efekt współpracy w południowej Szwecji [Ahlqvist i Coca-Stefaniak (2005r)]

38 Studium przypadku: Vasterås (SZWECJA) Zmiana zainteresowań konsumentów Centrum miasta, jako miejsce atrakcyjne dla mieszkańców Właściciele lokali uŝytkowych + zarząd miejski + związek sprzedawców detalicznych 75% finansowane przez sektor prywatny [Ahlqvist i Coca-Stefaniak (2005r)]

39 Studium przypadku: Salzburg (AUSTRIA) Altstadt Salzburg zarządzanie centrum miasta w stylu Business Improvement District (BID) [Lobendanz et al (2007r)]

40 Studium przypadku: Salzburg (AUSTRIA) Partnerstwo publiczno-prywatne Zarządzane przez sp. z. o.o. 57% finansowania przez sektor prywatny Obowiązkowe składki członkowskie (podobnie jak w BID) brak gapowiczów Rada miejska nie ma prawa głosu w sprawie finansów Osobowość prawna i statut Mieszkańcy nie mają prawa głosu [Lobendanz et al (2007r)]

41 Studium przypadku: Terrassa (HISZPANIA) Terrassa połączenie modeli TCM i BID [Puig-Panadero et al (2006r)]

42 Studium przypadku: Terrassa (Hiszpania) Partnerstwo publiczno-prywatne Inicjatywa sprzedawców z ponad 50% finansowaniem ze źródeł publicznych (w 2007) Brak obowiązkowych składek gapowicze Mieszkańcy mają prawo głosu [Puig-Panadero et al (2006r)]

43 Master in Place Regeneration and Marketing (University of the Arts London) Andres Coca-Stefaniak Dyrektor Programu Master

44 Dziękuje za uwagę

45 45

46 potencjał marketingowy Aglomeracji Poznańskiej dr Magdalena Florek Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

47 atrakcyjność aglomeracji Atrakcyjność miejsca (miasta, aglomeracji) jest dla inwestorów kategorią względną postrzeganą i ocenianą na tle innych miejsc.

48 atrakcyjność inwestycyjna dla działalności przemysłowej, usługowej i zaawansowanej technologicznie, gdański Klasy A B C D poznański 5 8 łódzki 1 warszawski wrocławski 3 częstochowski 10 rzeszowsko-tarnobrzeski krakowsko-tarnowski 4 7 centralny śląski 2 bielsko-bialski 6 6 gdański Klasy A B C łódzki D legnicki 8 9 wrocławski 6 3 częstochowski jeleniogórsko-wałbrzyski 7 rzeszowsko-tarnobrzeski centralny śląski rybnicko-jastrzębski krakowsko-tarnowski 5 bielsko-bialski Klasy A B 5 C poznański 1 D warszawski 7 łódzki 2 wrocławski 9 jeleniogórsko-wałbrzyski 10 opolski 4 3 centralny śląski krakowsko-tarnowski 8 bielsko-bialski

49

50 WYRÓśNIJ SIĘ ALBO ZGIŃ!

51 proces wyboru miast docelowych inwestycji VII VI V miasto wybrane wg kryteriów marketingowych i emocjonalnych miasta odpowiadające kryteriom społecznym miasta odpowiadające kryteriom finansowoekonomicznym IV poziom wyboru III poziom wyboru II poziom wyboru I poziom wyboru miasta odpowiadające kryteriom technologiczno-środowiskowym miasta odpowiadające kryteriom infrastrukturalnym miasta odpowiadające kryteriom rynkowym (zaopatrzenie, zbyt, kadry) potencjalne pole wyboru wyselekcjonowane wstępnie miasta A. Szromnik, Marketing terytorialny. Miasto i region na rynku, Oficyna, Kraków 2007

52 atrakcyjność aglomeracji czynniki obiektywne infrastruktura, kadry, rynek zbytu potrzeba odpowiedniej komunikacji czynniki subiektywne atmosfera, klimat, wizerunek, reputacja, prestiŝ

53 źródło: Press, 2007

54 atrakcyjność aglomeracji czynniki obiektywne infrastruktura, kadry, rynek zbytu potrzeba odpowiedniej komunikacji czynniki subiektywne atmosfera, klimat, wizerunek, reputacja, prestiŝ potrzeba kreacji i komunikacji

55 wizerunek wizerunek miejsca jest kategorią subiektywną jest to suma wierzeń, wraŝeń i opinii na temat miejsca (miasta, aglomeracji). uproszczenie duŝej liczby skojarzeń i informacji związanych z miejscem. obiektywne informacje są zastępowane przez subiektywne spostrzeŝenia, wyobraŝenia, opinie i sądy.

