Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ

Transkrypt

1 Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ Redakcja naukowa Korneliusz Pylak Publikacja powstała w ramach badania ewaluacyjnego współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu rozwoju Regionalnego w ramach pomocy technicznej Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata

2 Autorzy: Marta Bochniewicz Korneliusz Pylak Magdalena Tarczewska-Szymańska Redaktor naukowy monografii: Korneliusz Pylak Recenzent: Prof. dr hab. Ewa Bojar Wykonawca: PSDB Sp. z o.o. Wydawca: Urząd Marszałkowski w Łodzi al. Piłsudskiego Łódź Miejsce i rok wydania: Łódź 2012 Wydanie I Publikacja elektroniczna ISBN

3 Spis treści 1. Wprowadzenie (Marta Bochniewicz) Opis głównych założeń badania Cel badania Zakres badania Koncepcja realizacji badania Syntetyczny opis wybranej i zastosowanej metodologii oraz źródeł informacji wykorzystanych w badaniu Metody i techniki zbierania danych Metody analizy pozyskanych danych Zestawienie pytań badawczych oraz metod, technik i narzędzi badawczych Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych i partnerskich (Korneliusz Pylak) Istota projektów zintegrowanych i partnerskich Wskazanie i charakterystyka projektów zintegrowanych oraz partnerskich realizowanych przy wykorzystaniu środków RPO WŁ Przygotowanie projektów zintegrowanych i partnerskich Realizacja projektów zintegrowanych i partnerskich Efekty realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich (Korneliusz Pylak) Ocena realizacji celów strategii rozwoju województwa łódzkiego przez projekty zintegrowane i partnerskie Ocena efektywności osiąganych wyników (wskaźnik produktu i rezultatu oraz efekt synergii) oraz komplementarności na tle projektów niezintegrowanych Rozwiązania z zakresu wdrażania projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ (Korneliusz Pylak) Obszary interwencji a skuteczność projektów partnerskich i zintegrowanych Określenie mocnych i słabych stron przyjętych rozwiązań dotyczących wdrażania projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ Identyfikacja najczęstszych barier pojawiających się na etapie przygotowania oraz realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich oraz sposobów ich przezwyciężania (dobre praktyki) Dobre praktyki w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w Polsce (Marta Bochniewicz) Przedstawienie stosowanych rozwiązań w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w Polsce Projekty zintegrowane na przykładzie Poddziałania Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata Programy Rozwoju Subregionów w ramach Regionalnego Program Operacyjnego Województwa Śląskiego na lata Projekty partnerskie w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego Program Operacyjny Kapitał Ludzki (ogólnopolski z komponentem centralnym i regionalnym) Możliwości adaptacji rozwiązań stosowanych w innych programach w przyszłej perspektywie finansowej Projekty zintegrowane i partnerskie w przyszłym okresie programowania Zaprojektowanie rozwiązań systemowych wspierających przygotowanie i realizację projektów zintegrowanych i partnerskich w przyszłym okresie programowania (Magdalena Tarczewska-Szymańska)

4 6.2. Sformułowanie dla instytucji zarządzającej wzorcowych procedur przygotowywania, oceny i naboru oraz określenie warunków skutecznej realizacji przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich, w kontekście wniosków na nowy okres programowania (Korneliusz Pylak) Rekomendacje z badania Bibliografia Załączniki Wzór umowy partnerskiej Opis wybranej i zastosowanej metodologii Lista osób, z którymi przeprowadzono wywiady indywidualne Lista projektów partnerskich wybranych do analizy Lista przeanalizowanych par projektów partnerskich i niepartnerskich Lista projektów zintegrowanych wybranych do analizy

5 Streszczenie Cel i metodologia badania Celem badania była ocena procesów przygotowania i realizacji projektów zintegrowanych oraz partnerskich realizowanych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata (RPO WŁ) w kontekście przyszłego okresu programowania. Przedmiotem badania były wszystkie zintegrowane projekty kluczowe oraz wybrane projekty partnerskie podlegające procedurze wyboru w trybie konkursowym, realizowane w ramach RPO WŁ w kontekście następnej perspektywy finansowej UE w latach Badanie rozpoczęła faza strukturyzacji. Pierwszym etapem prac była wstępna analiza dokumentów RPO WŁ, badań ewaluacyjnych, projektów rozporządzeń na przyszły okres programowania i aktualnych stanowisk negocjacyjnych w tym zakresie. Na tej podstawie zostały przygotowane oraz skonsultowane z Zamawiającym narzędzia badawcze. Faza gromadzenia danych rozpoczęła się od analizy danych zastanych: pogłębionej analizy dokumentów strategicznych, programowych oraz wyników badań. W tej części przeprowadzono także analizę danych projektowych. Kolejnym etapem fazy gromadzenia danych były badania terenowe. Ich realizacja rozpoczęła się od przeprowadzenia indywidualnych wywiadów pogłębionych z przedstawicielami Urzędu Marszałkowskiego w Łodzi i Centrum Obsługi Przedsiębiorcy w Łodzi (COP). Równocześnie rozpoczęto realizację badania CATI z liderami projektów partnerskich oraz z beneficjentami projektów nie realizowanych w partnerstwie. Na tym etapie badania zastosowano analizę stanów kontrfaktycznych do analizy wybrano 31 par projektów. W tym samym czasie przeprowadzono badanie CAWI wśród wszystkich zaangażowanych w realizację projektów partnerów (zrealizowano próbę n=94 podmiotów). Równolegle przeprowadzono telefoniczne wywiady pogłębione z beneficjentami projektów zintegrowanych [n=8]. Przeprowadzono także cztery studia przypadków mające na celu zobrazowanie rozwiązań w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w ramach Polityki Spójności. Analizie poddano: RPO Województwa Śląskiego, RPO Województwa Pomorskiego, Wielkopolski RPO oraz POKL. Ostatnią fazą badania była faza analizy i oceny, podczas której przeprowadzono analizy jakościowe i ilościowe, w tym analizę efektów mnożnikowych i synergicznych, analizę SWOT/TOWS oraz przeprowadzono panel ekspertów. Wyniki badania Przygotowanie projektów zintegrowanych i partnerskich Aktualnie w województwie łódzkim realizowanych jest 38 projektów indywidualnych, z czego 9 to projekty zintegrowane. Jeżeli chodzi o beneficjentów, w 8 na 9 przypadków są to jednostki samorządowe (przeważnie gminy, ale także powiaty, jeden projekt realizuje województwo). Jeden projekt prowadzi natomiast szkoła wyższa. W ramach RPO WŁ zidentyfikowano również 43 projekty partnerskie. Najwięcej projektów w partnerstwie realizowanych było w osi I (Infrastruktura transportowa) 11 projektów i osi IV (Społeczeństwo informacyjne) 15 projektów. Najmniej projektów w tej formule realizowano w osi II (Ochrona środowiska, zapobieganie zagrożeniom i energetyka) 1 projekt. Analiza wykazała, że nie istnieją zależności pomiędzy takimi cechami projektu jak: miejsce realizacji, wartość, typ, tryb wyboru, prawna forma współpracy, a motywami i decyzją o realizacji projektu zintegrowanego lub partnerskiego. Realizacja projektów zintegrowanych i partnerskich wynika z różnych przyczyn, które można pogrupować w dwie kategorie: 1) przyczyny operacyjne związane z możliwością przygotowania i realizacji projektów albo z niedostatkiem zasobów materialnych i niematerialnych, 2) przyczyny strategiczne związane z obszarem oddziaływania i efektami projektów. Wśród zdiagnozowanych przyczyn warto zwrócić uwagę na te najbardziej negatywne. Sześciu beneficjentów projektów zintegrowanych stwierdziło, że ich projekt jest wynikiem zebrania gotowych projektów w jeden i złożenia ich jako projekt zintegrowany (omijając tryb konkursowy). Jednocześnie czterech z nich stwierdziło wprost, że celem ich działań było uzyskanie preferencji podczas wyboru. Pocieszające jest jedynie to, że żaden z beneficjentów nie wskazał wyłącznie jednego lub obu tych negatywnych powodów, zawsze pojawiały się one obok bardziej strategicznych powodów. 5

6 W przypadku projektów partnerskich liderzy patrzą bardziej pragmatycznie na realizację projektów (np. poprzez chęć zdobycia dodatkowych punktów na ocenie), natomiast partnerzy w większym stopniu potrzebują pomocy (połączenia sił) przy realizacji tego typu projektów, a także chcą zdobyć doświadczenie. Nie można jednak zapominać o tym, że liderzy w większym stopniu patrzą na projekt całościowo i wskazują też wiele przesłanek strategicznych. W przypadku dwóch na pięć partnerstw kluczowe jest utrzymanie stałego składu w kolejnych projektach, a przyczyną przygotowywania kolejnych projektów jest chęć kontynuowania współpracy. Dla tych partnerstw cenna będzie możliwość realizacji grupy projektów partnerskich realizujących wspólny cel (np. w formie projektu zintegrowanego). Z drugiej strony mamy jednak prawie taki sam odsetek liderów i partnerów, którzy realizują projekty tego typu po raz pierwszy. Zaangażowanie partnerów jest większe na początku podczas krystalizacji pomysłu na projekt (według liderów partnerzy uczestniczą w tworzeniu takich pomysłów w dwóch na trzy projekty) i zmniejsza się już podczas opracowywania koncepcji projektu. Przygotowanie wniosku o dofinansowanie spoczywa wyłącznie na barkach lidera w przypadku aż 3 na 5 projektów (według liderów). Analiza liczby partnerów w partnerstwach wykazała, że najwięcej z nich (ponad połowa) posiada tylko jednego partnera. W tych przypadkach beneficjenci albo chcieli spełnić minimalny warunek partnerstwa, albo po prostu do realizacji projektu wystarczył tylko jeden partner. Przyczyny, dla których beneficjenci wybierają określoną liczbę partnerów są różne: w największym stopniu jest to współwłasność infrastruktury wykorzystywanej w ramach projektu i dobrowolność udziału w projekcie (włączenie do projektu wszystkich chętnych), w jednostkowych przypadkach wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników partnera, czy też kontynuacja współpracy. Poszukiwanie partnerów odbywało się głównie wśród znanych podmiotów. Z drugiej jednak strony, do realizacji wspólnego projektu nie była konieczna wcześniejsza współpraca. To oznacza, że nabór publiczny może być problemem dla partnerstw, utrudniającym budowanie pożądanych przez lidera struktur instytucjonalnych. Wyklucza on bowiem, a przynajmniej znacząco zmniejsza możliwość współpracy ze sprawdzonymi podmiotami, które są znane liderowi, bądź z którymi on współpracował. Co więcej, wcześniejsza realizacja projektu w partnerstwie sprzyja przygotowywaniu kolejnych projektów tego typu i częściej taki beneficjent występuje w roli lidera. Nie ma znaczenia tutaj liczba zrealizowanych projektów, ani programy operacyjne, w których były one realizowane, chociaż przede wszystkim chodzi o niedawne doświadczenia. Realizacja projektów zintegrowanych i partnerskich Większość beneficjentów stosuje mechanizmy zarządzania projektami. W przypadku projektów zintegrowanych mechanizmy te nie odstają od zwykłych mechanizmów stosowanych do zarządzania projektami. W przypadku projektów partnerskich w niemal połowie zaangażowanie partnerów w projekt jest umowne (minimalne), w tym w co czwartym projekcie jest to tak naprawdę projekt tylko lidera. Generalnie w partnerstwach widać dominację pracy lidera praktycznie w każdej sferze. Liderzy w większości odpowiadają za przygotowanie, realizację i rozliczenia projektów. To jednak nie oznacza, że liderzy również przejmują dowodzenie nad projektem (podejmowanie decyzji z reguły jest wspólne). Pozytywna ocena współpracy w ramach partnerstw skłania do stwierdzenia, że wykorzystują one dobre praktyki w zarządzaniu projektami. Dobrą praktyką jest wykorzystywanie wielu kanałów komunikacji, w tym kanałów interaktywnych, których responsywność jest natychmiastowa jak: poczta elektroniczna, komunikatory, telefony. Zbyt małe znaczenie przykłada się do systemów zarządzania projektami, które de facto mogą integrować poszczególne kanały komunikacji. W zarządzaniu partnerstwem generalnie wykorzystuje się procedury oparte na zapisach umowy, co należy rozszerzyć na wszystkie projekty (jest to podstawa dobrze zorganizowanego współdziałania). Decyzje powinny być podejmowane wspólnie, chociaż mogą być proponowane przez lidera lub partnerów. Podobnie zresztą jak rozwiązywanie problemów powinno być wspólne. Mimo, iż partnerstwa stosują różne mechanizmy w zarządzaniu swoimi projektami, to jednak nie ma partnerstwa, które stosowałoby wszystkie z nich. Z drugiej strony nie ma też partnerstwa, które nie stosowałoby żadnego mechanizmu. Zróżnicowania są tu duże, co skłania do ogólnej poprawy mechanizmów zarządzania i propagowania dobrych wzorców, nie tylko poprzez działania informacyjne, ale także poprzez np. stworzenie wzoru umowy. Efekty realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich Projekty zintegrowane wybiórczo wspierają sfery rozwoju województwa zapisane w strategii. W największym stopniu projekty poprawiają jakość życia poprzez wzmocnienie sfery ekonomicznej bazy 6

7 gospodarczej i dostępności. W zbyt małym stopniu wspierają one rynek pracy, który jest związany z bazą gospodarczą regionu, a także jest obszarem horyzontalnym strategii pojawiającym się w wielu działaniach. Projekty partnerskie z kolei w największym stopniu realizują twarde cele strategii, podobnie jak zwykłe projekty (poprawa jakości życia, obszary wiejskie, wizerunek, baza gospodarcza). Nie realizują celów, do których powinny zostać powołane tworzenia relacji i powiązań, zaufania i wartości obywatelskich, a więc do tworzenia kapitału społecznego w regionie. Projekty zintegrowane mają większe szanse na wypracowanie efektów mnożnikowych i efektu synergii. Komplementarność może bowiem (i powinna) dotyczyć już projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego. Realizacja projektów w partnerstwie przyczyniła się do zwiększenia efektywności zadań w dwóch na trzy projekty, przy czym w przypadku co piątego projektu w ogóle umożliwiła jego realizację. Większa efektywność nie byłaby jednak możliwa bez dodatkowych kosztów. Projekty partnerskie przebiegają mniej sprawnie i powodują więcej problemów podczas realizacji. Mimo tego, nie można powiedzieć, że występują w ich przypadku większe opóźnienia niż w przypadku innych projektów. Obecnie (na dzień 30 czerwca 2012 roku) realizowanych jest 25 projektów wchodzących w skład 9 projektów zintegrowanych, o wartości całkowitej 438,8 mln zł (z dofinansowaniem na poziomie 298,0 mln zł). Stanowią one jedynie 16% wartości wszystkich projektów kluczowych (22% wartości dofinansowania). Średnia wartość projektu zintegrowanego jest niemal dwukrotnie mniejsza niż średnia wartość innych projektów kluczowych. Projekty partnerskie są nieco bardziej efektywne niż inne. Realizacja projektów partnerskich tylko w niewiele większym stopniu (o 3%) przyczynia się do powstania dodatkowych pozytywnych efektów innych niż zaplanowane. Dodatkowo, trzech na czterech liderów i jeszcze więcej (czterech na pięciu) partnerów podkreśla, że projekt przyniósł korzyści ich instytucjom i ich zespołom. Największy odsetek liderów zyskuje doświadczenie niezbędne do ubiegania się o nowe dotacje oraz prestiż w środowisku. W przypadku partnerów kluczowe są z kolei nowe kontakty i ułatwienie przyszłej współpracy oraz uzyskanie dodatkowej wiedzy i umiejętności. Efekt mnożnikowy inwestycyjny powstaje w każdym z badanych projektów zintegrowanych oraz w dwóch na trzy projekty partnerskie (tak jak w przypadku pozostałych projektów). Jednak to projekty partnerskie powodują powstanie niemal dwóch dodatkowych inwestycji (w przypadku projektów zintegrowanych jest to 1,5 inwestycji, a pozostałych 1,4). Wartościowo projekty partnerskie powodują powstanie inwestycji za 6,5 mln zł (w grupie kontrolnej było to 5 mln zł), natomiast projekty zintegrowane powodują powstanie inwestycji aż za 20 mln zł. Efekt mnożnikowy nieinwestycyjny wystąpił w ponad połowie projektów partnerskich, a więc o 15% więcej niż w przypadku projektów z grupy kontrolnej i nieco częściej niż w przypadku projektów zintegrowanych. Projekty partnerskie inicjowały średnio aż 2,5 różnych działań miękkich, szczególnie promocyjnych i szkoleniowych. Jest to o 0,5 więcej niż w grupie kontrolnej i 1 działanie więcej niż w projektach zintegrowanych. W projektach zintegrowanych występuje synergia wewnętrzna i zewnętrzna. Na etapie realizacji projekty komplementarne generalnie ułatwiały lub przyspieszały realizację badanych projektów. Po realizacji projekty komplementarne poprawiały jakość usługi i rozszerzały ich zakres. Połowa projektów partnerskich, a więc o 10% więcej niż w grupie kontrolnej, ma projekt komplementarny. Partnerstwo może wpływać na większą współpracę i koordynację prac w otoczeniu więcej projektów komplementarnych jest realizowane przez inne podmioty. Komplementarność głównie powoduje poprawę efektów projektów poprawę jakości i zakresu usług, podczas gdy w próbie kontrolnej występuje również polepszenie realizacji projektu. Rozwiązania z zakresu wdrażania projektów zintegrowanych i partnerskich Analiza zebranego materiału i własne doświadczenia pozwalają stwierdzić, że obszary, w których projekty są szczególnie skuteczne nie zależą od rodzajów obszarów, ale przede wszystkim od spójności koncepcji projektu zintegrowanego, czy zadań w projekcie partnerskim, a także od ich umiejscowienia w szerszym kontekście określonym przez inne projekty i zadania beneficjentów. Zatem w grę wchodzi tutaj kompleksowość i konsekwencja w realizacji strategii dla danego obszaru. Analiza projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ potwierdza, że najbardziej rozpowszechnionymi, a także najbardziej skutecznymi obszarami są: 1) obszary liniowe infrastruktura drogowa, wodno-kanalizacyjna, Internet, 2) obszary funkcyjne obszar turystyczny, kulturalny i rewitalizacja. Co więcej, w innych badaniach potwierdzono też ogólną tezę, że komplementarność jest zauważalnie wyższa w przypadku projektów zintegrowanych oraz projektów realizowanych w partnerstwie. W raporcie zaprezentowano dwie dobre praktyki: gminy Uniejów i miasta Sieradz. Pokazują one, jak komplementarność projektów może przyczynić się do rozwoju miast i gmin. Każda z praktyk dotyczy innej sfery życia: pierwsza - infrastruktury turystycznej (i powiązanej z nią infrastrukturą techniczną), druga rewitalizacji obszarów zdegradowanych łączących w sobie infrastrukturę drogową, kulturalną i mieszkaniową, a także projekty miękkie wykorzystujące powstałą infrastrukturę. 7

8 Analiza zapisów prawa zamówień publicznych pokazała, że nie ma problemów specyficznych dla badanych projektów, a więc nie ma innych problemów dla projektów partnerskich i niepartnerskich. Również ustawa o finansach publicznych nie stanowiła problemu dla żadnej grupy badanych beneficjentów. Podobnie jak przepisy dotyczące oceny oddziaływania na środowisko generalnie nie powodują one problemów (innych niż w przypadku zwykłych projektów) dla większości badanych beneficjentów bez względu na rodzaj projektu. Jeżeli chodzi o problemy z realizacją projektów zintegrowanych, to można tu wskazać najważniejsze: 1) problem z koordynacją realizacji wszystkich projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego, 2) problem z rozliczeniem podziałem kosztów wspólnych dla całego projektu między osie i partnerów. Dla liderów problemy związane z partnerstwem nie są duże, dotyczą braku doświadczenia i zaangażowania partnerów oraz problemów komunikacyjnych. Dla partnerów najwięcej problemów przysparzają liderzy (jakość pracy, terminowość, zaangażowanie), ale także współpraca (brak lub niedostatek procedur, niejasność podziału pracy, komunikacja). Dlatego kluczowym elementem zarówno samej umowy partnerskiej, jak i ustaleń poczynionych na początku realizacji projektów powinno być dokładne ustalenie podziału prac oraz systemu (sposobów i częstotliwości) komunikacji. Również w przypadku barier wewnętrznych okazuje się, że jedynie co piąty lider ich doświadczył (co drugi partner). W przypadku liderów głównym problemem jest niedostosowana struktura do realizacji projektu partnerskiego oraz niewystarczająca liczba pracowników. W przypadku partnerów największym problemem okazało się zbyt małe doświadczenie pracowników oraz braki kadrowe. Wśród problemów niezwiązanych z funkcjonowaniem instytucji w partnerstwach na czoło wysuwają się problemy z wykonawcami robót, ale także problemy z funkcjonowaniem IZ RPO WŁ / COP począwszy od zbyt długiego procesu oceny i podpisywania umowy, na zbyt długiej weryfikacji wniosku o płatność kończąc. Ostatnim elementem tej analizy było określenie przyczyn tak małej liczby projektów partnerskich. Wydaje się jednak, że najpoważniejszą, a jednocześnie taką, z którą najtrudniej walczyć, przyczyną jest brak potrzeby. Problem zatem polega na złym planowaniu projektów. Od samego początku beneficjenci zakładają realizację projektu w pojedynkę i nie biorą pod uwagę maksymalnego oddziaływania projektu, jakie może dać ewentualne partnerstwo. Mimo tego, liderzy, partnerzy, a nawet beneficjenci projektów niepartnerskich deklarują chęć realizacji projektów partnerskich w przyszłości. Zatem nie ma obiektywnych przyczyn realizacji tak małej liczby projektów partnerskich po stronie samej ich formuły, przygotowania i realizacji. Dobre praktyki w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w Polsce W wyniku przeprowadzonych czterech studiów przypadku sformułowano następujące rozwiązania możliwe do zaadoptowania w przyszłej perspektywie finansowej m.in. przygotowanie podręcznika dla projektów partnerskich, wprowadzenie procesu konsultacji dla opracowywania projektów zintegrowanych, limity dla kryteriów premiujących partnerstwo, rozszerzenie wniosku o dofinansowanie o miejsce na opisanie partnerstwa (tak jak obecnie), zwiększenie środków na zarządzanie partnerstwem, określenie wzoru umowy partnerskiej, wydłużenie czasu na poprawę uchybień, stworzenie platformy służącej nawiązywaniu kontaktów i wymiany doświadczeń, promocja projektów partnerskich eksponująca cechy dobrej współpracy partnerskiej. Projekty zintegrowane i partnerskie w przyszłym okresie programowania Zintegrowane podejście rozwojowe weszło w skład nowego paradygmatu polityki regionalnej. Stymulowanie rozwoju lokalnego w wymiarach gospodarczym, społecznym, środowiskowym oraz przestrzennym, powinno się odbywać poprzez realizację działań mających na celu zapewnienie dostępu do usług publicznych. Rekomenduje się wspieranie wyłącznie zintegrowanych działań (programów/koncepcji). Istotą projektów/przedsięwzięć zintegrowanych jest ich konstrukcja, oparta na podejściu konsolidującym (w odniesieniu do danego terytorium) różne wymiary rozwoju: społecznego, gospodarczego, środowiskowego i kulturowego. Podstawą do przygotowania takich projektów będą zintegrowane programy rozwoju, identyfikujące zależności/relacje pomiędzy poszczególnymi składowymi wszystkich dyscyplin życia lokalnej społeczności. Praktyka pokazuje, że nie należy obarczać projektodawców odpowiedzialnością za zapewnianie komplementarności polityk publicznych i prowadzonych w ich ramach interwencji. Powinno to być skutkiem odpowiedniego zaplanowania interwencji na poziomie strategicznym i operacyjnym zgodnie z charakterem opracowywanych dokumentów programowych tak, aby komplementarność działań i podejście zintegrowane nie były ujęte zbyt ogólnie. Pakiet projektów rozporządzeń na lata wskazuje na dalsze rozwijanie koncepcji podejścia zintegrowanego. Komisja Europejska zaproponowała w nim nowe instrumenty służące wzmocnieniu zintegrowanego podejścia terytorialnego i dostosowaniu interwencje do potrzeb oraz problemów określonych typów terytoriów. Znalazły się wśród nich: 1) Zintegrowane Inwestycje Terytorialne (ZIT), 2) Rozwój Kierowany przez Społeczność Lokalną (CLLD), 3) Platforma Rozwoju Obszarów Miejskich (UDP), 4) Innowacyjne działania na rzecz zrównoważonego rozwoju miejskiego. Najszersze zastosowanie w Polsce znajdą dwa pierwsze z ww. mechanizmów. 8

9 Przechodząc do zmian procedur, jakie są konieczne do efektywniejszej realizacji projektów, analiza przeprowadzona w niniejszym raporcie pokazuje, jak wiele jest jeszcze do zrobienia. Chociaż należy się zgodzić, że projekty zintegrowane mogą być najskuteczniejszym narzędziem w zapewnianiu komplementarności pozwalają bowiem na świadomy wybór zestawu uzupełniających się działań, a także zapewnienie ich realizacji w całości (kompleksowość), to jednak wymagają one zmiany całego podejścia. Wszystkie projekty kluczowe powinny mieć charakter projektów zintegrowanych, a także w dużym stopniu być realizowane w partnerstwie. Powinny się koncentrować na obszarach wysokiej szansy i wyróżniać podejściem strategicznym i kompleksowym (jak projekty parasolowe), wykraczać poza ramy jednego priorytetu, albo pozostając w priorytecie umożliwiać jego realizację. 9

10 1. Wprowadzenie (Marta Bochniewicz) Nawigator Po zapoznaniu się z treścią tego rozdziału: dowiemy się jakie były cele i zakres badania poznamy koncepcję i podejście do badania określimy jakie techniki i narzędzia zostały wykorzystane do zbierania i analizy danych Słowa kluczowe Cele zakres badania pytania badawcze triangulacja metodologiczna metody techniki narzędzia badawcze Słowniczek FAZA STRUKTURYZACJI FAZA GROMADZENIA DANYCH FAZA ANALIZY I OCENY ANALIZA DOKUMENTÓW INDYWIDUALNE WYWIADY POGŁĘBIONE CATI STUDIA PRZYPADKU ANALIZA STANÓW KONTR- FAKTYCZNYCH SWOT / TOWS Faza badania ewaluacyjnego służąca sformułowaniu koncepcji badania i jego metodologii oraz właściwego przygotowania fazy gromadzenia danych. Wynikiem tej fazy jest raport metodologiczny wraz z narzędziami. Najważniejsza faza badania służąca zebraniu kompletu informacji i danych zastanych oraz wywołanych niezbędnych do przygotowania wyników badania. Końcowa faza badania, podczas której pozyskane informacje zostają poddane analizie przy zastosowaniu metod odpowiadających charakterowi uzyskanych danych, przy wykorzystaniu odpowiednich narzędzi analitycznych. Wynikiem tej analizy jest raport końcowy z badania. Analiza dokumentów zastanych przez badacza (a nie wywołanych przez niego), mających status urzędowy, a więc tworzonych i przekazywanych (kanalizowanych) instytucjonalnie (w przeciwieństwie do dokumentów prywatnych). Nie zawierają ściśle określonej liczby pytań, które muszą zostać zadane każdemu respondentowi i w identycznej formie. Kolejność zagadnień poruszanych w ramach takiej rozmowy może się zmieniać, co oznacza możliwość dobrego dostosowania tej techniki do logiki konwersacji ankietera i ankietowanego. Są szczególnie przydatne w sytuacjach, gdy badacz chce poznać dokładnie poglądy ankietowanego oraz gdy przedmiotem badania jest proces, który musi zostać szczegółowo opisany. Wywiady telefoniczne ze wsparciem komputerowym umożliwiające pozyskanie materiału standaryzowanego, poddającego się analizie statystycznej i obrazującego skalę (zasięg) badanego zjawiska. W obecnej chwili jeszcze do niedawna aktualny problem reprezentatywności badań telefonicznych przy nieoczywistym dostępie instytucji do tego środka komunikacji, został ostatecznie rozwiązany. Polegają na analizie jednostkowych przypadków funkcjonujących w określonych sytuacjach lub na analizie konkretnych zjawisk w danym obszarze poprzez pryzmat jednostkowych przypadków z nastawieniem na opracowanie diagnozy przypadku lub zjawiska w celu podjęcia działań naprawczych lub przeniesienia ich w inne otoczenie na zasadzie dobrej praktyki. Przypadek wybrany do badania musi dać się wyodrębnić z otoczenia jako pewien system, w którym zachodzące procesy powinny być powtarzalne, a jednocześnie obserwowane wzory zachowań powinny umożliwiać zrozumienie całego systemu. Umożliwia ona dokonanie pomiaru z wykorzystaniem grupy kontrolnej (projekty niepartnerskie ), a tym samym określenie wpływu bodźca eksperymentalnego. Ten typ analizy pozwala wyciągać wnioski na temat przyczynowego oddziaływania podjętych działań. Koncepcję wykorzystania grup kontrfaktycznych w badaniach tłumaczy Rafał Trzciński: w publikacji Wykorzystanie techniki propensity score matching w badaniach ewaluacyjnych, PARP Jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa wykorzystywana we wszystkich etapach analiz strategicznych, szczególnie jest przydatna do analiz wewnętrznego oraz zewnętrznego środowiska danej organizacji. polega na posegregowaniu posiadanej informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych): S (Strengths) mocne strony, W (Weaknesses) słabe strony, O (Opportunities) szanse, T (Threats) zagrożenia.

11 1.1. Opis głównych założeń badania Cel badania CEL GŁÓWNY CELE SZCZEGÓŁOWE Celem badania była ocena procesów przygotowania i realizacji projektów zintegrowanych oraz partnerskich realizowanych w ramach RPO WŁ w kontekście przyszłego okresu programowania. Cele szczegółowe: wskazanie i charakterystyka projektów zintegrowanych oraz partnerskich realizowanych przy wykorzystaniu środków RPO WŁ, identyfikacja najczęstszych barier pojawiających się na etapie przygotowania oraz realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich oraz sposobów ich przezwyciężania (dobre praktyki), określenie mocnych i słabych stron przyjętych rozwiązań dotyczących wdrażania projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ, ocena efektywności osiąganych wyników (wskaźnik produktu i rezultatu oraz efekt synergii) oraz komplementarności na tle projektów niezintegrowanych, przedstawienie stosowanych rozwiązań w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w ramach Polityki Spójności, w innych regionach Polski i Europy pod kątem możliwości adaptacyjnych (przykłady dobrych praktyk), zaprojektowanie rozwiązań systemowych wspierających przygotowanie i realizację projektów zintegrowanych i partnerskich w przyszłym okresie programowania, sformułowanie dla instytucji zarządzającej wzorcowych procedur przygotowywania, oceny i naboru oraz określenie warunków skutecznej realizacji przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich, w kontekście wniosków na nowy okres programowania Zakres badania PRZEDMIOT BADANIA Przedmiotem badania były wszystkie zintegrowane projekty kluczowe oraz wybrane projekty partnerskie podlegające procedurze wyboru w trybie konkursowym, realizowane w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata w kontekście następnej perspektywy finansowej UE w latach W badaniu wykorzystano dane dotyczące projektów aktualne na dzień 30 czerwca 2012 roku. 11

12 Koncepcja realizacji badania FAZY BADANIA Badanie przeprowadzono w podziale na trzy zasadnicze fazy. Jego przebieg prezentuje poniższy rysunek: Strukturyzacja: Wstępna analiza dokumentów Opracowanie narzędzi badawczych Raport metodologiczny Gromadzenie danych: Analiza dokumentów Analiza danych projektowych IDI z przedstawicielami UM TDI z beneficjentami projektów zintegrowanych CATI z projektodawcami CAWI z partnerami projektów Studium przypadku Analiza i ocena: Analiza danych jakościowych i ilościowych Analiza stanów kontrfaktycznych Analiza efektów Warsztat SWOT/TOWS Analiza porównawcza (benchmarkingowa) Panel ekspertów Raport końcowy Diagram 1. Źródło: Przebieg badania. opracowanie własne. FAZA STRUKTURYZACJI NARZĘDZIA BADAWCZE ANALIZA DOKUMENTÓW ANALIZA DANYCH PROJEKTOWYCH Badanie rozpoczęła faza strukturyzacji. Pierwszym etapem prac była wstępna analiza dokumentów RPO WŁ, badań ewaluacyjnych, projektów rozporządzeń na przyszły okres programowania i aktualnych stanowisk negocjacyjnych w tym zakresie. Na tej podstawie zostały przygotowane oraz skonsultowane z Zamawiającym narzędzia badawcze: do fazy gromadzenia danych: scenariusze indywidualnych wywiadów pogłębionych z przedstawicielami UM i IP2, scenariusz telefonicznych wywiadów pogłębionych z: przedstawicielami instytucji odpowiedzialnych za realizację projektów zintegrowanych, przedstawicielami IZ RPO WŚ i IZ RPO WP, kwestionariusz CATI wśród liderów projektów partnerskich i niepartnerskich, kwestionariusz CAWI wśród partnerów w projektach realizowanych w partnerstwie, format studium przypadku, do fazy analizy: scenariusz warsztatu SWOT/TOWS, scenariusz panelu ekspertów. Faza gromadzenia danych rozpoczęła się od analizy danych zastanych: pogłębionej analizy dokumentów strategicznych, programowych oraz wyników badań. W tej części przeprowadzono także analizę danych projektowych, na podstawie których przygotowano charakterystykę i opis projektów zintegrowanych i partnerskich realizowanych przy wykorzystaniu środków RPO WŁ. 12

13 WYWIADY POGŁĘBIONE WYWIADY TELEFONICZNE ANALIZA STANÓW KONTR- FAKTYCZNYCH WYWIADY INTERNETOWE WŚRÓD PARTNERÓW TELEFONICZNE WYWIADY POGŁĘBIONE PROJEKTY ZINTEGROWANE STUDIA PRZYPADKÓW CZTERECH INNYCH PROGRAMÓW Kolejnym etapem fazy gromadzenia danych były badania terenowe. Ich realizacja rozpoczęła się od przeprowadzenia indywidualnych wywiadów pogłębionych z przedstawicielami Urzędu Marszałkowskiego w Łodzi i Centrum Obsługi Przedsiębiorcy w Łodzi (COP). Wywiady miały na celu poznanie opinii na temat funkcjonującego systemu oceny, naboru i realizacji projektów zintegrowanych oraz partnerskich. Równocześnie rozpoczęto realizację badania CATI z liderami projektów partnerskich oraz z beneficjentami projektów nie realizowanych w partnerstwie. Na tym etapie badania zastosowano analizę stanów kontrfaktycznych. Do analizy wybrano (por. Załącznik 9.5) pary projektów już zrealizowanych w ramach tego samego Działania (dla niektórych par projektów odstąpiono od tej reguły z uwagi na fakt, iż nie było możliwości wyszukania innego projektu realizowanego w tym samym Działaniu) oraz należących do tego samego typu projektów, z których jeden realizowany był w partnerstwie, a drugi nie; projekty te miały możliwie zbliżone pozostałe charakterystyki (takie jak wartość dotacji, czas realizacji, miejsce realizacji, forma wsparcia). Analiza stanów kontrfaktycznych miała na celu dokonanie pogłębionego porównania par projektów w kluczowych dla niniejszego badania aspektach, w tym między innymi: motywów realizacji projektu w partnerstwie lub nie oraz barier (formalnych, prawnych, organizacyjnych, finansowych) pojawiających się na etapie przygotowania i realizacji projektu w wybranej formie. W tym samym czasie przeprowadzono badanie CAWI wśród wszystkich zaangażowanych w realizację projektów partnerów. Umożliwiło to wskazanie zarówno różnic, jak i podobieństw w podejściu do partnerstwa. Równolegle przeprowadzono telefoniczne wywiady pogłębione z beneficjentami projektów zintegrowanych. Wykorzystanie tej metody pozwoliło na pogłębienie wiedzy na temat motywów i przesłanek decydujących o realizacji projektu w tej formie, wartości dodanej projektu zintegrowanego, stosowanych rozwiązań w zakresie zarządzania projektem oraz uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych realizacji projektów zintegrowanych. Zapytano też o problemy jakie mieli beneficjenci przy realizacji tego typu projektów oraz o sposoby ich przezwyciężenia. Przeprowadzono także studia przypadków mające na celu zobrazowanie rozwiązań w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w ramach Polityki Spójności. Analizie poddano: RPO Województwa Śląskiego, RPO Województwa Pomorskiego, Wielkopolski RPO oraz POKL. Studia przypadków wykonano na podstawie danych zgromadzonych w wyniku analizy odpowiednich dokumentów programowych oraz dodatkowo pogłębionych wywiadów telefonicznych z przedstawicielami instytucji zarządzających. FAZA ANALIZY I OCENY WARSZTAT SWOT ANALIZA BENCH- MARKINGOWA PANEL EKSPERTÓW Kolejnym etapem badania była analiza i ocena. Pierwszym jej elementem były analizy jakościowe i ilościowe zgromadzonego materiału, a także analizy efektów: mnożnikowego i synergii. W kolejnym kroku przeprowadzono warsztat SWOT/TOWS, podczas którego analizie poddano obecny system przygotowania oraz realizacji projektów partnerskich i zintegrowanych w ramach RPO WŁ. Umożliwiło to identyfikację jego słabych i mocnych stron, w kontekście prac nad przyszłą perspektywą. Po przeanalizowaniu wyników analizy SWOT/TOWS przystąpiono do analizy porównawczej (benchmarkingowej). Jej efektem było zidentyfikowanie dobrych praktyk, które można będzie zastosować w rozwiązaniach planowanych po 2013 r. Zgromadzony materiał poddano analizie podczas panelu ekspertów, którego efektem było zaprojektowanie rozwiązań systemowych wspierających przygotowanie i realizację projektów zintegrowanych i partnerskich w przyszłym okresie programowania. Tak przeprowadzone badanie zostało przedstawione w niniejszym raporcie końcowym z badania. 13

14 1.2. Syntetyczny opis wybranej i zastosowanej metodologii oraz źródeł informacji wykorzystanych w badaniu Aby móc zastosować założone podejście metodologiczne konieczne było zastosowanie odpowiedniego zestawu metod i technik jakościowych, jak i ilościowych Metody i techniki zbierania danych ANALIZA ŹRÓDEŁ WTÓRNYCH WSZYSTKIE PROJEKTY PARTNERSKIE I ZINTEGROWANE 9 WYWIADÓW POGŁĘBIONYCH WYWIADY TELEFONICZNE W PROJEKTACH PARTNERSKICH Analiza dokumentów Właściwe badanie rozpoczęła analiza danych zastanych (desk research), a więc analiza źródeł wtórnych. Lista przebadanych dokumentów znajduje się w rozdz. 8. Analiza dokumentacji projektowej Analiza danych projektowych posłużyła przede wszystkim do opisu projektów zintegrowanych i partnerskich w zależności od różnych cech projektu. Analizie poddano wszystkie projekty partnerskie i zintegrowane finansowane w ramach RPO WŁ. Analiza została oparta na danych uzyskanych z systemu KSI SIMIK dotyczących: typu projektu, typu beneficjenta, miejsca realizacji, trybu wyboru, wartości planowanych do uzyskania i uzyskiwanych wskaźników, formy współpracy, wartości projektu, okresu realizacji projektu. Indywidualne wywiady pogłębione (IDI) Łącznie przeprowadzono 9 wywiadów typu IDI z przedstawicielami: Urzędu Marszałkowskiego w Łodzi, w: Departamencie Polityki Regionalnej (4 wywiady), Departamencie ds. Regionalnego Programu Operacyjnego (4 wywiady): Wydział ds. Wyboru Projektów, Wydział ds. Sprawozdawczości, Wydział ds. Kontroli Projektów, Wydział Monitoringu i Raportowania. Centrum Obsługi Przedsiębiorcy (1 wywiad), Celem wywiadów było uzyskanie pogłębionych danych od osób pełniących różne role w systemie realizacji RPO WŁ na temat funkcjonującego systemu oceny, naboru i realizacji projektów zintegrowanych oraz partnerskich. Ankieta telefoniczna (CATI) z beneficjentami projektów Badaniem CATI objęto: liderów projektów partnerskich, beneficjentów projektów nie realizowanych w partnerstwie. Do analizy zostaną wybrane pary projektów już zrealizowanych w ramach tego samego Działania oraz należących do tego samego typu projektów (dla niektórych par projektów odstąpiono od tej reguły z uwagi na fakt, iż nie było możliwości wyszukania innego projektu realizowanego w tym samym Działaniu), z których jeden realizowany był w partnerstwie, a drugi nie; projekty te będą miały możliwie zbliżone pozostałe charakterystyki (takie jak wartość dotacji, czas realizacji, miejsce realizacji, forma wsparcia). 14

15 Ankieta CATI miała na celu dokonanie pogłębionego porównania par projektów w kluczowych dla niniejszego badania aspektach, w tym między innymi: motywów realizacji projektu w partnerstwie lub nie oraz barier (formalnych, prawnych, organizacyjnych, finansowych) pojawiających się na etapie przygotowania i realizacji projektu w wybranej formie. Wyniki porównania stanowiły uzupełniający materiał badawczy do analizy funkcjonowania projektów partnerskich w województwie łódzkim na tle projektów nie realizowanych w partnerstwie. Wybrane do badania pary projektów przedstawia załącznik 9.5. ANKIETA INTERNETOWA WŚRÓD PARTNERÓW TELEFONICZNE WYWIADY POGŁĘBIONE W PROJEKTACH ZINTEGROWA- NYCH 4 STUDIA PRZYPADKÓW Ankieta internetowa (CAWI) z partnerami Ankietą CAWI objęto wszystkich partnerów projektów realizowanych w ramach RPO WŁ. Celem badania CAWI było wskazanie zarówno różnic, jak i podobieństw w podejściu do partnerstwa wśród liderów i partnerów projektów, w tym uzyskanie odpowiedzi na pytania: co skłoniło partnerów do wzięcia udziału w projekcie, jak oceniają tą współpracę, co sprzyja, a co jest barierą w realizacji tego typu projektu, jakie korzyści przyniosła współpraca. Telefoniczne wywiady pogłębione (TDI) Przeprowadzono telefoniczne wywiady pogłębione ze wszystkimi beneficjentami projektów zintegrowanych. Celem wywiadów było uzyskanie pogłębionej wiedzy na temat motywów i przesłanek decydujących o realizacji projektu w tej formie, wartości dodanej projektu zintegrowanego, stosowanych rozwiązaniach w zakresie zarządzania projektem oraz uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych realizacji projektów zintegrowanych. Studia przypadków Przeprowadzono 4 studia przypadków: Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Śląskiego na lata (Programy Rozwoju Subregionów), Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Pomorskiego na lata (projekty rewitalizacyjne), Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny na lata (projekty partnerskie), Program Operacyjny Kapitał Ludzki (ogólnopolski z komponentem centralnym i regionalnym). Studia przypadków zostały wykonane na podstawie danych zgromadzonych w wyniku analizy odpowiednich dokumentów programowych oraz dodatkowo pogłębionych wywiadów telefonicznych z przedstawicielami instytucji zarządzających. Zebrane w trakcie studiów dane posłużą do przeprowadzenia analizy porównawczej kluczowej ze względu na cele naszego badania. Celem realizacji studiów przypadku w niniejszym badaniu było przede wszystkim określenie uwarunkowań realizacji projektów partnerskich i czynników ich sukcesu. 15

16 Metody analizy pozyskanych danych Ostatnim etapem badania była analiza zgromadzonych w poprzednich fazach danych oraz ich interpretacja z punktu widzenia celów badania oraz pytań badawczych. ANALIZY STATYSTYCZNE ANALIZY JAKOŚCIOWE WYWIADÓW ANALIZA PROJEKTÓW PARTNERSKICH I NIE- PARTNERSKICH ANALIZA EFEKTÓW MONOŻNIKO- WYCH Analizy ilościowe Metody analizy statystycznej uzależnione były od charakteru otrzymanych danych. Należy zatem wyróżnić dwa typy danych ilościowych, na których opierano się podczas badania: dane zastane (dane statystyczne oraz monitoringowe), dane wywołane (badanie CATI i CAWI). Z uwagi na charakter badania oraz niskiej liczebności badanej populacji metoda ta była stosowana w ograniczonym zakresie. Analizy jakościowe Analizę danych pochodzących z wywiadów rozpoczęła redukcja i kategoryzacja uzyskanego materiału informacyjnego: wyodrębnienie kategorii, identyfikacja powiązań pojawiających się wątków a kategorie pojęciowe, identyfikacja zróżnicowań pozwalających na ustanowienie wymiarów kategorii i utworzenie typologii, analiza związków między wyodrębnionymi kategoriami w celu opracowania modeli powiązań (prawidłowości i propozycji teoretycznych), wyselekcjonowanie wypowiedzi charakterystycznych, które zostały zacytowane w raporcie końcowym. Analiza danych jakościowych pozwoliła na poznanie postrzegania badanych zagadnień przez samych badanych. W efekcie analiza jakościowa pozwoliła na uzyskanie obrazu badanego przedmiotu w takich kontekstach, w jakich funkcjonuje on dla osób zainteresowanych i na przekroczenie ramy pojęciowej wyznaczonej przez dokumenty strategiczne i programowe. Analiza stanów kontrfaktycznych W niniejszym badaniu wykorzystano analizę stanów kontrfaktycznych 1 do badania liderów projektów partnerskich i beneficjentów projektów nie realizowanych w partnerstwie. Proponowana analiza pozwoliła na zbadanie, czy rzeczywiście zachodzące zjawiska powiązane są z czynnikiem eksperymentalnym była więc szczególnie przydatna dla określenia ewentualnych różnic występujących w projektach partnerskich i niepartnerskich. Głównym założeniem analizy stanów kontrfaktycznych jest porównywalność próby kontrolnej i próby eksperymentalnej, co w praktyce oznacza taką samą strukturę obu prób z uwzględnieniem zmiennych niezależnych. Analizy efektów Analiza występowania efektów mnożnikowych miała na celu zbadanie, czy beneficjenci projektów lub też inne podmioty podejmowały w wyniku zakończenia projektów kolejne przedsięwzięcia z nimi powiązane. Analizą zostanie objęte występowanie i skala: efektu mnożnikowego inwestycyjnego, który polega na tym, że realizacja projektu objętego interwencją pobudza kolejne inwestycje realizowane przez beneficjenta lub też inne podmioty. efektu mnożnikowego nieinwestycyjnego, dotyczącego przedsięwzięć miękkich (np. szkoleń, doradztwa, przedsięwzięć promocyjnych lub kulturalnych), realizowanych w wyniku zakończenia projektu przez beneficjenta lub też realizowanych przez inne podmioty. Na podstawie przeprowadzonych analiz wyliczono wielkości efektu mnożnikowego, a więc określono w przybliżeniu, ile złotych nakładu na przedsięwzięcia inwestycyjne i nieinwestycyjne zostało / zostanie wygenerowanych przez jedną złotówkę ze środków EFRR zainwestowaną 1 Koncepcję wykorzystania grup kontrfaktycznych w badaniach tłumaczy Rafał Trzciński: w publikacji Wykorzystanie techniki propensity score matching w badaniach ewaluacyjnych, PARP

17 w projekty zintegrowane i partnerskie wsparte ze środków RPO WŁ. Badanie objęło również analizę występowania efektu synergii w projektach zintegrowanych i partnerskich finansowanych z RPO WŁ. Efekt synergii dotyczy dwóch lub więcej projektów, które mają część wspólną dotyczącą: obszaru zakładanego oddziaływania, interesariuszy (jednej lub kilku grup). Efekt synergii wystąpi wtedy, kiedy realizacja każdego projektu z osobna (np. na innym obszarze, dla innych interesariuszy lub w innym czasie) da w sumie niższe efekty niż realizacja tych samych projektów na tym samym obszarze, w tym samym czasie i dla tych samych interesariuszy 2. ANALIZA SWOT / TOWS ANALIZA PORÓWNAWCZA 4 PROGRAMÓW PANEL EKSPERTÓW PODSUMOWUJĄ- CY BADANIE Warsztat SWOT/TOWS Analiza SWOT wspomogła proces oceny problemów systemu przygotowania i realizacji projektów zintegrowanych oraz partnerskich, na które powinny odpowiedzieć rozwiązania przygotowane dla perspektywy Przeprowadzenie analizy SWOT/TOWS wymagało odpowiedzenia na kilka kluczowych pytań. W analizie SWOT były to: Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą wykorzystać nadarzające się szanse? Czy zidentyfikowane mocne strony pozwolą przezwyciężyć zagrożenia? Czy zidentyfikowane słabe strony nie pozwolą na wykorzystanie nadarzających się szans? Czy zidentyfikowane słabe strony wzmocnią siłę oddziaływań zagrożeń? Zaś w analizie TOWS należy odpowiedzieć: Czy szanse spotęgują mocne strony? Czy zagrożenia osłabią mocne strony? Czy szanse pozwolą przezwyciężyć słabe strony? Czy zagrożenia spotęgują słabe strony? Punktem wyjścia do stworzenia analizy były wstępne wyniki badania. Uzyskane komentarze, opinie i uwagi pozwoliły na sporządzenie pogłębionej analizy SWOT/TOWS, a tym samym zdiagnozowanie obecnego systemu przygotowania i realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ. Analiza porównawcza Analiza została przeprowadzona w stosunku do RPO WŁ i czterech innych programów tak, aby wyłonić najciekawsze dobre praktyki, które będzie można zaadoptować do RPO WŁ. Panel ekspertów Wyniki wszystkich analiz i badań zostały zinterpretowane przez panel ekspertów, który wyciągnął wnioski w kontekście celów prospektywnych badania. Panel ekspertów tworzyli eksperci zaangażowani w realizację badania ewaluacyjnego, posiadający bogatą wiedzę w różnych aspektach powiązanych bezpośrednio i pośrednio z pytaniami badawczymi tego badania. Dzięki temu możliwe było wykorzystanie silnych stron tej techniki, a więc różnorodności podejść badawczych i wypracowaniu wspólnego stanowiska. 2 W klasycznym ujęciu efekt synergii przedstawia się w postaci: 2+2=5. Z drugiej strony, niezrealizowanie jednego projektu nie powoduje całkowitego braku użyteczności rezultatów drugiego projektu użyteczność tego projektu wystąpi, ale będzie niższa niż gdyby zrealizowane były oba projekty. Wtedy różnicę w użyteczności tych dwóch sytuacji (realizacji jednego projektu i wszystkich projektów) będziemy nazywać efektem synergii. Zwiększenie użyteczności może spowodować nie tylko dodatkowe efekty dla istniejących użytkowników infrastruktury, lecz także przyciągnąć nowych użytkowników. Możemy rozróżnić tu synergię poziomą i pionową. Synergia pozioma (horyzontalna) oznacza tworzenie wspólnej wartości z projektami o podobnej tematyce (np. w przypadku projektu transportowego synergia z innym projektem transportowym). Synergia pionowa (wertykalna) oznaczała tworzenie wspólnej wartości z projektami o innej tematyce, komplementarnej z danym projektem (np. projektu obiektu turystycznego z projektem transportowym). 17

18 Analiza dokumentów IDI TDI CAWI CATI Studium przypadku Analizy jakościowe i statystyczne Benchmarking Analiza efektów Analiza stanów kontrfaktycznych Analiza SWOT/TOWS Panel ekspertów Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ Zestawienie pytań badawczych oraz metod, technik i narzędzi badawczych Poniższa tabela wskazuje, które metody, techniki i narzędzia badawcze zostały wykorzystane do zgromadzenia oraz analizy i oceny danych, służących sformułowaniu odpowiedzi na poszczególne pytania badawcze. Tabela 1. Zestawienie pytań badawczych oraz metod, technik i narzędzi badawczych oraz analitycznych. Lp. Pytanie badawcze Gromadzenie danych Analiza danych Wskazanie i charakterystyka projektów zintegrowanych oraz partnerskich realizowanych przy wykorzystaniu środków RPO WŁ 1.1 Jaka jest charakterystyka beneficjentów i realizowanych przez nich X X X projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ? 1.2 Czy podmioty realizujące projekty partnerskie realizowały/realizują także X X X projekty partnerskie w ramach innych programów operacyjnych w obecnej, jak i poprzedniej perspektywie finansowej? Jeżeli tak, to w jakich? 1.3 Jaki jest kontekst prawny funkcjonowania projektów (m.in. wpływ X X X X X uregulowań z zakresu Prawa Zamówień Publicznych oraz przepisów dotyczących Oceny Oddziaływania na Środowisko na przygotowanie i realizację projektów zintegrowanych i partnerskich)? 1.4 Czy istnieje zależność pomiędzy takimi cechami projektu jak: miejsce X X X X X X realizacji, wartość, typ, tryb wyboru, prawna forma współpracy, a motywami i decyzją o realizacji projektu zintegrowanego lub partnerskiego? 1.5 Czy motywacje w zakresie przystąpienia do projektu są różne dla liderów X X X X X i partnerów? 1.6 Jakie przesłanki zdecydowały o realizacji w formule projektów X X X X X zintegrowanych i partnerskich? 1.7 Jak liczny jest skład partnerstw oraz od czego jest on uzależniony? W jaki X X X sposób poszukiwani są partnerzy do projektów? 1.8 Czy współpraca obejmuje także etap przygotowania projektu? X X X 1.9 Co reguluje umowa partnerska zawierana między partnerami realizującymi X X projekty partnerskie i umowa ramowa zawierana między IZ RPO WŁ a beneficjentem projektu zintegrowanego? 1.10 Jakie rozwiązania są stosowane w zakresie zarządzania projektem X X X X partnerskim i zintegrowanym? Jakie są dobre praktyki w tym zakresie? Identyfikacja najczęstszych barier pojawiających się na etapie przygotowania oraz realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich oraz sposobów ich przezwyciężania (dobre praktyki) 2.1 Jakie są najczęstsze bariery pojawiające się na etapie przygotowania oraz X X X X X X realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich oraz jakie są sposoby ich przezwyciężania? 2.2 Które ze zidentyfikowanych barier postrzegane są jako najbardziej dotkliwe X X X X i najistotniejsze przez podmioty realizujące projekty partnerskie i zintegrowane? 2.3 Jaki charakter mają napotykane bariery: czy dotyczą one raczej kwestii X X X X X administracyjnych, współpracy między podmiotami składającymi projekt, współpracy z instytucją czy też kwestii organizacyjnych? 2.4 Jakie są przyczyny realizacji tak małej liczby projektów partnerskich X X X X X i zintegrowanych? Określenie mocnych i słabych stron przyjętych rozwiązań dotyczących wdrażania projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ 3.1 Jakie są mocne i słabe strony funkcjonującego systemu naboru w kontekście X X X X X X X X X realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich? 3.2 Jakie są mocne i słabe strony pozostałych elementów wdrażania: realizacji X X X X X X X X X projektów, sprawozdawczości, rozliczania w kontekście realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich? 3.3 W jakich obszarach interwencji projekty partnerskie i zintegrowane X X X X X X X są szczególnie skuteczne? Jakie są tego przyczyny? 3.4 Które z realizowanych projektów zintegrowanych i partnerskich można X X X X wskazać jako przykłady dobrych praktyk? Ocena efektywności osiąganych wyników (wskaźnik produktu i rezultatu oraz efekt synergii) oraz komplementarności na tle 18

19 Analiza dokumentów IDI TDI CAWI CATI Studium przypadku Analizy jakościowe i statystyczne Benchmarking Analiza efektów Analiza stanów kontrfaktycznych Analiza SWOT/TOWS Panel ekspertów Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ Lp. Pytanie badawcze Gromadzenie danych Analiza danych projektów niezintegrowanych 4.1 Czy realizowane projekty zintegrowane i partnerskie są komplementarne X X X X X X z innymi inwestycjami (efekt mnożnikowy)? 4.2 W jakim stopniu realizowane projekty zintegrowane i partnerskie realizują X X X cele strategii rozwoju województwa łódzkiego i jaka jest ich efektywność? 4.3 Czy efektywność projektów zintegrowanych i partnerskich jest wyższa niż X X X X X pozostałych? Jakie są tego przyczyny? 4.4 Czy realizacja projektów zintegrowanych oraz w partnerstwie przynosi X X X X wartość dodaną? Jeśli tak, to w czym się ona przejawia i od czego jest uzależniona? 4.5 Jakie są efekty projektów zintegrowanych oraz partnerskich (już osiągnięte X X X X i spodziewane w przyszłości)? Co sprzyja wzmacnianiu i utrwalaniu efektów realizowanych projektów zintegrowanych oraz partnerskich? Przedstawienie stosowanych rozwiązań w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w ramach Polityki Spójności, w innych regionach Polski i Europy pod kątem możliwości adaptacyjnych 5.1 Jakie rozwiązania dotyczące realizacji projektów zintegrowanych X X X X i partnerskich funkcjonują w ramach innych programów operacyjnych Polityki Spójności w Polsce? 5.2 Które z tych rozwiązań można zaadoptować do wdrażania takich projektów X X w przyszłej perspektywie finansowej? Zaprojektowanie rozwiązań systemowych wspierających przygotowanie i realizację projektów zintegrowanych i partnerskich w przyszłym okresie programowania 6.1 Jakie rozwiązania można byłoby zaadaptować w województwie łódzkim X X X X w celu efektywniejszej realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich? 6.2 Jakie zmiany w zakresie realizacji projektów partnerskich i zintegrowanych X X X X są konieczne/ możliwe w związku z planowanymi nowymi rozporządzeniami w zakresie polityki spójności na lata ? 6.3 Które z tych rozwiązań są zdeterminowane wprowadzeniem zmian X prawnych, które są uzależnione od zmian wprowadzonych przez MRR, a na które samodzielny wpływ ma Województwo Łódzkie? Sformułowanie dla instytucji zarządzającej wzorcowych procedur przygotowywania, oceny i naboru oraz określenie warunków skutecznej realizacji przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich, w kontekście wniosków na nowy okres programowania 7.1 Jakich zmian wymagają stosowne procedury w kontekście efektywniejszej X X X realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich? 7.2 Jakie są warunki skutecznej realizacji przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich? X X X X Źródło: opracowanie własne. 19

20 2. Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych i partnerskich (Korneliusz Pylak) Nawigator Po zapoznaniu się z treścią tego rozdziału dowiemy się: jaka jest charakterystyka beneficjentów i realizowanych przez nich projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ czy istnieje zależność pomiędzy takimi cechami projektu jak: miejsce realizacji, wartość, typ, tryb wyboru, prawna forma współpracy, a motywami i decyzją o realizacji projektu zintegrowanego lub partnerskiego jakie przesłanki zdecydowały o realizacji w formule projektów zintegrowanych i partnerskich czy motywacje w zakresie przystąpienia do projektu są różne dla liderów i partnerów czy współpraca obejmuje także etap przygotowania projektu jak liczny jest skład partnerstw oraz od czego jest on uzależniony oraz w jaki sposób poszukiwani są partnerzy do projektów czy podmioty realizujące projekty partnerskie realizowały/realizują także projekty partnerskie w ramach innych programów operacyjnych w obecnej, jak i poprzedniej perspektywie finansowej, a jeżeli tak, to w jakich jakie rozwiązania są stosowane w zakresie zarządzania projektem partnerskim i zintegrowanym i jakie są dobre praktyki w tym zakresie co reguluje umowa ramowa zawierana w projektach zintegrowanych i umowa partnerska zawierana między partnerami realizującymi projekty partnerskie Słowa kluczowe Słowniczek PROJEKT ZINTEGROWANY PROJEKT PARTNERSKI UMOWA PARTNERSKA całość działań prowadzonych w różnych dziedzinach, ściśle spójnych i powiązanych ze sobą, zmierzających do rozwoju terytorialnego projekt realizowany w partnerstwie pomiędzy podmiotami spełniającymi kryteria dla beneficjentów danego Działania, które podpisały umowę partnerską umowa zawarta pomiędzy podmiotami wspólnie przygotowującymi i realizującymi projekt (partnerami), która określa zasady i warunki współpracy pomiędzy tymi podmiotami z zachowaniem warunków określonych w art. 28a pkt 4 Ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju

21 2.1. Istota projektów zintegrowanych i partnerskich Projekty zintegrowane DEFINICJA PROJEKTÓW ZINTEGROWA- NYCH Projekty zintegrowane generalnie oznaczają grupę projektów realizujących wspólny cel, obejmujących określony obszar geograficzny lub określonych beneficjentów. Chodzi w nich o połączenie sił pewnych podmiotów, zakresów lub innych cech, których nie można byłoby połączyć w zwykłych projektach. Dla przykładu, w Programach Ramowych UE projekty zintegrowane (wprowadzone w 6 PR) oznaczają ambitne projekty z dużą ilością uczestników, szerokim wachlarzem zadań i dużym dofinansowaniem rzędu kilku do kilkudziesięciu mln euro. 3 W kolejnej perspektywie będą one z kolei ważnym narzędziem realizacji polityki spójności łączących różne fundusze (por. rozdz. 6.1). Jeżeli chodzi natomiast o RPO WŁ, projekty zintegrowane rozumiane są jako: całość działań prowadzonych w różnych dziedzinach, ściśle spójnych i powiązanych ze sobą, zmierzających do rozwoju terytorialnego lub projekt realizowany przez kilku beneficjentów w ramach jednej osi priorytetowej. Do projektów zintegrowanych zaliczone zostaną zarówno projekty realizowane w ramach kategorii interwencji z różnych osi priorytetowych programu, które łączą się ze sobą funkcjonalnie, jak też w ramach kategorii interwencji 61 osi priorytetowej VI Odnowa obszarów miejskich. Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego na lata , s Zatem co jest ważne IZ RPO WŁ dopuszcza możliwość realizacji projektów zintegrowanych z różnych osi priorytetowych, jak i projektów w jednej osi priorytetowej (ale przez różnych beneficjentów). Ta ostatnia możliwość oznacza teoretycznie, że projektem zintegrowanym możemy nazwać również zwykły projekt partnerski (jest on realizowany przez różnych beneficjentów w jednym Działaniu, a więc również w ramach jednej osi priorytetowej). W tej definicji brakuje zatem doprecyzowania, że chodzi o projekty w ramach jednej osi priorytetowej, ale różnych Działań (realizowane przez jednego lub kilku beneficjentów). Takiego rozszerzenia definicji na projekty partnerskie nie mają zapisy zasad przygotowania indywidualnych projektów kluczowych oraz podręcznika beneficjenta, zgodnie z którymi projekty zintegrowane rozumiane są jako: całość działań prowadzonych w różnych dziedzinach, ściśle spójnych i powiązanych ze sobą, zmierzających do rozwoju terytorialnego [ ] przez projekt należy rozumieć każdy z projektów (opracowany w ramach jednego działania Szczegółowego Opisu Osi Priorytetowych RPO WŁ) składających się na projekt zintegrowany. Zasady Przygotowania Indywidualnych Projektów Kluczowych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego Na Lata , Łódź, 15 stycznia 2010, s. 6 Podręcznik Beneficjenta Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , Łódź, 21 styczeń 2011 r., s. 44 TRYB REALIZACJI PROJEKTÓW ZINTEGROWA- NYCH Dokumenty nie wskazują tego wprost, ale w praktyce projekty zintegrowane mogą być realizowane tylko w indywidualnym trybie wyboru 4, a więc jako indywidualne projekty kluczowe. O projektach zintegrowanych możemy bowiem przeczytać jedynie w cytowanych wyżej Zasadach przygotowania indywidualnych projektów kluczowych, a Podręcznik beneficjenta jednoznacznie wskazuje, że beneficjent projektu zintegrowanego zobowiązany jest do podpisania umowy ramowej, której wzór jest załącznikiem do powyższych Zasad. Dokumenty dopuszczają oczywiście możliwość partnerstwa w takich projektach. Jeżeli projekt zintegrowany jest realizowany przez kilku partnerów, konieczne jest zawarcie pomiędzy nimi umowy partnerstwa. W takim przypadku umowa dotycząca przygotowania projektu zintegrowanego będącego indywidualnym projektem kluczowym 3 4 por. w którym projekty wyłaniane są zgodnie art. 28 ust. 1 pkt 1 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. 21

22 zawierana jest pomiędzy IZ RPO WŁ a liderem partnerstwa. Oznacza to, że projekt zintegrowany może być projektem partnerskim, ale nie musi. Zatem w żadnym innym miejscu (oprócz RPO WŁ) nie przyrównuje się projektów partnerskich do projektów zintegrowanych. Dlatego w niniejszym raporcie, za projekt zintegrowany będziemy rozumieli wyłącznie projekt zintegrowany będący indywidualnym projektem kluczowym w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata CEL WPROWADZENIA PROJEKTÓW ZINTEGROWA- NYCH ZAŁOŻENIA REZERWACJA ŚRODKÓW NA REALIZACJĘ SPOSÓB PRZYGOTOWANIA I REALIZACJI PROJEKTÓW ZINTEGROWA- NYCH Takie podejście podkreśli wagę i znaczenie projektów zintegrowanych w realizacji celów RPO WŁ, ponieważ ich realizację przewidziano właśnie w celu przyspieszenia oczekiwanych wyników oraz zdynamizowania towarzyszących im procesów, co w przypadku projektów niezintegrowanych mogłyby być trudne do osiągnięcia. Zgodnie z założeniami RPO WŁ, projekty zintegrowane powinny: odpowiadać celom RPO oraz przedstawiać zadania w podziale na fazy/części niezależnie technicznie i finansowo, określić jednostkę wiodącą, której zadaniem będzie koordynacja zadań, być spójne z istniejącymi planami/strategiami lokalnymi, spełniać wymogi stawiane w osiach, z których pochodzą projekty składowe oraz dodatkowe kryteria ogłoszone w konkursach na projekty zintegrowane, łączyć się ze sobą funkcjonalnie, łączyć środki na realizację z co najmniej dwóch różnych osi priorytetowych lub z jednej osi priorytetowej, ale z różnych Działań. Nie do końca udało się powyższe założenia zrealizować w praktyce, o czym będziemy pisać w rozdz. 3.2 i 6.2. Plan Finansowy RPO WŁ zakładał, że na realizację projektów zintegrowanych obejmujących zadania z więcej niż jednej osi priorytetowej Programu, zarezerwowane zostanie co najmniej 20% środków. 5 IZ RPO WŁ podpisuje z Beneficjentem umowę dotyczącą przygotowania projektu zintegrowanego będącego indywidualnym projektem kluczowym, stanowiącą zobowiązanie Beneficjenta do prawidłowego i terminowego przygotowania projektu zintegrowanego do realizacji. W umowie tej IZ RPO WŁ określa niezbędne warunki, które Beneficjent musi spełnić przed złożeniem wniosków o dofinansowanie. Zawarcie i prawidłowa realizacja tej umowy przez Beneficjenta jest jednym z warunków niezbędnych do podpisania umowy ramowej. Nie podpisanie umowy dotyczącej przygotowania projektu zintegrowanego będącego indywidualnym projektem kluczowym skutkuje usunięciem Projektu z IWIPK. Beneficjent składa wniosek o dofinansowanie Projektu do IZ RPO WŁ w terminie określonym w umowie na przygotowanie projektu kluczowego/umowie dotyczącej przygotowania projektu zintegrowanego będącego indywidualnym projektem kluczowym. Beneficjent przygotowuje jedno studium wykonalności dla całego projektu zintegrowanego oraz analizy finansowe i ekonomiczne dla poszczególnych projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego. Postępowanie dotyczące oceny oddziaływania przedsięwzięcia na środowisko oraz na obszar Natura 2000 przeprowadzane jest dla poszczególnych projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego. Złożony wniosek podlega ocenie formalnej i merytorycznej. Beneficjent zobowiązany jest do podpisania umowy ramowej określającej warunki realizacji projektu zintegrowanego. Podpisanie umowy ramowej następuje po pozytywnej weryfikacji wniosku o dofinansowanie pierwszego projektu wchodzącego w skład projektu zintegrowanego, pod warunkiem posiadania środków finansowych w RPO WŁ w odpowiednich osiach priorytetowych i odpowiednich działaniach. Projekty partnerskie 5 Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego na lata , s

23 ZALETY PARTNERSTWA WG UE SPOSÓB REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH KRYTERIA OCENY PROJEKTÓW PARTNERSKICH KORZYŚCI Z REALIZACJI PROJEKTÓW W programach Unii Europejskiej szczególnie preferowane oraz premiowane jest partnerstwo utworzone w celu wspólnej realizacji projektu ze względu na następujące zalety i potencjalne korzyści, jakie można dzięki niemu uzyskać: 6 realizacja projektów, których żadna ze stron, działając samodzielnie, nie byłaby w stanie zrealizować wzmocnienie skuteczności poprzez wspólne działanie, co eliminuje także dublowanie zadań, rozwój kapitału ludzkiego stworzenie okazji do szkoleń, praktyk, podnoszenie świadomości obywatelskiej, możliwość opracowania i wdrożenia kompleksowej oferty odpowiadającej na potrzeby danej społeczności, profesjonalizacja pracy, efektywność redukowanie kosztów, lepszy dostęp do usług, nowatorstwo rozwijanie nowych metod działań, komplementarność lepszy dostęp do informacji na temat społeczności lokalnej, efekt synergii efekty współpracy partnerskiej są większe niż suma działań pojedynczych podmiotów. Zatem, podobnie jak w przypadku projektów zintegrowanych, również realizacja projektów partnerskich powinna przyczyniać się do wzmacniania oczekiwanych wyników realizowanych interwencji. Zgodnie ze Szczegółowym Opisem Osi RPO WŁ oraz kryteriami wyboru projektów w ramach RPO WŁ, projekty mogą być realizowane przez kilka podmiotów w ramach wspólnego przedsięwzięcia, na zasadzie podpisanej umowy o partnerstwie. Umowa partnerstwa umowa zawarta pomiędzy podmiotami wspólnie przygotowującymi i realizującymi projekt (partnerami), która określa zasady i warunki współpracy pomiędzy tymi podmiotami z zachowaniem warunków określonych w art. 28a pkt 4 Ustawy. Zasady przygotowania Indywidualnych Projektów Kluczowych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , s. 6 Ponadto projekty realizowane w partnerstwie otrzymują dodatkowe punkty w przypadku realizacji w partnerstwie / kooperacji / współpracy 7, przy czym ten aspekt punktowany jest łącznie z komplementarnością i kompleksowością projektu (łączna liczba punktów 0-4, po przeważeniu: 0-12 pkt). W dwóch Działaniach partnerstwo jest dodatkowo punktowane ze względu na swój charakter, o czym będzie mowa w dalszej części. Generalnie, jak wynika z przeprowadzonych badań w obszarze projektów partnerskich, takie projekty przynoszą istotne korzyści: wspólne przygotowanie i realizacja przedsięwzięcia przez grupę zainteresowanych nim podmiotów, dzięki połączeniu ich doświadczeń i potencjałów, daje szanse na wyższą trafność i skuteczność podejmowanego przedsięwzięcia. Znaczące są także korzyści dodatkowe, związane zwłaszcza z kształtowaniem kultury współpracy między instytucjami działającymi na tym samych lub podobnych polach, co jest szczególnie ważne w kontekście niskiego poziomu kapitału społecznego w naszym kraju. Zwraca się jednak uwagę, że warunkiem sprzyjającym, jeśli nie warunkującym odnoszenie wspomnianych korzyści, jest tworzenie partnerstwa jako elementu diagnozy problemu, w ramach poszukiwania dodatkowych komplementarnych zasobów kompetencji do realizacji projektu. Raport końcowy z badania Projekty partnerskie w ramach PO KL w województwie opolskim *** W związku z powyższym konieczna i zasadna jest ocena sposobu przygotowania projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ oraz faktycznego przebiegu procesu ich 6 7 Miżejewski C. (2009), Partnerstwa: uwarunkowania prawne i najlepsze praktyki. Czy razem można uzyskać więcej?, Wspólnota Robocza Związków Organizacji Socjalnych WRZOS, referat na konferencję Czy współpraca się opłaca, Stalowa Wola 23 czerwca 2009 roku. Szczegółowy Opis Kryteriów Wyboru Projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata (Kryteria ogólne). 23

24 I. Infrastruktura transportowa II. Ochrona środowiska, zapobieganie zagrożeniom i energetyka III. Gospodarka, innowacyjność, przedsiębiorczość IV. Społeczeństwo informacyjne V. Infrastruktura społeczna VI. Odnowa obszarów miejskich Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ realizacji, co pozwoli na bardziej trafne i efektywne projektowanie powiązanych ze sobą działań, wzmacniających rozwój gospodarczy, zorientowany terytorialnie lub funkcjonalnie w regionie Wskazanie i charakterystyka projektów zintegrowanych oraz partnerskich realizowanych przy wykorzystaniu środków RPO WŁ A. Jaka jest charakterystyka beneficjentów i realizowanych przez nich projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ? LICZBA PROJEKTÓW ZINTEGROWA- NYCH PARTNERSKIE PROJEKTY ZINTEGROWANE BENEFICJENCI PROJEKTÓW LICZBA PROJEKTÓW PARTNERSKICH Na dzień 30 czerwca 2012 roku w województwie łódzkim realizowanych było 38 projektów indywidualnych, z czego 9 to projekty zintegrowane. Jedynie wśród projektów kluczowych mamy do czynienia z projektami zintegrowanymi ze względu na specyficzne uwarunkowania i brak możliwości złożenia tego typu projektów w procedurze konkursowej. Listę projektów zintegrowanych wraz z projektami wchodzącymi w ich skład przedstawia załącznik nr 9.6. Okazuje się, że w pięciu spośród dziewięciu projektów zintegrowanych występują projekty partnerskie. Zakres i zasięg tych projektów może bowiem wykraczać poza obszar lub funkcyjność jednego beneficjenta. Jednocześnie warto zauważyć, że tylko jeden projekt zintegrowany jest realizowany w ramach tej samej osi priorytetowej Infrastruktura Regionalnego Systemu Informacji Medycznej Województwa Łódzkiego (RSIM). Jeżeli chodzi o beneficjentów, to są to w 8 na 9 przypadków jednostki samorządowe (przeważnie gminy, ale także powiaty, jeden projekt realizuje województwo). Jeden projekt prowadzi natomiast szkoła wyższa. Projekty partnerskie W ramach RPO WŁ zidentyfikowano 43 projekty partnerskie, których wykaz przedstawiono w załączniku 9.4. Najwięcej projektów w partnerstwie realizowanych było w osi I (Infrastruktura transportowa) 11 projektów i osi IV (Społeczeństwo informacyjne) 15 projektów. Najmniej projektów w tej formule realizowano w osi II (Ochrona środowiska, zapobieganie zagrożeniom i energetyka) 1 projekt. REALIZACJA PROJEKTÓW PARTNERSKICH W PODZIALE NA OSIE % 16% % 6% ,5% 204 0,4% % 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Liczba wszystkich projektów w Priorytecie Liczba projektów partnerskich w Priorytecie % projektów partnerskich Wykres 1. Źródło: Liczba projektów partnerskich w poszczególnych osiach priorytetowych na tle wszystkich projektów. opracowanie własne na podstawie danych projektowych IZ RPO WŁ. Jednakże procentowo, oś IV nie jest osią, w której realizowanych było najwięcej projektów partnerskich z racji stosunkowo dużej liczby projektów ogółem (204). Największy udział projektów partnerskich w projektach ogółem można zauważyć w osi VI (Odnowa obszarów miejskich), gdzie 24

25 STRUKTURA BENEFICJENTÓW PROJEKTÓW PARTNERSKICH 16% projektów jest realizowana w takiej właśnie formule. Jeżeli chodzi o strukturę beneficjentów, to nie różnią się oni od innych beneficjentów realizujących projekty niepartnerskie. Z reguły są to jednostki samorządowe (gminy i powiaty, w tym często miasta), w osi IV często występuje województwo, ale w Działaniach IV.3 i osi III oczywiście są to przedsiębiorstwa. Typy beneficjentów pokrywają się również ze specyficznymi typami beneficjentów charakterystycznymi dla określonych Działań (np. I.2 PKP). Jest też zbyt mało projektów partnerskich, aby móc przeprowadzić analizę statystyczną w tym zakresie. B. Czy istnieje zależność pomiędzy takimi cechami projektu jak: miejsce realizacji, wartość, typ, tryb wyboru, prawna forma współpracy, a motywami i decyzją o realizacji projektu zintegrowanego lub partnerskiego? ANALIZA KORELACJI POMIĘDZY ZMIENNYMI Przeprowadzono również analizę korelacji pomiędzy takimi zmiennymi jak miejsce realizacji, wartość, typ, tryb wyboru, forma prawna współpracy, a motywami i decyzją o realizacji projektu zintegrowanego lub partnerskiego Mapa 1. Źródło: Mapa poglądowa umiejscowienia projektów zintegrowanych. opracowanie własne na podstawie załącznika 9.6 (numery oznaczają kolejne projekty z zestawienia). Mapa pobrana ze strony: BRAK ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY ZMIENNYMI Analiza nie wykazała jednak żadnych zależności. Przykładowo powyżej przedstawiamy miejsca lokalizacji projektów zintegrowanych na obszarze województwa. Poszczególne motywy podjęcia decyzji o realizacji takiego projektu (z konieczności zachowania anonimowości nie możemy ich tu przytoczyć) są takie same bez względu na to, czy projekt realizuje województwo, miasto, czy szkoła wyższa. W przypadku pozostałych zmiennych również brakuje jakichkolwiek korelacji pomiędzy nimi. 25

26 2.3. Przygotowanie projektów zintegrowanych i partnerskich A. Jakie przesłanki zdecydowały o realizacji w formule projektów zintegrowanych i partnerskich? DWIE GENERALNE PRZESŁANKI NAJWAŻNIEJSZE PRZYCZYNY Realizacja projektów zintegrowanych czy partnerskich może wynikać z różnych przyczyn, które łatwo pogrupować w dwie kategorie: przyczyny operacyjne związane z możliwością przygotowania, realizacji oraz niedostatkiem zasobów materialnych i niematerialnych, przyczyny strategiczne związane z efektami i obszarem oddziaływania projektów. Chociaż kluczowe wydają się być przyczyny strategiczne, bowiem dzięki nim projekty uzyskują większe efekty i możliwy staje się efekt synergii, to jednak przyczyny operacyjne też mogą okazać się istotne. Szczególnie ma to znaczenie, jeżeli instytucja nie jest w stanie przygotować i zrealizować projektu. Jednakże należy napiętnować szczególnie pragmatyczne przyczyny podejmowania współpracy w ramach projektów partnerskich, czy też realizacji projektów zintegrowanych. Najbardziej negatywny wydźwięk mają tu przyczyny związane z chęcią uzyskania preferencji podczas oceny, czy też zrzucenia odpowiedzialności za projekt na inny podmiot. Projekty zintegrowane Ośmiu badanych beneficjentów projektów zintegrowanych zostało zapytanych, jakie powody przyczyniły się do podjęcia decyzji o realizacji projektu w takiej formule: GŁÓWNE PRZESŁANKI REALIZACJI PROJEKTÓW ZINTEGROWA- NYCH NEGATYWNE PRZESŁANKI BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH Aby zapewnić całościowe rozwiązanie konkretnego problemu społecznogospodarczego Realizacja kilku projektów w ramach projektu zintegrowanego umożliwiła zwiększenie zakresu oddziaływania projektu Mieliśmy kilka gotowych projektów lub pomysłów na projekt z różnych osi priorytetowych, które można było połączyć w jeden Tylko zrealizowanie wszystkich projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego umożliwiłoby uzyskanie pełnych efektów Tylko dzięki realizacji wszystkich projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego mogliśmy uzyskać dużo większe efekty Tego typu projekty uzyskiwały preferencje podczas wyboru Wykres 2. Powody decyzji o realizacji projektu zintegrowanego. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. Możliwa była więcej niż jedna odpowiedź W przypadku projektów zintegrowanych głównymi przesłankami podejmowania takich decyzji były kwestie strategiczne, a więc chodziło o realizację projektu kompleksowo rozwiązującego dany problem, o większym zakresie oddziaływania niż zwykłe projekty. W przypadku większości projektów pojawiał się również powód komplementarności tylko zrealizowanie wszystkich projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego umożliwi uzyskanie pełnych efektów. Pojawił się również oczekiwany efekt synergii po realizacji takich projektów. W przypadku czterech z nich można było uzyskać dużo większe efekty niż gdyby beneficjent realizował każdy z projektów osobno. Niestety, występują również sytuacje negatywne. Sześciu beneficjentów stwierdziło, że projekt zintegrowany jest po prostu wynikiem zebrania gotowych projektów w jeden i złożenia ich jako projekty zintegrowane (omijając tryb konkursowy). Jednocześnie czterech z nich stwierdziło wprost, że celem ich działań było uzyskanie preferencji podczas wyboru. 26

27 Pocieszające jest jedynie to, że żaden z beneficjentów nie wskazał wyłącznie jednego lub obu tych negatywnych powodów. Zawsze beneficjenci szukali ważniejszych i przede wszystkim bardziej strategicznych powodów realizacji swoich projektów. Pytanie tylko, co było pierwsze, czy potrzeba realizacji kompleksowego projektu, czy potrzeba zrealizowania swoich własnych projektów. Na to pytanie nie uda nam się odpowiedzieć w niniejszym badaniu. Jest ono jednak zastanawiające i będzie podejmowane również w dalszej części badania (m.in. w rozdz. 3.2 i 6.2). Projekty partnerskie GŁÓWNE POWODY REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH POWIĄZANIE PRZYCZYN ZE SOBĄ INNE PRZYCZYNY W przypadku projektów partnerskich głównymi przesłankami podejmowania współpracy były kwestie strategiczne, a więc możliwość realizacji projektu, którego samodzielnie nie byłoby się w stanie zrealizować, a więc projektu kompleksowo rozwiązującego dany problem, o większym zasięgu niż zwykły projekt. Jednocześnie często pojawiają się przesłanki operacyjne, związane nie tylko z koniecznością zdobycia doświadczenia, ale przede wszystkim z możliwością uzyskania dodatkowych punktów podczas oceny, czy też z możliwością pozbycia się części uciążliwych zadań organizacyjnorozliczeniowych w projekcie. Znacznie rzadziej pojawiały się inne przesłanki operacyjne, jak kontynuowanie wcześniej nawiązanej współpracy, niechęć do brania odpowiedzialności za ryzykowny projekt, czy też konieczność wykazania odpowiedniego potencjału. Warto tu jednak zauważyć, że przyczyny operacyjne mieszały się z przyczynami strategicznymi. Bardzo często, liderzy i partnerzy obok wskazywania na przykład na możliwości kompleksowego rozwiązania jakiegoś problemu, wskazywali jednocześnie na chęć uzyskania dodatkowych punktów na etapie oceny. Często wskazywano na kilka przyczyn strategicznych lub operacyjnych jednocześnie. W przypadku przyczyn strategicznych możliwość kompleksowego rozwiązania problemu wiązała się z tym, że jeden podmiot nie mógłby zrealizować takiego projektu samodzielnie, a przy tym często zwiększał się też obszar oddziaływania projektu. W przypadku przyczyn operacyjnych, często chęć zdobycia doświadczenia towarzyszyła potrzebie wykazania odpowiedniego potencjału finansowego, a więc ogólnie rzecz biorąc wystąpił tu brak zasobów materialnych i niematerialnych (wiedzy). Czasami również brak doświadczenia powodował, że podmiot chciał przerzucić część odpowiedzialności za projekt na pozostałe podmioty. Ale brak zasobów nie był jedyną przyczyną takiego stanu rzeczy. Częściej bowiem, występowały przypadki niechęci do brania pełnej odpowiedzialności za projekt i oddawania innym podmiotom części prac organizacyjnych, rozliczeniowych itp. Takich przypadków globalnie było jednak niewiele. Wśród innych przyczyn podjęcia współpracy w ramach projektów partnerskich wymienić można integrację rozwiązań IT między podmiotami, wykorzystanie w projekcie wspólnych środków trwałych (co poniekąd można zaliczyć do niemożności realizacji projektu w pojedynkę), czy też po prostu odpowiedzenie na przygotowaną ofertę (i to zarówno ze strony lidera, jak i partnera). 27

28 B. Czy motywacje w zakresie przystąpienia do projektu są różne dla liderów i partnerów? Warto zatem zobaczyć, które przyczyny występowały najczęściej wśród liderów i partnerów projektów i jakie były różnice między tymi grupami. PORÓWNANIE PRZYCZYN PO STRONIE LIDERÓW I PARTNERÓW LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH 77% 60% Zapewnienie kompleksowych rozwiązanie konkretnego problemu społecznogospodarczego Uzyskanie dodatkowych punktów na etapie oceny PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH Partnerstwo stanowiło szansę realizacji projektu, którego nie moglibyśmy zrealizować samodzielnie Możliwość oddania innemu podmiotowi części pracy organizacyjnej, rozliczeń itp. 47% 66% 53% Zwiększenie zakresu oddziaływania projektu Zapewnienie kompleksowych rozwiązanie konkretnego problemu społecznogospodarczego 47% 50% Partnerstwo stanowiło szansę realizacji projektu, którego nie moglibyśmy zrealizować samodzielnie Zwiększenie zakresu oddziaływania projektu 33% 40% Kontynuowanie wcześniej nawiązanej współpracy Uzyskanie dodatkowych punktów na etapie oceny 23% 37% Zdobycie doświadczenia w realizacji projektów Zdobycie doświadczenia w realizacji projektów 20% 20% Wykazanie odpowiedniego doświadczenia lub potencjału finansowego Kontynuowanie wcześniej nawiązanej współpracy 9% 17% Niechęć do brania odpowiedzialności za projekt, bo był ryzykowny Niechęć do brania odpowiedzialności za ryzykowny projekt 7% 3% Możliwość oddania innemu podmiotowi części pracy organizacyjnej, rozliczeń itp. Wykazanie odpowiedniego doświadczenia lub potencjału finansowego 7% 17% Inne powody Inne powody 4% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 3. Źródło: Powody decyzji o realizacji projektu w partnerstwie podawane przez liderów i partnerów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=94]. W pytaniu możliwa była więcej niż jedna odpowiedź. PRZYCZYNY PODAWANE PRZEZ LIDERÓW KONTRA PRZYCZYNY PARTNERÓW Wśród liderów przyczyną pojawiającą się najczęściej jest potrzeba kompleksowego rozwiązania danego problemu, a więc przyczyna strategiczna. Stoi ona u podstaw inicjacji trzech na cztery projekty partnerskie (zakładając, że projekty partnerskie inicjują liderzy, co nie zawsze jest prawdą). W przypadku partnerów jest ona na drugim miejscu ex aequo z potrzebą oddania części prac w ramach projektu. Najczęściej (w przypadku dwóch na trzy podmioty) partnerzy nie byliby w stanie samodzielnie zrealizować projektu, co wiąże się z koniecznością oddania części prac związanych z realizacją projektu itp. Znamienna jest również częstość występowania bardzo negatywnej przyczyny podjęcia realizacji takiego projektu zdobycia dodatkowych punktów podczas oceny. O ile w przypadku liderów przyczyna została wskazana przez 6 na 10 badanych, to wśród partnerów ten stosunek był trzy razy niższy. 28

29 Oznacza to, że mimo wszystko liderzy patrzą bardziej pragmatycznie na realizację projektów partnerskich, natomiast partnerzy w większym stopniu potrzebują pomocy (połączenia sił) przy realizacji tego typu projektów, a także oczekują zdobycia doświadczenia. Nie można jednak zapominać o tym, że liderzy w większym stopniu patrzą na projekt całościowo i jak wskazano wyżej wskazują wiele przesłanek podjęcia się projektu w tej formule, w tym częściej wskazują na przesłanki bardziej strategiczne. C. Czy współpraca obejmuje także etap przygotowania projektu? WCZEŚNIEJSZA WSPÓŁPRACA MIĘDZY PARTNERAMI Kluczową kwestią w ocenie przesłanek podjęcia współpracy w ramach projektów partnerskich ma wcześniejsza współpraca lidera z partnerami. Kontynuowanie wcześniejszej współpracy było powodem podjęcia kolejnych inicjatyw dla dwóch na pięciu liderów, ale tylko dla co 11 partnera (por. Wykres 3). Mimo to, zarówno partnerzy, jak i liderzy w większym stopniu przyznają się do wcześniejszej współpracy ze sobą. Co więcej, w tym zakresie odpowiedzi obu grup wydają się bardzo do siebie zbliżone: CO TRZECI PODMIOT WSPÓŁPRACO- WAŁ ZE SOBĄ LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH 38,7% 35,5% 19,4% Przed realizacją projektu lider współpracował ze wszystkimi partnerami Przed realizacją projektu lider współpracował z niektórymi partnerami Lider nie współpracował wcześniej z żadnym z partnerów PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH Partner przed realizacją projektu współpracował z liderem w realizacji wspólnych działań Partner przed realizacją projektu nie współpracował z liderem w realizacji wspólnych działań 36,2% 41,5% 6,5% Lider nie wie lub nie pamięta Partner nie wie lub nie pamięta 22,3% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 4. Źródło: Wcześniejsza współpraca lidera i partnerów w projektach. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=94]. Okazuje się, że znacząca większość liderów i partnerów współpracujących ze sobą wskazuje tę właśnie współpracę jako przyczynę realizacji kolejnego projektu. Co więcej, jeżeli chodzi o liderów, taką przyczynę wskazują ci, którzy współpracowali ze wszystkimi partnerami. Zatem w przypadku dwóch na pięć partnerstw kluczowe jest utrzymanie stałego składu w kolejnych projektach, a przyczyną przygotowywania kolejnych projektów jest chęć kontynuowania współpracy. Dla tych partnerstw cenna będzie możliwość realizacji grupy projektów partnerskich realizujących wspólny cel (np. w formie projektu zintegrowanego). PARTNERSTWO PO RAZ PIERWSZY Z drugiej strony mamy jednak prawie taki sam odsetek liderów i partnerów, którzy realizują projekty tego typu po raz pierwszy (por. Wykres 4) w takim składzie. Być może realizowali oni wcześniej projekty partnerskie z innymi podmiotami. Będzie to przeanalizowane w części E tego rozdziału. *** Wcześniejsza znajomość partnerów ma jednak głównie znaczenie podczas realizacji projektu dzięki wcześniejszym doświadczeniom współpracujące podmioty znają się i wiedzą, jak 29

30 przezwyciężyć trudności komunikacyjne, jak zorganizować pracę, jak ograniczać problemy z płatnościami itd. WAGA WSPÓLNEGO PRZYGOTOWANIA PROJEKTU Dla samego powodzenia projektu jako sposobu rozwiązania kompleksowego problemu kluczowe znaczenie ma jednak etap przygotowywania projektu. Wspólna analiza interesariuszy, sytuacji problemowej, określanie celów projektu służy wyborowi najlepszej ścieżki dojścia do rozwiązań. Dlatego w ramach badania zapytano liderów i partnerów o to, w jakim stopniu poszczególne podmioty brały udział w pracach tego etapu. Punkty widzenia obu grup badanych (liderów i partnerów) znacząco się od siebie różnią, co przedstawiają poniższe wykresy: PUNKTY WIDZENIA OBU GRUP SIĘ RÓŻNIĄ LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH 100% 75% 50% 25% 0% 13% 48% 35% Pomysł na projekt PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH 0% 25% 50% 75% 100% Pomysł na projekt 25% 56% 14% 5% 0% 20% 40% 40% Opracowanie koncepcji projektu Opracowanie koncepcji projektu 25% 61% 11% 4% 0% 13% 32% 55% Przygotowanie wniosku o dofinansowanie Przygotowanie wniosku o dofinansowanie 27% 62% 5% 6% Żadny Mniejszy niż pół Pół na pół Większy niż pół Całościowy Żadny Mniejszy niż pół Pół na pół Większy niż pół Całościowy Wykres 5. Źródło: Udział partnerów w różnych pracach przygotowawczych do projektu. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=85]. MOŻLIWE PRZYCZYNY RÓŻNIC RÓWNE ZAANGAŻOWANIE Może to wynikać z tego, że mamy tu do czynienia z samooceną swojego zaangażowania, a także z tego, że liczebności liderów i partnerów nie są równe w poszczególnych projektach. Widać, że liderzy w znacznie większym stopniu wskazują całkowity brak zaangażowania partnerów, nie wskazując w żadnym przypadku na wkład większy niż pół, a tym bardziej całościowy udział partnerów na którymkolwiek etapie przygotowywania projektu. Co ciekawe, partnerzy również w żadnym przypadku nie wskazali na swój całościowy udział w którymś z etapów, ale 4-6% z nich wskazało na udział większy od innych. Obie grupy były najbardziej zgodne w przypadku zdecydowanie równego rozkładu zaangażowania ( pół na pół ) w co siódmym przypadku liderzy wspólnie z partnerami określali pomysł na projekt, w co 6-9 przypadku opracowywali koncepcję projektu, natomiast wniosek o dofinansowanie wspólnie opracowywał niewielki odsetek respondentów. Na obu wykresach widać jednak pewne zależności, które pokazują różne zaangażowanie obu grup w poszczególnych pracach przygotowawczych do projektu. ZAANGAŻOWANIE PARTNERÓW MALEJE W MIARĘ PRZYGOTOWY- WANIA PROJEKTU Zaangażowanie partnerów jest większe na początku, podczas krystalizacji pomysłu na projekt (według liderów partnerzy uczestniczą w tworzeniu takich pomysłów w dwóch na trzy projekty) i zmniejsza się już podczas opracowywania koncepcji projektu. Przygotowanie wniosku o dofinansowanie spoczywa wyłącznie na barkach lidera w przypadku aż 3 na 5 projektów (według liderów). W kontekście najważniejszych przesłanek strategicznych, a więc rozwiązywania kompleksowych problemów, jest to pozytywny wynik, świadczący o tym, że partnerzy biorą większy udział na samym początku, kiedy powstaje pomysł na projekt, a także jego koncepcja. 30