56 źródło: Raport na temat wielkich miast - Poznań.

57 pozycja aglomeracji to sposób jego postrzegania przez rynek docelowy na tle aglomeracji konkurencyjnych

58 pozycjonowanie identyfikuje sposób, w jaki aglomeracja chce być postrzegana co inwestorzy mają sądzić o aglomeracji (i jak oceniać jej ofertę)? identyfikuje sposób, w jaki aglomeracja ma zaprezentować swoją ofertę aby zajęła wyróŝniające miejsce w świadomości inwestorów co unikatowego moŝe zaoferować aglomeracja w porównaniu z konkurentami i jak tę propozycję zakomunikować i utrzymać?

59 Bardzo sprzyjające środowisko biznesu Giorgia Bardzo obfite zasoby Tennessee South Carolina North Carolina Florida Bardzo atrakcyjna jakość Ŝycia Alabama Louisiana Kentucky Mało atrakcyjna jakość Ŝycia Mississippi Arkansas Mało obfite zasoby Mało sprzyjające środowisko biznesu

60 jak pozycjonować? jeśli odbiorcy nie identyfikują wyraźnie pozycji aglomeracji (np. niska świadomość), to naleŝy odpowiednią pozycję znaleźć, zdefiniować i zakomunikować odbiorcom. jeśli rynek docelowy (inwestorzy) ma juŝ pewne jeśli rynek docelowy (inwestorzy) ma juŝ pewne wyobraŝenia o aglomeracji i upozycjonował go w swoich umysłach naleŝy tę pozycję a) wzmocnić lub b) zmienić (repozycjonować).

61 skuteczne pozycjonowanie wymaga poświęceń co szczególnego oferujemy? specyficzne walory, a nie drugorzędne cechy i produkty! nie moŝemy oferować wszystkiego i to lepiej niŝ inni! Konieczna jest specjalizacja.

62 skuteczne pozycjonowanie wymaga komunikowania swojej pozycji kaŝde działanie w aglomeracji będzie wpływać na jej wizerunek i pozycję u odbiorcy oferta, zachowanie decydentów, obsługa inwestorów, wydarzenia, działania promocyjne, itp. kaŝde działanie powinno urzeczywistniać wybraną pozycję odbiorcy muszą znaleźć w tych przekazach rzetelne wytłumaczenie, dlaczego miałby uwierzyć w sugerowaną pozycję i wizerunek aglomeracji

63 Aglomeracja Poznańska potrzebuje marki poniewaŝ: dostarczy ona wartość dodaną i zapewni odpowiednie skojarzenia = poŝądany wizerunek wskaŝe czym Aglomeracja wyróŝnia się wśród innych będzie skrótem dla inwestorów i szerszego otoczenia (komunikuje najwaŝniejsze cechy i poŝądane atuty; przekształca zespół korzyści w spójny, celowo ukształtowany pakiet; zajmuje odpowiednią pozycję w świadomości odbiorców)

64 warto być pierwszym, inni juŝ podjęli działania

65

66 dla nieprzekonanych odbiorcy sami pozycjonują marki nawet jeśli miejsca nie podejmują Ŝadnych działań w tym celu. Pozycjonując marki nabywcy porządkują informacje i ułatwiają sobie wybór. brak pozycjonowania wystawia miejsce na ryzyko niewłaściwej oceny i niepoŝądanego wizerunku.

67 WYRÓśNIJ SIĘ ALBO ZGIŃ!

68 68

69 69

70 70

71 71