31 D. Jak liczny jest skład partnerstw oraz od czego jest on uzależniony? W jaki sposób poszukiwani są partnerzy do projektów? Liczba partnerów w partnerstwach WYMOGI KTÓRE MUSZĄ SPEŁNIĆ PARTNERZY PREFEROWANA LICZBA PARTNERÓW DODATKOWA PUNKTACJA ZA LICZBĘ I RODZAJ PARTNERÓW Partnerstwa w ramach projektu muszą składać się z podmiotów spełniających następujące wymogi: 8 beneficjent oraz wszyscy partnerzy są uprawnieni do ubiegania się o uzyskanie dofinansowania w ramach danego Działania Szczegółowego opisu osi priorytetowych RPO WŁ znajduje się w katalogu typów beneficjentów uprawnionych do ubiegania się o wsparcie w ramach konkursu, beneficjent oraz wszyscy partnerzy nie podlegają wykluczeniu z ubiegania się o dofinansowanie (na podstawie art. 207 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych), beneficjent oraz wszyscy partnerzy nie podlegają wykluczeniu w oparciu o kryteria określone w odpowiednich rozporządzeniach dotyczących udzielania pomocy publicznej, kod działalności gospodarczej (PKD/EKD) beneficjenta oraz wszystkich partnerów, której bezpośrednio dotyczy projekt nie jest wykluczony ze wsparcia, beneficjent oraz wszyscy partnerzy muszą posiadać siedzibę / oddział / filię na terenie województwa łódzkiego. Liczebność partnerstw nie została określona w dokumentach IZ RPO WŁ. Oczywiście najmniejsze partnerstwo może składać się z beneficjenta i jednego partnera. Nie zauważono również żadnych wskazówek zawartych w kryteriach wyboru projektów, które preferowałyby określoną liczbę partnerów. Podczas oceny projektów, weryfikacji podlega to, czy projekt jest realizowany w partnerstwie / kooperacji / współpracy. Oceniana jest zasadność partnerskiej realizacji projektu z punktu widzenia jego zakładanych efektów. Oceniane jest również to, czy w przypadku zadania realizowanego przez kilku beneficjentów, projekty są zlokalizowane na tym samym obszarze i mają ten sam cel, czy należą do ogólnego planu tego obszaru, czy nadzorowane są przez ten sam podmiot odpowiedzialny za osiągnięcie celów, czy w projekcie biorą udział wszyscy beneficjenci, znajdujący się w obszarze oddziaływania. 9 Jedynie w dwóch Działaniach oceniana jest liczba partnerów w partnerstwie, dzięki czemu Beneficjenci mogą uzyskać dodatkowe punkty za większą liczbę partnerów: Działanie III.2. Podnoszenie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw 10, Działanie III.4. Rozwój otoczenia biznesu 11. Analiza liczby partnerów w partnerstwach wykazała, że najwięcej z nich (ponad połowa) posiada tylko jednego partnera, co przedstawia poniższy wykres: Kryterium dopuszczające 3: Kwalifikowalność beneficjenta i partnera, por. aktualny na dzień sporządzenia raportu (wrzesień 2012) Szczegółowy opis kryteriów wyboru projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , Łódź, 4 września 2012, s. 15; Podręcznik Beneficjenta Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , Podręcznik dotyczy projektów realizowanych w ramach I, II, IV, V, VI i VII osi priorytetowej RPO WŁ oraz projektów IPI realizowanych w ramach III osi priorytetowej RPO WŁ, Łódź, 21 styczeń 2011 r., s. 8. Kryterium merytoryczne ogólne 1 Stopień komplementarności i kompleksowości z innymi przedsięwzięciami, por. Szczegółowy opis kryteriów wyboru projektów op. cit., s możliwe do uzyskania punkty to: 1 w projekcie nie występują powiązania kooperacyjne lub uczestniczy mniej niż 3 partnerów spoza sektora B+R, 2 w projekcie uczestniczy 3 i więcej partnerów spoza sektora B+R, 3 w projekcie uczestniczy partner z sektora B+R, 4 w projekcie uczestniczy więcej niż 1 partner z sektora B+R lub 1 partner z sektora B+R i partner spoza sektora B+R; Za każdego partnera beneficjent otrzyma 1 punkt. Maksymalnie beneficjent może uzyskać 4 punkty. Punktów nie otrzyma projekt, który nie zakłada zaangażowania partnerów. 31

32 Liczba partnerstw Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ NAJWIĘCEJ PARTNERSTW SKŁADA SIĘ Z LIDERA I JEDNEGO PARTNERA Liczba partnerów w partnerstwie (nie licząc beneficjenta) Wykres 6. Źródło: Liczba partnerów (nie licząc Beneficjenta lidera) w projektach partnerskich w ramach RPO WŁ. opracowanie własne na podstawie analizy dokumentacji IZ RPO WŁ. LICZBA PARTNERÓW W DZIAŁANIACH III.2 I III.4 Można zatem przypuszczać, że w tych przypadkach beneficjenci chcieli spełnić minimalny warunek partnerstwa, ale byli wśród nich też tacy, którym do realizacji projektu wystarczył tylko jeden partner. Z drugiej strony analizując pozostałe projekty, łatwo zauważyć, że są partnerstwa składające się również z kilku, kilkunastu, a w jednym przypadku nawet 109 partnerów. W Działaniach, gdzie liczba partnerów była punktowana, złożono jedynie dwa projekty partnerskie (oba w Działaniu III.2), z których pierwszy miał jednego partnera spoza sektora B+R (uzyskał dodatkowo 1 pkt), a drugi trzech partnerów również spoza sektora B+R (uzyskał 2 pkt). Wobec 539 projektów realizowanych w tym Działaniu, dwa projekty realizowane w partnerstwie stanowią niewielki odsetek. W Działaniu III.4 nie realizuje się żadnego projektu w partnerstwie. Odpowiedzi na pytanie, dlaczego partnerstwa obejmują taką, a nie inną liczbę partnerów, należy szukać wśród przyczyn doboru partnerów. Przesłanki wyboru określonej liczby partnerów PRZYCZYNY WYBORU PARTNERÓW A PRZESŁANKI REALIZACJI PROJEKTÓW W PARTNERSTWIE Przyczyny, dla których beneficjenci wybierają określoną liczbę partnerów są różne, ale w wielu przypadkach pokrywają się z przesłankami stojącymi za chęcią realizacji projektu partnerskiego. Można je podzielić na kilka grup, przy czym nie da się ich jednoznacznie przyporządkować do określonej liczby partnerów tzn. nie można powiedzieć, że partnerstwa z jednym partnerem są wyłącznie zawiązywane po to, aby uzyskać dodatkowe preferencje podczas wyboru. Na pewno można powiedzieć, że największe partnerstwa są organizowane na zasadzie dobrowolności tzn. każdy podmiot spełniający warunki zapisane w konkursie może przystąpić do projektu. Współwłasność infrastruktury wykorzystywanej w ramach projektu Wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników partnera Dobrowolność udziału w projekcie (wszyscy chętni) Kontynuacja współpracy Diagram 2. Źródło: Przesłanki wyboru określonej liczby partnerów. Opracowanie własne na podstawie wyników badania liderów partnerstw. WSPÓŁWŁAS- NOŚĆ TO GŁÓWNY POWÓD Mimo wskazania czterech głównych przesłanek wyboru partnerów, to jednak w największej liczbie przypadków, partnerstwa w takim składzie powstawały ze względu na współwłasność infrastruktury. Wiele z nich zakładała też dobrowolność udziału, natomiast wykorzystywanie pracowników partnera i kontynuowanie współpracy to jednostkowe przypadki. W kilku przypadkach zauważono również zmniejszenie liczby partnerów (głównie z powodu problemów finansowych partnera). Nie zdarzyła się natomiast sytuacja włączenia dodatkowego 32

33 partnera do projektu, mimo, że zgodnie z Podręcznikiem beneficjenta 12 w trakcie trwania projektu możliwe jest dodanie partnera (poprzez aneksowanie umowy). Sposoby poszukiwania partnerów SPOSÓB POSZUKIWANIA PARTNERA I WYBÓR SĄ POWIĄZANE To co powiedziano wyżej ma duży wpływ na sposoby poszukiwania partnerów. W wielu przypadkach bowiem liderzy wskazali na odpowiedź inny sposób, precyzując, że chodzi właśnie o współwłasność i konieczność realizacji projektu z danym partnerem. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH ZNAJOMOŚĆ PARTNERA TO GŁÓWNY SPOSÓB POSZUKIWANIA 48,4% 35,5% Benenficjent znał partnera/partnerów, ale nie realizował wcześniej wspólnych przedsięwzięć Beneficjent wcześniej współpracował przy innych przedsięwzięciach Lider znał wcześniej partnera i zaproponował mu współpracę Lider nie znał wcześniej partnera, ale zaproponował mu współpracę 10,8% 68,8% 16,1% Partner zwrócił się do beneficjenta z pomysłem realizacji przedsięwzięcia Partner zaproponował liderowi swój udział w projekcie 9,7% NIE MUSIELI ONI WCZEŚNIEJ WSPÓŁ- PRACOWAĆ 9,7% W ramach naboru publicznego W drodze naboru publicznego 8,6% 29,0% W inny sposób W inny sposób 2,2% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 7. Źródło: Sposoby poszukiwania partnerów przez liderów oraz sposoby zostania partnerem w projekcie. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=85]. Jednak głównym kryterium wyboru partnera była obopólna znajomość współpracujących podmiotów. Co więcej, do realizacji wspólnego projektu nie była konieczna wcześniejsza współpraca. Znajomość podmiotów bez względu na wspólne doświadczenia zadeklarowała połowa liderów i dwóch na trzech partnerów. Kontynuację współpracy zadeklarował jedynie co trzeci lider. Inicjacja projektu ze strony partnera miała miejsce w przypadku co dziesiątego projektu. W nieco mniejszym zakresie poszukiwanie partnera odbywało się na zasadzie naboru publicznego, ale nie dotyczyło to partnerów spoza sektora finansów publicznych, co można byłoby podejrzewać analizując zapisy ustawy 13. W ten sposób po prostu partnerzy manifestowali ogólną dostępność partnerów do projektu. Żaden partner prywatny nie został znaleziony poprzez nabór publiczny. Wynika to nie tylko z samej istoty tego mechanizmu, ale również z tego, że jednak do partnerstwa liderzy szukają znanych sobie partnerów (chociaż nie musieli z nimi dotychczas współpracować) Tamże, s. 85. zgodnie z art. 28a pkt 4 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz. U. z 2009 r. Nr 84, poz. 712 t.j. z pózn. zm.) w przypadku projektów partnerskich realizowanych na podstawie umowy partnerskiej, podmiot o którym mowa w art. 3 ust. 1 ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych, ubiegający się o dofinansowanie, dokonuje wyboru partnerów spoza sektora finansów publicznych z zachowaniem zasady przejrzystości i równego traktowania podmiotów, w szczególności jest zobowiązany do: 1) ogłoszenia otwartego naboru partnerów w dzienniku ogólnopolskim lub lokalnym oraz w Biuletynie Informacji Publicznej; w ogłoszeniu powinien być wskazany termin co najmniej 21 dni na zgłoszenie partnerów; 2) uwzględnienia przy wyborze partnerów: zgodności działania potencjalnego partnera z celami partnerstwa, oferowanego wkładu potencjalnego partnera w realizację celu partnerstwa, doświadczenie w realizacji projektów o podobnym charakterze, współpracę z beneficjentem w trakcie przygotowania projektu; 3) podania do publicznej wiadomości informacji o stronach umowy o partnerstwie oraz zakresu zadań partnerów. 33

34 Nabór publiczny może być problemem dla partnerstw, utrudniającym budowanie pożądanych przez lidera struktur instytucjonalnych. Wyklucza, a przynajmniej znacząco zmniejsza możliwość współpracy ze sprawdzonymi podmiotami, które są znane liderowi, bądź z którymi on współpracował. E. Czy podmioty realizujące projekty partnerskie realizowały/realizują także projekty partnerskie w ramach innych programów operacyjnych w obecnej, jak i poprzedniej perspektywie finansowej? Jeżeli tak, to w jakich? MOŻLIWOŚĆ REALIZACJI KOLEJNYCH PROJEKTÓW W PARTNERSTWIE Doświadczenia w realizacji projektów partnerskich mogą być przyczyną podejmowania kolejnych inicjatyw tego typu, o ile są one pozytywne. Chociaż kontynuowanie współpracy jako przyczynę realizacji projektu partnerskiego wskazało jedynie dwóch na pięciu liderów, a tylko niemal co dziesiąty partner nie wie lub nie pamięta, to jednak mogli oni wcześniej realizować tego typu projekty z całkiem innymi podmiotami i w innych programach operacyjnych. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH POŁOWA LIDERÓW REALIZOWAŁA WCZEŚNIEJ PROJEKT PARTNERSKI 51,6% 38,7% Lider realizował wcześniej co najmniej jeden projekt parnterski Lider nie realizował wcześniej żadnego projektu parnterskiego Partner realizował wcześniej co najmniej jeden projekt parnterski Partner nie realizował wcześniej żadnego projektu parnterskiego 22,6% 50,5% 80,6% 19,4% Beneficjent realizował wcześniej co najmniej jeden projekt parnterski Beneficjent nie realizował wcześniej żadnego projektu parnterskiego 9,7% Lider nie wie lub nie pamięta Parnter nie wie lub nie pamięta 26,9% 0,0% Beneficjent nie wie lub nie pamięta 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% 100% 75% 50% 25% 0% Wykres 8. Źródło: Realizacja innych projektów w partnerstwie przez liderów, partnerów i beneficjentów projektów niepartnerskich. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=85]. WPŁYW DOŚWIADCZENIA NA REALIZACJĘ KOLEJNYCH PROJEKTÓW PARTNERSKICH PROGRAMY W KTÓRYCH ZREALIZOWANO NAJWIĘCEJ PROJEKTÓW Okazuje się, że wcześniejsze doświadczenia w realizacji projektów partnerskich mogą mieć wpływ na podejmowanie kolejnych inicjatyw w tej formule, szczególnie ich inicjację jako liderzy. Co drugi lider bowiem realizował, albo realizuje projekty partnerskie (oprócz badanego projektu w ramach RPO WŁ). W przypadku partnerów, jak i beneficjentów projektów niepartnerskich odsetek posiadających doświadczenia w tym zakresie jest znacząco mniejszy: zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku projekty partnerskie realizował jedynie co piąty podmiot. Średnia liczba projektów partnerskich, jaką realizowali przedstawiciele poszczególnych grup, nie jest zróżnicowana i wynosi od 2,2 projektu dla beneficjentów projektów niepartnerskich, poprzez 2,4 projektu dla liderów i 2,5 projektu dla partnerów. Najwyższa wartość dla partnerów wynika najprawdopodobniej z faktu, że podmioty te mogą uczestniczyć w wielu projektach, nie angażując się w tak dużym stopniu jak liderzy. Najwięcej projektów w partnerstwie realizowano w ramach ZRORR i RPO WŁ, co pokazują poniższe wykresy. Taki rozkład wynika po części ze specyfiki większości podmiotów realizujących projekty partnerskie, wśród których znaczącą większość stanowią jednostki samorządowe. 34

35 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH 6 ZPORR ZPORR 8 5 RPO WŁ RPO WŁ POKL PO RPW RPO WŁ POKL PROW ISPA ZPORR POIiŚ Z innych środków 1 POIG POIiŚ SPO RZL SPO WKP Z innych środków Beneficjent nie pamięta SPO RZL SAPARD PHARE Wykres 9. Źródło: Liczba projektów partnerskich realizowana w poszczególnych programach operacyjnych przez liderów, partnerów i beneficjentów projektów niepartnerskich. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=17], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=6] oraz badania CAWI [n=17]. OD KIEDY PODMIOTY WSPÓŁPRACUJĄ BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNER- SKICH Horyzont współpracy liderów partnerstw sięga jedynie okresu (ZPORR i SPO RZL), podobnie jak w przypadku beneficjentów projektów niepartnerskich (ZPORR), natomiast partnerzy rozpoczynali współpracę przy realizacji projektów już w okresie przedakcesyjnym (4 projekty z Phare, ISPA i SAPARD). Spore doświadczenia podmioty mają również w realizacji projektów z POKL. Intrygujące jest również to, że beneficjenci projektów niepartnerskich w największym stopniu współpracowali dopiero w ramach RPO WŁ, a co gorsze, jedynie jeden z nich planował realizację analizowanego projektu w partnerstwie (do czego de facto nie doszło), natomiast tylko kilku chciałoby ponownie złożyć projekt wespół z innymi podmiotami. To może oznaczać, że ta grupa beneficjentów zraziła się do projektów partnerskich, albo nie jest świadoma korzyści, jakie może dać ich realizacja. Zatem, inicjacja projektu w partnerstwie w funkcji lidera jest dużo bardziej prawdopodobne w przypadku tych beneficjentów, którzy realizowali wcześniej projekty w tej formule. Nie ma znaczenia tutaj liczba zrealizowanych projektów, ani programy operacyjne, w których były one realizowane, chociaż przede wszystkim chodzi o w miarę niedawne doświadczenia. 35

36 2.4. Realizacja projektów zintegrowanych i partnerskich A. Jakie rozwiązania są stosowane w zakresie zarządzania projektem partnerskim i zintegrowanym? Jakie są dobre praktyki w tym zakresie? Projekty zintegrowane Zarządzanie projektem zintegrowanym niewiele się różni od zarządzania innymi rodzajami projektów. Jego specyfika wymaga jedynie umiejętnego przygotowania projektów składowych i zarządzania ryzykiem. STOSOWANE SĄ ROZWIĄZANIA TAKIE SAME JAK W INNYCH PROJEKTACH Wykres 10. BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH Osiągnięcie celu projektu zintegrowanego nie byłoby możliwe gdyby każdy z projektów był realizowany oddzielnie i w różnym czasie Realizacja projektu zintegrowanego wymaga od beneficjenta więcej wysiłku, niż gdyby realizował on te same projekty oddzielnie Zamiast skupić się na realizacji merytorycznych zadań tracimy czas na uzgodnienia i koordynację prac w poszczególnych projektach Realizacja projektów samodzielnych przebiega sprawniej niż projektu zintegrowanego Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Trudno powiedzieć Ocena stopnia skomplikowania realizacji projektu zintegrowanego. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. Beneficjenci projektów zintegrowanych wykorzystują te same rozwiązania w zakresie zarządzania tymi projektami, jak w przypadku innych projektów, konkursowych. Po części wyniki takie uzyskano w badaniu, chociaż nie ma tu do końca jasności. Mniej niż połowa beneficjentów zgodziła się bowiem ze stwierdzeniem, że realizacja projektu zintegrowanego wymaga od beneficjenta więcej wysiłku, niż gdyby realizował on te same projekty oddzielnie. W pozostałych kwestiach opinie są podzielone. Połowa beneficjentów uważa, że realizacja projektów zintegrowanych wymaga poświęcania dużo czasu na uzgodnienia i koordynację prac w poszczególnych projektach. Również połowa jest przekonana, że realizacja projektów samodzielnych przebiega sprawniej niż projektu zintegrowanego. Zatem nie jest możliwe rozstrzygnięcie tych kwestii. W połowie przypadków realizacja projektu zintegrowanego jest w podobny sposób skomplikowana, jak w przypadku innych projektów. Główne kwestie dotyczące ryzyka niepowodzenia projektów zostały poruszone w rozdz. 3, natomiast warunki skutecznej realizacji projektów zintegrowanych opisane zostały w rozdz. 6. Ciekawsze wyniki i rozwiązania z pewnością można zaobserwować w przypadku projektów partnerskich. Projekty partnerskie POZIOM ZAANGAŻOWANIA PARTNERÓW PODCZAS REALIZACJI PROJEKTU Przede wszystkim analizę kwestii rozwiązań stosowanych w zakresie zarządzania projektami partnerskimi warto rozpocząć od poziomu zaangażowania partnerów na etapie realizacji projektu. Wyniki, które zaprezentowano niżej, rzucają bowiem nieco inne światło na konieczność stosowania rozwiązań w tym zakresie (innych niż w przypadku realizacji projektu niepartnerskiego). 36

37 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH 0% 6% 23% 71% Prowadzenie sprawozdawczości i monitoring 5% 11% 58% 26% Prowadzenie sprawozdawczości i monitoring 0% 6% 29% 65% Rozliczanie projektu 5% 12% 61% 23% Rozliczanie projektu 6% 16% 52% 26% Realizacja działań w projekcie 6% 17% 67% 10% Realizacja działań w projekcie 3% 16% 42% 39% Przygotowanie i prowadzenie przetargów 4% 8% 25% 61% Przygotowanie i prowadzenie przetargów 100% 75% 50% 25% 0% 100% 75% 50% 25% 0% Żadny Mniejszy niż pół Pół na pół Większy niż pół Całościowy Żadny Mniejszy niż pół Pół na pół Większy niż pół Całościowy Wykres 11. Źródło: Udział partnerów w różnych pracach podczas realizacji projektu. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=85]. W tym przypadku postrzeganie zaangażowania partnerów jest różne dla nich samych i dla liderów. Zdaniem liderów dwóch na trzech projektów, partnerzy w ogóle nie angażują się w przygotowywanie wniosków o płatność (chociaż zdaniem tych ostatnich dotyczy to tylko co czwartego projektu). Takie różnice wynikają najprawdopodobniej z faktu przekazywania liderowi dokumentów księgowych (co jest rozumiane przez partnera jako udział w przygotowaniu wniosku o płatność, natomiast lider oczekiwałby większego zaangażowania w przygotowanie całego wniosku o płatność). Podobna sytuacja występuje w przypadku prowadzenia sprawozdawczości i monitoringu. REALIZACJA PROJEKTU PRZEZ SAMEGO LIDERA Co jest jednak najistotniejsze w kontekście prowadzonej analizy, w co czwartym projekcie (w 8 na 31 badanych) lider sam realizuje wszystkie zadania, przeprowadza przetargi, prowadzi rozliczenia i sprawozdawczość. Co gorsze, siedmiu partnerów potwierdziło taki stan rzeczy. Dodatkowo, w przypadku 6 projektów zaangażowanie partnerów nie przekracza 10%, zatem ich wkład w realizację jest minimalny. Oznacza to, że w niemal połowie projektów partnerskich zaangażowanie partnerów w projekt jest umowne (minimalne), w tym w przypadku co czwartego projektu jest to tak naprawdę projekt tylko lidera. Dodatkowo sprawdziliśmy, że w przypadku 6 z 8 wspomnianych wyżej projektów, w których partnerzy nie mieli żadnego udziału w realizacji ich wkład w przygotowaniu projektu, a nawet w opracowaniu koncepcji, czy pomysłu na projekt był żaden. To potwierdza, że lider jedynie posłużył się partnerami do uzyskania preferencji podczas wyboru. Zresztą, znacząca większość z nich wskazała taką właśnie przesłankę zawiązania partnerstwa. Taka sytuacja przedstawia co jest kluczowe z punktu widzenia tego badania nieskuteczność systemu wyboru i kontroli projektów, który umożliwia wybór i realizację rzekomych projektów partnerskich. System wyboru i kontroli projektów powinien uniemożliwiać otrzymanie punktów na ocenie przez projekty z fikcyjnym partnerstwem, a także weryfikować (podczas sprawdzania wniosków o płatność i podczas kontroli) zadania wykonywane, sprawozdawane i rozliczane przez partnerów. 37

38 OCENA WSPÓŁPRACY PARTNERÓW *** Przechodząc do rozwiązań stosowanych w zakresie zarządzania projektem partnerskim warto ocenić w pierwszej kolejności współpracę w ramach partnerstwa: LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH 6,5% 22,6% 3,2% 38,7% 29,0% 6,0% 25,0% 45,2% 23,8% 100% 75% 50% 25% 0% Bardzo dobrze Raczej dobrze Ani dobrze, ani źle Raczej źle Bardzo źle Trudno powiedzieć / Nie można jeszcze jej oceniać 100% 75% 50% 25% 0% Bardzo dobrze Raczej dobrze Ani dobrze, ani źle Raczej źle Bardzo źle Trudno powiedzieć / Nie można jeszcze jej oceniać Wykres 12. Źródło: Ocena współpracy w partnerstwach przez liderów i partnerów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=85]. OCENA LIDERÓW OCENA PARTNERÓW STOSOWANE KANAŁY KOMUNIKACJI Generalna ocena współpracy w ramach partnerstw jest bardzo dobra, przy czym tę współpracę lepiej oceniają sami liderzy mimo, że wzięli na siebie bardzo dużą część odpowiedzialności i zadań w projekcie. Jedna negatywna ocena współpracy przez lidera dotyczyła braku chęci współpracy. Z kolei pięciu partnerów skarżyło się właśnie na: brak konsultacji lidera z partnerami na etapie przygotowywania projektu, narzucanie rozwiązań i przez to brak wpływu na ostateczny kształt projektu, brak kontaktu, zły przepływ informacji od lidera, nie wywiązywanie się z szeregu zobowiązań zawartych w umowie oraz wydłużanie z winy lidera okresów rozliczeniowych. Pierwsze dwie oceny negatywne partnerów wynikają z nieprawidłowo funkcjonującego systemu komunikacji w partnerstwie. Warto zatem zobaczyć, w jaki sposób współpracujące ze sobą podmioty komunikują się ze sobą: STOSOWANE SĄ TRADYCYJNE KANAŁY KOMUNIKACYJNE (INTERNET, TELEFON) 93,5% 96,8% LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH 67,7% Pocztą elektroniczną / komunikatorami internetowymi (Skype, GG) Telefonicznie / faksem Odbywane są nieregularne spotkania (ad hoc, w razie potrzeby) PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH Pocztą elektroniczną / komunikatorami internetowymi (Skype, GG) Telefonicznie / faksem Odbywane są nieregularne spotkania (ad hoc, w razie potrzeby) 73,8% 66,2% 87,7% 35,5% Pocztą tradycyjna Pocztą tradycyjna 49,2% 48,4% 19,4% Odbywane są regularne spotkania Poprzez specjalny system zarządzania projektem, który to umożliwia Odbywane są regularne spotkania Poprzez specjalny system zarządzania projektem, który to umożliwia 12,3% 3,1% 9,7% Inaczej Inaczej 3,1% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 13. Źródło: Odsetek liderów i partnerów w partnerstwach korzystających z poszczególnych sposobów komunikacji. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=65]. Możliwa była więcej niż jedna odpowiedź. 38

39 W partnerstwach raczej nie stosuje się specjalnie dedykowanych systemów komunikacji zintegrowanych z systemem zarządzania projektem. Taką możliwość wskazał jedynie co piąty lider, ale tylko 2 na ponad 60 partnerów. Generalnie do komunikacji wykorzystuje się tradycyjne i najbardziej rozpowszechnione kanały komunikacji: pocztę elektroniczną, komunikatory internetowe, telefony. Bardzo często również stosuje się osobiste spotkania z tym, że częściej są to spotkania organizowane w razie potrzeby. Widać również, że liderzy częściej niż partnerzy organizują cykliczne spotkania, co świadczy o poprawnym podejściu do zarządzania projektami. Jeżeli chodzi o respondentów, którzy źle ocenili współpracę, to ich sposoby komunikacji nie różnią się w żaden sposób od sposobów wykorzystywanych przez pozostałych członków partnerstw, zatem sam system komunikacji nie jest przyczyną złych ocen. STOSOWANIE PROCEDUR W partnerstwach stosuje się głównie procedury stanowiące część umowy partnerskiej oraz ustne uzgodnienia (co wynika z wykorzystywanych kanałów komunikacji). LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH GŁÓWNIE SĄ TO PROCEDURY ZAPISANE W UMOWACH PARTNERSKICH 58,1% 29,0% W partnerstwie stosujemy procedury stanowiące część umowy partnerskiej Prowadzimy ustne uzgodnienia, nie stosujemy pisemnych procedur W partnerstwie stosujemy procedury stanowiące część umowy partnerskiej Prowadzimy ustne uzgodnienia, nie stosujemy pisemnych procedur 16,9% 60,0% 6,5% Partnerzy stosują procedury własnych instytucji Partnerzy stosują procedury własnych instytucji 16,9% 6,5% W partnerstwie stosujemy procedury spisane dla partnerstwa poza umową W partnerstwie stosujemy procedury spisane dla partnerstwa poza umową 6,2% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 14. Źródło: Odsetek liderów i partnerów w partnerstwach stosujących procedury pochodzące z różnych źródeł. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=65]. Możliwa była więcej niż jedna odpowiedź. Mimo wszystko dziwi fakt, że tylko w dwóch na trzech partnerstwach stosuje się procedury zapisane w umowach. Może to oznaczać, że umowy partnerskie są zbyt ogólne i nie zawierają wystarczająco precyzyjnych zapisów. Będzie to szczegółowo weryfikowane w kolejnym punkcie analizy. Przy czym warto tu podkreślić, że brakujących procedur nie spisuje się, tylko ustnie uzgadnia się sposób postępowania. To z jednej strony powoduje elastyczność funkcjonowania partnerstwa (możliwość dostosowania do zmieniających się uwarunkowań), jednakże z drugiej strony powoduje niepewność funkcjonowania i obarczenie lidera odpowiedzialnością za niezrealizowane zadania (która zawsze ciąży na nim nawet wtedy, kiedy nie porozumie się z partnerem w sprawie wykonania określonej procedury). Procedury funkcjonowania partnerstw powinny być spisane, najlepiej w umowy między partnerami. PODEJMOWANIE DECYZJI Kluczowym elementem funkcjonowania partnerstw jest proces podejmowania decyzji. Powinien on angażować wszystkich partnerów, przynajmniej w zakresie opiniowania i proponowania rozwiązań. 39

40 DECYZJE GENERALNIE SĄ PODEJMOWANE WSPÓLNIE LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH 40,0% 40,0% Lider proponuje rozwiązanie, a pozostali partnerzy się z nim zgadzają Decyzje podejmowane są wspólnie PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH Lider proponuje rozwiązanie, a pozostali partnerzy się z nim zgadzają Decyzje podejmowane są wspólnie 24,2% 42,4% 20,0% Decyzje podejmuje wyłącznie lider Decyzje podejmuje wyłącznie lider 30,3% 0,0% Partner proponuje rozwiązanie, a pozostali się z nim zgadzają Partner proponuje rozwiązanie, a pozostali się z nim zgadzają 3,0% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 15. Źródło: Sposoby podejmowania decyzji przez partnerstwa w oczach liderów i partnerów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=66]. Takie rozwiązania przyjęto w większości partnerstw decyzje albo są proponowane przez lidera i poddawane krytyce partnerów, albo decyzje podejmowane są wspólnie. Tak się dzieje w dwóch na trzy partnerstwach (zdaniem partnerów), a nawet w czterech na pięć partnerstw (według liderów). Różnice pomiędzy grupami mogą wynikać z różnego pojmowania angażowania przedstawicieli instytucji w proces podejmowania decyzji. To co liderom wydaje się wystarczające, aby włączyć partnera do procesu, może być przez niego odebrane jako np. komunikowanie podjętych decyzji, a nie dyskusja nad ich kształtem. Gorsza sytuacja występuje w przypadku co 3-5 projektu, gdzie decyzje podejmuje wyłącznie lider (tu również wrażenie partnerów jest nieco bardziej negatywne niż w przypadku liderów). Można przypuszczać, że lider podejmuje decyzje samodzielnie w tych projektach, w których zaangażowanie partnerów jest zerowe lub minimalne (por. Wykres 11), jednakże tak się nie dzieje. W takich projektach jednak mimo wszystko najczęściej lider proponuje rozwiązania, a partnerzy się z nimi zgadzają. Umowa partnerska musi zawierać zapisy o sposobie podejmowania decyzji obejmujące zaangażowanie partnerów, czyli przynajmniej informowanie ich przez lidera o propozycji rozwiązań i zgłaszanie do nich uwag. Może również zawierać zakres decyzji, które lider może podejmować sam (np. ze względu na ograniczenia czasowe lub małą wagę proponowanych rozwiązań). Większe zaangażowanie partnerów można osiągnąć również poprzez wykorzystanie systemów zarządzania projektem, które integrują zadania poszczególnych partnerów i pozwalają planować zadania, komunikując wszystkim zainteresowanym szczegóły. SPOSÓB ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW Wysoka ocena współpracy w ramach partnerstw oznacza, że nie występowały w nich znaczące konflikty, a jeżeli nawet wystąpiły, były rozwiązywane w zadowalający sposób. 40

41 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH 64,5% Wspólnie lider z partnerami rozwiązuje problemy, w toku dyskusji Lider wspólnie z partnerami rozwiązuje problemy, w toku dyskusji 45,3% 35,5% Lider rozwiązuje problemy sam Lider rozwiązuje problemy sam 17,2% 0,0% Każdy z partnerów rozwiązuje samodzielnie problemy dotyczące swojej części projektu Każdy z partnerów rozwiązuje samodzielnie problemy dotyczące swojej części projektu 37,5% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 16. Źródło: Odsetek liderów i partnerów w partnerstwach stosujących różne sposoby rozwiązywania problemów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=64]. Rozwiązywanie problemów następuje głównie poprzez dyskusję wszystkich zainteresowanych wspólne działanie lidera i partnerów. Jest to najlepsze rozwiązanie, integrujące wszystkie podmioty i polepszające ocenę współpracy. Oczywiście co trzeci badany wskazał, że sam rozwiązuje swoje problemy (dotyczy to zarówno liderów, jak i partnerów) i widać tu znaczącą stronniczość obu grup badanych. To również świadczy o słabej komunikacji i poczuciu izolacji w partnerstwie. *** PODSUMOWANIE MECHANIZMÓW ZARZĄDZANIA Większość beneficjentów stosuje mechanizmy zarządzania projektami. W przypadku projektów zintegrowanych mechanizmy te nie odstają od zwykłych mechanizmów stosowanych do zarządzania projektami. Z kolei w partnerstwach widać dominację pracy lidera praktycznie w każdej sferze. Liderzy w większości odpowiadają za przygotowanie, realizację i rozliczenia projektów. To jednak nie oznacza, że liderzy również przejmują dowodzenie nad projektem. Pozytywna ocena współpracy w ramach partnerstwa skłania do stwierdzenia, że wykorzystują one dobre praktyki w zarządzaniu projektami. Dobrą praktyką jest wykorzystywanie wielu kanałów komunikacji, w tym kanałów interaktywnych, których responsywność jest natychmiastowa jak: poczta elektroniczna, komunikatory, telefony. Zbyt małe znaczenie przykłada się do systemów zarządzania projektami, które de facto mogą integrować poszczególne kanały komunikacji (na pewno Internet, telefon), mogą również pomagać organizować spotkania, zarówno te zaplanowane (automatyczne przekazywanie dokumentów przed spotkaniami), jak i niezaplanowane (automatyczna komunikacja z wszystkimi osobami zaproszonymi na spotkanie). W zarządzaniu partnerstwem generalnie wykorzystuje się procedury oparte na zapisach umowy, co należy rozszerzyć na wszystkie projekty (jest to podstawa dobrze zorganizowanego współdziałania). Decyzje powinny być podejmowane wspólnie, chociaż mogą być proponowane przez lidera lub partnerów. Podobnie zresztą jak rozwiązywanie problemów powinno być wspólne. Mimo, iż partnerstwa stosują różne mechanizmy w zarządzaniu swoimi projektami, to jednak nie ma partnerstwa, które stosowałoby wszystkie. Z drugiej strony nie ma też partnerstwa, które nie 41

42 stosowałoby żadnego mechanizmu. Zróżnicowania są tu duże, co skłania do ogólnej poprawy mechanizmów zarządzania i propagowania dobrych wzorców, nie tylko poprzez działania informacyjne, ale także poprzez np. wzór umowy, o czym będzie mowa w dalszej części tego rozdziału. B. Co reguluje umowa ramowa zawierana w projektach zintegrowanych i umowa partnerska zawierana między partnerami realizującymi projekty partnerskie? Projekty zintegrowane ZAWARTOŚĆ UMOWY RAMOWEJ W przypadku tych projektów istnieje wzór umowy ramowej 14, która określa wszystkie niezbędne elementy konieczne do rozpoczęcia i przygotowania wszystkich projektów w ramach projektu zintegrowanego, w szczególności: przedmiot umowy (projekty wchodzące w skład projektu zintegrowanego wraz z numerem i nazwą osi priorytetowej, Działania oraz kategorii interwencji, szacunkową wartością całkowitą, zobowiązanie i termin zawarcia umów o dofinansowanie dla każdego projektu, konsekwencję niezrealizowania jednego projektu (rozwiązanie umowy), czas trwania umowy ramowej, obowiązki i zobowiązania beneficjenta (m.in. komunikowanie postępów prac przygotowawczych, poddawanie się kontrolom, składanie oświadczeń itd.), zmiany umowy ramowej, sposób rozwiązywania spraw spornych, załączniki (umocowanie przedstawiciela Beneficjenta do działania w jego imieniu i na jego rzecz, wzór oświadczenia o przestrzeganiu zasad trwałości projektu zintegrowanego). W naszym przekonaniu wzór umowy ramowej wyczerpuje wszystkie niezbędne elementy, które są konieczne do realizacji projektu zintegrowanego. Nie zmienia to faktu, że ogólnie rzecz biorąc, kwestia idei projektów zintegrowanych musi zostać zweryfikowana, co ma miejsce w dalszej części raportu, a szczególnie w rozdz Projekty partnerskie BRAKUJE WZORU UMOWY PARTNERSKIEJ Analiza dokumentacji związanej z realizacją projektów partnerskich wykazała, że nie istnieje wzór umowy zawiązywanej między podmiotami tworzącymi partnerstwo. Podręcznik beneficjenta określa jedynie ogólnie kilka elementów, które muszą znaleźć się w takiej umowie: Umowa partnerska umowa zawarta pomiędzy podmiotami wspólnie przygotowującymi i realizującymi projekt (partnerami), która określa zasady i warunki współpracy pomiędzy tymi podmiotami. Umowa partnerska określa w szczególności zadania partnerów, zasady wspólnego zarządzania projektem oraz sposób przekazywania przez Beneficjenta środków finansowych na pokrycie niezbędnych kosztów ponoszonych przez partnerów na realizację zadań w ramach projektu [ ] z zachowaniem warunków określonych w art. 28 a pkt 4 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz. U. z 2009 r. Nr 84, poz. 712 t.j. z pózn. zm.). Podręcznik Beneficjenta Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , Podręcznik dotyczy projektów realizowanych w ramach I, II, IV, V, VI i VII osi priorytetowej RPO WŁ oraz projektów IPI realizowanych w ramach III osi priorytetowej RPO WŁ, Łódź, 21 styczeń 2011 r., s. 9, por. Wzór umowy ramowej dotyczącej realizacji przez Beneficjenta projektu zintegrowanego będącego indywidualnym projektem kluczowym w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , wersja z dnia 29 września 2011 roku (aktualna na dzień przygotowania niniejszego raportu). 42

43 WZÓR UMOWY O DOFINANSO- WANIE SKUTKI BRAKU WZORU UMOWY PARTNERSKIEJ ELEMENTY OBECNE W NAJWIĘKSZYM STOPNIU Wzór umowy o dofinansowanie projektu określa z kolei obowiązki Beneficjenta (jako lidera partnerstwa): zapewnienie należytego zarządzania środkami przeznaczonymi na realizację projektu (warunki odzyskania kwot nienależnie zapłaconych muszą być określone w umowie partnerstwa ), zapewnienie, aby przedstawione przez partnera(ów) wydatki zostały poniesione na realizację projektu oraz odpowiadały czynnościom uzgodnionym między beneficjentem i partnerem(ami), odpowiadanie za przekazanie partnerowi(om) środków uzyskanych na realizację projektu. Dodatkowo, we wzorze umowy znajdziemy zapisy zobowiązujące beneficjenta i partnerów do: zapewnienia trwałości projektu, odpowiedzialności beneficjenta oraz partnera(ów) wobec osób trzecich za szkody powstałe w wyniku realizacji projektu, prowadzenia w sposób przejrzysty wyodrębnionej ewidencji dotyczącej realizacji projektu (tak, aby możliwa była identyfikacja poszczególnych operacji księgowych), zwrotu części przyznanego dofinansowania (korekty finansowej) zgodnie z opublikowanym taryfikatorem w przypadku naruszenia prawa zamówień publicznych, odpowiedniego przechowywania dokumentacji związanej z realizacją projektu na zasadach analogicznych do zapisów umowy z beneficjentem, umożliwienia przeprowadzenia kontroli w siedzibie partnera, jak i w miejscu realizacji projektu, a także w siedzibie IZ RPO WŁ / COP, przestrzegania zasad przetwarzania danych osobowych w zakresie niezbędnym dla realizacji projektu zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych. Mimo tak wielu elementów, które zostały określone w umowie o dofinansowanie projektu, brak wzoru umowy może powodować wiele problemów. Zawierane w ramach projektu umowy partnerskie mogą nie zawierać wszystkich ważnych elementów niezbędnych zarówno do prawidłowego zabezpieczenia interesów każdej ze stron (szczególnie lidera, który jest z jednej strony obligowany przez zapisy umowy o dofinansowanie projektu, a z drugiej odpowiada za zadania partnerów), jak i do sprawnej realizacji projektu. W ramach analizy wyszczególniliśmy takie elementy, które następnie zostały zweryfikowane w toku badań terenowych. Wyniki przedstawia wykres zaprezentowany na następnej stronie. Jak przedstawia to wspomniany wykres, żaden z elementów nie został wpisany do wszystkich umów. Największy odsetek umów zawierał podział obowiązków, odpowiedzialności i środków finansowych oraz upoważnienia dla lidera. W mniej niż połowie umów znalazły się natomiast takie elementy jak organizacja wewnętrzna partnerstwa, personel uczestniczący w projekcie ze strony każdego z partnerów, zasady rozwiązywania konfliktów, zasady zarządzania ryzykiem, czy kwestie związane z oceną realizacji projektu. 43

44 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH 90% Zakres zadań, czyli obowiązki partnerów Zakres zadań, czyli obowiązki partnerów 77% 84% Zakres zadań lidera Odpowiedzialność partnerów 74% 81% Odpowiedzialność lidera Odpowiedzialność lidera 70% 74% Podział środków finansowych Zakres zadań lidera 69% 74% Upoważnienia dla lidera Podział środków finansowych 55% 74% Odpowiedzialność partnerów Upoważnienia dla lidera 44% 61% System przepływu informacji i komunikacji Dokładny podział zadań pomiędzy partnerami 41% 55% Dokładny podział zadań pomiędzy partnerami Kontrola finansowa w projekcie 37% 42% Zasady rozwiązywania konfliktów Personel uczestniczący w projekcie ze strony 22% 42% Organizacja wewnętrzna partnerstwa (np. struktura System przepływu informacji i komunikacji 20% 32% Kontrola finansowa w projekcie Sposób oceny realizacji projektu 15% 26% Zasady zarządzania ryzykiem Zasady rozwiązywania konfliktów 13% 23% Personel uczestniczący w projekcie ze strony każdego Organizacja wewnętrzna partnerstwa (np. struktura 10% 16% Sposób oceny realizacji projektu Zasady zarządzania ryzykiem 5% 6% Nie wiem / nie pamiętam Nie wiem / nie pamiętam 17% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 17. Źródło: Elementy określane przez umowy partnerskie. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=85]. Tak słabo sformułowane i nie zawierające wszystkich elementów umowy przyczyniają się do powstawania problemów podczas realizacji projektów związanych z partnerstwem (por. rozdz. 4.3 część B). Wyniki analizy jednoznacznie wskazują na konieczność przygotowania wzoru umowy partnerskiej do zastosowania w projektach partnerskich realizowanych w ramach RPO WŁ. Dzięki konieczności stosowania wzoru umowy beneficjenci zostaną zmuszeni do omówienia i uzgodnienia wszystkich aspektów współpracy w ramach partnerstwa. W momencie podpisywania umowy nie zawsze partnerzy zdają sobie sprawę ze wszystkich problemów, które na nich czekają (połowa partnerów i dwóch na pięciu liderów nie realizowało wcześniej żadnego projektu w partnerstwie por. Wykres 8). Zapisy umowy, które trzeba będzie uzupełnić uzmysłowią wszystkich zainteresowanym mogące pojawić się problemy. Poza tym, dzięki proponowanym zapisom umowy partnerskiej zapewni się jej zgodność z umową o dofinansowanie projektu. 44

45 3. Efekty realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich (Korneliusz Pylak) Nawigator Po zapoznaniu się z treścią tego rozdziału dowiemy się: w jakim stopniu realizowane projekty zintegrowane i partnerskie realizują cele strategii rozwoju województwa łódzkiego i jaka jest ich efektywność czy efektywność projektów zintegrowanych i partnerskich jest wyższa niż pozostałych i jakie są tego przyczyny jakie są efekty projektów zintegrowanych oraz partnerskich (już osiągnięte i spodziewane w przyszłości) oraz co sprzyja wzmacnianiu i utrwalaniu efektów realizowanych projektów zintegrowanych oraz partnerskich czy realizowane projekty zintegrowane i partnerskie są komplementarne z innymi inwestycjami (efekt mnożnikowy) czy realizacja projektów zintegrowanych oraz w partnerstwie przynosi wartość dodaną oraz jeśli tak, to w czym się ona przejawia i od czego jest uzależniona Słowa kluczowe Komplementarność Wartość dodana Efekty Efektywność Słowniczek EFEKT MNOŻNIKOWY INWESTYCYJNY EFEKT MNOŻNIKOWY NIEINWESTYCYJNY EFEKT SYNERGII polega na tym, że realizacja projektu pobudza kolejne inwestycje polega na tym, że realizacja projektu pobudza przedsięwzięcia nieinwestycyjne, miękkie wystąpi wtedy, kiedy realizacja każdego projektu z osobna (np. na innym obszarze, dla innych interesariuszy lub w innym czasie) da w sumie niższe efekty niż realizacja tych samych projektów na tym samym obszarze, w tym samym czasie i dla tych samych interesariuszy

46 3.1. Ocena realizacji celów strategii rozwoju województwa łódzkiego przez projekty zintegrowane i partnerskie A. W jakim stopniu realizowane projekty zintegrowane i partnerskie realizują cele strategii rozwoju województwa łódzkiego i jaka jest ich efektywność? CELE STRATEGII ROZWOJU WOJEWÓDZTWA MISJA Cele strategii rozwoju województwa łódzkiego na lata dotyczą trzech sfer związanych z rozwojem społecznym, gospodarczym i funkcjonalno-przestrzennym. Obszary priorytetowe wpisujące się w te trzy sfery obejmują niemal wszystkie aspekty życia społeczno-gospodarczego w regionie: Misja Podniesienie atrakcyjności województwa łódzkiego w strukturze regionalnej Polski i Europy jako regionu sprzyjającego zamieszkaniu i gospodarce przy dążeniu do budowy wewnętrznej spójności i zachowaniu różnorodności jego miejsc SFERY ROZWOJU Sfera społeczna Sfera ekonomiczna Sfera funkcjonalno-przestrzenna Wzrost ogólnego poziomu cywilizacyjnego województwa Poprawa pozycji konkurencyjnej gospodarki województwa Stworzenie rzeczywistego regionu społeczno-ekonomicznego posiadającego własną podmiotowość kulturową i gospodarczą OBSZARY Obszary priorytetowe PRIORYTETOWE Wiedza i kompetencje Jakość życia Polityka społeczna Społeczeństwo obywatelskie Dostępność Baza gospodarcza Społeczeństwo informacyjne Obszary wiejskie Rynek pracy Wizerunek Przemiany (system osadniczy) Ład przestrzenny Tożsamość regionalna Ochrona środowiska Diagram 3. Misja i cele strategiczne rozwoju województwa łódzkiego na lata Źródło: Strategia rozwoju województwa łódzkiego na lata uchwalona uchwałą nr LI/865/2006 Sejmiku Województwa Łódzkiego z dnia 31 stycznia 2006 roku, s. 15. Liderzy i partnerzy projektów partnerskich oraz beneficjenci projektów zintegrowanych zostali zapytani o to, w jakie obszary priorytetowe wpisują się ich projekty 16. Następnie zostało to zweryfikowane poprzez analizę dokumentacji projektowej oraz wywiady pogłębione z przedstawicielami IZ RPO WŁ / COP. Kolory na wykresie odzwierciedlają kolory obszarów priorytetowych z diagramu powyżej (por. Diagram 3). Projekty zintegrowane Projekty zintegrowane, jako indywidualne projekty kluczowe, powinny budować harmonijny rozwój całego województwa, zatem ich wsparcie powinno rozkładać się na wszystkie trzy sfery zapisane w strategii. Niewielka liczba takich projektów może jednak powodować, że nie wszystkie aspekty zostaną nimi objęte (analiza dotyczy wybranych, specyficznych projektów kluczowych) uchwalona uchwałą nr LI/865/2006 Sejmiku Województwa Łódzkiego z dnia 31 stycznia 2006 roku. można było wskazać maksymalnie trzy obszary priorytetowe bez wagi poszczególnych wskazań. 46

47 PROJEKTY ZINTEGROWANE WSPIERAJĄ GŁÓWNIE JAKOŚĆ ŻYCIA ALE TAKŻE SFERĘ EKONOMICZNĄ Wykres 18. BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH Jakość życia Wizerunek Baza gospodarcza Dostępność Ochrona środowiska Społeczeństwo informacyjne Tożsamość regionalna Rynek pracy Obszary wiejskie Społeczeństwo obywatelskie Ład przestrzenny System osadniczy Polityka społeczna Wiedza i kompetencje Obszary priorytetowe, w jakie wpisują się projekty zintegrowane. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. Dla każdego projektu beneficjent mógł wskazać max 3 odpowiedzi Projekty zintegrowane, zdaniem beneficjentów, w największym stopniu poprawiają jakość życia, jednakże jest to praktycznie jeden aspekt z tego obszaru. Pozostałe elementy, w tym polityka społeczna, wiedza i kompetencje praktycznie nie są obecne w tych projektach. Najbardziej obecne w projektach zintegrowanych są natomiast elementy obszaru ekonomicznego. Ponieważ są to projekty ważne dla poszczególnych jednostek samorządowych, znacząco wpływają na wizerunek regionu (por. dobre praktyki w rozdz. 4.1), ale przede wszystkim w sferze funkcjonalnej poprawiają bazę gospodarczą i dostępność miejsc realizacji poszczególnych zadań (znacząca liczba projektów składowych dotyczy infrastruktury drogowej). Dwa projekty wpływają również na ochronę środowiska, jeden na tożsamość regionalną. Pozostałe aspekty sfery funkcjonalno-przestrzennej nie zostały objęte żadnym projektem. To oznacza, że również ta sfera została w niewielkim stopniu wsparta przez projekty zintegrowane. Rzeczywiście projekty zintegrowane wybiórczo wspierają sfery rozwoju województwa zapisane w strategii. W największym stopniu projekty poprawiają jakość życia poprzez wzmocnienie sfery ekonomicznej bazy gospodarczej i dostępności. Projekty zintegrowane w zbyt małym stopniu wspierają rynek pracy, który jest związany z bazą gospodarczą regionu, a także jest takim obszarem horyzontalnym strategii pojawiającym się w wielu działaniach (pośrednio wpływa na niego przecież nie tylko baza gospodarcza, ale i np. dostępność). Projekty partnerskie PROJEKTY PARTNERSKIE RÓWNIEŻ WSPIERAJĄ SFERĘ EKONOMICZNĄ W przypadku projektów partnerskich najbardziej widoczne wsparcie skierowano również na sferę ekonomiczną, w ramach której wsparcie kierowane jest na pięć obszarów (przy czym największe wsparcie dotyczy dostępności i społeczeństwa informacyjnego). Wynika to z faktu, że najwięcej projektów partnerskich jest realizowanych w osi priorytetowej I. Infrastruktura transportowa (11 projektów) oraz IV. Społeczeństwo informacyjne (15 projektów). 47

48 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH CHOCIAŻ JAKOŚĆ ŻYCIA JEST NA PIERWSZYM MIEJSCU 48,4% 38,7% 35,5% Jakość życia Dostępność Społeczeństwo informacyjne Jakość życia Dostępność Społeczeństwo informacyjne 35,9% 54,7% 65,6% 19,4% Obszary wiejskie Obszary wiejskie 7,8% 19,4% Wiedza i kompetencje Wiedza i kompetencje 35,9% 16,1% 16,1% 12,9% 9,7% 6,5% 6,5% 3,2% 3,2% 0,0% Wizerunek Baza gospodarcza Ład przestrzenny Ochrona środowiska Rynek pracy Polityka społeczna Tożsamość regionalna Społeczeństwo obywatelskie System osadniczy Wizerunek Baza gospodarcza Ład przestrzenny Ochrona środowiska Rynek pracy Polityka społeczna Tożsamość regionalna Społeczeństwo obywatelskie System osadniczy 15,6% 6,3% 6,3% 3,1% 4,7% 3,1% 6,3% 10,9% 0,0% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 19. Źródło: Obszary priorytetowe, w jakie wpisują się projekty partnerskie. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=64]. OBSZARY WSPIERANE W NAJWIĘKSZYM STOPNIU Liderzy wskazują w największym stopniu na poprawę jakości życia (podobnie jak w przypadku projektów zintegrowanych). Oczywiście takie wskazania wynikają z tego, że projekty dotyczące chociażby dostępności, czy społeczeństwa informacyjnego poprawiają również jakość życia. Tego typu projektów jest więcej, np. w ramach rewitalizacji, czy infrastruktury społecznej. Obszarów wiejskich dotyczy co piąty projekt partnerski (według liderów), a co 13 (według partnerów). Projekty partnerskie nie są zatem skoncentrowane na tych obszarach, głównie chodzi tu o projekty drogowe, które przebiegają na obszarach wiejskich. Na wizerunek wpływają projekty informatyczne, ale przede wszystkim projekty infrastruktury kultury i projekty rewitalizacyjne, natomiast bazę gospodarczą poprawiają nie tylko projekty przedsiębiorstw, ale także projekty drogowe. Powyższe wyniki analiz potwierdzają respondenci podczas IDI, ale jedynie jeżeli chodzi o najczęściej pojawiające się obszary: Na pewno jest to jakość życia. Na pewno jest to dostępność, system osadniczy, wszystkie te drogi, ale też oczywiście społeczeństwo informacyjne, tożsamość regionalna, to są te projekty dotyczące turystyki, no i oczywiście ochrona środowiska. Indywidualny wywiad pogłębiony z przedstawicielem IZ RPO WŁ / COP *** NAJMNIEJSZE WSPARCIE BRAK WSPARCIA DLA RYNKU PRACY Projekty partnerskie w bardzo niewielkim stopniu wpływają na sferę funkcjonalno-przestrzenną, a szczególnie na elementy tożsamości regionalnej. Szczególnie dziwić może fakt bardzo słabego wsparcia ochrony środowiska przez te projekty, przy czym może to wynikać praktycznie z braku projektów partnerskich w osi priorytetowej II. Projekty nie wpływają również na przemiany w systemie osadniczym i ład przestrzenny. Szczególnie w tym ostatnim przypadku projekty partnerskie mogłyby odegrać dużą rolę. Ale brak efektywności widać również w dwóch pozostałych sferach. W sferze ekonomicznej nie są wspierane projekty dotyczące rynku pracy. Oczywiście RPO WŁ nie jest programem bezpośrednio wspierającym instytucje rynku pracy, niemniej jednak jednym z głównych celów RPO WŁ jest konieczność wykazywania wyraźnego wpływu na rozwój regionalny i związane z tym tworzenie 48

49 PROJEKTY NIE BUDUJĄ SPOŁECZEŃSTWA OBYWATELSKIE- GO miejsc pracy 17. Projekty partnerskie w tym zakresie nie realizują tego celu w wystarczającym stopniu. Projekty partnerskie w bardzo niewielkim zakresie realizują cele ze sfery społecznej dotyczące polityki społecznej (są to tylko projekty z osi priorytetowej V), a także dotyczące społeczeństwa obywatelskiego. Ostatni wspomniany aspekt jest tak naprawdę kluczowy w projektach partnerskich. Jest to bowiem ostatni element kapitału społecznego, który jest niezbędny do tworzenia wartości dodanej w regionie 18. Poszczególne elementy kapitału społecznego są ważne dla różnych grup o różnej wielkości, a ostatnim stadium rozwoju jest właśnie społeczeństwo obywatelskie: NIE TWORZĄ KAPITAŁU SPOŁECZNEGO W REGIONIE Tabela 2. Znaczenie poszczególnych elementów kapitału społecznego dla różnych grup podmiotów. Podmioty Sieć relacji i powiązań Podzielane normy i wartości Elementy kapitału społecznego Zaufanie wewnątrzgrupowe Zaufanie ponadgrupowe Wartości obywatelskie Pojedynczy + podmiot Grupa lub organizacja Zbiorowość lokalna Społeczeństwo Źródło: Frykowski M. (2007), Zasoby i struktura kapitału społecznego mieszkańców Łodzi [w:] Majer A. (red.) (2007), Socjologia miasta, nowe dziedziny badań, Uniwersytet Łódzki, Łódź, s [za:] Matusiak M. (2008), Kapitał społeczny [w:] Matusiak K.B. (red) (2008), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Wyd. Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa, s PROJEKTY PARTNERSKIE SĄ PODOBNE DO ZWYKŁYCH PROJEKTÓW Wyniki analizy potwierdzają, że projekty partnerskie w największym stopniu realizują twarde cele strategii, podobnie jak zwykłe projekty. Ich rozkład na poszczególne obszary jest zgodny z liczebnością projektów w osiach priorytetowych. Jednakże projekty partnerskie nie realizują celów, do których powinny zostać powołane tworzenia relacji i powiązań, zaufania i wartości obywatelskich, a więc do tworzenia kapitału społecznego Regionalny Program Operacyjny Województwa Łódzkiego na lata , s , Stachowicz J. (2004), Kapitał społeczny projektów regionalnych głównym czynnikiem rozwoju regionu, Centrum Badań Przedsiębiorczości i Zarządzania PAN, s

50 3.2. Ocena efektywności osiąganych wyników (wskaźnik produktu i rezultatu oraz efekt synergii) oraz komplementarności na tle projektów niezintegrowanych Celem projektów zintegrowanych i partnerskich jest wzajemne wzmocnienie działań i zadań realizowanych w ramach różnych obszarów i instytucji, dlatego kluczowe jest precyzyjne zdefiniowanie komplementarności i wartości dodanej. Jest to szczególnie istotne, ponieważ analiza literaturowa wykazała, że komplementarności poświęcono już kilkadziesiąt badań ewaluacyjnych, a nadal trudno jest jednoznacznie wskazać poprawną wykładnię istoty tych zagadnień. *** GENEZA KOMPLEMENTAR- NOŚCI Pojęcie komplementarności wywodzi się z mikroekonomii, gdzie dotyczy powiązanych ze sobą produktów, na które popyt jest od siebie uzależniony 19. Najbardziej rozpowszechnionym przykładem dóbr komplementarnych jest samochód i benzyna, rakiety i piłeczki tenisowe 20. Oczywiście, istotą dóbr komplementarnych w ujęciu mikroekonomicznym jest to, że kiedy rośnie cena jednego dobra komplementarnego, to spada popyt nie tylko na to dobro, ale również na drugie dobro komplementarne. Komplementarność określa zatem dobra od siebie uzależnione, które oddzielnie są niemal bezużyteczne, a stają się pożądane przez klientów dopiero, gdy występują łącznie. Zatem jedno dobro potrzebuje współistnienia drugiego dobra, aby można było z niego korzystać (aby było użyteczne). Wynika to z faktu, że samochód bez benzyny jest bezużyteczny (podobnie jak benzyna bez samochodu), podobnie jak rakieta tenisowa bez piłeczki, czy też komputera bez monitora, albo drukarka bez komputera. Chociaż teoretycznie można znaleźć inne zastosowanie poszczególnych produktów (samochód może służyć jako schronienie, a piłeczka tenisowa jako zabawka), to jednak ich główne przeznaczenie decyduje o ich funkcjonalności i kluczowym wykorzystaniu. Oczywiście bezużyteczność jednego dobra komplementarnego bez drugiego zmniejszają różnego rodzaju dobra substytucyjne, jak np. gaz lub ropa naftowa jako substytut benzyny, badminton, siatkówka lub inny sport jako substytut gry w tenisa, albo inny rodzaj piłeczki jako substytut piłeczki tenisowej, wydruk elektroniczny jako substytut drukarki itd. Kluczową istotą komplementarności jest wartość dodana synergia, a więc efekt, jaki może dać tylko i wyłącznie współistnienie lub współwykorzystywanie obu dóbr komplementarnych i jednocześnie jakiego nie może osiągnąć żadne z dóbr osobno. *** KOMPLEMENTAR- NOŚĆ W PROJEKTACH UNIJNYCH Przenosząc kwestię komplementarności na grunt programów i projektów finansowanych ze środków europejskich, łatwo zapomina się o jej istocie. Dotyczy to nie tylko składanych i realizowanych projektów, kryteriów wyboru projektów, dokumentów programowych, a przede wszystkim dokumentów europejskich. Geneza komplementarności w projektach unijnych wywodzi się z art. 9 Rozporządzenia 1083/2006, który mówi o uzupełnianiu się pomocy unijnej z działaniami na poziomie regionalnym i lokalnym, włączając do nich priorytety Wspólnoty, a także z innymi wspólnotowymi instrumentami finansowymi: Samuelson P.A., Nordhaus W.D. (1985), Economics, Twelfth Edition, McGraw-Hill Book Company, New York, s Wonnacott P., Wonnacott R. (1986), An introduction to microeconomics, McGraw-Hill Book Company, New York, s

51 1. Fundusze zapewniają pomoc, która uzupełnia działania krajowe, w tym działania na poziomie regionalnym i lokalnym, włączając do nich priorytety Wspólnoty. 2. Komisja i państwa członkowskie zapewniają zachowanie spójności pomocy funduszy z działaniami, politykami i priorytetami Wspólnoty oraz jej komplementarności z innymi wspólnotowymi instrumentami finansowymi. Ta spójność i komplementarność jest przede wszystkim wskazana w strategicznych wytycznych Wspólnoty dla spójności, w narodowych strategicznych ramach odniesienia i w programach operacyjnych. Art. 9 Rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie Rady (WE) nr 1260/1999 z późn. zm. Przy czym powyższy przepis dotyczy wyłącznie uzupełniania się poszczególnych interwencji i koordynacji pomiędzy nimi, która ma zapewnić spójność. Nie ma tu słowa o wartości dodanej, jaką taki mechanizm miałby przynieść, a raczej mowa jest o stratach, które należy eliminować. Potwierdzają to zapisy NSRO, które również dotyczą uzupełniania się i braku powielania interwencji. Programy operacyjne zostały skonstruowane tak, by wzajemnie uzupełniały podejmowane działania. Komplementarność wyklucza dublowanie się przedsięwzięć. Zastosowanie komplementarności przejawia się na dwóch poziomach tj.: programy operacyjne szczebla krajowego a regionalne programy operacyjne oraz komplementarność na poziomie programów operacyjnych. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie. Narodowa Strategia Spójności, Dokument zaakceptowany decyzją Komisji Europejskiej zatwierdzającą pewne elementy Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, maj 2007, s. 97. W innych dokumentach strategicznych, a także w programach operacyjnych definicje te są cytowane lub określane bardzo podobnie. Dlatego należy jednoznacznie powiedzieć, że: Komplementarność definiowana w dokumentach strategicznych na poziomie unijnym i krajowym powinna być utożsamiana wyłącznie z uzupełnianiem się interwencji i nie nachodzeniem na siebie, a więc z demarkacją. Nie ma ona nic wspólnego z tradycyjnym rozumieniem komplementarności. Każda z interwencji może bowiem istnieć niezależnie od pozostałych. Najlepszym przykładem jest POKL i pozostałe programy, między którymi brakuje koordynacji wdrażania, chociaż pewne działania w tym zakresie są prowadzone na poziomie instytucjonalnosystemowym, czy na poziomie grup roboczych. 21 Fundusz X / Program Operacyjny A Diagram 4. Wizualizacja komplementarności w dokumentach strategicznych. Źródło: Programy krajowe opracowanie własne. Działania lokalne Fundusz Y / Program Operacyjny B Uzupełnianie się funduszy i programów operacyjnych można porównać do puzzli, które razem tworzą całość, natomiast każdy z elementów nie nachodzi na siebie. Wszystkie elementy wzajemnie się uzupełniają i możliwe jest oczywiście ułożenie całej układanki bez jednego lub kilku fragmentów. To właśnie ta cecha powoduje, że tego mechanizmu wzajemnego uzupełniania się interwencji zaproponowanego w rozporządzeniu unijnym i powielanego w krajowych dokumentach nie możemy nazwać komplementarnością. W jakim kontekście można zatem używać słowa komplementarność i jakie jest jego prawdziwe znaczenie w projektach? 21 MRR (2009), Mechanizmy zapewnienia komplementarności w pomiędzy Europejskim Funduszem Społecznym a Europejskim Funduszem Rozwoju Regionalnego, dokument pobrany w lipcu 2012 roku ze strony mechanizm_komplementarnosci.pdf, s

52 Oczywiście, to nie jest też tak, że na styku puzzli, a więc np. programów operacyjnych nie powstaje efekt synergii i interwencje nie uzupełniają się w tak dużym stopniu, że powstają większe efekty niż z interwencji realizowanych oddzielnie. NOŚĆ Kluczową kwestią jest bowiem wystąpienie komplementarności na poziomie projektów. Jeżeli na poziomie projektów / Działań nie wystąpi komplementarność, nie może być też mowy o komplementarności na poziomie programów. Chociaż możemy ogólnie powiedzieć, że sale szkoleniowe i szkolenia są interwencjami komplementarnymi, to jednak w łatwy sposób możemy sobie wyobrazić sytuację, w której setki wybudowanych sal szkoleniowych stoi pustych, a szkolenia są realizowane w budynkach szkolnych, świetlicach, czy salach katechetycznych. Więc teoretycznie zarówno projekty infrastrukturalne, jak i miękkie teoretycznie się udały, niemniej jednak nie ma mowy o żadnej komplementarności między nimi. Komplementarność musi się tworzyć na poziomie projektów, dopiero wówczas możemy mówić o jakiejkolwiek komplementarności na poziomie priorytetów czy programów. GDZIE MIERZYĆ KOMPLEMENTAR- KOMPLEMENTAR- NOŚĆ A EFEKT SYNERGII Komplementarność jest zatem nierozerwalnie związana z efektem synergii. Z efektem synergii mamy do czynienia wówczas, gdy realizacja każdego projektu z osobna (np. na innym obszarze, dla innych interesariuszy lub w innym czasie) da w sumie niższe efekty niż realizacja tych samych projektów na tym samym obszarze, w tym samym czasie i dla tych samych interesariuszy. 22 A. Czy efektywność projektów zintegrowanych i partnerskich jest wyższa niż pozostałych? Jakie są tego przyczyny? Projekty zintegrowane TRUDNOŚCI W OCENIE EFEKTYWNOŚCI Trudno jest ocenić efektywność projektów zintegrowanych w porównaniu do pozostałych projektów. Przede wszystkim dlatego, że są one większe całościowo, uzyskują wyższe poziomy wskaźników, większe oddziaływanie. Jeżeli jednak rezultaty tych projektów odniesiemy do wartości nakładów (które również w przypadku tych projektów są większe), to może się okazać, że efekty obu grup projektów są porównywalne. Jednakże projekty zintegrowane z racji większego zasięgu i oddziaływania mają większe szanse na wypracowanie efektów mnożnikowych i efektu synergii. Komplementarność może bowiem (i powinna) dotyczyć już projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego. [Efektywność projektów zintegrowanych i partnerskich] jest wyższa, bo przyczyniają się one do rozwoju bardziej danego terenu, właściwie całego regionu niż jeden projekt na przykład polegający na budowie drogi gminnej. Myślę, że to ma wpływ na daną gminę i w mniejszym stopniu oddziałuje na region a zintegrowane projekty partnerskie w większym stopniu oddziałują na region poprzez swoją kompleksowość Indywidualny wywiad pogłębiony z przedstawicielem IZ RPO WŁ / COP 22 Pylak K. (2010), Podręcznik ewaluacji efektów projektów infrastrukturalnych. Czy Twój projekt przyniósł oczekiwane korzyści?, PSDB sp. z o.o. na zlecenie MRR, Warszawa, s

53 WIĘKSZOŚĆ BENEFICJENTÓW OKREŚLIŁA EFEKTYWNOŚĆ PROJEKTÓW ZINTEGROWA- NYCH JAKO WYŻSZĄ NIŻ ZWYKŁYCH RYZYKO REALIZACJI PROJEKTÓW ZINTEGROWA- NYCH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Trudno powiedzieć Wykres 20. Ocena efektywności projektów zintegrowanych w porównaniu do pozostałych projektów (czy dostajemy więcej efektów przy takich samych nakładach?). Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. 0 Dlatego beneficjentom tych projektów zadano pytanie, czy realizując taki projekt można uzyskać więcej przy takich samych nakładach, a więc, czy ich efektywność jest wyższa. Wyniki niemal się równoważą, niemniej jednak dla większej liczby beneficjentów takich projektów są one bardziej efektywne niż pozostałe projekty (trzech respondentów stwierdziło to w sposób zdecydowany). Kolejną kwestią jest efektywność realizacji projektów. Połowa badanych projektów była realizowana zgodnie z harmonogramem, w pozostałych wystąpiły opóźnienia, które w większości zagrażały realizacji projektów. Z drugiej strony biorąc, wszyscy respondenci stwierdzili, że takie poważne opóźnienia wystąpiłyby również w zwykłych projektach. Nie były one związane bowiem ze specyfiką projektów zintegrowanych. Co więcej w żadnym z projektów nie były konieczne zmiany merytoryczne. Nie wprowadzono w trakcie realizacji takich zmian (jedynie wydłużano czas ich trwania). Na koniec zapytano o ryzyko realizacji projektu zintegrowanego w porównaniu do zwykłych projektów konkursowych. Zdaniem większości (5 z 8) beneficjentów, ryzyko jest takie samo bez względu na to, jaki projekt jest realizowany. Trzech beneficjentów określiło je jednak jako znacząco wyższe głównie z dwóch powodów. Projekt zintegrowany jest bardziej skomplikowany i złożony, a przede wszystkim musi spełnić cel 'duży' (obejmujący cele poszczególnych projektów), który zależny jest od realizacji poszczególnych projektów wchodzących w jego skład. Niepowodzenie jednego projektu składowego rzutuje na realizację całego projektu zintegrowanego. Zgodnie z zapisami umowy ramowej w przypadku niezrealizowania któregokolwiek z projektów składowych Instytucja Zarządzającą rozwiązuje umowę ramową i nakłada obowiązek zwrotu przez beneficjenta środków otrzymanych tytułem dofinansowania (projekt zintegrowany otrzymuje dofinansowanie, a następnie je zwraca). Wiąże się to zatem z faktem, że osiągnięcie celu projektu zintegrowanego nie byłoby możliwe, gdyby każdy z projektów był realizowany oddzielnie i w różnym czasie. Dlatego zapytano o to beneficjentów (por. Wykres 10), a wyniki pokazały, że połowa badanych projektów zintegrowanych mogłaby być realizowana przez projekty konkursowe. Ma to duże znaczenie w kontekście tego, co zostało powiedziane w innych częściach raportu (por. rozdz. 1 i dalej). A generalnie powinno być tak, jak utrzymują to nasi rozmówcy w ramach IDI efekty oddzielnych projektów nie powinny nigdy być takie same, jak w przypadku projektów zintegrowanych: myślę, że jeżeli [projekty wchodzące w skład projektów zintegrowanych] byłyby realizowane oddzielnie i jeszcze przez powiedzmy innych beneficjentów, w ogóle mogłyby się ze sobą nie łączyć, nie dawać takiego efektu. Więc myślę, że tutaj jak najbardziej tak, [projekty zintegrowane] dają duży efekt Indywidualny wywiad pogłębiony z przedstawicielem IZ RPO WŁ / COP Projekty partnerskie Efektywność projektów partnerskich może być obniżona przede wszystkim przez inercję partnerstwa i zbytnie zaangażowanie lidera w sprawy organizacyjne i mobilizowanie partnerów do pracy. Z drugiej strony poprawa efektywności może nastąpić dzięki pracy większej liczby osób 53

54 i instytucji oraz wykorzystywaniu wspólnej wiedzy i doświadczenia. Dlatego warto sprawdzić ten aspekt w pierwszej kolejności. CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA EFEKTYWNOŚĆ CO TRZECI PROJEKT PARTNERSKI MA TAKĄ SAMĄ EFEKTYWNOŚĆ CO ZWYKŁY PROJEKT Nawet beneficjenci projektów niepartnerskich sami przyznają, że efektywność projektów partnerskich jest większa, bowiem mają one zazwyczaj większy obszar oddziaływania, koszty stałe rozkładają się na partnerów, jest wspólne rozliczanie projektu, wspólna dokumentacja. Z kolei efektywność zmniejszają takie elementy jak: konieczność wspólnego dopracowywania celów projektu, każdego elementu, harmonogramu, budżetu, konieczność koordynacji wszystkich zadań partnerów, a także wydłużony przepływ dokumentów i środków finansowych. 100% LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH 75% 32,3% 32,3% 22,6% 50% 9,7% 3,2% 25% Wykres 21. Możliwość realizacji zadań w ramach projektu w pojedynkę przez lidera. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31]. 0% Zrealizowane w takim samym zakresie oraz w tym samym terminie Zrealizowane w węższym zakresie, ale w tym samym terminie/okresie Projekt nie mógłby zostać zrealizowany w ogóle Zrealizowane w takim samym zakresie, lecz w późniejszym terminie lub dłuższym okresie Zrealizowane w węższym zakresie oraz w późniejszym terminie lub dłuższym okresie Potwierdzają to badania liderów partnerstw. Gdyby liderzy realizowali projekt własnymi siłami, bez udziału partnerów, w co trzecim przypadku zadania byłyby realizowane w takim samym zakresie oraz w tym samym terminie. To oznacza, że co trzeci projekt charakteryzuje się taką samą efektywnością. Jednocześnie oznacza to, że dwa na trzy projekty nie zostałyby zrealizowane w takim samym wymiarze czasowym lub przedmiotowym, a więc dzięki realizacji w partnerstwie zwiększyły swoją efektywność. Co więcej, co piąty projekt nie mógłby być zrealizowany w ogóle. Ma to związek z przesłankami zaangażowania partnerów związanymi ze współwłasnością zasobów niezbędnych do realizacji projektu. Realizacja projektów w partnerstwie przyczyniła się do zwiększenia efektywności zadań w dwóch na trzy projekty, przy czym w przypadku co piątego projektu umożliwiła jego realizację. SPRAWNOŚĆ REALIZACJI PROJEKTÓW W PARTNERSTWIE Większa efektywność nie jest jednak możliwa bez dodatkowych kosztów. Projekty partnerskie przebiegają mniej sprawnie i powodują więcej problemów podczas realizacji. 54

55 REALIZACJA PROJEKTÓW SAMODZIELNYCH PRZEBIEGA SPRAWNIEJ NIŻ W PARTNERSTWIE 0% 25% 50% 75% 100% ZAMIAST SKUPIĆ SIĘ NA REALIZACJI MERYTORYCZNYCH ZADAŃ TRACI SIĘ CZAS NA UZGODNIENIA I KONSULTACJE 0% 25% 50% 75% 100% REALIZACJA PROJEKTU W PARTNERSTWIE WYMAGA OD LIDERA (PARTNERA W PRZYPADKU PARTNERÓW) WIĘCEJ WYSIŁKU, NIŻ GDYBY REALIZOWAŁ ON PROJEKT SAMODZIELNIE 0% 25% 50% 75% 100% Liderzy partnerstw 32,3% 45,2% 16,1% 6,5% Liderzy 12,9% 22,6% partnerstw 45,2% 0,0% Liderzy partnerstw 48,4% 22,6% 25,8% 3,2% Partnerzy 21,0% 41,9% 19,4% 14,5% Partnerzy 8,1% 35,5% 45,2% 6,5% Partnerzy 4,8% 30,6% 37,1% 4,8% Projekty niepartnerskie 35,5% 25,8% 3,2% 32,3% Projekty niepartnerskie 16,1% 35,5% 16,1% 29,0% Projekty niepartnerskie 25,8% 41,9% 3,2% 22,6% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Trudno powiedzieć Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Trudno powiedzieć Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Trudno powiedzieć Wykres 22. Źródło: Różne aspekty realizacji projektów partnerskich w porównaniu do zwykłych projektów w oczach liderów i partnerów oraz beneficjentów projektów niepartnerskich. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=62]. PROJEKTY PARTNERSKIE REALIZUJE SIĘ MNIEJ SPRAWNIE LIDER MUSI SIĘ BARDZIEJ POŚWIĘCIĆ NIE TRACI SIĘ CZASU NA UZGODNIENIA PORÓWNANIE OPÓŹNIEŃ W OBU RODZAJACH PROJEKTÓW Przede wszystkim badani ze wszystkich grup potwierdzili, że realizacja projektów w partnerstwie przebiega mniej sprawnie niż innych projektów. Co więcej, potwierdziło się, że realizacja projektu w partnerstwie wymaga od lidera więcej wysiłku, niż gdyby realizował on projekt samodzielnie. Ponieważ partnerzy mieli pytanie o nich samych (nie o liderów), odpowiadając negatywnie potwierdzili, że to liderzy wykonują więcej pracy niż oni. Badani nie potwierdzili jednak tezy, że realizując projekty partnerskie traci się czas na uzgodnienia i konsultacje. Najmniej przekonani do tego byli sami liderzy, najbardziej beneficjenci projektów niepartnerskich, co może świadczyć albo o ich nieznajomości specyfiki funkcjonowania partnerstw, albo o złych doświadczeniach z przeszłości. Utożsamianie się z tym stwierdzeniem nie jest dla beneficjentów projektów niepartnerskich przesłanką do podejmowanie lub niepodejmowania się realizacji projektów partnerskich w przyszłości, co sprawdziliśmy. Skoro projekty partnerskie realizuje się mniej sprawnie od innych projektów, warto zadać pytanie, czy w projektach tych zanotowano opóźnienia i czy mają one związek z partnerstwem, czy też z innymi przyczynami. Opóźnienia mogą mieć wpływ na efektywność projektów, jeżeli przyczyniają się do niezrealizowania projektu w całości. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH OPÓŹNIENIA SĄ PODOBNE W OBU RODZAJACH PROJEKTÓW 61,3% 32,3% Realizacja projektu przebiegała zgodnie z harmonogramem Wystąpiły niewielkie opóźnienia, które udało się nadrobić Realizacja projektu przebiegała zgodnie z harmonogramem Wystąpiły niewielkie opóźnienia, które udało się nadrobić 38,7% 61,3% 6,5% Wystąpiły opóźnienia, które zagrażały realizacji projektu Wystąpiły opóźnienia, które zagrażały realizacji projektu 0,0% 0,0% Zrealizowaliśmy projekt przed terminem zakończenia Zrealizowaliśmy projekt przed terminem zakończenia 0,0% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 23. Opóźnienia i ich skutki w projektach partnerskich w porównaniu do projektów niepartnerskich. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31]. 55

56 Powyższe porównanie projektów partnerskich i niepartnerskich pokazuje, że realizacja przebiegała zgodnie z planem w takim samym odsetku projektów (19 projektów z 31 badanych). W pozostałych przypadkach wystąpiły opóźnienia, które w większości udało się nadrobić. Jedynie w dwóch projektach partnerskich opóźnienia mogły zagrozić realizacji projektu, ale tylko w jednym z nich przyczyna była spowodowana funkcjonowaniem partnerstwa. Mimo, że realizacja projektów partnerskich jest mniej sprawna niż w przypadku pozostałych projektów, to jednak nie powoduje to większych opóźnień w przebiegu projektu. DOKONYWANIE ZMIAN MERY- TORYCZNYCH W PROJEKTACH Również dokonywanie zmian merytorycznych podczas realizacji projektów nie różni obu grup średnio w co piątym projekcie takie zmiany są dokonywane, ale w przypadku projektów partnerskich w żadnym przypadku nie powstają one z winy źle funkcjonującego partnerstwa (np. na wniosek jednego z partnerów, przez złą komunikację między partnerami, albo brak porozumienia między nimi odnośnie jakiegoś zadania w projekcie). B. Jakie są efekty projektów zintegrowanych oraz partnerskich (już osiągnięte i spodziewane w przyszłości)? Co sprzyja wzmacnianiu i utrwalaniu efektów realizowanych projektów zintegrowanych oraz partnerskich? Efekty projektów zintegrowanych i partnerskich są szeroko opisywane w tym raporcie, podobnie jak ich wpływ na rozwój regionu. Dlatego w tym miejscu skupimy się na najważniejszych aspektach realizacji i użytkowania rezultatów poszczególnych projektów. Projekty zintegrowane LICZBA REALIZOWANYCH PROJEKTÓW Obecnie (na dzień 30 czerwca 2012 roku) realizowanych jest 25 projektów wchodzących w skład 9 projektów zintegrowanych, o wartości całkowitej 438,8 mln zł (z dofinansowaniem na poziomie 298,0 mln zł). Stanowią one jedynie 16% wartości całkowitej wszystkich projektów kluczowych (22% dofinansowania) 23. Mimo tego spełniają one warunek zapisany w RPO WŁ. Wartość dofinansowania projektów zintegrowanych (w tym partnerskich oraz dotyczących kategorii interwencji 61 Zintegrowane projekty na rzecz rewitalizacji obszarów miejskich i wiejskich ) to ponad 30% wartości dofinansowania wszystkich projektów obecnie. Zatem warunek 20% zapisany w RPO WŁ został spełniony. ŚREDNIA WARTOŚĆ PROJEKTU Jak pokazują powyższe wyliczenia, projekty zintegrowane są stosunkowo małe, ich średnia wartość kształtuje się na poziomie 17,5 mln zł, a w przypadku pozostałych projektów kluczowych 80,5 mln zł. Są one zatem 4,5-krotnie mniejsze. Nawet jeśli weźmiemy pod uwagę projekty zintegrowane w całości, nadal są one mniejsze średnia wartość jednego takiego projektu wynosi 48,8 mln zł i stanowi 61% średniej wartości innych projektów kluczowych. Średnia wartość projektu zintegrowanego jest niemal dwukrotnie mniejsza niż średnia wartość innych projektów kluczowych! Największym projektem zintegrowanym pod względem wartości całkowitej jest projekt gminy Uniejów (119,3 mln zł), a także projekt powiatu wieluńskiego (57,1 mln zł) oraz gminy Konstantynów Łódzki (53,2 mln zł). Najmniejszy projekt zintegrowany to projekt powiatu poddębickiego (10,5 mln zł). Analizując efekty poszczególnych projektów zintegrowanych można odnieść wrażenie, że niektóre 23 we wskazanym momencie badania, na etapie realizacji i oceny było 38 wszystkich projektów kluczowych, 29 pomijając projekty zintegrowane. 56

57 z nich mogłyby być złożone w normalnych konkursach. Szczególnie dotyczy to projektów rewitalizacyjnych, które z natury łączą różne typy działań. To znaczy inaczej mówiąc, można znaleźć wiele zwykłych projektów komplementarnych ze sobą (np. składanych w różnym czasie, w różnych konkursach), które mogłyby być projektami zintegrowanymi przynajmniej podobnymi do niektórych z obecnych. Pewnych podejrzeń można nabrać, jeżeli projekt zintegrowany jest niewielki, ma niewielki obszar oddziaływania, niewielką różnorodność wskaźników, a także jeżeli ma np. tylko dwa projekty składowe. Powyższa obserwacja skłania nas do zastanowienia się nad sensem projektów zintegrowanych. Ta formuła może być bowiem wykorzystywana do realizacji kilku projektów nadających się na konkurs z pominięciem całej procedury. Tym bardziej, że jak wskazują rozmówcy podczas IDI, nabór do Indykatywnego Wykazu Indywidualnych Projektów Kluczowych dla Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata był dobrowolny i otwarty. Co więcej, chociaż formalnie 24 kryteriami wyboru dla projektów kluczowych były: strategiczne znaczenie projektu dla realizacji RPO WŁ (wskazywane przez IZ RPO WŁ), istotność z punktu widzenia osiągnięcia zakładanych wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego województwa oraz realizacja założeń zawartych w Strategii Rozwoju Województwa Łódzkiego na lata to jednak jak pokazują badania kluczowym kryterium wyboru projektów zintegrowanych był formalny wymóg realizacji zadań w różnych osiach priorytetowych a nie komplementarność 25. Dlatego kwestię ogólnie rzecz biorąc projektów kluczowych należy przeanalizować i uporządkować. Propozycje w tym zakresie proponujemy w rozdz *** OKRES REALIZACJI PROJEKTÓW Analizując poziom zaawansowania projektów i efektów, które dotąd przyniosły warto zacząć od zbadania okresu realizacji poszczególnych projektów. Poniższy wykres wprawdzie pokazuje planowe okresy zakończenia realizacji projektów, ale mimo tego można zaobserwować wysoki poziom zaangażowania czasowego projektów. Wyliczono go na 91% (taki procent czasu realizacji projektów upłynął do dnia oddania niniejszego raportu). Większość projektów ma w planach zakończyć się do końca 2012 roku, sześć projektów będzie trwała w kolejnym roku. Daje to duży margines bezpieczeństwa realizacji tych projektów. W obecnym momencie nie można mówić o ryzyku niepowodzenia w zakończeniu realizacji tych projektów zintegrowanych. Również beneficjenci dementują tezę o wysokim ryzyku, połowa projektów charakteryzowała się niskim ryzykiem niepowodzenia, w jednym było średnie, a tylko w dwóch wysokie Zasady przygotowania Indywidualnych Projektów Kluczowych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata por. Kupiec T., Wojtowicz D., Kościelecki T. (2011), Ocena komplementarności op. cit., s

58 RPLD /09-05 RPLD /09-04 RPLD /09-01 RPLD /11-00 RPLD /09-04 RPLD /09-03 RPLD /09-03 RPLD /09-03 RPLD /09-02 RPLD /09-01 RPLD /09-02 RPLD /09-02 RPLD /09-03 RPLD /09-01 RPLD /09-02 RPLD /09-00 RPLD /09-02 RPLD /09-04 RPLD /09-03 RPLD /09-03 RPLD /09-02 RPLD /09-04 RPLD /10-01 RPLD /11-00 RPLD /10-03 Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ PROJEKTY SĄ ZAAWANSOWANE W 94% Data zakończenia realizacji Data rozpoczęcia realizacji Data podpisania Wykres 24. Okres realizacji projektów zintegrowanych oraz moment podpisania umowy o dofinansowanie. Źródło: opracowanie własne na podstawie analizy dokumentacji IZ RPO WŁ. OSIĄGNIĘCIE WSZYSTKICH WSKAŹNIKÓW Kwestia opóźnień była już omawiana wcześniej. W tym miejscu warto jest przeanalizować, jakie efekty zostaną osiągnięte w przyszłości czy uda się zrealizować wszystkie wskaźniki. Okazuje się, że beneficjenci nie mają co do tego złudzeń. Tylko w jednym projekcie nie uda się osiągnąć w 100% dwóch wskaźników rezultatu dotyczących użytkowników usług on-line. W pozostałych badanych projektach wszystkie wskaźniki zostaną osiągnięte. Projekty partnerskie PORÓWNANIE EFEKTÓW OBU GRUP PROJEKTÓW W przypadku projektów partnerskich zbadano, czy w porównaniu do projektów niepartnerskich przynoszą one takie same efekty jak zaplanowano, czy też są one mniejsze, bądź większe. Wyniki przedstawiono na poniższych wykresach: LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH 3% WIĘCEJ PROJEKTÓW PARTNERSKICH TWORZY DODATKOWE EFEKTY 58,1% 0,0% Projekt przynosi/przyniesie wszystkie efekty jakich oczekiwaliśmy i tylko te Projekt nie przynosi/przyniesie niektórych efektów, jakich oczekiwaliśmy Projekt przynosi/przyniesie wszystkie efekty jakich oczekiwaliśmy i tylko te Projekt nie przynosi/przyniesie niektórych efektów, jakich oczekiwaliśmy 7,1% 60,7% 35,5% Projekt przynosi/przyniesie dodatkowe pozytywne efekty, inne niż zaplanowane Projekt przynosi/przyniesie dodatkowe pozytywne efekty, inne niż zaplanowane 32,1% 6,5% Projekt przynosi/przyniesie dodatkowe, nieoczekiwane efekty negatywne Projekt przynosi/przyniesie dodatkowe, nieoczekiwane efekty negatywne 0,0% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 25. Źródło: Porównanie osiąganych efektów przez projekty partnerskie i niepartnerskie. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31]. W analizie zastosowano metodę PSM. Okazuje się, że realizacja projektów partnerskich tylko w niewiele większym stopniu (o 3%) przyczynia się do powstania dodatkowych pozytywnych efektów innych niż zaplanowane. Można wśród nich wyróżnić np.: 58

59 wzrost aktywności społeczności lokalnej w obszarze agroturystyki, gastronomi, wynajmu pokoi, zwiększenie oferty kulturalnej wśród mieszkańców, pielęgnowanie tradycji, powstanie dodatkowych kierunków studiów, zmiana otoczenia tej części miasta i sposobu jej funkcjonowania. Warto też zauważyć, że dwóch liderów wskazało na powstające negatywne efekty (niemal tyle samo, co w przypadku grupy kontrolnej beneficjentów, ale tam wskazano nieuzyskanie wszystkich efektów, których oczekiwano). Negatywne rezultaty wskazane przez liderów dotyczyły donosów konkurencji oraz tego, że nie udało się stworzyć markowego produktu turystycznego (a więc de facto jest to niezrealizowanie wszystkich założonych celów projektu). Efektywność projektów partnerskich jest nieco wyższa niż pozostałych projektów stanowiących grupę kontrolną. KORZYŚCI DLA INSTYTUCJI Dodatkowo projekty partnerskie przynoszą szereg korzyści dla sieci podmiotów, która powstaje i rozwija się dzięki takim projektom. Takie zalety dostrzega większość badanych. Trzech na czterech liderów i jeszcze więcej (czterech na pięciu) partnerów podkreśla, że projekt przyniósł korzyści ich instytucjom i ich zespołom. Korzyści są wielorakie. Dla liderów są one jednak bardziej różnorodne i mają większe natężenie. Dla obu grup można zauważyć, że poszczególne rodzaje korzyści mają inne znaczenie. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH 87,5% Doświadczenie potrzebne do ubiegania się o nowe dotacje Doświadczenie potrzebne do ubiegania się o nowe dotacje 47,1% 87,5% Promocja naszej organizacji, prestiż w środowisku Promocja naszej organizacji, prestiż w środowisku 41,2% 83,3% 79,2% Nowa wiedza lub umiejętności merytoryczne Ułatwienie przyszłej współpracy z różnego typu podmiotami Nowa wiedza lub umiejętności merytoryczne Ułatwienie przyszłej współpracy z różnego typu podmiotami 51,0% 43,1% 79,2% Nowe kontakty Nowe kontakty 54,9% 62,5% Rozwiniecie umiejętności miękkich (współdziałania, komunikacji) Rozwiniecie umiejętności miękkich (współdziałania, komunikacji) 29,4% 58,3% Zwiększenie elastyczności działania naszej organizacji Zwiększenie elastyczności działania naszej organizacji 17,6% 58,3% Rozszerzenie działań na nowe obszary tematyczne Rozszerzenie działań na nowe obszary tematyczne 21,6% 58,3% Poznanie zasad działania podmiotów innego typu Poznanie zasad działania podmiotów innego typu 29,4% 29,2% Nowe formy, metody działania, typu usług Nowe formy, metody działania, typu usług 35,3% 12,5% Inne Inne 0,0% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 26. Źródło: Obszary priorytetowe, w jakie wpisują się projekty partnerskie. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=24] oraz badania CAWI [n=51]. Pytanie dotyczyło tych respondentów, którzy wskazali na istnienie korzyści z realizacji projektów partnerskich. 59

60 KORZYŚCI DLA LIDERÓW KORZYŚCI DLA PARTNERÓW Największy odsetek liderów zyskuje doświadczenie niezbędne do ubiegania się o nowe dotacje oraz prestiż w środowisku. Niewiele mniej zyskuje również nową wiedzę i umiejętności, a także co jest główną zaletą projektów partnerskich nowe kontakty i ułatwienie przyszłej współpracy z różnego typu podmiotami. Te dwie ostatnie korzyści są najczęściej wskazywane również przez partnerów, przy czym w ich przypadku co wynika również z przytoczonych w innych miejscach (por. np. Wykres 3) wyników badań kluczowe było zyskanie dodatkowej wiedzy i umiejętności. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH 87,1% Tak, wszystkie Tak, wszystkie 80,6% 12,9% Większość uda się osiągnąć Połowa wskaźników zostanie osiągnięta Większości nie uda się osiągnąć Żaden wskaźnik nie zostanie osiągnięty Większość uda się osiągnąć Połowa wskaźników zostanie osiągnięta Większości nie uda się osiągnąć Żaden wskaźnik nie zostanie osiągnięty 19,4% Trudno powiedzieć Trudno powiedzieć 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 27. Źródło: Możliwość osiągnięcia wszystkich wskaźników założonych w projekcie. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31]. W analizie zastosowano metodę PSM. PRZYCZYNY NIEZREALIZO- WANIA WSKAŹNIKÓW Jeżeli chodzi o efekty projektów partnerskich, które już zostały osiągnięte i które są spodziewane w przyszłości, kluczową kwestią jest porównanie ich z grupą kontrolną, w kontekście możliwości uzyskania wszystkich założonych wskaźników realizacji (Wykres 27). Wbrew temu, co zostało napisane w punkcie A niniejszego rozdziału (o niższej sprawności realizacji projektów partnerskich), okazuje się, że w większym stopniu zakładają one realizację wszystkich wskaźników tak stwierdziło o dwóch więcej liderów w porównaniu do beneficjentów projektów niepartnerskich. Niezrealizowane zostaną głównie wskaźniki rezultatu, przy czym najczęściej przyczyny trudności w ich realizacji nie leżały w gestii samego beneficjenta, tylko np. uwarunkowań zewnętrznych, innych podmiotów i wykonawców (chociażby GDDKiA, która zamknęła czasowo lokalne drogi, aby prowadzić prace na swoich drogach), klientów, użytkowników itp. Jedynie w jednym na cztery przypadki przyczyna niezrealizowania wskaźnika leżała po stronie partnera (który zataił dużo gorszy stan techniczny obiektu objętego projektem niż wstępnie zakładano). 60

61 C. Czy realizowane projekty zintegrowane i partnerskie są komplementarne z innymi inwestycjami (efekt mnożnikowy)? Efekt mnożnikowy inwestycyjny Niezwykle istotnym efektem projektów jest efekt mnożnikowy inwestycyjny, który polega na tym, że realizacja projektu pobudza kolejne inwestycje. Trzy grupy projektów (partnerskich, niepartnerskich i zintegrowanych) przebadano w tym kontekście. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH WYSTĄPIENIE EFEKTU MNOŻNIKOWEGO INWESTYCYJ- NEGO 61,3% 38,7% Realizacja projektu pobudziła kolejne inwestycje Realizacja projektu nie pobudziła kolejnych inwestycji Realizacja projektu pobudziła kolejne inwestycje Realizacja projektu nie pobudziła kolejnych inwestycji 38,7% 61,3% Realizacja projektu pobudziła kolejne inwestycje Realizacja projektu nie pobudziła kolejnych inwestycji % 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 28. Źródło: Wystąpienie efektu mnożnikowego inwestycyjnego w poszczególnych grupach projektów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. W analizie pomiędzy liderami projektów partnerskich a beneficjentami projektów niepartnerskich zastosowano metodę PSM. Wyniki nieco nas zaskoczyły. O ile można było się spodziewać, że każdy z projektów zintegrowanych pobudza nowe inwestycje z racji swojej wagi i kompleksowości, o tyle w przypadku projektów partnerskich i grupy kontrolnej nie ma żadnych różnic. Niemal dwa na trzy projekty z jednej i drugiej próby pobudzają nowe inwestycje. Widać natomiast różnice w zakresie i nasyceniu różnymi rodzajami inwestycji, które są pobudzane przez badane projekty. 61

62 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH 36,8% Inwestycje w infrastrukturę drogową Inwestycje w infrastrukturę drogową 31,6% Inwestycje w infrastrukturę drogową 31,6% Inwestycje w infrastrukturę kulturową Inwestycje w infrastrukturę kulturową 15,8% Inwestycje w infrastrukturę kulturową 31,6% Inwestycje w infrastrukturę turystyczną Inwestycje w infrastrukturę turystyczną 5,3% Inwestycje w infrastrukturę turystyczną 2 15,8% 10,5% 10,5% Inwestycje w infrastrukturę społ. inform. Inwestycje w infrastrukturę wodnokanalizacyjną Inwestycje w pozostałą infrastrukturę transportową Inwestycje w infrastrukturę społ. inform. Inwestycje w infrastrukturę wodnokanalizacyjną Inwestycje w pozostałą infrastrukturę transportową 5,3% 10,5% Inwestycje w infrastrukturę społ. inform. Inwestycje w infrastrukturę wodnokanalizacyjną Inwestycje w pozostałą infrastrukturę transportową 1 10,5% Inwestycje w infrastrukturę edukacyjną Inwestycje w infrastrukturę edukacyjną 15,8% Inwestycje w infrastrukturę edukacyjną 2 5,3% Inwestycje w infrastrukturę OZE Inwestycje w infrastrukturę OZE Inwestycje w infrastrukturę OZE 5,3% 5,3% Inwestycje w infrastrukturę energetyczną Inwestycje w infrastrukturę ochrony zdrowia Inwestycje w infrastrukturę energetyczną Inwestycje w infrastrukturę ochrony zdrowia 5,3% Inwestycje w infrastrukturę energetyczną Inwestycje w infrastrukturę ochrony zdrowia 1 5,3% Inwestycje w infrastrukturę B+R Inwestycje w infrastrukturę B+R 5,3% Inwestycje w infrastrukturę B+R 5,3% Inwestycje w przedsiębiorstwie Inwestycje w przedsiębiorstwie 31,6% Inwestycje w przedsiębiorstwie 3 Inwestycje w infrastrukturę gospodarki odpadami Inwestycje w infrastrukturę gospodarki odpadami Inwestycje w infrastrukturę gospodarki odpadami Inwestycje rewitalizacyjne Inwestycje rewitalizacyjne Inwestycje rewitalizacyjne Inwestycje w infrastrukturę okołobiznesową Inwestycje w infrastrukturę okołobiznesową Inwestycje w infrastrukturę okołobiznesową 1 15,8% Inne inwestycje Inne inwestycje 10,5% Inne inwestycje 2 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 29. Źródło: Rodzaj inwestycji pobudzanych przez poszczególne grupy projektów w ramach efektu mnożnikowego inwestycyjnego. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. W analizie pomiędzy liderami projektów partnerskich a beneficjentami projektów niepartnerskich zastosowano metodę PSM. RODZAJE POWSTAJĄCEJ INFRASTRUKTURY Projekty partnerskie powodują powstanie największej liczby dodatkowych inwestycji (1,9 dodatkowych działań z każdego projektu), projekty zintegrowane jedynie 1,5 dodatkowych inwestycji z każdego projektu, natomiast najmniej 1,4 projekty niepartnerskie z grupy kontrolnej. Projekty partnerskie powodują powstanie głównie inwestycji drogowych oraz kulturalnoturystycznych, natomiast projekty z grupy kontrolnej oprócz inwestycji w drogi, koncentrują się na inwestycjach w przedsiębiorstwach. Podobnie jak projekty zintegrowane, które oprócz inwestycji w przedsiębiorstwach, pobudzają również inwestycje turystyczne i edukacyjne oraz inne (dotyczące ochrony środowiska). Jednak wartość inwestycji, którą średnio pobudza projekt z danej grupy nie pozostawia złudzeń. Największe inwestycje powstają dzięki projektom zintegrowanym 20 mln zł. W przypadku porównywalnych projektów partnerskich i niepartnerskich widać różnicę na korzyść tych pierwszych, które powodują powstanie inwestycji za 6,5 mln zł, natomiast w przypadku grupy kontrolnej jest to ok. 4 mln zł. 62

63 Efekt mnożnikowy inwestycyjny powstaje w każdym z badanych projektów zintegrowanych oraz w dwóch na trzy projekty partnerskie (tak jak w przypadku pozostałych projektów). Jednak to projekty partnerskie powodują powstanie niemal dwóch dodatkowych inwestycji (w przypadku projektów zintegrowanych jest to 1,5 inwestycji, a pozostałych 1,4). Wartościowo projekty partnerskie powodują powstanie inwestycji za 6,5 mln zł (w grupie kontrolnej było to 5 mln zł), natomiast projekty zintegrowane powodują powstanie inwestycji aż za 20 mln zł. Efekt mnożnikowy nieinwestycyjny Inną odmianą efektu mnożnikowego jest efekt mnożnikowy nieinwestycyjny, który polega na tym, że realizacja projektu pobudza kolejne przedsięwzięcia o miękkim charakterze. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH WYSTĄPIENIE EFEKTU MNOŻNIKOWEGO NIEINWESTYCYJ- NEGO 56,7% 43,3% Realizacja projektu pobudziła kolejne inwestycje Realizacja projektu nie pobudziła kolejnych inwestycji Realizacja projektu pobudziła kolejne inwestycje Realizacja projektu nie pobudziła kolejnych inwestycji 41,9% 58,1% Realizacja projektu pobudziła kolejne inwestycje Realizacja projektu nie pobudziła kolejnych inwestycji % 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 30. Źródło: Wystąpienie efektu mnożnikowego nieinwestycyjnego w poszczególnych grupach projektów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. W analizie pomiędzy liderami projektów partnerskich a beneficjentami projektów niepartnerskich zastosowano metodę PSM. W przypadku tego efektu różnice na korzyść projektów partnerskich widać już na wstępie, analizując odsetek projektów, które tego efektu doświadczyły. W przypadku tych projektów wprawdzie efekt ten był mniej częsty niż w przypadku efektu inwestycyjnego, to jednak ten wynik okazał się najwyższy w porównaniu do grupy kontrolnej i nawet projektów zintegrowanych. 63

64 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH 64,7% Promocja obszaru, na którym realizowany był lub jest projekt Promocja obszaru, na którym realizowany był lub jest projekt 38,5% Promocja obszaru, na którym realizowany był lub jest projekt 1 47,1% Promocja produktów / usług i inne działania informacyjne Promocja produktów / usług i inne działania informacyjne 23,1% Promocja produktów / usług i inne działania informacyjne 3 41,2% Szkolenie i inne działania edukacyjne pracowników Państwa jednostki / instytucji lub partnerów Szkolenie i inne działania edukacyjne pracowników Państwa jednostki / instytucji lub partnerów 30,8% Szkolenie i inne działania edukacyjne pracowników Państwa jednostki / instytucji lub partnerów 2 23,5% Wspólne spotkania / wyjazdy / staże Wspólne spotkania / wyjazdy / staże 7,7% Wspólne spotkania / wyjazdy / staże 11,8% Doradztwo dla Państwa jednostki / instytucji Doradztwo dla Państwa jednostki / instytucji 7,7% Doradztwo dla Państwa jednostki / instytucji 11,8% Szkolenie i inne działania edukacyjne klientów / użytkowników Szkolenie i inne działania edukacyjne klientów / użytkowników 23,1% Szkolenie i inne działania edukacyjne klientów / użytkowników 5,9% Doradztwo dla klientów / użytkowników Doradztwo dla klientów / użytkowników 23,1% Doradztwo dla klientów / użytkowników 35,3% Inne działania Inne działania 46,2% Inne działania 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 31. Źródło: Rodzaj inwestycji pobudzanych przez poszczególne grupy projektów w ramach efektu mnożnikowego nieinwestycyjnego. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. W analizie pomiędzy liderami projektów partnerskich a beneficjentami projektów niepartnerskich zastosowano metodę PSM. RODZAJE POWSTAJĄCYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ Projekty partnerskie pobudzają najwięcej (średnio 2,5 zadań nieinwestycyjnych), czyli o 0,5 zadania więcej niż w grupie kontrolnej. Projekty zintegrowane pobudziły najmniej zadań nieinwestycyjnych 1,5. Projekty w największym stopniu inicjowały zadania promujące obszar, na którym realizowany był projekt, zadania promujące produkty i usługi powstające w ramach projektu oraz szkolenia i inne zadania edukacyjne skierowane do pracowników. W przypadku projektów z grupy kontrolnej widać również duże nastawienie na zadania szkoleniowo-doradcze dla klientów. Efekt mnożnikowy nieinwestycyjny wystąpił w ponad połowie projektów partnerskich, a więc o 15% więcej niż w przypadku projektów z grupy kontrolnej i nieco częściej niż w przypadku projektów zintegrowanych. Projekty partnerskie inicjowały średnio aż 2,5 różnych zadań miękkich, szczególnie promocyjnych i szkoleniowych o 0,5 więcej niż w grupie kontrolnej i 1 zadanie więcej niż w projektach zintegrowanych. 64

65 D. Czy realizacja projektów zintegrowanych oraz w partnerstwie przynosi wartość dodaną? Jeśli tak, to w czym się ona przejawia i od czego jest uzależniona? PRZESŁANKI WYSTĄPIENIA EFEKTU SYNERGII Efekt synergii dotyczy dwóch lub więcej projektów, które mają część wspólną dotyczącą: obszaru zakładanego oddziaływania, interesariuszy (jednej lub kilku grup). Efekt synergii wystąpi wtedy, kiedy realizacja każdego projektu z osobna (np. na innym obszarze, dla innych interesariuszy lub w innym czasie) da w sumie niższe efekty niż realizacja tych samych projektów na tym samym obszarze, w tym samym czasie i dla tych samych interesariuszy 26. Efekt synergii jest bardzo ważny i wartościowy, bowiem tworzy dodatkowe korzyści nie angażując w to środków ani Programu, ani beneficjentów. Projekty zintegrowane SYNERGIA WEWNĘTRZNA W przypadku projektów zintegrowanych efekt synergii często może wystąpić wewnątrz samego projektu. Są to bowiem projekty, które są realizowane na tym samym terenie i dotyczą konkretnego obszaru. Projekty najczęściej obejmują wszystkie konieczne działania budowlane na tym obszarze realizowane w odpowiednim porządku (najpierw prace ziemne i instalacje, potem np. drogi). Projekt może obejmować również kompleksowość funkcjonalną, a więc oprócz infrastruktury może być zakupione wyposażenie, ale również znacznie bardziej rozbudowane koncepcje jak ta: W ramach projektu wyremontowano drogi, które prowadzą do zabytków, obiektów kultury, punktów informacji turystycznej, które również były remontowane. Poza tym zbudowano portal turystyczny z opisami zabytków (również tych remontowanych w ramach projektu zintegrowanego) i informacjami na temat bazy turystycznej, oznakowano szlaki turystyczne przebiegające wzdłuż tych wyremontowanych dróg. Wywiad TDI z beneficjentem projektu zintegrowanego SYNERGIA ZEWNĘTRZNA Ten efekt synergii jest trudno zweryfikować i wyliczyć bez dogłębnej analizy wszystkich interesariuszy. Jeżeli chodzi natomiast o synergię zewnętrzną z innymi projektami, to sugeruje ją 6 z 8 beneficjentów. Generalnie większość z nich jest realizowana na tym samym obszarze, co projekt zintegrowany (w przypadku jednego chodzi o projekt ogólno regionalny dotyczący produktu turystycznego dla województwa). W 4 na 6 przypadków projekt komplementarny jest realizowany przez inny podmiot. 26 W klasycznym ujęciu efekt synergii przedstawia się w postaci: 2+2=5. Z drugiej strony, niezrealizowanie jednego projektu nie powoduje całkowitego braku użyteczności rezultatów drugiego projektu użyteczność tego projektu wystąpi, ale będzie niższa niż gdyby zrealizowane były oba projekty. Wtedy różnicę w użyteczności tych dwóch sytuacji (realizacji jednego projektu i wszystkich projektów) będziemy nazywać efektem synergii. Zwiększenie użyteczności może spowodować nie tylko dodatkowe efekty dla istniejących użytkowników infrastruktury, lecz także przyciągnąć nowych użytkowników. Możemy rozróżnić tu synergię poziomą i pionową. Synergia pozioma (horyzontalna) oznacza tworzenie wspólnej wartości z projektami o podobnej tematyce (np. w przypadku projektu transportowego synergia z innym projektem transportowym). Synergia pionowa (wertykalna) oznaczała tworzenie wspólnej wartości z projektami o innej tematyce, komplementarnej z danym projektem (np. projektu obiektu turystycznego z projektem transportowym). 65

66 Wykres 32. BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH Ten projekt komplementarny przyspieszył lub ułatwił realizację projektu zintegrowanego Ten projekt komplementarny poprawił jakość usług oferowanych w wyniku realizacji projektu zintegrowanego Ten projekt komplementarny rozszerzył zakres usług oferowanych w wyniku realizacji projektu zintegrowanego Ten projekt komplementarny umożliwił realizację projektu zintegrowanego Ten projekt komplementarny spowodował wzrost wartości wskaźników projektu zintegrowanego, którego nie zakładaliście wcześniej Rodzaj korzyści, jaką daje realizacja dwóch projektów komplementarnych, z których jeden jest projektem zintegrowanym. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. Możliwa była więcej niż jedna odpowiedź Projekty komplementarne najczęściej przyspieszały lub ułatwiały realizację projektów zintegrowanych (4 przypadki). W dwóch projektach zintegrowanych projekty komplementarne polepszyły jakość usług i rozszerzyły ich zakres, natomiast w kolejnych dwóch projektach albo poprawiły jakość, albo rozszerzyły zakres usług. Jeden projekt komplementarny umożliwił realizację projektu zintegrowanego, co jest najwyższym stopniem komplementarności. Żaden z projektów komplementarnych nie spowodował wzrostu wartości wskaźników projektu zintegrowanego, ale w jednym przypadku powstały nowe rezultaty, których nie przewidywano wcześniej. Dzięki współpracy podjętej między dwoma projektami zaistniała możliwość szerszej promocji zadań podejmowanych w ich obrębie. W projektach zintegrowanych występuje synergia wewnętrzna i zewnętrzna. Na etapie realizacji projekty komplementarne generalnie ułatwiały lub przyspieszały realizację badanych projektów. Po realizacji projekty komplementarne poprawiały jakość usługi i rozszerzały ich zakres. Projekty partnerskie W przypadku projektów partnerskich mamy możliwość przeanalizowania efektów synergii w porównaniu do grupy kontrolnej. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH W PROJEKTACH PARTNERSKICH CZĘŚCIEJ MOŻE WYSTĄPIĆ EFEKT SYNERGII 48,4% 45,2% Istnieje projekt, który tworzy całość z projektem badanym Nie istnieje projekt, który tworzy całość z projektem badanym Istnieje projekt, który tworzy całość z projektem badanym Nie istnieje projekt, który tworzy całość z projektem badanym 38,7% 58,1% 6,5% Beneficjent nie wie Beneficjent nie wie 3,2% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 33. Źródło: Istnienie projektu lub inwestycji wewnątrz i na zewnątrz jednostki / instytucji, który wraz z badanymi projektami tworzy całość, wzmacnia ich efekty. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31]. W analizie zastosowano metodę PSM. W niemal połowie projektów partnerskich może wystąpić efekt synergii, posiadają one bowiem projekt lub inwestycję wewnątrz i na instytucji beneficjenta, który wraz z badanymi 66

67 projektami tworzy całość, wzmacnia ich efekty. Taka sytuacja występuje jedynie w dwóch na pięć projektach z grupy kontrolnej. Co więcej, projekty partnerskie są powiązane z projektami komplementarnymi, które w większym stopniu są realizowane przez inne podmioty tylko jeden na cztery projekty jest realizowany przez ten sam podmiot (taka sytuacja występuje w grupie kontrolnej w jednym na trzy projekty). LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH 66,7% 60,0% Ten projekt komplementarny rozszerzył zakres usług oferowanych w wyniku realizacji badanego projektu Ten projekt komplementarny poprawił jakość usług oferowanych w wyniku realizacji badanego projektu Ten projekt komplementarny rozszerzył zakres usług oferowanych w wyniku realizacji badanego projektu Ten projekt komplementarny poprawił jakość usług oferowanych w wyniku realizacji badanego projektu 41,7% 50,0% 13,3% Ten projekt komplementarny umożliwił realizację badanego projektu Ten projekt komplementarny umożliwił realizację badanego projektu 33,3% 13,3% Ten projekt komplementarny przyspieszył lub ułatwił realizację badanego projektu Ten projekt komplementarny przyspieszył lub ułatwił realizację badanego projektu 33,3% 6,7% Ten projekt komplementarny spowodował wzrost wartości wskaźników badanego projektu, którego nie zakładano wcześniej Ten projekt komplementarny spowodował wzrost wartości wskaźników badanego projektu, którego nie zakładano wcześniej 8,3% 13,3% Ten projekt w inny sposób oddziaływał na badany projekt Ten projekt w inny sposób oddziaływał na badany projekt 50,0% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 34. Źródło: Zależności pomiędzy badanymi projektami a projektami komplementarnymi w obu grupach badanych. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=15], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=12]. W analizie zastosowano metodę PSM. W przeciwieństwie do projektów zintegrowanych, w przypadku projektów partnerskich i niepartnerskich najczęściej projekty komplementarne polepszają jakość i zakres usług. W przypadku projektów partnerskich praktycznie poza tymi dwoma aspektami, pozostałe występują jedynie w kilku przypadkach. Z kolei w grupie kontrolnej w co trzecim przypadku projekt komplementarny ułatwił lub przyspieszył realizację badanego projektu, a co ważniejsze również w co trzecim przypadku umożliwił on realizację badanego projektu. W tym zakresie projekty z grupy kontrolnej uzyskały lepsze wyniki. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH 53,3% Projekt komplementarny spowodował łącznie z projektem badanym powstanie nowych nieprzewidzianych rezultatów Projekt komplementarny spowodował łącznie z projektem badanym powstanie nowych nieprzewidzianych rezultatów 16,7% 40,0% Projekt komplementarny łącznie z projektem badanym nie spowodował powstania nowych nieprzewidzianych rezultatów Projekt komplementarny łącznie z projektem badanym nie spowodował powstania nowych nieprzewidzianych rezultatów 50,0% 6,7% Beneficjent nie wie Beneficjent nie wie 33,3% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 35. Powstanie nowych nieprzewidzianych rezultatów poprzez współdziałanie projektu komplementarnego z badanym projektem. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=15], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=12]. W analizie zastosowano metodę PSM. 67

68 Znacząco lepsze wyniki projekty partnerskie uzyskały w przypadku nowych, nieprzewidzianych rezultatów. Ponad połowa z nich doświadczyła takich rezultatów, chociaż kiedy analizuje się je każdy z osobna, wiele z nich tak naprawdę powinno zostać zaliczonych do efektów jednego z projektów, nie obu. Dlatego wyciąganie wniosków z tych zależności może nie być wiarygodne. Choć oczywiście zdarzają się poprawnie określone dodatkowe efekty np. możliwość skorzystania z obiektów w inny sposób niż zakładano, pojawienie się szans na nowe procedury leczenia, korzystanie przez innych użytkowników niż zakładano itp. Połowa projektów partnerskich, a więc o 10% więcej niż w grupie kontrolnej, ma projekt komplementarny. Partnerstwo może wpływać na większą współpracę i koordynację prac w otoczeniu więcej projektów komplementarnych jest realizowana przez inne podmioty. Komplementarność głównie powoduje poprawę efektów projektów poprawę jakości i zakresu usług, podczas gdy w próbie kontrolnej mamy również polepszenie realizacji projektu. 68

69 4. Rozwiązania z zakresu wdrażania projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ (Korneliusz Pylak) Nawigator Po zapoznaniu się z treścią tego rozdziału dowiemy się: w jakich obszarach interwencji projekty partnerskie i zintegrowane są szczególnie skuteczne i jakie są tego przyczyny które z realizowanych projektów zintegrowanych i partnerskich można wskazać jako przykłady dobrych praktyk jakie są mocne i słabe strony funkcjonującego systemu naboru, realizacji, sprawozdawczości i rozliczeń w kontekście realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich jaki jest kontekst prawny funkcjonowania projektów jakie są najczęstsze bariery pojawiające się na etapie przygotowania oraz realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich oraz jakie są sposoby ich przezwyciężania jakie są przyczyny realizacji tak małej liczby projektów partnerskich Słowa kluczowe Dobra praktyka Mocne i słabe strony System naboru Bariery Słowniczek PROBLEMY Z PARTNERSTWEM PROBLEMY WEWNĘTRZNE PROBLEMY NIEZWIĄZANE BEZPOŚREDNIO Z FUNKCJONOWA- NIEM INSTYTUCJI Wśród nich wyróżniamy niejasny podział zadań i odpowiedzialności między partnerami, brak lub niedostatki procedur, trudności w komunikacji, różne cele partnerów, długotrwałość podejmowania decyzji, opóźnienia w realizacji zadań przez partnera, zaangażowanie partnera mniejsze niż zakładane początkowo, niską jakość pracy partnera, nieprawidłową dokumentację u partnera, czy też opóźnienia w wypłacie środków Problemy związane z brakiem lub niewystarczającą liczbą pracowników z kwalifikacjami odpowiednimi do realizacji projektu, niewystarczającym doświadczeniem pracowników w realizacji projektów, brakiem środków finansowych / płynności finansowej, nieprzystosowaną do realizacji projektu strukturą organizacyjną w instytucji, nierealistycznym harmonogramem realizacji projektu, wolnym podejmowaniem decyzji przez przełożonych itp. Są to problemy takie jak: nierzetelna lub niekompletna informacja uzyskana z firm komercyjnych, niejasność lub niespójność informacji publikowanych na stronach IZ RPO WŁ / COP, długi czas oczekiwania na decyzję o finansowaniu projektu, długi czas oczekiwania na podpisanie umowy, zbyt późna interpretacja przepisów przez IZ RPO WŁ / COP, długi czas weryfikacji wniosku o płatność, nadmiar wymaganych dokumentów związanych z przygotowaniem inwestycji, trudności w uzgodnieniu inwestycji i uzyskaniu wymaganych pozwoleń, przepisy prawa zamówień publicznych, problemy z wykonawcą/ami robót, czynniki atmosferyczne (np. zła pogoda), czynniki losowe (np. pożar, kradzieże, znaleziska archeologiczne itp.)

70 4.1. Obszary interwencji a skuteczność projektów partnerskich i zintegrowanych A. W jakich obszarach interwencji projekty partnerskie i zintegrowane są szczególnie skuteczne? Jakie są tego przyczyny? PRZYCZYNY SKUTECZNOŚCI PROJEKTÓW PYTANIE DOTYCZY EFEKTU SYNERGII Analiza zebranego materiału i własne doświadczenia pozwalają stwierdzić, że obszary, w których projekty są szczególnie skuteczne nie zależą od rodzajów obszarów, ale przede wszystkim od spójności koncepcji projektu zintegrowanego, czy zadań w projekcie partnerskim, a także od ich umiejscowienia w szerszym kontekście określonym przez inne projekty i zadania beneficjentów. Zatem w grę wchodzi tutaj kompleksowość i konsekwencja w realizacji strategii dla danego obszaru. Wówczas kolejne projekty osiągają jeszcze większy sukces, powiększając nieplanowane dotąd efekty wszystkich zadań interesariuszy. Pytanie postawione w tytule należy bowiem sprowadzić do pytania o wielkość efektu synergii, jaki mogą dać poszczególne projekty realizowane w określonych obszarach. Oczywiście chodzi tu o jednostkowy efekt synergii (a więc odniesiony do jednostki nakładu). Nie można się zgodzić ze stwierdzeniem autorów raportu Ocena komplementarności wewnętrznej i zewnętrznej Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego, że nie istnieje metodologia pozwalająca na określenie dodatkowych efektów wynikających z komplementarności projektów, przez co skwantyfikowanie efektów synergii nie jest praktycznie możliwe. 27 Taka metodologia powstaje i jest dostępna 28, chociaż wymaga pogłębionych badań i analiz, które w ramach tego raportu nie były możliwe do zrealizowania. Z drugiej strony należy się zgodzić z wnioskiem autorów cytowanego raportu, że wskazywanie zjawisk ogólnych jako efektu synergii (np. wzrost liczby turystów, wzrost przedsiębiorczości) powoduje rozmycie jego wagi i znaczenia. Jeżeli wzrost liczby turystów lub przedsiębiorstw powstaje wyłącznie jako efekt jednego z projektów nie jest w żadnym wypadku efektem synergii. Niemniej jednak w projektach liniowych znacznie łatwiej jest uzasadnić szczególną skuteczność projektów komplementarnych. Jeżeli brakuje odcinka drogi lub ogólniej rzecz biorąc sieci, jej wybudowanie powoduje natychmiastowy efekt synergii, który wymaga współistnienia wielu fragmentów sieci po to, aby potok samochodów lub cieczy mógł się po / w niej poruszać. Równie łatwo jest uzasadnić efekt synergii w projektach z natury kompleksowych, jak projekty rewitalizacyjne, gdzie wykonywanych jest szereg zadań z różnych dziedzin mających na celu aktywizację ograniczonego obszaru. Bardzo dobrze wpisują się tutaj również projekty turystyczno-kulturalne. Dlatego zarówno w literaturze istnieją wyniki badań 29, jak i wśród respondentów IDI istnieje przekonanie, że najbardziej skuteczne (pod względem wartości dodanej) są dwa rodzaje obszarów: obszary liniowe infrastruktura drogowa, wodno-kanalizacyjna, Internet, obszary funkcyjne obszar turystyczny, kulturalny i rewitalizacja. W projektach zintegrowanych najczęściej występuje infrastruktura drogowa oraz kulturowa, a także infrastruktura wodno-kanalizacyjna Kupiec T., Wojtowicz D., Kościelecki T. (2011), Ocena komplementarności wewnętrznej i zewnętrznej Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego, raport przygotowany przez EGO s.c. na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Łódzkiego, pobrany w lipcu 2012 roku ze strony go_ pdf?mod=ajperes, s. 54. por. np. Pylak K. i inni (2010), Komplementarność działań realizowanych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Śląskiego na lata , raport przygotowany przez PSDB sp. z o.o. na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego, pobrany w lipcu 2012 roku ze strony s chociażby potwierdzają to wyniki badania cytowanego powyżej (Kupiec T., Wojtowicz D., Kościelecki T. (2011), Ocena komplementarności op. cit., s. 7). 70

71 Drogi Gospodarka wodnościekowa Energetyka / OZE Infrastruktura turystyczno-rekreacyjna Infrastruktura kultury Infrastruktura społ. informacyjnego e-usługi Rewitalizacja / renowacja Badania Rozwój Sprzęt i urządzenia medyczne Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ Tabela 3. Powiązania obszarów w projektach zintegrowanych. Projekt zintegrowany Projekt 1 x x x x x Projekt 2 x x Projekt 3 x x Projekt 4 x x Projekt 5 x x x Projekt 6 x x x Projekt 7 x x Projekt 8 x x Projekt 9 x x Liczba wystąpień Źródło: opracowanie własne na podstawie załącznika 9.6. POWIĄZANIA OBSZARÓW W RAMACH PROJEKTÓW Infrastruktura drogowa najczęściej występuje z infrastrukturą wodno-kanalizacyjną jako uzbrojenie terenu dla turystyki i kultury. Infrastruktura kultury powiązana jest również z badaniami i rozwojem oraz rewitalizacją, która z kolei łączy się z infrastrukturą społeczeństwa informacyjnego. W zestawieniu możemy zauważyć również, że są tu bardzo zbliżone do siebie projekty: jak infrastruktura społeczeństwa informacyjnego i e-usługi, albo projekt badawczy i projekt rozwojowy. Na pierwszy rzut można to przyrównać do dzielenia zamówienia publicznego po to, aby ominąć formułę przetargową. Jednak de facto podział w przypadku projektów jest stworzony poprzez demarkację Działań, więc jest uprawniony. Dodatkowo, w rzeczy samej taka sytuacja jest komplementarnością pierwotną jak samochód i paliwo, jak piłka i rakieta, bowiem np. e-usługi bez infrastruktury internetowej nie mogłyby istnieć. Podobnie w przypadku projektów partnerskich, najczęściej pojawiającym się obszarem są drogi oraz społeczeństwo informacyjne (e-usługi szczególnie). Te projekty spełniają kryterium skuteczności, jeżeli również mamy do czynienia z komplementarnością partnerów. Okazuje się, że w większości projektów przyczyną zawiązania partnerstwa jest uzależnienie od praw własności na obiekcie będącym przedmiotem projektu. Analiza projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ potwierdza, że najbardziej rozpowszechnionymi, a także najbardziej skutecznymi obszarami są: obszary liniowe infrastruktura drogowa, wodno-kanalizacyjna, Internet oraz obszary funkcyjne obszar turystyczny, kulturalny i rewitalizacja. Co więcej, w innych badaniach potwierdzono też ogólną tezę, że komplementarność jest zauważalnie wyższa w przypadku projektów zintegrowanych oraz projektów realizowanych w partnerstwie Kupiec T., Wojtowicz D., Kościelecki T. (2011), Ocena komplementarności op. cit., s

72 B. Które z realizowanych projektów zintegrowanych i partnerskich można wskazać jako przykłady dobrych praktyk? PROJEKT ZINTEGROWANY TERMY UNIEJÓW RA DROGOWA KANALIZACYJNA INFRASTRUKTU- INFRASTRUKTU- RA WODNO- INFRASTRUKTU- RA ELEKTRO- ENERGETYCZNA ŹRÓDŁA ENERGII ODNAWIALNEJ KOMPLEKS TERMALNO- BASENOWY Termy Uniejów 31 Przykładem dobrej praktyki, która jest na ustach niemal wszystkich respondentów, okazała się gmina Uniejów. Gmina Uniejów jest gminą miejsko wiejską położoną na północny-zachód od Łodzi, przy autostradzie A2. Zamieszkuje ją 8 tys. mieszkańców, z czego 3 tys. w samym Uniejowie. Realizuje ona projekt zintegrowany pt. Termy Uniejów Regionalny Markowy Produkt Turystyki Uzdrowiskowej w sześciu Działaniach: Działanie I.1 Drogi, Działanie II.1 Gospodarka wodno-ściekowa, Działanie II.7 Elektroenergetyka, Działanie II.9 Odnawialne źródła energii, Działanie III.5 Infrastruktura turystyczno-rekreacyjna, Działanie V.4 Infrastruktura kultury. Żaden z powyższych projektów nie jest jednak projektem partnerskim, ale ich oddziaływanie obejmuje różne grupy interesariuszy. Łączna wartość projektu wynosi 119,3 mln zł, przy dofinansowaniu z EFRR wynoszącym 89,5 mln zł. Pierwsze projekty składowe zakończono w 2010 roku, natomiast ostatni (budowa hybrydowej elektrociepłowni wykorzystującej lokalne zasoby wody geotermalnej oraz biomasy) zakończy się do końca 2013 roku. W ramach Działania I.1 przebudowano i rozbudowano podstawową infrastrukturę drogową na terenie gminy Uniejów obejmującej drogi gminne i powiatowe poza granicami miasta Uniejów o łącznej długości 44 km, ulice powiatowe i gminne w mieście Uniejów o łącznej długości 4,8 km oraz budowę drogi dojazdowej do terenów inwestycyjnych. Dzięki temu nastąpiła poprawa dostępności do obiektów turystycznych i rekreacyjnych powstających w ramach projektu zintegrowanego, poprawa bezpieczeństwa uczestników ruchu drogowego, zwiększenie atrakcyjności turystycznej gminy oraz stymulowanie rozwoju gospodarczego gminy. W ramach Działania II.1 rozbudowano i zmodernizowano infrastrukturę wodno-ściekową gminy (sieć kanalizacyjną o długości 11,6 km oraz sieć wodociągową o długości 9,3 km), stację uzdatniania wody w Uniejowie i Spycimierzu oraz oczyszczalnię ścieków w Uniejowie. Dzięki temu przyczyniono się do ochrony zasobów środowiska naturalnego, podniesienia jakości życia mieszkańców gminy Uniejów, racjonalizacji zaopatrzenia w wodę oraz gospodarki w zakresie odprowadzania i oczyszczania ścieków. Realizacja projektu składowego w Działaniu II.7 polegała na przebudowie infrastruktury elektroenergetycznej gminy niezbędnej dla zasilenia obiektów rekreacyjno-turystycznych powstających w ramach projektu. Dzięki temu zniwelowano ograniczenia w zakresie dostępu do infrastruktury elektroenergetycznej, poprawiono warunki zasilania w energię elektryczną, zwiększono niezawodność dystrybucji energii elektrycznej oraz zmniejszono redukcję strat sieciowych energii elektrycznej. Realizacja projektu składowego w Działaniu II.9 polega na budowie hybrydowej elektrociepłowni wykorzystującej lokalne zasoby wody geotermalnej oraz biomasy, zaopatrującej w zieloną energię elektryczną i cieplną. Dzięki projektowi nastąpi poprawa jakości powietrza oraz dywersyfikacja źródeł energii ze szczególnym uwzględnieniem wykorzystania odnawialnych źródeł energii. Kluczowym projektem składowym była rozbudowa kompleksu termalno-basenowego, którą sfinansowano z Działania III.5. Działania w ramach tego projektu polegały na budowie budynku mieszczącego baseny kryte, zespół odnowy biologicznej, klub i funkcje towarzyszące oraz budowie basenów otwartych połączonych funkcjonalnie z budynkiem. Dodatkowo, zagospodarowano teren obejmujący ciągi komunikacyjne, rampy, miejsca postojowe, zieleń oraz małą architekturę, a także zbudowano niezbędne urządzenia budowlane, przyłącza i instalacje techniczne. 31 opracowano na podstawie dokumentacji projektowej oraz informacji uzyskanych ze strony internetowej: 72

73 W ramach tego projektu przeprowadzono również rozbudowę kompleksu rekreacyjno-turystycznoedukacyjnego poprzez budowę kompleksu rekreacyjno-turystyczno-edukacyjnego Zagroda Młynarska obejmującej: translokację wraz z odbudową zabytkowego dworu, translokację wraz z odbudową wiatraka koźlaka, translokację wraz z odbudową budynku inwentarskiego, translokację wraz z odbudową chałupy, odbudowę wiatraka koźlaka oraz budowę nowego wykonanie kopii budynku stodoły z II połowy XIX w., budowę współczesnego budynku biurowo-gospodarczego, budowę wiaty śmietnikowej, rekonstrukcję krajzegi stolarskiej, wykonanie elementów zagospodarowania terenu, w tym dróg i ścieżek, nasadzeń roślin, ogrodzeń, małej architektury, oświetlenia, kapliczki przydrożnej oraz studni wraz z żurawiem, a także kompletne wyposażenie obiektów i wykonanie prac rekonstrukcyjnych niektórych eksponatów pochodzących z Muzeum Etnograficznego w Wilamowie. Dodatkowo przeprowadzono rozbudowę ujęcia wody geotermalnej. INFRASTRUKTU- RA KULTUROWA W ramach ostatniego projektu składowego w Działaniu V.4 odrestaurowano zamek wraz z otoczeniem oraz byłego budynku kina. Dzięki temu podniesiono standard infrastruktury kulturalnej gminy, zwiększono ofertę kulturalną gminy oraz poprawiono stan techniczny obiektów stanowiących dziedzictwo kulturowe. Mapa 2. Źródło: Mapa poglądowa projektów składowych realizowanych w ramach projektu zintegrowanego Termy Uniejów Regionalny Markowy Produkt Turystyki Uzdrowiskowej. Prezentacja Termy Uniejów Regionalny Markowy Produkt Turystyki Uzdrowiskowej, pobrana ze strony BUDOWA KOMPLEKSU REKREACYJNO- SPORTOWEGO W UNIEJOWIE Dodatkowo, gmina Uniejów zrealizowała projekt pt. Budowa kompleksu rekreacyjnosportowego w Uniejowie I etap. Realizacja projektu miała na celu stworzenie w pełni nowoczesnego kompleksu rekreacyjno-sportowego w Uniejowie, który ma służyć jako centrum treningowo-szkoleniowe dla drużyn piłki nożnej wszystkich kategorii wiekowych, a w szczególności juniorskich z całego kraju. W szczególności projekt objął budowę: 73

74 PROJEKTY Z OKRESU SAPARD OKRES SPO ROL ZPORR INNE PROJEKTY NAGRODY DLA GMINY UNIEJÓW pełnowymiarowego (105 x 68) boiska piłkarskiego o nawierzchni trawiastej, podgrzewanego przy użyciu wody powrotnej z sieci ciepłowniczej, zraszanego z pełną automatyką, z systemem drenażowym, z trybuną zadaszoną, z miejscami przeznaczonymi na banery reklamowe i z możliwością zasłonięcia przed osobami z zewnątrz w celu umożliwienia realizacji zamkniętych sesji treningowych. Boisko ma indywidualne oświetlenie o mocy zgodnej z wymogami do prowadzenia zajęć sportowych po zmierzchu, pełnowymiarowego (105 x 68) boiska piłkarskiego o nawierzchni sztucznej z nawodnieniem, odwodnieniem i oświetleniem, budynków obsługujących boiska, o powierzchni zabudowy ok m 2. W skład budynków wchodzi między innymi: stołówka, zaplecze socjalne, sala konferencyjna, zaplecze szatniowe dla sportowców, taras widokowy, pomieszczenia magazynowe, techniczne oraz trybuna na 800 miejsc, instalacji wewnętrznych tj.: instalacji wodociągowej, kanalizacji sanitarnej, centralnego ogrzewania, wentylacji i klimatyzacji, instalacji elektrycznej i instalacji teletechnicznych, zagospodarowanie terenu (drogi, parkingi, nawierzchnie pieszo-rowerowe, obiekty małej architektury). Gmina Uniejów rozpoczęła realizację projektów wcześniej, w okresie przedakcesyjnym, z programu SAPARD. Wówczas zrealizowano 7 projektów mających na celu m.in. modernizację i remonty dróg gminnych, budowę, przebudowę i rozbudowę sieci wodociągowej, a także poprawę publicznej infrastruktury turystycznej Miasta Uniejów. Projekt obejmował swym zakresem następujące elementy na terenie miasta Uniejów: termomodernizację i kapitalny remont dworca autobusowego, budowę dwóch kortów do tenisa ziemnego, budowę zadaszenia studni miejskiej na rynku miasta, budowę altany na skwerze rynku miasta, zamontowanie systemu komunikacji wizualnej w mieście (tablic z nazwami ulic, tablicy z planem miasta oraz tablic z opisem głównych zabytków). W kolejnym okresie gmina korzystała z Sektorowego Programu Operacyjnego Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora Żywnościowego oraz Rozwój Obszarów Wiejskich oraz Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego. Z pierwszego programu zrealizowano 3 projekty dotyczące przebudowy drogi Trasa Bożego Ciała w Spycimierzu, budowy kompleksu sportowo-rekreacyjnego w Uniejowie oraz wykorzystania gorących źródeł do rozwoju doliny rzek Warty i Neru. Z kolei dzięki ZPORR zrealizowano 7 projektów ważnych dla strategicznego kierunku rozwoju gminy. Były wśród nich takie projekty jak: Budowa infrastruktury technicznej na terenie zespołu zamkowo-parkowego w Uniejowie, Rewaloryzacja zespołu zamkowo-parkowego w Uniejowie (I etap), Budowa kompleksu termalno-basenowego w Uniejowie pływalnia otwarta (I etap), Budowa kompleksu termalno-basenowego w Uniejowie (II etap), Budowa kompleksu edukacyjno-turystyczno-rekreacyjnego w Uniejowie Wrota Czasu Castrum Antiqum (I etap), Rewitalizacja historycznego układu komunikacyjnego miasta Uniejów, Rozbudowa sieci wodociągowej z przyłączami oraz ujęć wody na terenie Gminy Uniejów. Gmina Uniejów realizuje również szereg projektów z innych źródeł (m.in. Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich, Funduszu Ochrony Gruntów Rolnych Województwa Łódzkiego, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki). Gmina uzyskała wiele nagród i wyróżnień, m.in.: I miejsce w rankingu samorządowy menadżer 2011 w województwie łódzkim, Wyróżnienie Polskiej Organizacji Turystycznej dla Term Uniejów za turystyczny produkt roku 2011, najlepszy produkt turystyczny województwa łódzkiego roku 2011, I miejsca w kategorii gmin miejskich w Rankingu Samorządów Rzeczpospolitej 2010, Laureat Rankingu Samorządów 2011 Najlepsza Gmina Miejska, Nagroda główna Polska Pięknieje 7 Cudów Funduszy Europejskich i wiele innych. 74

75 PROJEKT ZINTEGROWANY OBEJMUJE TRZY DZIAŁANIA PROJEKT REALIZOWANY W PARTNER- STWIE Od elekcji Królów Polski do epoki Internetu sieradzka starówka 32 Innym przykładem dobrej praktyki tym razem nie tylko dotyczącej projektu zintegrowanego, ale również projektu partnerskiego jest projekt rewitalizacji Starego Miasta w Sieradzu, który został zgłoszony i umieszczony w 2007 r. w Indykatywnym Wykazie Indywidualnych Projektów Kluczowych dla Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata pod nazwą Od elekcji królów Polski do epoki Internetu sieradzka starówka historycznym i kulturowym dziedzictwem regionu. Projekt jest jednocześnie projektem zintegrowanym realizowanym w trzech Działaniach: Działanie V.4 Infrastruktura kultury, Działanie VI.1 Rewitalizacja obszarów problemowych, Działanie VI.2 Renowacja substancji mieszkaniowej. Łączna wartość projektu wynosi 62,02 mln zł, przy dofinansowaniu z EFRR wynoszącym 29,17 mln zł. Projekty składowe rozpoczęto realizować w 2007 roku, natomiast koniec zaplanowano na rok Projekt zakłada prowadzenie działań rewitalizacyjnych w obrębie dwóch obszarów: Starego Miasta obejmującego teren miasta lokacyjnego wyznaczonego przebiegiem nieistniejących już murów i obwałowań wraz z najbliższym otoczeniem, Wzgórza Zamkowego miejsca lokalizacji dawnej warowni wraz z częścią podgrodzia i przedpolem zamku. W ramach projektu zaplanowano wykonanie następujących zadań: rewitalizację obiektów w obrębie Traktu Królewskiego : renowację XIV-wiecznego kościoła farnego wraz z zagospodarowaniem przestrzeni wokół kościoła, przebudowę nawierzchni Rynku oraz budowę obiektów, urządzeń i elementów małej architektury stanowiących wyposażenie placu, renowację kamienicy Rynek 18 i adaptację jej części na potrzeby Centrum Informacji Kulturalnej, przebudowę i rozbudowę budynków Muzeum Okręgowego, renowację XIII wiecznego zespołu klasztorno podominikańskiego, termomodernizację zabytkowego budynku Teatru. renowację części wspólnych wielorodzinnych budynków mieszkalnych oraz przygotowanie do użytkowania socjalnego budynku mieszkalnego, będących własnością publiczną; utworzenie parku kulturowego w obrębie Wzgórza Zamkowego; zagospodarowanie przestrzeni publicznej przez nawiązanie do historycznych bram wjazdowych i fragmentów murów, odtworzenie naturalnego koryta starorzecza rzeki Żegliny wraz z zagospodarowaniem rekreacyjnym oraz budową ciągów pieszo-rowerowych, przebudowę i rozbudowę dróg powiatowych i gminnych wraz z budową i przebudową sieci wodociągowych i kanalizacyjnych, przebudowę nawierzchni i wykonanie obiektów budowlanych związanych z jej wyposażeniem oraz zagospodarowanie zielenią i elementami małej architektury; budowę i uzupełnienie systemu monitoringu; promocję kulturalno turystyczną; działania prospołeczne skierowane do mieszkańców rewitalizowanego obszaru. Projekt realizowany jest przez Lidera Gminę Miasto Sieradz oraz Partnerów: Zgromadzenie Sióstr Urszulanek SJK Dom Zakonny w Sieradzu, Starostwo Powiatowe w Sieradzu, Parafię Rzymsko- Katolicką P.W. Wszystkich Świętych w Sieradzu, Muzeum Okręgowe w Sieradzu oraz Miejski Dom Kultury w Sieradzu. Finansowanie Projektu odbywa się poprzez zaangażowanie środków własnych Lidera i Partnerów, stosownie do zakresu planowanych przez poszczególne podmioty zadań. 32 opracowano na podstawie dokumentacji projektowej oraz informacji uzyskanych ze strony internetowej: 75

76 STARE MIASTO NOCĄ PO REWITALIZACJI Rysunek 1. Źródło: Zdjęcia z rewitalizacji Starego Miasta w Sieradzu. ZAŁOŻENIA PROJEKTU Założeniem Projektu jest zainicjowanie procesu korzystnych przemian gospodarczych, przestrzennych i społecznych w celu przywrócenia obszarowi staromiejskiemu godnej rangi w strukturach Sieradza oraz nadania mu nowych funkcji kulturalno-turystycznych, opartych na bogatym dziedzictwie przeszłości. Obecnie Stare Miasto w Sieradzu znajduje się na marginesie życia społecznego i gospodarczego. Jest zdominowane przez zlokalizowane poza tym obszarem współcześnie wykształcone centra administracyjno-usługowe i handlowe. Stopniowa degradacja obszaru staromiejskiego w strukturach Sieradza spowodowana została brakiem inwestycji w poprawę funkcjonowania infrastruktury technicznej i drogowej oraz stanu technicznego obiektów. Znikome zaangażowanie środków finansowych w poprawę kondycji budowlanej obiektów, w tym zawłaszcza zabudowy mieszkalnej pociągnął za sobą negatywne skutki społeczne tworząc na Starym Mieście enklawy biedy oraz bierną postawę mieszkańców obszaru wobec działań prorozwojowych. Wszystkie te czynniki boleśnie odcisnęły się na najcenniejszych walorach Starówki, wynikających z bogatego dziedzictwa kulturowego, powodując spadek zainteresowania tym obszarem zarówno społeczności lokalnej, jak i przyjezdnych. Co ciekawe, po zrealizowaniu projektu inwestycyjnego, miasto aktywnie wspiera imprezy realizowane na obszarze Starego Miasta, jak element projektu 33 w ramach Działania V.4 (Infrastruktura kultury), dotyczący cyklu imprez pod wspólną nazwą Sieradz tańczy. Organizatorem było Sieradzkie Centrum Kultury, które w maju wygrało rozpisany przez Gminę Miasto Sieradz konkurs na opracowanie i realizację programu promocyjnego pn. Kulturalna Starówka tu bije serce miasta. 33 oprócz wskazanego zadania, w ramach projektu realizowanego w ramach Działania V.4 prowadzono również inne zadania: adaptacja części kamienicy frontowej Rynek 18 na Starym Mieście w Sieradzu na potrzeby Centrum Informacji Kulturalnej - zadanie realizowane przez Gminę Miasto Sieradz, termorenowacja istniejącego budynku Teatru Miejskiego w Sieradzu - zadanie realizowane przez Sieradzkie Centrum Kultury, przebudowa budynku Muzeum Okręgowego w Sieradzu zlokalizowanego przy ulicy Dominikańskiej 2 - zadanie realizowane przez Muzeum Okręgowe w Sieradzu, adaptacja i rozbudowa dla potrzeb muzealnych budynku zlokalizowanego przy ulicy Zamkowej 1 - zadanie realizowane przez Muzeum Okręgowe w Sieradzu. 76

77 Zaprezentowane powyżej dobre praktyki pokazują, jak komplementarność projektów może przyczynić się do rozwoju miast i gmin. Każda z praktyk dotyczy innej sfery życia: pierwsza dotyczy infrastruktury turystycznej (i powiązanej z nią infrastruktury technicznej), druga rewitalizacji obszarów zdegradowanych łączących w sobie infrastrukturę drogową, kulturalną i mieszkaniową, a także projekty miękkie wykorzystujące powstałą infrastrukturę. Powyższe praktyki powinny być wzorem do naśladowania dla innych projektodawców w kontekście tworzenia spójnej strategii rozwoju i konsekwentnego podążania w kierunku wytyczonych celów. 77

78 4.2. Określenie mocnych i słabych stron przyjętych rozwiązań dotyczących wdrażania projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach RPO WŁ A. Jakie są mocne i słabe strony funkcjonującego systemu naboru w kontekście realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich? OCENA SYSTEMU NABORU Ocena funkcjonującego systemu naboru przez respondentów okazała się pozytywna. Jednakże, jak pokazuje poniższe zestawienie, przedstawiciele projektów zintegrowanych i partnerskich wskazali również wiele słabych stron systemu: Silne strony Słabe strony Wyższa punktacja takich projektów - większe szanse na uzyskanie dofinansowania, większa zachęta dla wnioskodawców W przypadku projektów zintegrowanych składa się jedno studium wykonalności, nie obowiązuje konkurs, a projekt przygotowywany jest w trybie indywidualnym Składanie wniosku partnerskiego tylko przez lidera, który jako jedyny jest beneficjentem Oszczędności w przygotowaniu jednego studium wykonalności zamiast kilku Przejrzystość kryteriów oceny i wyboru projektów, czytelność zasad naboru Możliwość stworzenia kompleksowego projektu (większego o szerszym oddziaływaniu) Uzyskanie efektu skali - obniżenie kosztów projektu przy jednoczesnym zwiększeniu zasięgu projektu Duże doświadczenie osób oceniających Krótki okres naboru od momentu ogłoszenia do momentu złożenia Długi okres oceny projektów W przypadku poprawek formalnych krótki okres dokonywania tych poprawek wymaga zwiększonej pracy z partnerem i szybkiego dokonywania tych poprawek Biurokracja - duża ilość dokumentacji (większa niż przy projektach niepartnerskich), Brak preselekcji - konieczność składania dużej ilości dokumentów już na etapie składania wniosków o dofinansowanie, przygotowanie zbiorczego studium wykonalności jest procesem bardzo złożonym i czasochłonnym Nieczytelność doboru ekspertów oceniających Nie ma jednoznacznych kryteriów oceny, a jednocześnie są zbyt rozbudowane Odpowiedzialność za projekt tylko po stronie lidera (również rozmycie odpowiedzialności wewnątrz partnerstwa) Diagram 5. Źródło: Silne i słabe strony systemu i procedur naboru projektów zintegrowanych i partnerskich. opracowanie własne. Analizując wskazane cechy systemu można zauważyć, że beneficjenci doceniają możliwość składania projektów zintegrowanych i partnerskich w ramach systemu naboru RPO WŁ. Generalnie analizę można podsumować w ten sposób, że silne strony koncentrują się wokół możliwości składania tego typu projektów, natomiast słabe strony wokół kwestii technicznoorganizacyjnych. Pewne aspekty, najważniejsze z punktu widzenia naszej oceny, zostały potwierdzone nie tylko w badaniu jakościowym (pytania otwartego o silne i słabe strony), ale również w ramach pytań ilościowych. 78

79 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH SYSTEM PROMUJE REALIZACJĘ PROJEKTÓW PARTNERSKICH I ZINTEGROWA- NYCH 58,1% 12,9% 6,5% 6,5% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam 12,7% 47,6% 6,3% 0,0% Zdecydowanie się zgadzam Raczej się zgadzam Raczej się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam ,1% Trudno powiedzieć Trudno powiedzieć 33,3% Trudno powiedzieć 1 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 36. Źródło: Opinie beneficjentów i partnerów odnośnie stwierdzenia: System naboru projektów skutecznie promuje realizację projektów partnerskich / zintegrowanych. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8] oraz badania CAWI [n=63]. Zdaniem większości liderów i partnerów projektów partnerskich system naboru projektów skutecznie promuje realizację tego typu projektów, podobnie jak w przypadku projektów zintegrowanych. Sytuacja się nieco komplikuje, bowiem w przypadku beneficjentów projektów niepartnerskich, co trzeci respondent stwierdził, że system raczej nie promuje takich projektów (przy czym aż połowa z nich nie miała zdania na ten temat). Promowanie takich projektów odbywa się po pierwsze w ogóle poprzez możliwość złożenia i realizacji takich projektów, a po drugie poprzez ich wyższe punktowanie (projekty partnerskie i zintegrowane) lub indywidualny tryb przygotowania (projekty zintegrowane). MOŻLIWOŚĆ REALIZACJI PROJEKTÓW KOMPLEKSOWO ROZWIĄZUJĄ- CYCH PROBLEMY Dzięki temu respondenci wysoko ocenili również system naboru pod kątem sprzyjania generowaniu projektów kompleksowo rozwiązujących zidentyfikowane problemy: LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH 22,6% Zdecydowanie się zgadzam Zdecydowanie się zgadzam 17,5% Zdecydowanie się zgadzam 4 51,6% Raczej się zgadzam Raczej się zgadzam 34,9% Raczej się zgadzam 3 9,7% Raczej się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam 9,5% Raczej się nie zgadzam 0 6,5% Zdecydowanie się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam 6,3% Zdecydowanie się nie zgadzam 0 9,7% Trudno powiedzieć Trudno powiedzieć 31,7% Trudno powiedzieć 1 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 37. Opinie beneficjentów i partnerów odnośnie stwierdzenia: System naboru sprzyja generowaniu projektów kompleksowo rozwiązujących zidentyfikowane problemy. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8] oraz badania CAWI [n=63]. Większość respondentów zgodziła się z tym stwierdzeniem, szczególnie zgodni byli beneficjenci projektów zintegrowanych. Co więcej, w tym przypadku również połowa beneficjentów projektów niepartnerskich była zgodna co do tego sformułowania. PUNKTOWANIE PROJEKTÓW Pozostaje tu jeszcze jedna kwestia do omówienia punktacja projektów partnerskich. O ile liderzy i partnerzy wskazali na wystarczające premiowanie projektów podczas oceny, wskazywali oni również 79

80 na niejasne kryterium dotyczące partnerstwa. W ramach kryterium Stopień komplementarności i kompleksowości z innymi przedsięwzięciami oceniane jest łącznie: powiązanie projektu z innymi przedsięwzięciami, realizacja szerszej strategii przez szereg projektów komplementarnych, zgodność z innymi projektami realizowanymi w ramach strategicznych dokumentów rządowych, w ramach innych programów operacyjnych, stanowienie ostatniego etapu szerszego przedsięwzięcia lub kontynuację wcześniej realizowanych przedsięwzięć, kompleksowość w osiągnięciu celu, realizacja projektu w partnerstwie / kooperacji / współpracy. Dodatkowo, w przypadku ostatniego podkryterium oceniana jest zasadność partnerskiej realizacji projektu z punktu widzenia jego zakładanych efektów, czy w przypadku zadania realizowanego przez kilku beneficjentów projekty są zlokalizowane na tym samym obszarze i mają ten sam cel, czy należą do ogólnego planu tego obszaru, czy nadzorowane są przez ten sam podmiot odpowiedzialny za osiągnięcie celów, czy w projekcie biorą udział wszyscy beneficjenci, znajdujący się w obszarze oddziaływania. Za wszystkie powyższe aspekty projekt mógł otrzymać od 0 do 4 punktów (z wagą 3,0). Ponieważ partnerstwo stanowi tylko jeden z sześciu elementów całego kryterium komplementarności i kompleksowości, można domniemywać, że jego spełnienie może maksymalnie spowodować otrzymanie 0,67 pkt, chociaż sterowanie punktacją zależy tylko i wyłącznie od osób oceniających. Zatem mogą oni przyznać 4 pkt projektom niepartnerskim, ale komplementarnym i kompleksowym w dużym stopniu, jednocześnie mogą przyznać 4 pkt projektom partnerskim i kompleksowym, ale niekomplementarnym w sensie zaplanowanych zadań. Mimo tego, że nieprecyzowanie za co dokładnie wnioskodawca może uzyskać punkty w ramach kryterium Stopień komplementarności i kompleksowości z innymi przedsięwzięciami może wydawać się nieczytelne, należy podkreślić, że jest to dobre rozwiązanie, bowiem osiągnięcie złożonych i rozległych celów może się dokonywać różnymi sposobami, nie tylko poprzez projekty partnerskie. Potwierdzają to beneficjenci projektów niepartnerskich, którzy zostali zapytani o to, czy projekty partnerskie powinny być wyżej punktowane podczas oceny. Zdaniem większości z nich nie powinno się przyznawać dodatkowych punktów na etapie oceny za realizację projektu w partnerstwie, bowiem nie zawsze jest potrzeba wykonywania projektu w partnerstwie nie ma to znaczenia z punktu widzenia istotności i ważności projektu. Dodatkowe punkty powinny być za merytoryczną wartość projektu (w przypadku projektów partnerskich występuje tylko inny sposób realizacji). Poza tym, wyższa punktacja mogłaby skłonić wnioskodawców do tworzenia fikcyjnych partnerstw po to, aby uzyskać większą liczbę punktów. Z kolei zwolennicy wyższego punktowania twierdzą, że projekty partnerskie są bardziej skomplikowane, wymagają wielu uzgodnień, wspólnego podejmowania decyzji, a także że przekłada się to na większą ilość podmiotów korzystających z rezultatów projektu. Wykres 38. Źródło: BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH Nie powinno dodatkowych punktów na etapie oceny za realizację projektu w partnerstwie Powinny być stosowane dodatkowe punkty na etapie oceny za realizację projektu w partnerstwie 57,1% 42,9% 0% 25% 50% 75% 100% Konieczność dodatkowego punktowania projektów partnerskich. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI beneficjentów projektów niepartnerskich [n=28]. 80

81 Przy czym te argumenty nie są przekonywujące na tyle, aby partnerstwa miały być w jeszcze większym stopniu punktowane. Z pewnością są one słuszne i dlatego partnerstwo jest w ogóle dodatkowo punktowane w kryteriach wyboru. PRZEJRZYSTOŚĆ SYSTEMU NABORU Z pewnością jednak kryteria dotyczące partnerstwa i komplementarności powinny zostać doprecyzowane, bowiem zdania respondentów odnośnie przejrzystości oceny są podzielone (co również wskazali jako słabą stronę systemu). Jednocześnie beneficjenci projektów niepartnerskich w większości (dwóch na trzech) stwierdziło, że system naboru jest przejrzysty. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH 19,4% Zdecydowanie się zgadzam Zdecydowanie się zgadzam 11,1% Zdecydowanie się zgadzam 2 29,0% Raczej się zgadzam Raczej się zgadzam 34,9% Raczej się zgadzam 2 22,6% Raczej się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam 23,8% Raczej się nie zgadzam 2 9,7% Zdecydowanie się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam 7,9% Zdecydowanie się nie zgadzam 1 19,4% Trudno powiedzieć Trudno powiedzieć 22,2% Trudno powiedzieć 1 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 39. Źródło: Opinie beneficjentów i partnerów odnośnie stwierdzenia: System naboru projektów jest przejrzysty wiadomo, jak zostaną ocenione projekty i jakie mają szanse. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8] oraz badania CAWI [n=63]. SŁABE STRONY SYSTEMU NABORU Warto na koniec zająć się słabymi stronami systemu naboru. W pierwszej kolejności warto wspomnieć o zbyt krótkim okresie naboru od momentu ogłoszenia konkursu. Jednakże beneficjenci mają do dyspozycji harmonogram naboru na kolejny rok z bardzo dużym wyprzedzeniem, dzięki czemu mogą się odpowiednio przygotować. Faktycznie, w momencie ogłoszenia konkursu, może być za mało czasu na zebranie wszystkich wymaganych dokumentów, ale dotyczy to wyłącznie tych wnioskodawców, którzy nie zaznajomili się z harmonogramem. Należy zgodzić się natomiast ze zbyt krótkim czasem dawanym na poprawki przy projektach partnerskich, szczególnie kiedy jest wielu partnerów. Podobnie dużym problemem jest biurokracja duża liczba dokumentów, a przede wszystkim brak preselekcji (będzie o tym mowa w rozdz. 6.2). Odpowiedzialność po stronie lidera podawana jako słaba strona w istocie jest również uważana za silną stronę (składanie wniosku i podpisywanie umowy tylko przez lidera) i może być w łatwy sposób zlikwidowana poprzez dobrze przygotowaną umowę partnerską. 81

82 B. Jakie są mocne i słabe strony pozostałych elementów wdrażania: realizacji projektów, sprawozdawczości, rozliczania w kontekście realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich? System i procedury realizacji projektów partnerskich i zintegrowanych OCENA SYSTEMU REALIZACJI PROJEKTÓW Respondenci zapytani o silne i słabe strony systemu realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich zdecydowanie wskazywali cechy samej realizacji tego typu projektów, nie odnosząc się w szczegółach do samego systemu: Silne strony Słabe strony przejrzysty system i procedury realizacji projektów partnerskich, dostępność dokumentów na stronach internetowych możliwość zaliczkowania bardzo dobra współpraca i uzupełnianie się nawzajem, udostepnianie wiedzy, zaangażowanie partnerów tworzy wartość dodaną im więcej osób tym więcej pomysłów (większe doświadczenie) na rozwiązanie problemów (burza mózgów) możliwość podziału zadań między partnerów większe zasoby finansowe (większe projekty), możliwość osiągnięcia większego celu, szerszy zakres podział odpowiedzialności finansowej pomiędzy partnerów kompleksowe podejście do zamówień publicznych, ujednolicenie zapisów zdobycie wspólnych doświadczeń duża biurokracja nieodpowiedni dobór partnerów może powodować problemy (jeden partner może zagrozić realizacji całego projektu przy odpowiedzialności lidera) konieczność uzgodnień ze wszystkimi partnerami i koordynacji prac (często trzeba się spotykać i podejmować decyzje w formie np. posiedzeń rad gmin, powiatów itp.) trudności komunikacyjne, w przepływie informacji zbyt krótki czas na konsultacje przy dużej liczbie partnerów długi czas oczekiwania na udzielenie odpowiedzi przez IZ na pytania beneficjenta, udzielane przez IZ odpowiedzi zwykle nie są jednoznaczne Diagram 6. Źródło: Silne i słabe strony systemu i procedur realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich. opracowanie własne. Powyżej wskazane silne strony można raczej przyrównać do silnych stron samego partnerstwa. Z kolei słabe strony to kwestia dobrze sformułowanej umowy oraz sprawnie działającego systemu komunikacji, o czym była mowa już wcześniej. Respondenci podkreślali, że należy mieć dobrą umowę z partnerami, aby np. nie były wymagane każdorazowo podpisy wszystkich i aby lider w drobnych sprawach mógł decydować samodzielnie. SKOMPLIKOWA- NIE PROCEDUR Nas interesował jednak poziom skomplikowania procedur realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich, dlatego poszczególni respondenci zostali o to zapytani w oddzielnym pytaniu: 82

83 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH POZIOM SKOMPLIKOWA- 16,1% Zdecydowanie się zgadzam Zdecydowanie się zgadzam 14,3% Zdecydowanie się zgadzam 2 NIA PROCEDUR NIE JEST DUŻY 16,1% Raczej się zgadzam Raczej się zgadzam 30,2% Raczej się zgadzam 0 48,4% Raczej się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam 33,3% Raczej się nie zgadzam 3 6,5% Zdecydowanie się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam 1,6% Zdecydowanie się nie zgadzam 3 12,9% Trudno powiedzieć Trudno powiedzieć 20,6% Trudno powiedzieć 0 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 40. Źródło: Opinie beneficjentów i partnerów odnośnie stwierdzenia: Sposób realizacji projektów partnerskich / zintegrowanych założony w procedurach jest zbyt skomplikowany. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8] oraz badania CAWI [n=63]. Okazuje się, że poziom skomplikowania sposobu realizacji tych projektów nie jest duży, szczególnie dla większości liderów projektów partnerskich i beneficjentów projektów zintegrowanych. Potwierdza to powyższa analiza silnych i słabych stron. Partnerzy w większym stopniu zgodzili się z tym stwierdzeniem, głównie przez to, że mieli mniejszy wpływ na formułowanie procedur realizacji projektu i mniejszy wpływ generalnie na realizację projektu większość spraw koordynował i realizował bowiem lider. Tym bardziej dziwi fakt, iż to partnerzy w największym stopniu ocenili procedury realizacji projektów jako zbiurokratyzowane: LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH 25,8% Zdecydowanie się zgadzam Zdecydowanie się zgadzam 25,4% Zdecydowanie się zgadzam 2 16,1% Raczej się zgadzam Raczej się zgadzam 36,5% Raczej się zgadzam 1 45,2% Raczej się nie zgadzam Raczej się nie zgadzam 15,9% Raczej się nie zgadzam 4 6,5% Zdecydowanie się nie zgadzam Zdecydowanie się nie zgadzam 3,2% Zdecydowanie się nie zgadzam 1 6,5% Trudno powiedzieć Trudno powiedzieć 19,0% Trudno powiedzieć 0 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 41. Źródło: Opinie beneficjentów i partnerów odnośnie stwierdzenia: Procedury realizacji projektów partnerskich są zbyt zbiurokratyzowane. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8] oraz badania CAWI [n=63]. Taka ocena może wynikać z braku doświadczenia w tworzeniu i wykorzystywaniu systemów i procedur realizacji projektów partnerskich, a także z braku odpowiednio przygotowanej kadry. Partnerzy skarżyli się również na brak informacji o wielu zasadach na początku realizacji projektu, za co niesłusznie obwiniają system i IZ RPO WŁ / COP. 83

84 System i procedury sprawozdawczości i rozliczania projektów partnerskich i zintegrowanych OCENA SYSTEMU ROZLICZANIA I SPRAWOZ- DAWCZOŚCI W przypadku systemu sprawozdawczości i rozliczania projektów procedury zostały ocenione przez respondentów z jednej strony jako przejrzyste i czytelne, z drugiej jako zbyt skomplikowane i szczegółowe. Silne strony W projektach partnerskich lider rozlicza wszystkich partnerów - jest stroną reprezentującą w kontaktach z IZ RPO WŁ / COP Prostsze rozliczanie projektu po stronie partnera Przejrzysty system i procedury (precyzyjne określenie wymogów stawianych beneficjentom) Istnienie generatora wniosku o płatność (składanie wniosków przez internet), dostępność pozostałych dokumentów na stronie internetowej IZ RPO WŁ / COP jest w stanie zażądać każdego dokumentu dotyczącego rozliczenia projektu (wszystko może sprawdzić dokładnie) W przypadku projektów zintegrowanych - jedna instytucja rozliczająca (ten sam opiekun projektów w IZ RPO WŁ) Zaliczkowanie Słabe strony Duża liczba dokumentów do przekazania, dużo załączników, podpisów, pieczątek, dużo osób zatwierdzających (duża biurokracja) Skomplikowanie procedur rozliczania, zbyt szczegółowe opisywanie dokumentów, zbyt szczegółowa weryfikacja wniosków Wniosek o płatność w części sprawozdawczej jest zbyt ogólny (informacje, które przekazuje beneficjet mogą być przekłamane), lider nie ma 100% kontroli realizacji projektu u partnerów - musi im zaufać Trudność wyegzekwowania koniecznych korekt i dodatkowych wyjaśnien od partnerów przez lidera (pociągająca za sobą opóźnienia w przekazywaniu dokumentów) Zbyt długie terminy po stronie IZ RPO WŁ / COP (długi czas oceny wniosków o płatność) W przypadku projektów zintegrowanych - osobny wniosek do każdego projektu Diagram 7. Źródło: Silne i słabe strony systemu i procedur sprawozdawczości i rozliczania projektów zintegrowanych i partnerskich. opracowanie własne. Warte podkreślenia jest ułatwienie dla beneficjentów posiadających podpis elektroniczny. Tacy beneficjenci mają możliwość przesyłania wniosku o płatność za pomocą generatora (drogą elektroniczną) i nie są wówczas zobowiązani do składania wersji papierowej, a jedynie muszą posiadać u siebie identyczną wersję wydrukowaną (tożsamą z wersją przesłaną). Beneficjent wypełnia wniosek o płatność za pomocą generatora wniosków o płatność znajdującego się na stronie internetowej ( i składa do IZ RPO WŁ w jednym egzemplarzu w wersji papierowej wraz z kompletem załączników oraz w jednym egzemplarzu w wersji elektronicznej (na płycie CD/DVD). Beneficjenci posiadający podpis elektroniczny maja możliwość przesyłania wniosku o płatność drogą elektroniczną za pośrednictwem generatora wniosków o płatność. W takim przypadku Beneficjent powinien posiadać wydrukowany 1 egzemplarz wniosku o płatność wraz z kompletem załączników, tożsamy z przesłaną wersją elektroniczną. Ponadto do wniosku w punkcie VII Załączniki należy używając opcji załącz plik dołączyć wszelkie dodatkowe komentarze i wyjaśnienia dotyczące składanego wniosku Podręcznik Beneficjenta Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , Podręcznik dotyczy projektów realizowanych w ramach I, II, IV, V, VI i VII osi priorytetowej RPO WŁ oraz projektów IPI realizowanych w ramach III osi priorytetowej RPO WŁ, Łódź, 21 styczeń 2011 r., s. 58 Słabe strony wskazywane przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich dotyczą nie tylko projektów tych dwóch typów, ale tak naprawdę wszystkich projektów i całego systemu. Z kolei kwestie dotyczące trudności w wyegzekwowaniu informacji lub dokumentów od partnerów dotyczą odpowiednich zapisów umowy partnerskiej, w tym możliwości monitorowania i kontrolowania zadań partnerów przez lidera. W przypadku projektów zintegrowanych jako słabą stronę wskazano konieczność składania 84

85 osobnego wniosku dla każdego projektu. Analiza tej słabej strony oraz rozmowy z IZ RPO WŁ wskazują, że połączenie wniosków o płatność nie dałoby żadnych korzyści, bowiem praktycznie nie dubluje się informacji zawartych we wnioskach dotyczących różnych projektów. Również część sprawozdawcza jest inna i dotyczy innych zagadnień. Być może jedynie w przypadku kilku kwestii informacje będą się powtarzać (np. informacje o zamówieniach publicznych, jeżeli były prowadzone wspólnie dla kilku projektów pkt 20B, wypełnianie obowiązków w zakresie informacji i promocji projektu, jeżeli są prowadzone wspólnie pkt 24A, oświadczenia beneficjenta itp.). Dlatego uważamy, że nie jest konieczne łączenie wniosków o płatność dla różnych projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego Identyfikacja najczęstszych barier pojawiających się na etapie przygotowania oraz realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich oraz sposobów ich przezwyciężania (dobre praktyki) A. Jaki jest kontekst prawny funkcjonowania projektów (m.in. wpływ uregulowań z zakresu Prawa Zamówień Publicznych oraz przepisów dotyczących Oceny Oddziaływania na Środowisko na przygotowanie i realizację projektów zintegrowanych i partnerskich)? OCENA PROBLEMÓW Z UZP Prawo zamówień publicznych Wpływ poszczególnych przepisów prawnych na przygotowanie i realizację projektów zintegrowanych i partnerskich przeanalizowano na bazie trudności i problemów, jakie przysparzają poszczególnym beneficjentom. Ponieważ partnerzy w większości odpowiadali na zadawane pytania nie wiem, dla porównania odniesiono wyniki do beneficjentów projektów niepartnerskich. O ile dla większości beneficjentów przepisy zamówień publicznych stanowią problem, dla liderów projektów partnerskich, a tym bardziej dla beneficjentów projektów zintegrowanych nie są one tak dużym problemem. LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH 32,3% Przepisy stanowią barierę Przepisy stanowią barierę 51,6% Przepisy stanowią barierę 0 58,1% Przepisy nie stanowią bariery Przepisy nie stanowią bariery 41,9% Przepisy nie stanowią bariery 6 9,7% Beneficjent nie wie Beneficjent nie wie 6,5% Beneficjent nie wie 2 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 42. Źródło: Wpływ prawa zamówień publicznych na realizację projektów partnerskich i zintegrowanych. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. PROBLEMY Z TYMI PRZEPISAMI BYŁY TAKIE SAME JAK DLA WSZYSTKICH Generalnie wielu respondentów skarżyło się na kwestie doskwierające wszystkim podmiotom zobligowanym do stosowania przepisów tej ustawy, jak na przykład: stosowanie kryterium ceny można bezpiecznie używać kryterium ceny w innym przypadku trzeba bardzo skrupulatnie uzasadniać dlaczego się wybrało inną ofertę niż najtańsza - choć najtańsza oferta może być znacznie gorsza jakościowo, trudności w stosowaniu nazw własnych producentów, brak możliwości żądania od oferentów określonych dokumentów / referencji, rozszerzenie zakresu robót nieprzewidzianych, przypadkowych / udzielanie zamówień na 85

86 OGRANICZENIE DLA PROJEKTÓW PARTNERSKICH małe roboty, zbyt długi czas na podjęcie decyzji i wyłonienie kontrahenta, udzielanie zamówień z wolnej ręki (art. 67), procedura przetargowa wydłuża czas realizacji inwestycji np. przypadki odwoływania się odrzuconych oferentów, niespójność przepisów w zakresie projektów w trybie zaprojektuj i wybuduj. Jeżeli chodzi natomiast o specyfikę projektów objętych niniejszym badaniem, analiza wykazała, że nie ma problemów specyficznych dla badanych projektów, a więc nie ma innych problemów dla projektów partnerskich i niepartnerskich. Respondenci wskazali tylko jedno ograniczenie. Chodzi o ocenę ofert, podczas której wszyscy partnerzy musieli mieć wpływ na nią. Działo się to wtedy, gdy tworzono wspólną komisję, która tworzyła istotne warunki zamówienia. Przez to trudno było określić dokładnie, kto jest odpowiedzialny za wybór oferenta odpowiedzialność się rozmywała. Z drugiej strony jednak, można powiedzieć, że dzięki temu każdy z partnerów brał udział i miał wpływ na realizację projektu. Powyższe ograniczenie jest jednak łatwe do zlikwidowania patrząc na doświadczenia innych partnerstw. Wystarczy bowiem powierzyć przeprowadzenie wszystkich postępowań o zamówienie publiczne liderowi, co często miało miejsce w projektach partnerskich. Ustawa o finansach publicznych Ustawa o finansach publicznych generalnie nie stanowiła problemu dla żadnej grupy beneficjentów, co pokazują poniższe wykresy: LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH USTAWA O FINANSACH PUBLICZNYCH NIE STANOWIŁA PROBLEMU 64,5% 6,5% Przepisy stanowią barierę Przepisy nie stanowią bariery Przepisy stanowią barierę Przepisy nie stanowią bariery 16,1% 61,3% Przepisy stanowią barierę Przepisy nie stanowią bariery ,0% Beneficjent nie wie Beneficjent nie wie 22,6% Beneficjent nie wie 2 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 43. Wpływ ustawy o finansach publicznych na realizację projektów partnerskich i zintegrowanych. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. Respondenci, dla których ustawa stanowi problem, wskazywali na ogólne problemy związane ze wskaźnikami, szczególnie dotyczącymi poziomu zadłużenia, a także formalizm dotyczący np. zmian uchwał przy zmianach finansowych. Nie odnotowano żadnych problemów związanych ze specyfiką projektów zintegrowanych lub partnerskich. 86

87 Przepisy dotyczące oceny oddziaływania na środowisko Przepisy dotyczące oceny oddziaływania na środowisko generalnie nie powodują problemów dla większości beneficjentów bez względu na rodzaj projektu: LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW ZINTEGROWANYCH PRZEPISY ŚRODOWISKOWE NIE POWODUJĄ PROBLEMÓW 54,8% 32,3% Przepisy stanowią barierę Przepisy nie stanowią bariery Przepisy stanowią barierę Przepisy nie stanowią bariery 41,9% 51,6% Przepisy stanowią barierę Przepisy nie stanowią bariery ,9% Beneficjent nie wie Beneficjent nie wie 6,5% Beneficjent nie wie 0 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 44. Źródło: Wpływ przepisów dotyczących oceny oddziaływania na środowisko na realizację projektów partnerskich i zintegrowanych. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=31], badania TDI beneficjentów projektów zintegrowanych [n=8]. W przypadku tych przepisów również w większości przypadków zastrzeżenia nie były związane ze specyfiką omawianych projektów: procedura zbyt długa i zbyt rygorystyczna, w szczególności nie wszystkie projekty wymagają wykonywania oceny oddziaływania na środowisko, ograniczenia wpływające na dodatkowe koszty, bardzo czasochłonne dostosowywanie sie do przepisów, za długi czas oczekiwania na raport środowiskowy i decyzję środowiskową, zbyt szeroki krąg podmiotów mających wpływ na wydanie decyzji, ograniczenia Natury 2000, przepisy nie rozstrzygają kwestii wielozadaniowych odnośnie tego, które z zadań wymagają przeprowadzenia procedury oddziaływania na środowisko, dlatego interpretacja jest różna w zależności od tego, kto ocenia projekt. Jedynie w przypadku jednego beneficjenta projektu zintegrowanego, projekt taki jest rozpatrywany całościowo i przy niektórych zadaniach jest konieczność raportu o oddziaływaniu na środowisko. Zdaniem respondenta projekty powinny być pod tym względem odrębnie rozpatrywane. Ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju PROBLEMY Z ART. 28A Zweryfikowano również zapisy ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju. Chodziło tu w szczególności o zapis art. 28a, w którym podczas wyboru partnerów spoza sektora finansów publicznych należy prowadzić otwarty nabór partnerów, uwzględniać różne kryteria wyboru jak wkład, doświadczenie, współpracę oraz podawać do publicznej wiadomości informacje o partnerstwie. Na ten problem wskazało jedynie dwóch liderów samorządowych. Jeden z nich zwrócił uwagę, że partner wybrany w ten sposób może nie życzyć sobie upubliczniania swoich danych. Drugi z kolei podkreślił ryzyko wyboru partnerów, którzy mogą nie spełniać określonych kryteriów partnerstwa. Czasami partnerstwo ma już partnera, który zaangażowałby się i który pomógłby zrealizować dany projekt, a trzeba wybrać partnera oferującego największy wkład, ale w ogóle się nie angażującego. Taka sytuacja może mieć miejsce, kiedy do projektów realizowanych np. w gminie trzeba szukać partnera w całym województwie i wybrany partner będzie miał siedzibę zbyt daleko, aby się włączyć fizycznie do działań projektowych. 87

88 B. Jakie są najczęstsze bariery pojawiające się na etapie przygotowania oraz realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich oraz jakie są sposoby ich przezwyciężania? Jaki charakter mają napotykane bariery: czy dotyczą one raczej kwestii administracyjnych, współpracy między podmiotami składającymi projekt, współpracy z instytucją czy też kwestii organizacyjnych? Generalnie problemy, które pojawiają się podczas realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich nie różnią się znacząco od problemów innych projektów. Jednakże pewne aspekty są właściwe wyłącznie dla tego rodzaju projektów. Projekty zintegrowane WANIA PROJEKTU REALIZACJA W PRZYSZŁOŚCI RYZYKO NIEZREALIZO- PRZEZWYCIĘŻA- NIE PROBLEMÓW Jak wskazano wyżej, beneficjenci projektów zintegrowanych skarżą się na typowe problemy, które mogłyby się przydarzyć każdemu beneficjentowi, jak chociażby: zbyt mało szczegółowy projekt architektoniczny, przez co pojawiły się różnice między projektem budowlanym a wykonawczym; przeniesienie części kosztów uznanych za kwalifikowane na etapie wniosku o dofinansowanie i umowy do kosztów niekwalifikowanych na etapie rozliczania projektu, czy też po prostu fluktuacja kadr u lidera, albo problemy z wewnętrznymi procedurami. Beneficjent jednego projektu zintegrowanego wskazał jednakże na dwa problemy związane z realizacją projektów zintegrowanych: problem z koordynacją realizacji wszystkich projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego, problem z rozliczeniem podziałem kosztów wspólnych dla całego projektu między osie priorytetowe przysparza liderowi problemów (konieczność przyporządkowania każdej faktury maksymalnie do jednej osi priorytetowej 34 ). Również ryzyko niepowodzenia jednego lub kilku projektów wchodzących w skład projektu zintegrowanego na etapie podpisywania umowy ramowej było w dwóch spośród dziewięciu projektów wysokie, a w przypadku jednego średnie. To ryzyko może powodować właśnie problemy z koordynacją projektów, czy z ich rozliczaniem. Chociaż nie zmienia to faktu, że dodatkowo problemy wewnętrzne koordynatora (np. z organizacją, zasobami ludzkimi i komunikacją) mogą dodatkowo nakładać się na realizację projektu zintegrowanego (tym bardziej, że ten beneficjent realizuje projekty partnerskie w ramach projektu zintegrowanego). Nie zmienia to faktu, że niemal wszyscy obecni beneficjenci takich projektów deklarują chęć realizacji kolejnych projektów w tej formule w przyszłości. Sposoby przezwyciężania problemów nie są wyrafinowane, z reguły beneficjenci rozwiązywali je samodzielnie poprzez dodatkowe nakłady pracy (na koordynację prac lub rozliczanie), natomiast w niektórych przypadkach konieczne były zmiany w dokumentacji projektowej lub środowiskowej. Projekty partnerskie Realizacja projektów partnerskich jest nierozerwalnie związana z koordynacją prac kilku instytucji, dlatego kluczowe jest w tym miejscu zbadanie, w jakim stopniu tego typu problemy występują w partnerstwach oraz czego dokładnie dotyczą. 34 Zgodnie z wytycznymi Ministerstwa Rozwoju Regionalnego w zakresie sprawozdawczości, dotychczasowe sprawozdania staną się częścią wniosku o płatność, co oznacza, iż beneficjent musi w części wniosku o płatność dotyczącej postępu rzeczowo-finansowego, wyodrębnić środki pochodzące z alokacji na daną oś wraz ze zrealizowanymi w jej ramach zadaniami oraz osiągniętymi wskaźnikami postępu rzeczowego (por. RPO WŁ, s. 123). 88

89 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH 6,5% 6,5% Trudności w komunikacji Długotrwałość podejmowania decyzji Trudności w komunikacji Długotrwałość podejmowania decyzji Niska jakość pracy lidera 18,8% 28,1% 9,4% 6,5% Niska jakość pracy partnera Niska jakość pracy innych partnerów 0,0% 3,2% 3,2% Różne cele partnerów Zaangażowanie partnera mniejsze niż zakładane początkowo Różne cele partnerów Zaangażowanie lidera mniejsze niż zakładane początkowo Zaangażowanie innych partnerów mniejsze niż zakładane początkowo 18,8% 12,5% 4,7% 3,2% Opóźnienia w wypłacie środków Opóźnienia w wypłacie środków 7,8% Niejasny podział zadań i odpowiedzialności między partnerami Niejasny podział zadań i odpowiedzialności między partnerami Brak lub niedostatki procedur 15,6% 23,4% Brak lub niedostatki procedur Opóźnienia w realizacji zadań przez lidera 28,1% Opóźnienia w realizacji zadań przez partnera Opóźnienia w realizacji zadań przez innych partnerów 4,7% 9,7% Nieprawidłowa dokumentacja u partnera Inne Nieprawidłowa dokumentacja u lidera Nieprawidłowa dokumentacja u innych partnerów Inne 6,3% 1,6% 1,6% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 45. Źródło: Problemy związane z partnerstwem doświadczane przez liderów i partnerów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=64]. PROBLEMY Z PARTNER- STWEM WG LIDERÓW Problemy związane z partnerstwem napotkał co piąty lider oraz aż dwóch na trzech partnerów. Takie wyniki dotyczące partnerów mogą budzić niepokój. Ponieważ jednak generalnie partnerzy oceniają współpracę pozytywnie (por. Wykres 12), napotykane problemy nie mogły być krytyczne. Po dwóch liderów wskazało na trudności w komunikacji i co jest po części z tym związane długość podejmowania decyzji wynikająca z niskiej jakości pracy partnera. Wskazywano również na różne cele partnerów, mniejsze zaangażowanie lidera oraz inne przyczyny, związane z brakiem doświadczenia u partnerów. Dla liderów problemy związane z partnerstwem nie są duże, dotyczą braku doświadczenia i zaangażowania partnerów oraz problemów komunikacyjnych. PROBLEMY Z PARTNER- STWEM WG PARTNERÓW Z kolei partnerzy bardzo narzekają na partnerstwo, a szczególnie na liderów, którym zarzucają opóźnienia w realizacji zadań, długie podejmowanie decyzji, mniejsze zaangażowanie niż planowano oraz niską jakość pracy. Sporym problemem jest również trudność w komunikacji. Okazuje się, że istnieje duża korelacja pomiędzy liczbą zgłaszanych problemów a chęcią realizacji projektu partnerskiego w przyszłości. Podmioty, które wskazały 6-10 problemów związanych z partnerstwem raczej nie będą składać takiego projektu w przyszłości. Ale zdarzały się również 89

90 wyjątki od tej reguły. Co ciekawe, partnerzy zgłaszali uwagi dotyczące niejasnego podziału zadań w projektach oraz braku procedur, co świadczy o potrzebie krystalizacji zasad partnerstwa i stworzenia wzoru umowy partnerstwa. Dla partnerów najwięcej problemów przysparzają liderzy (jakość pracy, terminowość, zaangażowanie), ale także współpraca (brak lub niedostatek procedur, niejasność podziału pracy, komunikacja). Można podejrzewać, że wiele z tych problemów jest tak naprawdę spowodowana niewłaściwym podziałem pracy i komunikacją. Zbytnie obciążenie liderów obowiązkami w ramach projektu (o czym była mowa w rozdz. 2.4) powoduje opóźnienia w realizacji zadań, a trudności komunikacyjne powodują opóźnienia w podjęciu decyzji (bo jak pokazują badania por. Wykres 15 decyzje są podejmowane w większości przypadków wspólnie). Kluczowym elementem zarówno samej umowy partnerskiej, jak i ustaleń poczynionych na początku realizacji projektów, powinno być dokładne ustalenie podziału prac oraz systemu (sposobów i częstotliwości) komunikacji. SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z PROBLEMAMI Warto na zakończenie omawiania barier związanych z partnerstwem wskazać sposoby radzenia sobie z nimi tych podmiotów, którym to się udało: Tabela 4. Sposoby przezwyciężania barier związanych z partnerstwem. Lp. Bariera Sposoby przezwyciężania barier 1. Trudności w komunikacji Zmiana kanałów komunikacji Monitowanie opieszałych partnerów o dostarczenie wymaganych informacji lub opracowań Próba większego skoordynowania zadań, częstszej wymiany informacji Przy pojawieniu się problemów niezwłoczne organizowanie spotkań i dyskutowanie wariantów zachowań i decyzji oraz przyjęcie ścieżek działania 2. Brak lub niedostatki procedur Opracowanie procedur w trakcie trwania projektu lub na bieżąco, kiedy zajdzie potrzeba 3. Różne cele partnerów Dochodzenie do wspólnych celów poprzez wspólne rozmowy i spotkania i wypracowanie wspólnego środka Realizowanie celu ustalonego przez partnera, wypełniając jednocześnie cele założone przez lidera Skupienie się na celu głównym (osiągnięcie rezultatów założonych w projekcie) 4. Długotrwałość podejmowania decyzji Przyspieszenie komunikacji Dawanie krótszych terminów na zapoznanie się z propozycjami decyzji lub dawanie swoich decyzji Intensyfikacji kontaktów z partnerami, ale ograniczanie liczby spotkań po spotkaniu ustalenia są potwierdzane poprzez korespondencję, a nie kolejne spotkania Przesunięcie terminu realizacji projektu Przyspieszenie pozostałych zadań w projekcie Telefony i przypominanie o obowiązkach i terminach 5. Opóźnienia w realizacji zadań przez lidera 6. Zaangażowanie mniejsze niż zakładane początkowo 7. Niska jakość pracy Prowadzenie edukacji w jakiej formie dostarczać dokumenty Dyscyplinowanie Częściowe wyręczanie, pomaganie np. w realizacji przetargów, uczestniczenie w odbiorach Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=6] oraz badania CAWI [n=40]. 90

91 Ma to znaczenie, albowiem w większości przypadków nie udało się przezwyciężyć trudności w komunikacji, stworzyć procedur, czy też wyraźnie nakreślić podziału zadań pomiędzy członkami partnerstwa. Co więcej, nie udało się również zwiększyć zaangażowania liderów i partnerów, czy zwiększyć jakości ich pracy. *** Kolejną grupą problemów, które zbadano, były problemy wewnątrz instytucji zarówno liderów, jak i partnerów. WYSTĄPIENIE PROBLEMÓW WEWNĄTRZ INSTYTUCJI LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH 12,9% 6,5% Nieprzystosowana do realizacji projektu struktura organizacyjna w instytucji Brak/niewystarczająca liczba pracowników z kwalifikacjami odpowiednimi do realizacji projektu PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH Nieprzystosowana do realizacji projektu struktura organizacyjna w instytucji Brak/niewystarczająca liczba pracowników z kwalifikacjami odpowiednimi do realizacji projektu 15,6% 18,8% 3,2% Niewystarczające doświadczenie pracowników w realizacji projektów Niewystarczające doświadczenie pracowników w realizacji projektów 26,6% Brak środków finansowych / płynności finansowej Brak środków finansowych / płynności finansowej 4,7% Nierealistyczny harmonogram realizacji projektu Nierealistyczny harmonogram realizacji projektu 17,2% Wolne podejmowanie decyzji przez przełożonych Wolne podejmowanie decyzji przez przełożonych 3,1% 12,9% Inne Inne 1,6% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 46. Źródło: Problemy wewnątrz instytucji doświadczane przez liderów i partnerów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=64]. Również w przypadku barier wewnętrznych okazuje się, że jedynie co piąty lider ich doświadczył (chociaż w połowie były to inne podmioty, niż te doświadczających barier związanych z partnerstwem). W przypadku partnerów odsetek doświadczających problemów wewnętrznych jest niższy niż w przypadku problemów pierwszego rodzaju co drugi podmiot wskazał na którąś z tych barier zatem są one mniej dokuczliwe dla partnerów. PROBLEMY LIDERÓW PROBLEMY PARTNERÓW W przypadku liderów głównym problemem jest niedostosowana struktura do realizacji projektu partnerskiego oraz niewystarczająca liczba pracowników, chociaż dotyczą one czterech liderów. Wśród innych problemów liderzy wskazywali na rotację pracowników, niewystarczające zasoby oraz brak zaangażowania pracowników we współpracę i wzięcie za nią odpowiedzialności. U liderów nie wystąpiły natomiast takie problemy jak brak środków / płynności finansowej, nierealistyczny harmonogram, czy wolne podejmowanie decyzji przez przełożonych. Jeżeli chodzi o tą ostatnią kwestię, potwierdza się teza, że opóźnienia w podejmowaniu decyzji wynikają z wolnej komunikacji między partnerami, a nie z opieszałości władz poszczególnych instytucji. W przypadku partnerów największym problemem okazało się zbyt małe doświadczenie pracowników oraz braki kadrowe a więc te sprawy, które wypływały już we wcześniejszych analizach (chociażby były one powodem niskiej jakości pracy partnerów i opóźnień w realizacji zadań). Problemem okazał się też nierealistyczny harmonogram realizacji projektu, co może wynikać z niewystarczającej wiedzy i doświadczenia pracowników partnera, albo lidera. Dla porównania warto tu wspomnieć o problemach wewnętrznych zgłaszanych przez 91

92 PROBLEMY ZMINIMALIZO- WANE beneficjentów projektów niepartnerskich. Dotyczą one podobnie jak w przypadku partnerów zbyt małego doświadczenia, które spowodowało np. złe zaprojektowanie projektu, problem z poprawnym prowadzeniem projektu, wykorzystaniem środków niezgodnie z podręcznikiem beneficjenta, a także problemy z interpretacją przepisów prawnych. Spośród wskazanych problemów w największym stopniu udało się zminimalizować problem z nierealistycznym harmonogramem realizacji projektu oraz strukturą organizacyjną. Nie udało się uniknąć problemów z płynnością finansową, a także co jest istotnym problemem kwestii braku odpowiedniej liczby pracowników i doświadczenia. Warto na zakończenie omawiania barier wewnętrznych wskazać sposoby radzenia sobie z nimi tych podmiotów, którym to się udało: SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z PROBLEMAMI Tabela 5. Źródło: Sposoby przezwyciężania barier wewnętrznych. Lp. Bariera Sposoby przezwyciężania barier 1. Nieprzystosowana do realizacji projektu struktura organizacyjna w instytucji Zmiana regulaminu organizacyjnego Dostosowanie procedur Podział pracy między różne działy Powołanie zespołu projektowego odpowiadającego za realizację projektu 2. Niewystarczające doświadczenie pracowników w realizacji projektów 3. Brak/niewystarczająca liczba pracowników z kwalifikacjami odpowiednimi do realizacji projektu 4. Nierealistyczny harmonogram realizacji projektu Wsparcie zespołu przez osoby z doświadczeniem zdobywanie doświadczenia w trakcie realizacji projektu Dokształcanie pracowników (szkolenia w tym zakresie) Zlecenie części prac firmie zewnętrznej Wymiana doświadczeń między partnerami Osoby odpowiedzialne za realizację zadania pracują dłużej lub zmniejszany jest ich zakres obowiązków w trakcie realizacji projektu Zatrudnianie osób z zewnątrz Przyspieszenie prac w trakcie realizacji projektu Dostosowanie harmonogramu do potrzeb instytucji opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=6] oraz badania CAWI [n=40]. *** Ostatnią grupą problemów były problemy niezwiązane bezpośrednio z funkcjonowaniem instytucji. Dotyczą one różnych aspektów, w tym dotyczących instytucji wdrażających, wykonawców itp. Są to problemy, które doskwierają trzem na pięciu zarówno liderom, jak i partnerom. 92

93 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH 19,4% Problemy z wykonawcą/ami robót Problemy z wykonawcą/ami robót 23,4% 16,1% Długi czas weryfikacji wniosku o płatność Długi czas weryfikacji wniosku o płatność 12,5% 12,9% Przepisy prawa zamówień publicznych Przepisy prawa zamówień publicznych 21,9% 12,9% Nadmiar wymaganych dokumentów związanych z przygotowaniem inwestycji Nadmiar wymaganych dokumentów związanych z przygotowaniem inwestycji 18,8% 6,5% Czynniki atmosferyczne (np. zła pogoda) Czynniki atmosferyczne (np. zła pogoda) 4,7% 6,5% 3,2% 3,2% Trudności w uzgodnieniu inwestycji i uzyskaniu wymaganych pozwoleń Niejasność / niespójność informacji publikowanych na stronach IZ RPO WŁ / COP Zbyt późna interpretacja przepisów przez IZ RPO WŁ / COP Długi czas oczekiwania na decyzję o finansowaniu projektu Trudności w uzgodnieniu inwestycji i uzyskaniu wymaganych pozwoleń Niejasność / niespójność informacji publikowanych na stronach IZ RPO WŁ / COP Zbyt późna interpretacja przepisów przez IZ RPO WŁ / COP Długi czas oczekiwania na decyzję o finansowaniu projektu 3,1% 9,4% 7,8% 15,6% Długi czas oczekiwania na podpisanie umowy Długi czas oczekiwania na podpisanie umowy 14,1% Nierzetelna / niekompletna informacja uzyskana z firm komercyjnych Nierzetelna / niekompletna informacja uzyskana z firm komercyjnych 6,3% Czynniki losowe (np. pożar, kradzieże, znaleziska archeologiczne itp.) Czynniki losowe (np. pożar, kradzieże, znaleziska archeologiczne itp.) 3,1% 22,6% Inne Inne 0,0% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 47. Źródło: Problemy niezwiązane bezpośrednio z funkcjonowaniem instytucji doświadczane przez liderów i partnerów. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31] oraz badania CAWI [n=64]. NAJWIĘKSZE BARIERY Największą barierą są problemy z wykonawcami robót doskwierają one co 4-5 podmiotowi (w tym również beneficjentom projektów niepartnerskich). Z tą barierą związane są problemy z zamówieniami publicznymi, które dotyczą co 5-7 podmiotu. Podobnie problematyczny dla obu grup jest nadmiar dokumentów, jakie należy zgromadzić do uruchomienia inwestycji. Wśród problemów doskwierających szczególnie partnerom, można wskazać szereg problemów związanych z funkcjonowaniem IZ RPO WŁ / COP. W tym sensie problemem jest długie oczekiwanie na weryfikację wniosku o płatność, który powoduje problemy wewnętrzne z utrzymaniem płynności finansowej (problem zgłaszany nie tylko przez partnerów). Warto tu wspomnieć również o zbyt długim oczekiwaniu na decyzję o dofinansowaniu projektu, zbyt długim oczekiwaniu na podpisanie umowy oraz w mniejszym zakresie zbyt późnej interpretacji przepisów. Problemy zupełnie obiektywne, jak czynniki atmosferyczne (np. zła pogoda), czy czynniki losowe (np. pożar, kradzieże, znaleziska archeologiczne itp.) nie miały większego wpływu na realizację projektów partnerskich. 93

94 Wśród problemów niezwiązanych z funkcjonowaniem instytucji w partnerstwach na czoło wysuwają się problemy z wykonawcami robót, ale także problemy z funkcjonowaniem IZ RPO WŁ / COP począwszy od zbyt długiego procesu oceny i podpisywania umowy, na zbyt długiej weryfikacji wniosku o płatność kończąc. SPOSOBY RADZENIA SOBIE Z PROBLEMAMI Ponieważ problemy tego typu były w niewielkim stopniu zależne od członków partnerstw, sposoby ich przezwyciężania ograniczały się wyłącznie do czekania, proszenia, wykorzystywania kanałów nieformalnych w celu przyspieszania procesów. W przypadku problemów z wykonawcami, rozwiązaniem było wzmożenie nadzoru inwestorskiego i egzekwowanie zapisów umowy. Problemy z przepisami prawa zamówień publicznych rozstrzygano dzięki pomocy fachowców zewnętrznych. C. Które ze zidentyfikowanych barier postrzegane są jako najbardziej dotkliwe i najistotniejsze przez podmioty realizujące projekty partnerskie i zintegrowane? W przypadku projektów zintegrowanych problemów było tak mało, że trudno określić, które z nich były najbardziej dotkliwe i najistotniejsze. PROBLEMY Z PARTNER- STWEM Z kolei w przypadku projektów partnerskich najpoważniejszymi, najbardziej utrudniającymi realizację projektów wśród problemów dotyczących partnerstwa były opóźnienia w realizacji zadań przez lidera, długotrwałość podejmowania decyzji, a także brak lub niedostatki procedur i niejasny podział zadań i odpowiedzialności między partnerami. Opóźnienia Słaba komunikacja Długotrwała realizacja zadań Wolne podejmowanie decyzji Niska jakość pracy Procedury Brak procedur lub ich niedostatek Niejasny podział zadań Diagram 8. Źródło: Najpoważniejsze problemy związane z partnerstwem. opracowanie własne na podstawie wyników badań terenowych. PROBLEMY WEWNĘTRZNE Najpoważniejsze problemy wewnętrzne można natomiast podzielić na dwie grupy: problemy związane z zasobami ludzkimi i zasobami organizacyjnymi: Zasoby ludzkie Niewystarczające doświadczenie pracowników w realizacji projektów Brak/niewystarczająca liczba pracowników z kwalifikacjami odpowiednimi do realizacji projektu Zasoby organizacyjne Nierealistyczny harmonogram realizacji projektu Nieprzystosowana do realizacji projektu struktura organizacyjna w instytucji Diagram 9. Źródło: Najpoważniejsze problemy wewnętrzne instytucji. opracowanie własne na podstawie wyników badań terenowych. INNE PROBLEMY Jeżeli chodzi natomiast o problemy niezwiązane z funkcjonowaniem instytucji, najpoważniejsze z nich można podzielić na dwie grupy: problemy ogólnie związane z wykonaniem inwestycji oraz problemy związane z funkcjonowaniem instytucji wdrażających Program. 94

95 Wykonawstwo inwestycji Instytucje wdrażające RPO WŁ Nadmiar wymaganych dokumentów związanych z przygotowaniem inwestycji Przepisy prawa zamówień publicznych Problemy z wykonawcą/ami robót Długi czas oczekiwania na podpisanie umowy Długi czas weryfikacji wniosku o płatność Diagram 10. Źródło: Najpoważniejsze problemy niezwiązane z funkcjonowaniem instytucji. opracowanie własne na podstawie wyników badań terenowych. Wszystkie powyższe problemy, zarówno związane z partnerstwem, instytucją, jak i otoczeniem są możliwe do uniknięcia tym bardziej, że wiele z nich zależy od wiedzy i doświadczenia, które na bieżąco poszczególne podmioty zdobywają dzięki realizacji kolejnych projektów. Podobnie jest w przypadku instytucji wdrażających, które również starają się skracać czas wyboru projektów i ich rozliczania. D. Jakie są przyczyny realizacji tak małej liczby projektów partnerskich? BRAK POTRZEBY REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH Przyczyn realizacji tak małej liczby projektów partnerskich jest wiele. Przewijają się one przez cały raport. Wydaje się jednak, że najpoważniejszą, a jednocześnie taką, z którą najtrudniej walczyć, jest brak potrzeby. Respondenci wskazywali przede wszystkim na konieczność zawarcia partnerstwa z powodów własnościowych, czy też zasobowych. Co więcej, pytając beneficjentów projektów niepartnerskich o to, czy zastanawiali się nad realizacją projektu w partnerstwie, okazało się, że jedynie jeden z nich planował realizację projektu w takiej formule, niemniej jednak powody finansowe uniemożliwiły potencjalnemu partnerowi wejście do projektu. Zatem w przypadku tych beneficjentów również nie było potrzeby realizacji projektu w partnerstwie. Problem zatem polega na złym planowaniu projektów. Od samego początku zakłada się realizację projektu w pojedynkę i nie bierze się pod uwagę maksymalnego oddziaływania projektu, jakie może dać określone partnerstwo. Na pewno nie jest problemem brak sprawdzonych partnerów, bowiem połowa liderów bierze do projektów podmioty, które zna, ale z którymi nie współpracowała przy wspólnych inicjatywach. Również współpraca w ramach partnerstwa jest oceniana dobrze, więc to z pewnością nie odstrasza instytucji przez projektami partnerskimi. Nie są one narażone również na większe ryzyko, chociaż ich realizacja przebiega mniej sprawnie. PLANY DOTYCZĄCE REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH Pozytywny stosunek do projektów partnerskich można również zaobserwować analizując odpowiedzi respondentów dotyczące realizacji projektów partnerskich w przyszłości. 95

96 LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH 3,2% Zdecydowanie nie Zdecydowanie nie 0,0% Zdecydowanie nie 0,0% 12,9% Raczej nie Raczej nie 8,1% Raczej nie 6,7% 22,6% Ani tak ani nie Ani tak ani nie 27,4% Ani tak ani nie 53,3% 45,2% Raczej tak Raczej tak 53,2% Raczej tak 30,0% 16,1% Zdecydowanie tak Zdecydowanie tak 11,3% Zdecydowanie tak 10,0% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 48. Źródło: Odsetek liderów, partnerów i beneficjentów projektów niepartnerskich wyrażających chęć realizacji projektu partnerskiego w przyszłości. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=31], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=30] oraz badania CAWI [n=62]. Po pierwsze, warto zauważyć, że co respondent wskazał, że raczej nie będzie realizował takiego projektu. Większość (blisko dwóch na trzech) liderów i partnerów raczej będzie, albo zdecydowanie będzie realizować projekt w tej formule. Nieco mniej (dwóch na pięciu) beneficjentów projektów niepartnerskich również deklaruje, że chciałoby taki projekt prowadzić. Liderzy, partnerzy, a nawet beneficjenci projektów niepartnerskich deklarują chęć realizacji projektów partnerskich w przyszłości. Zatem nie ma obiektywnych przyczyn realizacji tak małej liczby projektów partnerskich po stronie samej ich formuły, przygotowania i realizacji. Kluczową kwestią jest zatem wykreowanie potrzeby realizacji projektów w partnerstwie. Stworzenie odpowiednich procedur realizacji projektów, ale przede wszystkim stworzenie warunków do realizacji projektów w takiej formule będzie wystarczające aby zwiększyć liczbę tego typu projektów. Była o tym mowa w rozdz. 4.1, będzie również na ten temat w rozdz

97 5. Dobre praktyki w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w Polsce (Marta Bochniewicz) Nawigator Po zapoznaniu się z treścią tego rozdziału dowiemy się: jakie rozwiązania dotyczące realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich funkcjonują w ramach innych programów operacyjnych Polityki Spójności w Polsce które z tych rozwiązań można zaadoptować do wdrażania takich projektów w przyszłej perspektywie finansowej Słowa kluczowe Dobra praktyka Perspektywa Słowniczek RPO WP Regionalny Program Operacyjny dla Województwa Pomorskiego na lata RPO WSL Regionalny Program Operacyjny Województwa Śląskiego na lata PO KL WRPO Program Operacyjny Kapitał Ludzki Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny

98 5.1. Przedstawienie stosowanych rozwiązań w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich w innych programach operacyjnych w Polsce A. Jakie rozwiązania dotyczące realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich funkcjonują w ramach innych programów operacyjnych polityki spójności w Polsce? Projekty zintegrowane na przykładzie Poddziałania Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata A. Wprowadzenie CHARAKTERYS- TYKA PROJEKTÓW PRZESŁANKI PROJEKTÓW PROGRAMY REWITALIZACJI CHARAKTERYS- TYKA PARTNERÓW MIEJSCE REALIZACJI Projekty składane w ramach Poddziałania Kompleksowe przedsięwzięcia rewitalizacyjne Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Pomorskiego na lata (RPO WP), mają stanowić przedsięwzięcia ukierunkowane na kompleksową rewitalizację zdegradowanych obszarów miejskich (m.in. poprzemysłowych, powojskowych, pokolejowych, portowych i przyportowych, mieszkaniowych i usługowych). W związku z powyższym są realizowane w formule projektów zintegrowanych łączących w sobie co najmniej dwa typy projektów przewidzianych w URPO. Dlatego też projekty w ramach Poddziałania muszą być składane w partnerstwie, a za poszczególne przedsięwzięcia odpowiadają partnerzy projektu. Realizacja projektów opiera się na uzgodnieniach, między miastem a Instytucją Zarządzającą RPO WP, zakresu przedsięwzięć, które z jednej strony wynikają z programu rewitalizacji, a z drugiej strony są możliwe do sfinansowania w ramach RPO WP, przyczyniając się do realizacji celów tego Programu w zakresie rewitalizacji zdegradowanych obszarów miejskich. Wsparcie oferowane w ramach Poddziałania dotyczy wyłącznie inwestycji wynikających z programów rewitalizacji opracowanych dla zdegradowanych obszarów w miastach. Realizowane przedsięwzięcia powinny być ukierunkowane na rozwój społeczno-gospodarczy i podniesienie jakości życia społeczności lokalnych. Wszystkie projekty muszą być realizowane w sposób partnerski. Partnerami w projektach koordynowanych przez samorząd miejski mogą być m.in. organizacje pozarządowe, instytucje kultury, kościoły i związki wyznaniowe, wspólnoty i spółdzielnie mieszkaniowe, policja oraz inne podmioty, których udział jest istotny dla efektywnej realizacji programu rewitalizacji. Przedsięwzięcia mogą być realizowane w miastach pełniących rolę subregionalnych i regionalnych ośrodków rozwojowych, do których zalicza się miasta powyżej 35 tys. mieszkańców, tj. Gdańsk, Gdynię, Słupsk, Tczew, Starogard Gdański, Wejherowo, Rumię, Sopot, Chojnice, Malbork, Kwidzyn i Lębork. B. Procedura przygotowania projektu zintegrowanego Przygotowanie projektu zintegrowanego do Poddziałania składa się z następujących etapów: ETAPY PRZYGOTOWANIA PROJEKTÓW 1. Przygotowanie lub aktualizacja programu rewitalizacji. Program rewitalizacji to przygotowywany przez jednostki samorządu terytorialnego, kompleksowy program działań, obejmujących nie tylko budowę czy modernizację infrastruktury na wybranym obszarze, ale również wprowadzenie tam zmian gospodarczych i społecznych. W dokumencie tym, obok wykazu zadań przestrzennych i gospodarczych, należy przewidzieć planowane do realizacji zadania społeczne dotyczące m.in. rozwoju zasobów ludzkich, kształcenia ustawicznego, przeciwdziałania wykluczeniu społecznemu, tworzenia równych szans, zapobiegania zjawisku bezrobocia i inne. Program rewitalizacji stanowi obligatoryjny załącznik do wniosku o dofinansowanie. Program nie podlega ocenie, natomiast każdy projekt musi być zgodny z programem rewitalizacji. Wytyczne dotyczące przygotowania projektów w ramach Poddziałania Kompleksowe przedsięwzięcia 98

99 rewitalizacyjne wskazują elementy, jakie zawierać powinien dobrze przygotowany program. 2. Wybranie przez Miasto obszaru zdegradowanego/obszarów zdegradowanych, na których realizowane będą przedsięwzięcia w ramach Poddziałania Miasto podejmuje decyzję, czy zamierza przygotować projekt lub projekty zintegrowane dla jednego obszaru zdegradowanego, czy wskaże więcej niż jeden obszar zdegradowany i przygotuje odrębne projekty dla każdego z tych obszarów. Nie można natomiast przygotować jednego projektu obejmującego kilka obszarów zdegradowanych. Wytyczne precyzują także, w jaki sposób wyznaczyć obszary zdegradowane. 3. Przygotowanie przez Miasto Noty intencyjnej dla obszaru zdegradowanego/obszarów zdegradowanych. Miasto przygotowuje Notę intencyjną, która powinna zawierać: szczegółową charakterystykę obszaru/obszarów zdegradowanych w oparciu o wskazane w Wytycznych kryteria, listę przedsięwzięć planowanych do realizacji, fiszki projektów ubiegających się o dofinansowanie. Nota intencyjna stanowi podstawę do konsultacji planowanych do realizacji przedsięwzięć z Instytucją Zarządzającą. Przygotowanie Noty intencyjnej oraz przystąpienie do konsultacji nie jest obligatoryjne. 4. Konsultacja treści Noty intencyjnej z Instytucją Zarządzającą. 5. Uzgodnienie zakresu planowanych przedsięwzięć pomiędzy miastem a Instytucją Zarządzającą i podpisanie przez obie strony odpowiedniego porozumienia. Złożenie w ramach konkursu projektu/projektów zgodnych z treścią tego porozumienia będzie skutkowało otrzymaniem maksymalnej liczby punktów w ramach kryterium A1 podczas oceny strategicznej. 6. Przygotowanie projektu zintegrowanego/projektów zintegrowanych na konkurs w ramach Poddziałania Uczestniczenie w procesie konsultacji i jego pozytywne zakończenie nie wiąże się z gwarancją otrzymania środków podczas konkursu. Każdy projekt niezależnie od tego czy podlegał konsultacjom, czy też nie, musi przejść wszystkie etapy oceny. SPOSÓB PRZYGOTOWANIA WNIOSKU ETAPY OCENY Przedsięwzięcia podejmowane w ramach projektu zintegrowanego są opisywane w jednym wniosku o dofinansowanie oraz za pomocą jednego studium wykonalności. Projekt złożony zostaje przez jednego Beneficjenta, czyli miasto, które będzie Partnerem Wiodącym. Instytucja Zarządzająca podpisuje umowę o dofinansowanie wyłącznie z Beneficjentem. Dzięki takiemu podejściu do projektu zintegrowanego, odpowiedzialność za zarządzanie i monitorowanie projektu nie rozprasza się na poszczególne instytucje realizujące swoje zadania. Podejście to wymaga natomiast dużego zaangażowania miasta, na którym spoczywać będzie odpowiedzialność za sprawne zarządzanie projektem. Każdy projekt niezależnie od tego czy podlegał konsultacjom, czy też nie, musi przejść przez wszystkie etapy oceny zgodnie z trybem konkursowym: Ocena formalna Ocena wykonalności Ocena strategiczna Wybór wniosków o dofinansowanie Diagram 11. Źródło: Etapy oceny projektów zintegrowanych. opracowanie własne na podstawie danych IZ RPO WP. WYDATKI KWALIFIKOWANE Wydatki jakie mogą być uznane za kwalifikowane w związku z przygotowaniem projektu rewitalizacyjnego: 99

100 INSTRUMENT ELASTYCZNOŚCI przygotowanie i aktualizacja programów rewitalizacji, badania i prace projektowe poprzedzające rewitalizację obszarów miejskich związane z urbanistyką, krajobrazem i budownictwem, zakup niezbędnego sprzętu, wyposażenia, urządzeń podlegających amortyzacji oraz ujętych w ewidencji środków trwałych, koszty robót i materiałów budowlanych związanych z budową, przebudową, modernizacją lub remontem obiektów budowlanych i lokali użytkowych, koszty adaptacji pomieszczeń do specyficznych wymogów technicznych dla danego rodzaju działalności, koszty rekultywacji gruntu, koszty konserwacji, restauracji i modernizacji zespołów historycznej zabudowy mieszkaniowej. W ramach Poddziałania przewiduje się także możliwość zastosowania instrumentu elastyczności (cross-finansing) pod warunkiem, że jest on niezbędny do odpowiedniej realizacji projektu i jest bezpośrednio z nim powiązany. Dotyczy to m.in. zadań o charakterze promocyjnym, doradczym, szkoleniowym i kulturalnym, stanowiących element zintegrowanych programów rewitalizacji miast. Maksymalna wartość wydatków w ramach instrumentu elastyczności wynosi 15% kosztów kwalifikowalnych w programie rewitalizacji. C. Partnerstwo DEFINICJA PARTNERSTWA CEL PARTNERSTWA FORMY WSPÓŁPRACY MODEL PARTNERSTWA Realizacja projektów partnerskich w ramach RPO WP możliwa jest we wszystkich Działaniach, przy czym są one preferowane w niektórych typach Działań i Poddziałań scharakteryzowanych w Uszczegółowieniu RPO WP. Zgodnie z Przewodnikiem Beneficjenta, przez partnerstwo należy rozumieć porozumienie co najmniej dwóch samodzielnych podmiotów, wymienionych we wniosku o dofinansowanie i uczestniczących wspólnie w realizacji projektu, których udział jest uzasadniony, konieczny i niezbędny, wnoszących do projektu zasoby ludzkie, organizacyjne, techniczne lub finansowe oraz realizujących projekt na warunkach określonych w umowie partnerskiej. Partnerstwo zawiązuje się w celu zwiększenia oddziaływania realizowanego projektu oraz zapewnienia kompleksowego rozwiązywania konkretnych problemów społeczno-gospodarczych. Dodatkowo tworzenie partnerstw może być istotne w przypadku braku możliwości osiągnięcia zamierzonych celów projektu przez jednego beneficjenta w powodu trudności z zapewnieniem przez niego potrzebnego współfinansowania. W Przewodniku znajdziemy także informacje o preferowanych formach współpracy polegających na: poparciu dla celów projektu (np. w formie listu intencyjnego, porozumienia, umowy przedwstępnej) wyrażonym przez podmioty, których udział jest uzasadniony z punktu widzenia efektów projektu, udostępnieniu przez inny podmiot zasobów technicznych i organizacyjnych do realizacji projektu, przekazaniu wkładu finansowego przeznaczonego na realizację zadania nie będącego zadaniem własnym donatora, zaangażowaniu kapitału prywatnego w realizacje projektu, porozumieniu podmiotów spełniającym definicję partnerstwa. W przypadku zawarcia takiego porozumienia najbardziej premiowana jest sytuacja, gdy poziom współfinansowania przez partnera wynosi powyżej 20% wkładu krajowego. Taki sposób współpracy jest najcenniejszy z punktu widzenia realizacji celów RPO WP. Przewodnik opisuje także proponowany model partnerstwa. Zgodnie z którym jednostki sektora finansów publicznych zainteresowane współpracą przy wykonaniu określonego zadania mogą zawrzeć porozumienie o wspólnej realizacji zadań należących do ich kompetencji bez przekazywania środków postanawiając, iż każda z nich będzie je finansować ze środków własnych. W przypadku realizacji zadań, których przedmiotem są usługi, dostawy lub roboty budowlane, wymienione podmioty, działając jako zamawiający będą prowadzić postępowania o udzielenie zamówienia 100

101 MOŻLIWOŚCI REALIZACJI ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH ROZLICZENIA I PŁATNOŚCI WYMAGANIA DOTYCZĄCE UMOWY OPIS PARTNERÓW WE WNIOSKU KRYTERIA OCENY PROJEKTÓW PROMUJĄCYCH PARTNERSTWO publicznego, zgodnie z przepisami ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (PZP). Realizacja zadania wspólnego może wówczas przyjąć następujące formy: każda z jednostek może samodzielnie udzielać zamówień publicznych, umawiające się jednostki mogą postanowić o wykonaniu tego zadania poprzez udzielenie zamówienia wspólnego, o którym mowa w art. 16 ust. 1 ustawy PZP. W myśl tego przepisu podmioty zobowiązane do zastosowania procedur zamówień publicznych mogą się porozumieć i wspólnie przeprowadzić postępowanie oraz udzielić zamówienia, wyznaczając spośród siebie jednostkę upoważnioną do przeprowadzenia postępowania i udzielenia zamówienia w ich imieniu i na ich rzecz. Jednostka upoważniona do przeprowadzenia postępowania działa jako pełnomocnik pozostałych jednostek, zaciągając zobowiązanie ze skutkiem dla wszystkich. Jednostki mogą także postanowić, że każda z nich przystąpi do czynności zawarcia umowy osobiście. Udzielenie zamówienia wspólnego może mieć miejsce w przypadku każdego zamawiającego i zamówienia zastosowanie ww. przepisu nie wymaga spełnienia żadnych warunków. Wymieniony sposób wykonania zadania wspólnego nie wymaga przemieszczania środków pomiędzy budżetami jednostek. Zawarta umowa o wykonanie zadania wspólnego powinna przewidywać wystawianie faktur częściowych za wykonanie zadania, na kwoty przypadające na każdego z partnerów, zgodnie z ustalonymi w porozumieniu (umowie partnerskiej) zasadami współfinansowania zadania. Każdy z partnerów wypłaca wykonawcy przypadającą na niego część wynagrodzenia (proporcjonalną do wartości jego zadań realizowanych w projekcie). W tak skonstruowanym modelu partnerstwa wkład własny na realizację projektu wnoszą wszyscy partnerzy w częściach proporcjonalnych do wartości ich zadań realizowanych w projekcie. W tym samym zakresie ponoszą oni wydatki kwalifikowalne w ramach projektu. Natomiast refundacja tychże wydatków dokonywana jest przez IZ RPO WP bezpośrednio poszczególnym partnerom na podstawie wniosku o płatność składanego przez partnera wiodącego (proporcjonalnie do poniesionych przez partnerów wydatków wykazanych we wniosku o płatność i udokumentowanych wystawionymi na nich fakturami). W Przewodniku potencjalni beneficjenci znajdą także wymagania dotyczące umowy partnerskiej. Umowa powinna między innymi: określać strony i przedmiot umowy oraz zakres planowanych prac ustanawiać Partnera Wiodącego (Lidera projektu) zawierać pełnomocnictwa udzielone Partnera Wiodącemu przez poszczególnych partnerów określać zasady zarządzania projektem ustalać wspólną strategię realizacji projektu określać zadania Lidera formułować zasady odpowiedzialności za środki publiczne przekazane na realizację projektu regulować wszelkie kwestie tyczące się zarządzania finansami, w tym księgowanie wydatków, sporządzanie dokumentacji itp. We wzorze wniosku o dofinansowanie w sekcji E, punkt 1 przeznaczono rubryki na charakterystykę podmiotów zaangażowanych w realizację projektu, w tym partnerów, ich wkładu finansowego oraz roli, jaką będą pełnić w projekcie. Dla projektów partnerskich podpisywana jest także odrębna umowa o dofinansowanie z wyznaczonym polem na wpisanie danych partnera oraz informacji o jego wkładzie finansowym. W ramach RPO WP wyodrębniono także szczegółowe kryteria oceny projektów (w ramach kryteriów strategicznych) promujące partnerstwo. W obszarze kryteriów A. Wartość dodana projektu znalazło się kryterium A4. Partnerstwo, komplementarność, instrument elastyczności. W ramach tego kryterium oceniana jest zasadność partnerskiej realizacji projektu z punktu widzenia zakładanych efektów oraz stopień zaangażowania poszczególnych instytucji, w tym ich wkład finansowy. W Działaniach (2.2, 3.1, 3.2, 4.1, 4.2, 4.3, 5.1, 5.2, 5.4, 5.5, 6.3, 7.1, 7.2, 8.1, 9.2, 9.3) można za to kryterium uzyskać od 6 do 18 punktów. W niektórych Działaniach (1.2, 1.4, 1.5, 1.6, 2.1, 5.3, 6.1, 6.2, 6.4, 8.2, 9.1) partnerstwo jest premiowane w ramach kryterium B1. Zgodność z preferencjami wsparcia w danym Działaniu/Poddziałaniu. W ramach tego kryterium projekt może uzyskać od 5 (w Działaniu 8.2) do

102 punktów (Działanie 5.3). Należy w tym miejscu dodać, że maksymalna liczba punktów możliwa do przyznania ocenianemu w ramach KOP projektowi za kryteria strategiczne wynosi 100 (w ramach trzech obszarów A, B, C, w tym 50 punktów łącznie dla całego obszaru kryteriów A). D. Realizacja i rozliczanie projektu zintegrowanego Do tej pory porozumienia podpisane zostały z następującymi miastami: Gmina Miejska Gdańsk- obszar zdegradowany Dolne Miasto, Gmina Miejska Gdańsk- obszar zdegradowany Dolny Wrzeszcz, Gmina Miejska Gdańsk- obszar zdegradowany Letnica, Gmina Miejska Gdańsk- obszar zdegradowany Nowy Port, Gmina Miejska Słupsk, Gmina Miejska Tczew, Gmina Miejska Lębork, Gmina Miejska Wejherowo. Zgodnie z informacją uzyskaną w IZ poziom realizacji wskaźników dotyczących atrakcyjności przestrzeni miejskiej należy uznać za bardzo dobry. Wynika to między innymi z zastosowania przez IZ RPO procedury konsultacyjnej poprzedzającej konkurs w ramach Poddziałania W jej wyniku do konkursu zostały złożone projekty, które w największym stopniu wpisywały się w cele, zakres i oczekiwane rezultaty całego Działania 3.2. BARIERA NABORU PARTNERÓW SPOZA SEKTORA FINANSÓW MOŻLIWOŚCI REALIZACJI DZIAŁAŃ MIĘKKICH Z POKL Bariery na etapie przygotowania i wdrażania projektów w ramach RPO WP Do barier realizacji projektów partnerskich zaliczyć należy zasady dobierania partnerów spoza sektora finansów publicznych przez jednostki sektora finansów publicznych, które polega na ogłoszeniu otwartego naboru partnerów. Zasady wyboru partnerów określone w ustawie o zasadach prowadzenia polityki rozwoju gwarantują przejrzystość i równe traktowanie podmiotów, co z jednej strony zmniejsza ryzyko nadużyć, z drugiej zaś utrudnia projektodawcy tworzenie partnerstw naturalnych i współpracę z podmiotami, z którymi na przykład realizowano wcześniej wspólne projekty. Barierą na etapie realizacji projektów są niewątpliwie niesprzyjające regulacje prawne dotyczące rozliczania projektów partnerskich. Dla projektodawców szczególnie niekorzystne może być ponoszenie ryzyka prawnego związanego z przepływami finansowymi oraz rozliczaniem projektu partnerskiego. Przepływy finansowe w RPO WP zorganizowane są w taki sposób, że płatności poszczególnym partnerom przekazywane są bezpośrednio z IZ, co należy uznać za dobrą praktykę. Komplementarność PO KL Z punktu widzenia skuteczności działań rewitalizacyjnych niezwykle ważne jest, aby nie miały one charakteru wyłącznie infrastrukturalnego, ale były realizowane kompleksowo, łącząc działania inwestycyjne z działaniami o charakterze społecznym. Ponieważ w ramach RPO WP tylko niewielka część środków może zostać przeznaczona na działania o charakterze społecznym (w ramach crossfinancingu), niezwykle ważne jest pozyskiwanie środków z innych źródeł niż RPO. Taką możliwość daje Program Operacyjny Kapitał Ludzki. W Wytycznych wskazano przykładowe możliwości finansowania działań o charakterze społecznym na obszarze rewitalizowanym w ramach POKL: 5.4 Rozwój potencjału trzeciego sektora, Rozwój dialogu obywatelskiego, Wsparcie osób pozostających bez zatrudnienia na regionalnym rynku pracy, 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości oraz samozatrudnienia, Aktywizacja zawodowa i społeczna osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, Wsparcie ekonomii społecznej, Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw. Dla projektów miękkich skierowanych do mieszkańców obszarów zdegradowanych określonych w nocie intencyjnej zorganizowane zostały odrębne konkursy w ramach POKL. 102

103 E. Podsumowanie SILNE STRONY SŁABE STRONY Mocne i słabe strony Wśród mocnych stron można wskazać: konsultacyjny proces opracowywania i uzgadniania projektów zintegrowanych, liderem projektu zintegrowanego jest jednostka samorządu terytorialnego podmiot o dużym potencjale kadrowym, finansowym i organizacyjnym, dobrze przygotowane wytyczne dotyczące przygotowania projektów partnerskich i zintegrowanych (zawierające m.in. wzory dokumentów, czy modele zarządzania projektami partnerskimi), umieszczanie danych partnerów wraz z podaniem kwot ich wkładu własnego w treści umowy o dofinansowanie, możliwość ponoszenia wydatków kwalifikowanych przez partnerów, przekazywanie płatności przez IZ bezpośrednio partnerom, komplementarność projektów rewitalizacyjnych z PO KL. Do słabych stron można zaliczyć: regulacje ustawowe niesprzyjające tworzeniu partnerstw, a w szczególności rozliczaniu projektów partnerskich, duże ryzyko realizacji projektu zintegrowanego dla lidera projektu, premiowanie wszelkich typów partnerstw poprzez przydzielanie dodatkowych punktów w ramach oceny merytorycznej we wszystkich obszarach wsparcia. Zapisy dokumentacji programowej w odniesieniu do projektów partnerskich są najczęściej sformułowane ogólnie wskazując, że umowa partnerska i przyjęty model partnerstwa ma być zgodny z przepisami prawa. Przy czym szczegółowe decyzje w tym zakresie pozostawia się partnerom, jednocześnie konsekwencje przyjętych rozwiązań ponoszą realizatorzy projektów, a w szczególności lider/partner wiodący. Pozytywnym wyjątkiem jest RPO WP, którego IZ przygotowała szczegółowe wytyczne dla realizatorów projektów partnerskich, zapewniając realizatorom projektów bezpieczeństwo prawne Programy Rozwoju Subregionów w ramach Regionalnego Program Operacyjnego Województwa Śląskiego na lata A. Wprowadzenie MOŻLIWE ŚCIEŻKI WYBORU Gdy pewne inwestycje są konieczne do realizacji, zbędne jest organizowanie konkursu, który wyłoni najlepszy projekt. W przypadku RPO Województwa Śląskiego możliwe są dwie pozakonkursowe ścieżki wyboru projektów: Programy Rozwoju Subregionów (PRS) Projekty Kluczowe (PK) RPO WSL Projekty konkursowe Projekty pozakonkursowe Projekty kluczowe Programy Rozwoju Subregionów Diagram 12. Źródło: Rodzaje projektów w ramach RPO WSL. opracowanie własne na podstawie dokumentów IZ RPO WSL. 103

104 PROGRAMY ROZWOJU SUBREGIONÓW (PRS) PRS A PODEJŚCIE ZINTEGROWANE Programy Rozwoju Subregionów zostały przygotowane w konsultacji z władzami lokalnymi i określają, jakie inwestycje są niezbędne w każdym z czterech subregionów województwa śląskiego: Centralnym, Południowym, Północnym i Zachodnim. Zgodnie z Wytycznymi do procedury Projektów Kluczowych i Programów Rozwoju Subregionów: Granice subregionów pokrywają się z granicami wyodrębnionych w Planie Zagospodarowania Przestrzennego Województwa Śląskiego obszarów metropolitalnych zbudowanych z grup powiatów powiązanych społecznymi, gospodarczymi i kulturowymi więzami. Podział województwa na subregiony jest tożsamy również z obowiązującym do 31 grudnia 2007 roku podziałem na jednostki poziomu 3 podregiony, zgodnie z Nomenklaturą Jednostek Terytorialnych do Celów Statystycznych (NTS) 35. Taki podział umożliwił lepsze zdiagnozowanie potrzeb mieszkańców, nie tylko na poziomie regionu, ale także na niższym subregionalnym. Programy Rozwoju Subregionów stanowią doskonały przykład realizacji podejścia zintegrowanego. W ramach RPO WSL istnieje możliwość realizacji zarówno projektów partnerskich (realizowanych przez kilka instytucji lidera i partnerów), jak i projektów zintegrowanych (PRS będą traktowane jako zintegrowane ze względu na podpisanie Programu Rozwoju Subregionu w drodze uchwały z listą projektów przewidzianych do realizacji). W ramach PRS mogą być także realizowane projekty partnerskie. B. Nabór projektów w ramach PRS DEFINICJA PRS PODPISANIE UMOWY BENEFICJENCI PRS ETAPY WYBORU PRS Zgodnie z Uszczegółowieniem RPO WSL PRS są programami tworzonymi w porozumieniu przez władze samorządów lokalnych danego subregionu. Podstawowym elementem PRS jest uzgodniona lista projektów subregionalnych. Decyzja IZ RPO WSL o przyznaniu dofinansowania dla PRS jest warunkową deklaracją dofinansowania projektów. Oznacza to, iż jedynie po wypełnieniu wszystkich kryteriów formalnych i merytorycznych poszczególne projekty uzyskają dofinansowanie w ramach RPO WSL. Umowy o dofinansowanie projektów są podpisywane z Beneficjentami/Liderami projektów, odpowiedzialnymi za realizację projektów. Każdy projekt w ramach PRS jest traktowany indywidualnie. Beneficjentami projektów w ramach PRS mogą być jedynie jednostki samorządu terytorialnego, ich związki, stowarzyszenia oraz jednostki organizacyjne jednostek samorządu terytorialnego posiadające osobowość prawną. Proces wyboru Programów Rozwoju Subregionów przebiega w kilku etapach: ETAP 1. Przygotowanie i złożenie programu Na tym etapie przygotowywany jest Program Rozwoju Subregionu. Jednostki samorządu terytorialnego uzgadniają listę projektów dla subregionu oraz podpisują porozumienie w sprawie realizacji PRS. Lista projektów to uzgodniony przez wszystkich partnerów katalog propozycji projektów wybranych do realizacji w ramach PRS. Do każdego proponowanego projektu należy przygotować fiszkę projektową, zgodnie z Załącznikiem 3 do Wytycznych do procedury PK i PRS. Każdy projekt realizowany w ramach PRS musi zakresem wpisywać się w typy projektów o jednakowej kategorii interwencji jednego działania/poddziałania określonego w RPO WSL i spełniać wszystkie inne warunki określone dla projektów realizowanych w ramach RPO WSL. Po uzgodnieniu listy projektów podpisywane jest porozumienie, którego celem jest przygotowanie i złożenie do dofinansowania PRS. Porozumienie stanowi element formalizujący uzgodnienia dotyczące listy projektów dla subregionu, zasad współpracy i organizacji subregionalnego procesu uzgadniania i przygotowania Programu. Projekt porozumienia został zawarty w Wytycznych dla procedury PK i PRS (załącznik 4) i zawiera następujące elementy: cel i przedmiot porozumienia, w tym w szczególności, 35 Wytyczne do procedury Projektów Kluczowych oraz Programów Rozwoju Subregionów, Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego, Katowice, luty

105 tryb i harmonogram prac nad przygotowaniem PRS, przygotowanie listy projektów, przygotowanie fiszek projektów, określenie danych finansowych, zasady współpracy, prawa i obowiązki stron, system nadzoru nad realizacją porozumienia. Po podpisaniu porozumienia jednostki samorządu terytorialnego przekazują porozumienie oraz fiszki projektowe do IZ RPO WSL, gdzie dokonana zostanie ocena formalno-techniczna złożonej listy projektów oraz fiszek pod kątem ich zgodności z RPO WSL i innymi dokumentami programowymi. Następnie przygotowywany jest Program Rozwoju Subregionu, na który składają się następujące elementy: diagnoza subregionu, strategia rozwoju subregionu, lista główna projektów PRS, plan finansowy, szczegółowy system zarządzania, w tym: system wyboru projektów, wdrażanie programu, system monitoringu, informacja o przeprowadzonych konsultacjach, załącznik - lista projektów rezerwowych. Na tym etapie dla każdego projektu, który ma być realizowany w ramach PRS należy opracować fiszkę projektową oraz Wstępne Studium Wykonalności (załącznik 7 do Wytycznych dla PK i PRS) lub Studium Wykonalności. W momencie składania PRS konieczne jest sformalizowanie zapisów programu w postaci umowy o współpracy, której projekt stanowi załącznik 8 do Wytycznych dla PK i PRS. Umowa powinna zawierać następujące elementy: przedmiot i cel umowy, zasady współpracy, prawa i obowiązki stron, system nadzoru nad realizacją umowy. ETAP 2. Ocena programu Projekt PRS poddawany jest ocenie, opartej o kryteria określone dla Programu Rozwoju Subregionu, które zostały zaakceptowane przez Komitet Monitorujący i umieszczone są w załączniku nr 6 (Kryteria wyboru projektów) do Uszczegółowienia RPO WSL. Ocena programu przebiega dwutorowo i składa się z: Oceny formalnej i merytorycznej programu, Wstępnej oceny formalnej i merytoryczno-technicznej projektów. Ocenę formalną i merytoryczną programu oraz wstępną ocenę formalną przeprowadzają pracownicy Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego. Wstępna ocena merytoryczno-techniczna projektów dokonywana jest z udziałem ekspertów z właściwej dziedziny. W wyniku oceny powstaje PRS, który zawiera uwzględnione uwagi IZ RPO WSL oraz listę projektów pozytywnie zaopiniowanych. ETAP 3. Przyjęcie programu Po zakończeniu etapu oceny, przyjmowany jest Program Rozwoju Subregionu, w drodze uchwały wraz z listą projektów przewidzianych do realizacji w ramach danego PRS. W Programie Rozwoju Subregionu powinna być ujęta deklaracja, kiedy poszczególne projekty będą 105

106 miały sporządzone komplety dokumentów i kiedy będą mogły zostać przedłożone do oceny. Projekty wpisane w PRS poddawane są następnie pełnej ocenie formalnej i merytorycznej. KONKURS SPECJALNY ETAP 4. Wdrażanie Po zatwierdzeniu przez IZ RPO WSL Programu Rozwoju Subregionu, beneficjenci składają do IZ wnioski o dofinansowanie oraz komplet niezbędnej dokumentacji projektowej dla poszczególnych inwestycji w odpowiedzi na informację o naborze wniosków. Nabór wniosków może odbywać się także w trybie konkursu specjalnego, tzn. bez sprecyzowanego terminu, do którego mogą być składane wnioski o dofinansowanie. W ramach konkursu specjalnego wnioski można składać stale, aż do przekroczenia ustalonej przez IZ RPO WSL w ogłoszeniu konkursowym puli środków. Kwota, po przekroczeniu której następuje określenie terminu zamknięcia naboru wniosków stanowi wysokość alokacji przewidzianej do zakontraktowania w ramach danego konkursu lub jej wielokrotność. Wielokrotność alokacji ustalana jest każdorazowo w danym ogłoszeniu konkursowym. Dla konkursów specjalnych przyjmowana jest zasada, że jeden beneficjent może złożyć jeden wniosek o dofinansowanie w ramach naboru. Dla projektów składanych w ramach PRS jest taki sam wniosek o dofinansowanie jak dla zwykłych projektów konkursowych. W obu trybach ocena formalna i merytoryczno-techniczna odbywa się analogicznie do procedury konkursowej. C. Projekty partnerskie DEFINICJA PROJEKTÓW PARTNERSKICH ZAKRES UMOWY To takie projekty, które są realizowane są przez kilka podmiotów. Projekty partnerskie mogą być realizowane zarówno w ramach PRS, jak i trybu konkursowego. Zgodnie z Wytycznymi IZ RPO WSL 36 liderem przedsięwzięcia powinien zostać podmiot o odpowiednim potencjale umożliwiającym koordynację całego przedsięwzięcia, ponieważ na nim ciąży odpowiedzialność za przygotowanie i realizację projektu przez wszystkich partnerów projektu. Wytyczne określają także elementy przykładowej umowy o wspólnym przedsięwzięciu realizowanej w ramach RPO WSL na lata : 1. Strony umowy o partnerstwie. 2. Przedmiot umowy (m.in. tytuł projektu realizowanego w partnerstwie, nazwę priorytetu, nazwę działania). 3. Zakres współpracy (planowanych prac) w ramach wspólnego przedsięwzięcia. 4. Zarządzanie personelem w tym: kto będzie odpowiedzialny za realizację projektu, kto będzie zarządzał projektem. 5. Prawa i obowiązki Lidera w związku z realizacją projektu (min. procedury sprawozdawczości monitoringu opracowywanie i przekazywanie sprawozdań do IZ RPO WSL). 6. Prawa i obowiązki pozostałych stron umowy. 7. Finansowanie wspólnego przedsięwzięcia: kto, w jakiej wysokości i w jakich terminach będzie współfinansował projekt, przez kogo będą przeprowadzane postępowania przetargowe, kto będzie podpisywał umowy z wykonawcami, jak będą dokonywane i rozliczane płatności (IZ RPO WSL Lider - Partner), nazwa banku i numer wspólnego rachunku bankowego. 8. Własność majątku uzyskanego w ramach projektu: określenie własności majątku w trakcie realizacji projektu, czyją własnością będą produkty zrealizowane w ramach projektu, zobowiązanie o zachowaniu celów projektu zgodnie z wnioskiem aplikacyjnym, zobowiązanie beneficjenta o trwałości projektu zgodnie z wnioskiem aplikacyjnym. 36 Wytyczne IZ RPO WSL dla Beneficjentów, których projekty realizowane są przez kilka podmiotów, załącznik nr 11 do Szczegółowego opisu priorytetów Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Śląskiego na lata , Katowice, sierpień 2012 r. 106

107 9. Postanowienia końcowe. 10. Załączniki dotyczące współfinansowania projektu: Wieloletnie Plany Inwestycyjne, poświadczone wyciągi z uchwał budżetowych JST, uchwały intencyjne w kwestii współfinansowania poszczególnych organów, statutowych uprawnionych do tego instytucji. 11. Zasady dotyczące odpowiedzialności za powstałe nieprawidłowości w trakcie realizacji projektu. 12. Zasady, tryb i sposób dokonywania zmian w projekcie, w tym zmian w obowiązkach lub podziale zadań partnerów. 13. Zasady archiwizacji dokumentów: określenie miejsca przechowywanie oryginałów oraz kopii dokumentów. Dla projektów partnerskich wniosek o dofinansowanie nie różni się od zwykłych projektów. W sekcji B1. należy wskazać czy projekt będzie realizowany przez więcej niż jednego beneficjenta, a następnie podać liczbę partnerów (razem z liderem) i ich dane. Załącznikiem do wniosku o dofinansowanie jest dodatkowo kopia zawartej umowy (porozumienia lub innego dokumentu) określającej role w realizacji projektu, wzajemne zobowiązania stron, odpowiedzialność wobec dysponenta środków unijnych, inne dokumenty związane z partnerstwem w projekcie. RODZAJE KRYTERIÓW SPOSÓB PUNKTOWANIA Kryteria wyboru projektów partnerskich Ocena merytoryczno-techniczna przeprowadzana jest w oparciu o dwa rodzaje kryteriów: ogólne, oceniane w formie komentarza, zasadnicze: kryteria zasadnicze podstawowe (wspólne dla wszystkich Działań), kryteria zasadnicze specyficzne (charakterystyczne dla danego Działania). W ramach każdego kryterium przyznawane jest od 0 do 4 punktów (całe punkty), które określają stopień spełnienia kryterium przez oceniany projekt. Oznacza to, że: 0 pkt nie spełnia kryterium, 1 pkt najmniej spełnia kryterium, 4 pkt najbardziej spełnia kryterium. Partnerstwo jest punktowane w dwóch działaniach, w ramach kryterium zasadniczego specyficznego: Tabela 6. Działania, w ramach których punktowane jest partnerstwo. Lp. Działanie Kryteria Waga 1. Działanie 3.3. Liczba partnerów zaangażowanych 2,0 Systemy informacji turystycznej w realizację projektu 2. Działanie 4.2. Systemy informacji kulturalnej Liczba partnerów zaangażowanych w realizację projektu 2,0 Źródło: Wytyczne w sprawie kwalifikowalności wydatków w RPO WSL na lata D. Realizacja projektów w ramach PRS LICZBA I STRUKTURA REALIZOWANYCH PROJEKTÓW Aktualnie w ramach PRS zrealizowanych jest 214 projektów. 107

108 Tabela 7. Zestawienie projektów w ramach PRS w podziale na podregion i status. PRS Planowana liczba projektów Wnioski złożone Podpisane umowy Nie złożono wniosku/wniosek negatywnie oceniony/decyzja o rezygnacji Centralny Południowy Północny Zachodni Źródło: Sprawozdanie okresowe z realizacji RPO WSL za 2012 rok. Badanie ewaluacyjne wykazało, że wybrane do dofinansowania projekty w ramach PRS są realizowane sprawniej oraz lepiej zaspokajają potrzeby mieszkańców niż projekty wybierane w trybie konkursowym. Jednak także te projekty napotykały na różne bariery i trudności, zarówno na etapie przygotowania, jak i wdrażania projektów. NAJWIĘKSZE BARIERY NAJCZĘSTSZE BŁĘDY PROCEDURA WYBORU MODELE WSPÓŁPRACY Bariery na etapie przygotowania i wdrażania projektów w ramach PRS Częstym problemem na etapie przygotowania wniosków jest niskie zaangażowanie beneficjentów projektów PRS w przygotowanie projektów. Wnioskodawcy wiedząc o tym, że otrzymają dofinansowanie oraz że mają możliwość kilkukrotnej poprawy wniosku, mniej uwagi poświęcają na rzetelne poprawianie wskazanych uchybień. Większość projektów PRS wymagała 2-3- krotnej poprawy i ponownej oceny 37. Niedoskonałościami, które w większym stopniu występują w projektach PRS w porównaniu do projektów konkursowych są: niewypełnienie wszystkich wymaganych pól we wniosku, brak skwantyfikowanych produktów projektu, brak źródeł pozyskiwania informacji o wskaźnikach, nie dołączanie do wniosku o dofinansowanie formularza w zakresie OOŚ, brak oświadczenia Beneficjenta o zabezpieczeniu środków na realizację inwestycji oraz zapewnieniu minimalnego wkładu własnego wraz z właściwym potwierdzającym dokumentem. Procedura wyboru projektów ramach PRS jest bardziej czaso- i pracochłonna dla Instytucji Zarządzającej. Wymaga między innymi wstępnej oceny projektów i w związku z tym zaangażowania większych nakładów pracy. Z drugiej strony przyjęte procedury wyboru projektów pozwalają ograniczyć wydatkowanie środków na przygotowanie dokumentacji aplikacyjnej przedsięwzięć, które później nie będą realizowane. Przygotowywane są niezbędne dokumenty dla inwestycji, które znajdują się w PRS i mają znacznie większą szansę otrzymania środków, niż w procedurze konkursowej. Na podstawie przeprowadzonego badania ewaluacyjnego 38 można wskazać najczęściej występujące zmiany i trudności na etapie realizacji projektów. Aż 40% projektów PRS wprowadziło zmiany dotyczące kosztów projektów oraz przesunięć harmonogramu realizacji. Zmiana zakresu rzeczowego projektu dotyczyła tylko ok. 13% projektów PRS, a opóźnienia w składaniu dokumentacji to bolączka tylko ok. 3% projektów PRS. Modele zarządzania PRS Każdy z czterech subregionów przyjął inny model współpracy między liderami a partnerami. W Subregionie Centralnym podzielono prace pomiędzy kilka jednostek. Jedna z tych jednostek zajmowała się wskaźnikami, inna jednostka finansami, a jeszcze inna na przykład diagnozą programu. W Subregionach Północnym i Południowym występują naturalni liderzy, czyli największe miasta Częstochowa i Bielsko-Biała. Natomiast w Subregionie Zachodnim powstał Związek Pozakonkursowe ścieżki wyboru projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Śląskiego na lata : Indykatywny Wykaz Projektów Kluczowych oraz Programy Rozwoju Subregionów, PSDB sp. z o.o. na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego, Katowice, lipiec Ibidem. 108

109 Subregionu Zachodniego, który ma swoje biuro w Rybniku, to biuro stworzyło Program Rozwoju Subregionu i nadzoruje jego realizację. Łączenie funkcji Lidera Subregionu i beneficjenta może powodować problemy w przygotowaniu i wdrażaniu PRS, dlatego też wyodrębnienie osobnej, niezależnej jednostki, koordynującej realizację PRS można uznać za dobrą praktykę. E. Podsumowanie Mocne i słabe strony systemu PRS Wśród mocnych stron PRS można wskazać: większą pewność uzyskania dofinansowania w porównaniu w procedurą konkursową, uświadomienie, że wspólnoty lokalne powinny współpracować dla rozwoju, a nie tylko dla samej gminy, demokratyczny proces uzgadniania listy projektów między partnerami w subregionach, w wielu przypadkach PRS okazały się jedynym możliwym narzędziem uzyskania dofinansowania dla gmin najmniejszych, uboższych, które mają nikłe szanse w rywalizacji konkursowej z większymi i bardziej zasobnymi gminami, możliwość wyboru realizacji projektów najważniejszych z punktu widzenia danego subregionu. Wśród słabych stron takiego rozwiązania można wskazać: duże nakłady swojej pracy po stronie IZ i beneficjentów, duże ryzyko udziału w projekcie partnerskim po stronie liderów (odpowiedzialność finansowa). Wartość dodana PRS PRS realizowane są sprawniej oraz lepiej zaspokajają potrzeby mieszkańców niż projekty konkursowe. Dzięki PRS możliwe było stworzenie spójnych, powiązanych ze sobą sieci projektów istotnych dla danego subregionu Projekty partnerskie w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego A. Wprowadzenie DEFINICJA PARTNERSTWA W poradniku Beneficjenta dla Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego (WRPO) partnerstwo zdefiniowane jest jako forma wspólnej realizacji projektu wyrażona w pisemnej umowie lub porozumieniu co najmniej dwóch samodzielnych podmiotów realizujących projekt na warunkach określonych w umowie lub porozumieniu o partnerstwie. W przypadku projektów składanych w ramach WRPO partnerstwo może być zawiązane wyłącznie pomiędzy podmiotami wymienionymi w katalogu beneficjentów danego działania. 39 Dodatkowo, dokument pt. Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata dla Beneficjentów w zakresie zawierania umów/porozumień o partnerstwie dla projektów realizowanych w ramach WRPO, z wyłączeniem Priorytetu I Działania , Priorytetu III, Priorytetu IV Działanie 4.1 precyzuje iż za partnerstwo nie będzie uznawana współpraca oparta na umowie przewidującej wyłącznie oddanie infrastruktury powstałej w wyniku realizacji projektu w zarządzanie jednej ze stron umowy/porozumienia. A także podkreśla, że partnerstwa objętego zakresem Wytycznych nie należy także utożsamiać z: partnerstwem publiczno-prywatnym, określonym w przepisach ustawy z dnia 28 lipca 2005 r. o partnerstwie publiczno-prywatnym, wykonawstwem / podwykonawstwem projektu, rozumianym jako udział podmiotów w projekcie (niekoniecznie wymienionych w WRPO i Uszczegółowieniu WRPO) bez których 39 Poradnik beneficjenta Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego , s

110 możliwa byłaby realizacja projektu i osiągnięcie jego celu, zlecaniem i realizacją zadań publicznych na podstawie przepisów ustawy z dnia 24 kwietnia 2003r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. 40 ZAKRES UMOWY PARTNERSKIEJ Dokumenty, które traktują o umowie partnerskiej to w szczególności: 41 Ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (w szczególności art. 28 i 28a Ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Dz. U. z 2006 r. Nr 227, poz z późn. zm.) oraz inne ustawy mające zastosowanie do przygotowania i realizacji projektu, Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny na lata (WRPO), Szczegółowy opis priorytetów Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata , Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata Instytucja Zarządzająca WRPO sugeruje zawarcie umowy cywilnoprawnej lub porozumienia administracyjnego jako umowy partnerskiej. Dodatkowo, w poradniku Beneficjenta wskazane są również podstawowe elementy umowy partnerskiej, czyli m.in.: strony umowy/porozumienia o partnerstwie, przedmiot umowy z określeniem zakresu planowanych prac w ramach wspólnego przedsięwzięcia, okres obowiązywania porozumienia/umowy o partnerstwie zawierana jest na czas określony, ustanowienie lidera, który złoży wniosek o dofinansowanie projektu i podpisze z nią umowę o dofinansowanie projektu, oraz wskazanie partnerów z określeniem podziału obowiązków pomiędzy liderem a partnerami, prawa i obowiązki lidera w związku z realizacją projektu, prawa i obowiązki partnerów w związku z realizacją projektu, określenie kwoty i sposób zabezpieczenia prawidłowej realizacji umowy o dofinansowanie projektu przez poszczególnych partnerów, określenie ewentualnych sankcji prawnych/finansowych w przypadku wycofania się z umowy/porozumienia o partnerstwie lub zaniechania działań w realizacji projektu. Taka umowa/porozumienie o partnerstwie musi zostać zawarta pomiędzy stronami przed złożeniem wniosku o dofinansowanie. Można z dużym przekonaniem stwierdzić, że w WRPO bardzo dokładnie podane są informacje o możliwościach zawiązania partnerstw. B. Kryteria oceny projektów partnerskich PREMIOWANIE PARTNERSTW Znaczącym plusem WRPO jest premiowanie partnerstwa w przy realizacji projektów w niektórych działaniach. Dokumentem wskazującym ilość punktów przyznawanych w poszczególnych działaniach są Kryteria Wyboru Projektów w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata Dokument ten definiuje powtórnie partnerstwo, tym razem jako porozumienie co najmniej dwóch samodzielnych podmiotów, którego celem jest ich wzajemne zobowiązanie się do wspólnej realizacji określonego przedsięwzięcia bądź projektu, które ze względu na swój ograniczony potencjał (np. finansowy, naukowy, brak Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata dla Beneficjentów w zakresie zawierania umów/porozumień o partnerstwie dla projektów realizowanych w ramach WRPO, z wyłączeniem Priorytetu I Działania , Priorytetu III, Priorytetu IV Działanie 4.1, s. 3 i 5. Tamże. 110

111 PROCES WYBORU doświadczenia w realizacji danego typu projektów) przekracza możliwości jednego podmiotu. 42 Proces wyboru projektów składa się z czterech podstawowych etapów: ETAP I Preselekcja 1. Ocena formalna 2. Ocena merytoryczna Etap II Ranking projektów i wstępny wybór do dofinansowania ETAP III Przesłanie przez beneficjenta pełnej dokumentacji ETAP IV Podpisanie umowy Partnerstwo może być dodatkowo punktowane na etapie oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie, jednak w poszczególnych działaniach, których to dotyczy punktacja przyznawana jest inaczej (tabela poniżej). W wielu działaniach takich jak 1.4, , 3.3., , 4.2 beneficjentami mogą być podmioty działające w oparciu o umowę o partnerstwie publicznoprywatnym. Tabela 8. Punktacja przyznawana podczas oceny merytorycznej za partnerstwo w projekcie w wybranych Działaniach WRPO. Priorytet Działanie Punktacja przyznawana za partnerstwo w projekcie PRIORYTET I KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRIORYTET II INFRASTRUKTURA KOMUNIKACYJNA PRIORYTET IV REWITALIZACJA OBSZARÓW PROBLEMOWYCH 1.4. Wsparcie przedsięwzięć powiązanych z Regionalną Strategią Innowacji Schemat II Infrastruktura badawczorozwojowa 1.7 Przygotowanie terenów inwestycyjnych 2.7. Infrastruktura społeczeństwa informacyjnego 4.2 Rewitalizacja zdegradowanych obszarów poprzemysłowych i powojskowych Realizacja inwestycji podniesie atrakcyjność wnioskodawcy jako partnera dla sektora przedsiębiorstw lub przemysłu 0-6 pkt Współpraca / partnerstwo przy realizacji projektu -brak partnerstwa: 0 pkt -partnerstwo: 1 pkt Partnerstwo w realizacji projektu: -partnerstwo: 2 pkt. -brak partnerstwa: 0 pkt Partnerstwo w realizacji projektu 0-2pkt PRIORYTET V INFRASTRUKTURA DLA KAPITAŁU LUDZKIEGO PRIORYTET VI Turystyka i środowisko kulturowe 5.2. Rozwój infrastruktury edukacyjnej, w tym kształcenia ustawicznego Schemat II Projekty z zakresu wsparcia infrastruktury kształcenia ustawicznego 5.4. Wzmocnienie pozostałej infrastruktury społecznej 6.1 Turystyka SCHEMAT I Projekty z zakresu infrastruktury turystycznej Projekty partnerskie realizowane we współpracy z innymi podmiotami 0-4 pkt Partnerstwo podmiotów w realizacji projektu (np. jst- org. pozarządowa) 0-6pkt Współpraca w realizacji projektu partnerstwo podmiotów w realizacji projektu (np. jst - org. pozarządowa) 0-2 pkt 42 Kryteria Wyboru Projektów w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata , Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, Poznań, czerwiec 2010 r. 111

112 6.2 Rozwój kultury i zachowanie dziedzictwa kulturowego Schemat I Projekty inwestycyjne Współpraca w realizacji projektu partnerstwo podmiotów w realizacji projektu (np. gmina - org. pozarządowa) 0-4 pkt Źródło: Kryteria wyboru projektów w ramach WRPO, dane UMWW. Jak uznali eksperci w badaniu ewaluacyjnym projektów partnerskich kilku różnych programów maksymalna punktacja możliwa do przyznania w ramach tego kryterium winna zostać określona z rozwagą, tak, by kryterium nie stwarzało zachęty dla tworzenia partnerstw fasadowych i wybierania do dofinansowania projektów o niewielkiej wartości merytorycznej. Ewaluatorzy uważają, że nie powinna ona przekraczać 10% łącznej ilości punktów możliwych do uzyskania w ramach oceny merytorycznej. Jednocześnie, by stanowić istotną zachętę dla wnioskodawców ich ilość nie powinna być mniejsza niż 5% możliwych do uzyskania punktów. Ponadto, odpowiedzialne stosowanie kryterium partnerstwa wymaga pogłębionej oceny merytorycznej, co wydłuża czas oceny wniosku. Niejednokrotnie również informacje podane we wniosku i/lub studium wykonalności mogą się okazać niewystarczające do przeprowadzenia rzetelnej oceny celowości i zasadności realizacji projektu w formule partnerskiej. 43 Takie zróżnicowanie punktacji w poszczególnych istotnych działaniach w porównaniu z innymi programami to bardzo duży plus WRPO, gdyż nie narzuca on fasadowego budowania partnerstw tam, gdzie jest to zbędne, ale rzeczywiście premiuje ich wartość, gdzie to konieczne. C. Stan realizacji projektów partnerskich w WRPO BRAK PARTNERSTWA PUBLICZNO- PRYWATNEGO LICZBA PROJEKTÓW PARTNERSKICH W ramach WRPO nie wystąpiły projekty, które realizowane byłyby na zasadzie partnerstwa publiczno-prywatnego aż do końca roku Sytuacja ta głównie wynika z faktu braku doświadczenia jednostek samorządowych w współpracy na zasadach partnerstwa publiczno-prywatnego oraz braku zaufania pomiędzy samorządami a przedsiębiorstwami. Ponadto jednostki samorządowe aplikujące o dotację w ramach WRPO wskazują, iż ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym jest nie precyzyjna. W ramach WRPO realizowane są projekty, w których udział mają partnerzy. Do końca 2011 r. takich umów było już 96, na kwotę ,47 euro ( ,96 zł), a ich łączna kwota dofinansowania UE wyniosła ,30 euro ( ,30 zł). Podobnie jak w latach wcześniejszych najwięcej projektów przy udziale partnera realizowanych jest w inwestycjach dotyczących infrastruktury drogowej. W ramach Działania 2.2 podpisano 47 umów o tym charakterze. Są to jednocześnie projekty realizowane głównie w schemacie II, które obejmują drogi w miastach poniżej 50 tys. mieszkańców oraz na obszarach wiejskich. W 2011 r. pojawił się pierwszy projekt obejmujący partnerstwo także w schemacie I. Projekty partnerskie stanowią 34% realizowanych projektów w ramach Działania 2.2. Choć w Działaniu 6.2 podpisano 16 umów na inwestycje z udziałem partnera/ów, umowy te stanowią aż 41% projektów zakontraktowanych w tym działaniu Ocena realizacji projektów partnerskich realizowanych w ramach krajowych i regionalnych programów operacyjnych w okresie perspektywy finansowej , s. 43. Tamże. Sprawozdanie roczne z wdrażania Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata za rok 2011, Instytucja Zarządzająca Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata , s

113 Tabela 9. Projekty realizowane z partnerem w podziale na działania. Działanie Nazwa Działania Liczba projektów realizowanych z partnerem 1.7 Przygotowanie terenów inwestycyjnych Poprawa dostępności do regionalnego i ponadregionalnego układu drogowego (drogi wojewódzkie na prawach powiatu powiatowe i gminne) 3.3 Wsparcie ochrony przyrody Poprawa bezpieczeństwa środowiskowego i ekologicznego Rewitalizacja zdegradowanych obszarów poprzemysłowych i powojskowych 6.1 Turystyka Rozwój kultury i zachowanie dziatwa kulturowego Źródło: Sprawozdanie realizacji WRPO za rok 2011, dane UMWW. PRZYKŁADOWE PROJEKTY PARTNERSKIE INNE RODZAJE PROJEKTÓW PARTNERSKICH W 2011 r. do projektów, które otrzymały dofinansowanie i realizowane są przy udziale partnera dołączyło 10 projektów. Do przykładowych projektów należą: Projekt pt. Przebudowa ulicy Usługowej w Lesznie na odcinku od ul. Okrężnej (DW 323) do km realizowany w ramach Działania 2.2 przez Miasto Leszno w partnerstwie z Gminą Święciechowa; Projekt pt. Remont drogi powiatowej Nr 2722P i 2748P na odcinku Sątopy Cicha Góra Boruja Kościelna realizowany w ramach Działania 2.2 przez Powiat Nowotomyski w partnerstwie z Gminą Lwówek; Projekt pt. Przebudowa drogi powiatowej nr 1848P Obrzycko Szamotuły na odcinku Szamotuły Piotrkówko, na długości ok. 4,100 km w ramach Działania 2.2 przez Powiat Szamotulski w partnerstwie z Gminą Szamotuły; Projekt pt. Wągrowiec perłą w koronie jezior promocja walorów turystycznych miasta realizowany w ramach Działania 6.1 przez Gminę Miejską Wągrowiec w partnerstwie z Miejskim Domem Kultury; Projekt pt. Królewskie Gniezno w sercu Wielkopolski realizowany w ramach Działania 6.1 przez Miasto Gniezno w partnerstwie z Muzeum Początków Państwa Polskiego w Gnieźnie; Projekt pt. Statkiem na EURO 2012 rozwój turystyki wodnej szansą rozwoju regionu realizowany w ramach Działania 6.1 przez Miasto Czarnków w partnerstwie z Gminą Drawsko oraz z Miejskim Centrum Kultury w Czarnkowie; Projekt pt. Osiem Wieków Ziemi Przemęckiej promocja turystyki poprzez kulturę i przyrodę realizowany w ramach Działania 6.1 przez Gminę Przemęt w partnerstwie z Gminnym Ośrodkiem Kultury. Warto zauważyć, że w powyższych projektach partnerzy prezentowali różnorodny zakres i charakter wkładu własnego. W sprawozdaniu za rok 2011 w WRPO na lata można przeczytać, że partnerstwo w projektach realizowanych w WRPO wyraża się również m.in. poprzez wsparcie merytoryczne partnera, które dotyczy projektów sektorowych (np. przy projekcie zadrzewień śródpolnych korzystano z wiedzy naukowców z PAN) oraz wsparcie finansowe, które dotyczy najczęściej inwestycji z zakresu infrastruktury drogowej (partnerstwo finansowe z gminami jest tu wygodnym narzędziem). D. Podział obowiązków między partnerami DEFINICJA STRON PROJEKTU W dokumencie Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata dla Beneficjentów w zakresie zawierania umów/porozumień o partnerstwie dla projektów realizowanych w ramach WRPO, z wyłączeniem Priorytetu I Działania 113

114 , Priorytetu III, Priorytetu IV Działanie 4.1 można przeczytać takie definicje stron projektu: 46 Lider oznacza podmiot będący Projektodawcą / Wnioskodawcą, który składa do IZ WRPO wniosek o dofinansowanie projektu w imieniu swoim oraz wszystkich Partnerów oraz z którym IZ WRPO zawiera umowę o dofinansowanie projektu i który odpowiada następnie (jako Beneficjent) przed IZ WRPO za realizację projektu w formie partnerstwa; wskazuje się aby Liderem był podmiot spośród jednostek sektora finansów publicznych; Partner podmiot wymieniony we wniosku o dofinansowanie, uczestniczący w realizacji projektu, wnoszący do projektu zasoby ludzkie, organizacyjne, techniczne lub finansowe, realizujący projekt wspólnie z Beneficjentem (Liderem) i ewentualnie innymi Partnerami na warunkach określonych w umowie/porozumieniu o partnerstwie, zawartej z Projektodawcą przed złożeniem do IZ WRPO wniosku o dofinansowanie; udział Partnera w realizacji projektu musi być adekwatny do merytorycznego zakresu i wartości projektu oraz uzasadniony do realizacji projektu. Wyłącznie lider występuje w roli Beneficjenta przed IZ WRPO to on zawiera umowę o dofinansowanie projektu i odpowiada za realizację projektu przed IZ WRPO, rozlicza środki przyznane na jego realizację (przygotowuje i składa wnioski Beneficjenta o płatność z częściami sprawozdawczymi wraz z niezbędnymi załącznikami, w tym odpowiednimi dowodami poniesionych wydatków, odpowiada za monitoring projektu). Partnerzy zobowiązani są do zabezpieczenia środków na pokrycie wkładu własnego niezbędnego do realizacji tej części zadania, którą realizują w ramach własnych budżetów. W razie nieprzewidzianych problemów, to lider odzyskuje kwoty nienależnie wypłacone, a Partnerzy są zobowiązani do zwrotu środków Liderowi, zgodnie z wiążącą ich umową/porozumieniem o partnerstwie. Przy czym zapis dotyczący równego traktowania Lidera i Partnerów w tym względzie nie jest do końca jasny. D. Podsumowanie SILNE STRONY SŁABE STRONY Mocne i słabe strony zarządzania projektami partnerskimi w ramach WRPO Wśród mocnych stron można wskazać: premiowane partnerstwo (dość nisko w porównaniu np. z RPO WP) w zróżnicowanym systemie (nie we wszystkich działaniach partnerstwo jest premiowane, nie kreuje to zatem partnerstwa fasadowego), opublikowane w formie poradnika modele zarządzania projektami partnerskimi oraz wytyczne w zakresie elementów umowy partnerskiej (szeroki zakres dokumentów określających warunki partnerstw), różnorodność wkładu partnera do projektu, przez co projekty są lepiej zbudowane, ciekawsze i trwalsze. Wśród słabych stron takiego rozwiązania można wskazać: niechęć beneficjentów do podejmowania roli lidera powodowana zbyt dużymi obciążenia ze strony IZ partnera wiodącego, w WRPO nie stosuje się dla projektów realizowanych w partnerstwie odrębnego sposobu kwalifikowania wydatków (ograniczone możliwości ponoszenia kosztów budowy i obsługi partnerstw w ramach wydatków kwalifikowanych), skoncentrowanie obciążenia rozliczania finansowego na liderze po otrzymaniu płatności z IZ/IP refunduje on wydatki poszczególnym partnerom projektu (lepszym systemem wydaje się równe rozliczanie partnerów z otrzymywanych funduszy tak jak np. w województwie pomorskim), obecne wytyczne dopuszczają udział partnera w projekcie pod warunkiem, że on sam nie aplikuje o dotacje, jeśli jednostki samorządowe różnego szczebla są zainteresowane składaniem wniosku, wówczas partnerstwo jest niemożliwe, a jednostki składają odrębne 46 Wytyczne Instytucji Zarządzającej Wielkopolskim Regionalnym Programem Operacyjnym na lata dla Beneficjentów w zakresie zawierania umów/porozumień o partnerstwie dla projektów realizowanych w ramach WRPO, z wyłączeniem Priorytetu I Działania , Priorytetu III, Priorytetu IV Działanie 4.1, s

115 projekty, dokumenty WRPO ogólnie wskazują, że umowa partnerska i przyjęty model partnerstwa ma być zgodny z przepisami prawa, jednak szczegółowe decyzje, ale także konsekwencje ponoszą beneficjenci, a zwłaszcza lider. Wartość dodana projektów partnerskich WRPO Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny wartość dodaną projektów partnerskich określa przede wszystkim poprzez zwiększenie zakresu oddziaływania realizowanych przez podmioty przedsięwzięć oraz zapewnienia kompleksowego rozwiązywania konkretnych problemów społeczno-gospodarczych danego obszaru Program Operacyjny Kapitał Ludzki (ogólnopolski z komponentem centralnym i regionalnym) 47 A. System i procedury naboru projektów MOŻLIWOŚĆ REALIZACJI PROJEKTÓW PARTNERSKICH DEFINICJA PROJEKTU PARTNERSKIEGO Program Operacyjny Kapitał Ludzki (PO KL) dopuszcza realizację projektów partnerskich na ogólnych zasadach, a więc nie przewidując specyficznych zasad wyboru projektów partnerskich, ich realizacji i rozliczania. Do wejścia w życie nowelizacji z dnia 7 listopada 2008 roku ustawy z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (ustawa z dnia r. o zmianie niektórych ustaw w związku z wdrażaniem funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności Dz. U. 216, poz. 370) nie było żadnych szczególnych uregulowań dotyczących projektów partnerskich, należy jednak podkreślić, że realizacja projektów partnerskich była wcześniej możliwa. Jednak, zdaniem Instytucji Zarządzającej PO KL, brak jakiejkolwiek regulacji prawnych budził wątpliwości części instytucji pośredniczących, a także części beneficjentów. Wątpliwości budziły przede wszystkim kwestie związane z odróżnianiem partnerstwa od podwykonawstwa oraz związane z wyłanianiem partnerów przez instytucje zobowiązane do stosowania ustawy prawo zamówień publicznych. Nowelizacja, wprowadzona zasadniczo z inicjatywy IZ PO KL, wprowadziła art. 28a, definiujący pojęcie projektu partnerskiego jako: projektu realizowanego w ramach partnerstwa tworzonego przez podmioty wnoszące do projektu zasoby ludzkie, organizacyjne, techniczne lub finansowe, realizujące wspólnie projekt ( ) na warunkach określonych w porozumieniu lub umowie partnerskiej lub na podstawie odrębnych przepisów tekst jednolity ustawy z dnia 6 grudnia 2006 Dz. U. Nr 84 z 2009 r., poz. 712 z późn. zm. ZASADY PARTNERSTWA Jednocześnie określony został ogólny zakres umowy partnerskiej oraz zasady zawierania partnerstw przez podmioty należące do sektora finansów publicznych (rozumiane jako podmioty zobowiązane do stosowania Ustawy Prawo Zamówień Publicznych). Wspomniana nowelizacja nadała Instytucji Zarządzającej programem operacyjnym prawo do określenia zakresu realizacji projektów partnerskich. W efekcie IZ PO KL wydała w dniu 23 kwietnia 2009 roku dokument Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, który wszedł w życie 1 maja 2009 roku. W dokumencie tym zostały określone zasady partnerstwa w PO KL, w tym: dokonano jednoznacznego rozróżnienia pomiędzy partnerstwem, przekazaniem realizacji zadań i zakupem usług, zdefiniowano podstawowe wymagania dotyczące partnerstwa, 47 Opracowano na podstawie analizy dokumentów (Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Zakres realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą PO KL) oraz raportu końcowego z badania ewaluacyjnego Projekty partnerskie w ramach PO KL w województwie opolskim, zrealizowanego przez PSDB Sp. z o.o. na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Opolskiego w 2011 roku (badanie przeprowadzone z zastosowaniem metod jakościowych i ilościowych, w tym wywiadów w IZ, IP, z beneficjentami, z członkami KOP oraz analizę wniosków o dofinansowanie i sprawozdań z realizacji projektów). 115

116 określono zasady powoływania partnerstw przez jednostki sektora finansów publicznych z innymi jednostkami z tego sektora oraz spoza sektora, a także zasady powoływania partnerstw z podmiotami niespełniającymi ustawowej definicji beneficjenta, opisano kwestie finansowe w partnerstwach, określono minimalny zakres umowy partnerskiej. Zgodnie z ww. dokumentem: realizacja projektów partnerskich wymaga łącznie spełnienia następujących warunków: Posiadania lidera partnerstwa, który jest jednocześnie beneficjentem projektu (stroną umowy o dofinansowanie); Uczestniczenia partnerów w realizacji projektu na każdym jego etapie, co oznacza również wspólne przygotowanie wniosku o dofinansowanie projektu oraz wspólne zarządzanie projektem; Adekwatności udziału partnerów, co oznacza odpowiedni udział partnerów w realizacji projektu (wniesienie zasobów ludzkich, organizacyjnych, technicznych lub finansowych odpowiadających realizowanym zadaniom); Zawarcia pisemnej umowy lub porozumienia partnerów, określającego podział zadań i obowiązków pomiędzy partnerami. pkt. II.11 Zakresu realizacji projektów partnerskich określony przez Instytucję Zarządzającą Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki ZASADY SKŁADANIA WNIOSKÓW DOKUMENTY SKŁADANE PRZEZ WSZYSTKICH PARTNERÓW BRAK PORADNIKÓW DLA PROJEKTÓW PARTNERSKICH KRYTERIA OCENY PROJEKTÓW PARTNERSKICH BRAK PUNKTOWANIA PARTNERSTWA ZAŁĄCZENIE UMOWY PARTNERSKIEJ ZAKRES UMOWY PARTNERSKIEJ Zasady składania wniosków o dofinansowanie oraz sam format wniosku są jednakowe dla projektów partnerskich i składanych indywidualnie. Jedyna różnica dotyczy przyznania projektom składanym jako partnerskie większej liczby znaków (w Generatorze Wniosków) na opisanie systemu zarządzania i podziału zadań między partnerami. Beneficjenci, ale też osoby oceniające projekty uważają jednak, że mimo zwiększonego limitu znaków, wniosek o dofinansowanie nadal daje zbyt małą możliwość prezentacji partnerstwa. W ramach procedury aplikacyjnej do wniosku o dofinansowanie wszyscy partnerzy, tak jak projektodawca, muszą złożyć dokumenty potwierdzające ich sytuację finansową. Projektodawcy przygotowujący wnioski o dofinansowanie w ramach PO KL mają do dyspozycji Podręcznik przygotowywania wniosków o dofinansowanie projektów w ramach PO KL, nie ma jednak poradnika dotyczącego specyfiki prac nad projektem partnerskim; podobnie nie ma specyficznych poradników dotyczących realizacji takich projektów. Wnioski o dofinansowanie w PO KL muszą spełnić kryteria oceny formalnej i oceny merytorycznej (ocena jakości projektu). Instytucje Pośredniczące PO KL mają możliwość wprowadzania dodatkowych kryteriów oceny, zwanych kryteriami szczegółowymi. Mogą one dotyczyć kryteriów dostępu (które są weryfikowane generalnie na etapie oceny formalnej) lub kryteriów strategicznych (które są weryfikowane na etapie oceny merytorycznej). Kryteria szczegółowe mogą być i niekiedy są stosowane przez IP jako narzędzie stymulowania do realizacji partnerskich, przy czym nieco częściej używane w tym celu są kryteria strategiczne. Zarówno beneficjenci jak i osoby oceniające wnioski o dofinansowanie są zgodni, że projekty partnerskie nie powinny być premiowane w ocenie, bowiem nie ma dowodów na lepszą jakość i lepsze rezultaty takich projektów. Poza tym dodatkowe punkty nie przyczyniają się do wyboru najlepszych projektów partnerskich, bowiem kryteria szczegółowe mają charakter zerojedynkowy i przyznawane są niezależnie od jakości partnerstwa. W procesie oceny natomiast kluczowym kryterium powinna być jakość projektu i spodziewane rezultaty. Wskazano jednak, że warto promować ideę partnerstwa, jako formę dojrzalszego patrzenia na rozwiązywanie problemów grup docelowych. Dotyczy to zwłaszcza projektów realizowanych w obszarze integracji społecznej. Umowa o dofinansowanie projektu nie różnicuje projektów realizowanych w partnerstwie i samodzielnie. Jedyna różnica dotyczy wymogu, by do umowy dofinansowania załączona była umowa partnerska. Oznacza to, że jest ona weryfikowana przez instytucję finansującą projekt przed zawarciem umowy dofinansowania. Wspomniany Zakres realizacji projektów partnerskich w ramach PO KL określa minimalny zakres umowy partnerskiej, stanowiąc, że musi ona zawierać: cel partnerstwa, 116

117 MOŻLIWOŚĆ ZAWARCIA PARTNERSTWA W TRAKCIE REALIZACJI LICZBA PROJEKTÓW PARTNERSKICH odpowiedzialność lidera/beneficjenta projektu oraz partnerów wobec osób trzecich za zobowiązania partnerstwa, zadania i obowiązki partnerów w związku z realizacją projektu, wynikające z zawartej przez beneficjenta z właściwą instytucją umowy o dofinansowanie projektu, plan finansowy w podziale na wydatki wszystkich uczestników partnerstwa oraz zasady zarządzania finansowego, w tym przepływów finansowych i rozliczania środków (w szczególności sposobu przekazywania przez beneficjenta środków finansowych na pokrycie niezbędnych kosztów realizacji zadań w ramach projektu ponoszonych przez partnerów, zasady komunikacji i przepływu informacji w partnerstwie, zasady podejmowania decyzji w partnerstwie (zasady wspólnego zarządzania), pełnomocnictwo, lub upoważnienie do reprezentowania partnerów przez beneficjenta, sposób wewnętrznego monitorowania i kontroli realizacji projektu. Ponadto dokument ten zaleca, by partnerstwa określiły procedury wewnętrzne (dotyczące m.in. zarządzania ryzykiem, konfliktem, identyfikacją problemu) oraz sposoby rozwiązywania kwestii dotyczących podejmowania decyzji i sprawowania roli lidera w partnerstwie. Procedury te mogą, choć nie muszą, stanowić cześć umowy partnerskiej (opis procedur i ujęcie go w umowie partnerskiej jest obowiązkowy dla partnerstw, w którym jest więcej niż trzech partnerów). Uważa się, że oczekiwania wobec umowy partnerskiej są zbyt duże, jest ona zbyt rozbudowana, zwłaszcza w odniesieniu do małych partnerstw, składających się z dwóch podmiotów. Konieczność zawarcia skomplikowanej umowy może stanowić czynnik zniechęcający dla części potencjalnych partnerów małych lokalnych organizacji. Zasady realizacji projektów partnerskich dopuszczają zawarcie partnerstwa już w trakcie realizacji projektu, oznacza to jednak zmianę w projekcie i wymaga uzyskania zgody instytucji finansującej projekt oraz aneksowania umowy dofinansowania projektu. Również jako zmiana w projekcie traktowania jest zmiana dotycząca składu partnerstwa (rezygnacja/wykluczenie lub dodanie partnera); w przypadku, gdy partnerstwo stanowiło kryterium dostępu, rezygnacja partnera oznacza rozwiązanie umowy o dofinansowanie projektu. System monitorowania PO KL nie przewiduje rejestrowania danych nt. liczby projektów partnerskich; w województwie opolskim, w którym przeprowadzono badanie projektów partnerskich i dla celów tego badania dokonano inwentaryzacji takich projektów stanowiły one około 20% wszystkich realizowanych projektów. B. System i procedury realizacji oraz rozliczania projektów BRAK SPECYFICZNYCH UREGULOWAŃ EFEKTYWNOŚĆ PROJEKTÓW PARTNERSKICH System realizacji projektów w ramach PO KL nie przewiduje specyficznych uregulowań w odniesieniu do projektów partnerskich. Badanie pokazało, że nie stanowi to problemu dla ich skutecznej realizacji projekty partnerskie nie potrzebują odrębnych regulacji. Jednakże zwraca się uwagę na istnienie pewnych rozwiązań, które utrudniają realizację projektów partnerskich. Chodzi o takie rozwiązania, jak konieczność publicznego naboru partnerów przez instytucje należące do sektora finansów publicznych i istnienie specyficznych wymagań dotyczących zasad realizacji przepływów finansowych w ramach partnerstw mieszanych z udziałem instytucji z sektora finansów publicznych. Problemem dla projektów partnerskich jest czas wyznaczony na przygotowanie poprawek do wniosku o płatność taki sam jak dla projektów niepartnerskich, podczas gdy przygotowanie wniosku o płatność w projekcie partnerskim jest bardziej złożone i czasochłonne. Dla projektów partnerskich uciążliwy jest ponadto wymóg składania podpisów wszystkich partnerów na kolejnych wersjach wniosku o dofinansowanie w toku wprowadzania zmian do projektów lub wymaganie od lidera dysponowania oryginałami dokumentów (wszystkich) partnera w toku kontroli. Nie ma twardych dowodów na to, że projekty partnerskie przynoszą w POKL lepsze efekty dla grup docelowych niż projekty niepartnerskie w tym celu konieczne byłoby przeprowadzenie badań porównawczych. Jednak w opinii samych beneficjentów, dzięki realizacji projektu w partnerstwie możliwa była realizacja projektu dla szerszej grupy odbiorców, a oferta projektu była bardziej kompleksowa i pogłębiona, co pozwalało na uzyskanie lepszych rezultatów. 117

118 Również w opinii beneficjentów realizacja projektów partnerskich pozwala na osiągnięcie korzyści dla ich organizacji, takich jak możliwość nawiązania nowych kontaktów, zdobycia nowego doświadczenia oraz promocja i prestiż w środowisku lokalnym. Tym samym można mówić o wartości dodanej projektów partnerskich - wzmocnieniu potencjału instytucji, zajmujących się obszarami wsparcia PO KL, wymianie doświadczeń, wzbogacaniu wiedzy uczestników partnerstw. Dodatkowa korzyść to możliwość poznania i zrozumienia sposobów funkcjonowania różnego typu podmiotów. TRUDNIEJSZA REALIZACJA PROJEKTÓW PARTNERSKICH PROBLEMY PRZY REALIZACJI Projekty partnerskie wymagają nieco większych nakładów pracy i wyższych kosztów, zwłaszcza przeznaczonych na zarządzanie (czego, zdaniem beneficjentów, nie rozumieją osoby oceniające wnioski o dofinansowanie). Jednak realizacja projektów partnerskich nie wydaje się, w świetle wyników badania przeprowadzonego w województwie opolskim, trudniejsza niż projektów niepartnerskich, pod warunkiem, że partnerstwo ma charakter dobrowolny, partnerów łączy wspólny cel, a ponadto o ile partnerzy dokonali precyzyjnych uzgodnień zasad współpracy (sposobu podejmowania decyzji, komunikacji, zasad przepływów finansowych) i podziału zadań jeszcze przed przystąpieniem do realizacji projektu. Ponadto należy pamiętać, by w harmonogramie uwzględnić czas na wspólne podejmowanie decyzji, a także na kontakty bezpośrednie partnerów. Ważne jest wzajemne zaufanie partnerów, a także uwzględnienie już na etapie planowania projektu różnic w kulturze organizacyjnej i prawnej pomiędzy instytucjami partnerów. Jeśli projekty napotykają na problemy w fazie realizacji, to są to typowe bariery, na jakie napotykają projekty w PO KL, również te realizowane samodzielnie. Rzadko wśród problemów beneficjenci czy partnerzy wymieniają takie, które są specyficzne dla projektów partnerskich: trudności w komunikacji, spowodowane różną kulturą organizacji lub wielością osób, z którymi trzeba się komunikować. Projekty partnerskie rozliczane są na ogólnych zasadach; badanie projektów partnerskich w województwie opolskim nie wykazało istotnych specyficznych problemów tych projektów odnoszących się do systemu rozliczania. Jedyny, relatywnie mało istotny problem wiąże się ze wspomnianymi już terminami rozliczeń beneficjenci realizujący takie projekty sygnalizowali, że czas przewidziany dla przygotowania i złożenia wniosków o płatność (okresowych i końcowych) powinien być dla projektów partnerskich nieco dłuższy niż dla realizowanych indywidualnie. C. Charakterystyka beneficjentów i projektów partnerskich BRAK SPECYFIKI PROJEKTÓW PARTNERSKICH KRYTERIA DOBORU PARTNERÓW PODZIAŁ ZADAŃ Nie zidentyfikowano żadnej specyfiki projektów partnerskich, jeśli chodzi o beneficjentów i zakres realizowanych przez nich projektów. Projekty partnerskie są realizowane przez wszystkie kategorie beneficjentów, we wszystkich Priorytetach PO KL, choć najczęściej występują w Priorytecie VII, co wynika jednak przede wszystkim z faktu stosowania przez Instytucję Ogłaszającą Konkurs kryteriów szczegółowych premiujących partnerstwo. Badanie projektów partnerskich w ramach PO KL pokazało, że głównym motywem nawiązywania partnerstw jest możliwość przygotowania lepszego projektu oraz lepsza możliwość dotarcia do grupy docelowej dzięki udziałowi partnera, ale także a często przede wszystkim - możliwość uzyskania dodatkowych punktów podczas oceny wniosku. Zasadniczo motywacje lidera i partnerów nie różnią się, choć partnerzy niekiedy wskazują także na to, że samodzielnie nie byliby w stanie przygotować i/lub zrealizować projektu. Decydując się na realizację projektu w partnerstwie podmioty poszukują przede wszystkim partnerów wśród znanych sobie wcześniej podmiotów, ewentualnie za ich pośrednictwem. Podkreśla się bowiem, że wcześniejsze doświadczenia, dobra znajomość partnera, zaufanie do niego to jeden z kluczowych czynników sukcesu projektu partnerskiego. W tym kontekście powszechnie krytykowana jest wspomniany art. 28 a ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, wymagający by instytucje sektora finansów publicznych doboru partnerów dokonywały w drodze publicznego konkursu. Analiza podziału zadań w partnerstwie pokazała, że najwięcej zadań realizuje lider. Partnerzy najczęściej odpowiadają jedynie za promocję i rekrutację uczestników. Jednocześnie więc to lider dysponuje większą częścią budżetu. W przypadku 70% projektów partnerskich nie dochodzi w ogóle do przepływów finansowych między liderem a partnerami lider bezpośrednio finansuje wszystkie 118

119 LICZEBNOŚĆ PARTNERÓW wydatki w projekcie, a często projekty nie przewidują żadnych kosztów po stronie partnera. Częściej przy tym rolę lidera finansującego wszystkie zadania przyjmują organizacje pozarządowe i podmioty sektora finansów publicznych, podczas gdy w projektach, gdzie liderami są przedsiębiorstwa, lider przelewa środki na konto partnera w formie zaliczki lub zdecydowanie częściej niż inne podmioty - stosuje zasadę refundacji. Można to oznaczać, że w tych przypadkach partnerstwo stanowi w gruncie rzeczy ukrytą formę podwykonawstwa i nawiązywane jest dla uniknięcia konieczności stosowania zasady konkurencyjności przy wyborze wykonawcy zadania. W PO KL nie ma reguł dotyczących liczebności partnerstw; również badanie wskazuje, że nie ma reguły decydującej o liczbie partnerów. Badanie pokazuje jednak, że beneficjenci preferują małe partnerstwa, twierdzą, że najlepiej jest działać w partnerstwie składającym się z dwóch podmiotów. Zwracano przy tym uwagę na to, że bezpieczniej jest realizować projekt z partnerem zlokalizowanym w tej samej lub pobliskiej miejscowości, z którym możliwy jest bezpośredni codzienny kontakt Możliwości adaptacji rozwiązań stosowanych w innych programach w przyszłej perspektywie finansowej B. Które z tych rozwiązań można zaadoptować do wdrażania takich projektów w przyszłej perspektywie finansowej? Przeprowadzona analiza pozwala na sformułowanie następujących rozwiązań możliwych do zaadoptowania w przyszłej perspektywie finansowej: warto jest przygotować wytyczne / podręcznik projektów partnerskich zawierający wszystkie aspekty przygotowania i realizacji takich projektów łącznie z korzyściami i dobrymi przykładami (takie rozwiązanie zapewni również bezpieczeństwo prawne liderom), dobrym rozwiązaniem pozwalającym na przygotowanie pełnych, kompleksowych i spełniających cele RPO jest konsultacyjny proces opracowywania i uzgadniania projektów zintegrowanych, partnerstwo nie powinno być premiowanie na etapie wyboru projektów do dofinansowania (a jeżeli tak, to waga kryteriów powinna się zawrzeć w przedziale 5-10% łącznej sumy punktów), powinno natomiast być promowane jako potencjalnie skuteczniejsza forma rozwiązywania bardziej złożonych problemów grup docelowych, podczas projektowania (oraz ewentualnych przyszłych zmian) poszczególnych elementów systemu wyłaniania, realizacji i rozliczeń projektów powinno się brać pod uwagę wpływ danego elementu na projekty partnerskie; nie jest bowiem potrzebne tworzenie szczególnych ułatwień dla tego typu projektów, należy jednak unikać tworzenia im utrudnień, wymóg publicznego naboru partnerów przez jednostki sektora finansów publicznych jest istotną barierą realizacji projektów partnerskich przez ten typ podmiotów, wniosek o dofinansowanie w przypadku projektu składanego przez partnerstwo powinien przewidywać osobne miejsce na prezentację partnerstwa (tak jak obecnie ma to miejsce w RPO WŁ), ocena wniosku o dofinansowanie projektu składanego przez partnerstwo powinna uwzględniać ocenę jakości partnerstwa (uzasadnienia jego utworzenia, zasadności i adekwatności doboru partnerów, korzyści wynikających z partnerstwa, podziału zadań między partnerami); ewentualne premiowanie partnerstw, gdyby na takie się zdecydowano, musi mieć charakter jakościowy, ocenny, partnerstwo musi dysponować większymi niż projekt standardowy środkami na zarządzanie projektem (w projekcie partnerskim pewne stanowiska się dublują, niezbędne są spotkania partnerów), właściwym pomysłem jest określenie minimalnych wymagań wobec umowy partnerskiej i wzoru takiej umowy (wielu projektodawców nie byłoby w stanie samodzielnie takiej umowy przygotować); nie należy jednak nakładać zbyt obszernych i szczegółowych wymagań, po pozytywnej weryfikacji wniosku o płatność, płatności poszczególnym partnerom przekazywane mogłyby być bezpośrednio z IZ, co przyspieszyłoby przepływ środków 119

120 i uniezależniło wypłatę środków przez lidera od jego problemów finansowych, zasady komunikacji pomiędzy instytucją finansującą projekt a projektem partnerskim powinny zakładać dłuższy czas na przygotowanie odpowiedzi, w tym zwłaszcza, jeśli chodzi o rozliczenia projektu i o zmiany w projekcie, przydatna byłaby platforma służąca nawiązywaniu kontaktów i wymiany doświadczeń oraz promocji interesujących rozwiązań partnerskich; w jej prowadzeniu powinni uczestniczyć przedstawiciele beneficjentów, przekaz promocyjny, dotyczący projektów partnerskich powinien eksponować zidentyfikowane czynniki sprzyjające dobrej współpracy partnerskiej. 120

121 6. Projekty zintegrowane i partnerskie w przyszłym okresie programowania Nawigator Po zapoznaniu się z treścią tego rozdziału: poznasz historię podejścia zintegrowanego dowiesz się jakie nowe mechanizmy w zakresie podejścia zintegrowanego są planowane w perspektywie finansowej na jakim etapie przygotowań znajdują się prace w III kwartale 2012 r. Słowa kluczowe Podejście zintegrowane, rozwój kierowany przez społeczność lokalną, zintegrowane inwestycje terytorialne Słowniczek ROZWÓJ KIEROWANY PRZEZ SPOŁECZNOŚĆ LOKALNĄ ZINTEGROWANE INWESTYCJE TERYTORIALNE PLATFORMA ROZWOJU OBSZARÓW MIEJSKICH INNOWACYJNE DZIAŁANIA NA RZECZ ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU MIEJSKIEGO specyficzne narzędzie stosowane na szczeblu subregionalnym, komplementarne dla innych rodzajów wsparcia rozwoju na szczeblu lokalnym. Rozwój lokalny kierowany przez społeczność może mobilizować oraz angażować lokalne społeczności i organizacje w celu działania na rzecz osiągnięcia celów inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu, określonych w strategii Europa 2020, wspierania spójności terytorialnej i osiągania określonych założeń regulacyjnych. narzędzie do wdrażania strategii terytorialnych w sposób zintegrowany. Nie jest to działanie ani subpriorytet żadnego Programu operacyjnego. Natomiast ZIT pozwala państwom członkowskim na implementację Programów operacyjnych w sposób przekrojowy oraz uzyskiwanie finansowania z różnych osi priorytetowych jednego lub kilku Programów operacyjnych, co zapewnia implementację zintegrowanej strategii dla określonego terytorium. zostanie utworzona przez KE na podstawie listy miast, sporządzonej przez państwa członkowskie w umowie o współpracy. Platforma obejmie 300 miast na terenie całej Europy, a jej celem będzie stymulowanie bardziej ukierunkowanego na politykę dialogu w sprawie rozwoju tych obszarów między miastami na szczeblu europejskim a Komisją. instrument, którego celem jest stymulowanie nowych, innowacyjnych rozwiązań w zakresie zrównoważonego rozwoju obszarów miejskich. Z inicjatywy Komisji EFRR może wspierać innowacyjne działania do wysokości 0,2 % przydzielonych środków z EFRR. Innowacyjne działania miejskie będą obejmować miejskie projekty pilotażowe, projekty demonstracyjne i powiązane z nimi badania dla Europy. Ich zakres może obejmować wszelkie cele tematyczne i priorytety inwestycyjne

122 6.1. Zaprojektowanie rozwiązań systemowych wspierających przygotowanie i realizację projektów zintegrowanych i partnerskich w przyszłym okresie programowania (Magdalena Tarczewska-Szymańska) A. Jakie zmiany w zakresie realizacji projektów partnerskich i zintegrowanych są konieczne / możliwe w związku z planowanymi nowymi rozporządzeniami w zakresie polityki spójności na lata ? PRZEGLĄD POLITYK REGIONALNYCH PRZEZ OECD Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) wykazuje dużą aktywność w sferze promowania nowoczesnego modelu polityki regionalnej w najbardziej rozwiniętych krajach świata. Bardzo systematycznie odbywają się przeglądy polityk regionalnych oraz polityk dotyczących obszarów miejskich i wiejskich w krajach członkowskich i współpracujących z OECD. Badane są także najważniejsze problemy horyzontalne, takie jak przykładowo: kontrakty terytorialne, regionalne strategie inwestycyjne i terytorialnie zróżnicowane instrumenty finansowe. W roku 1992 dokonano pierwszego kompleksowego przeglądu problemów terytorialnych Polski, a w roku 2008 opracowano kolejny raport. Były one ważnymi inspiracjami dla kształtowania modelu polityki regionalnej w naszym kraju. Raz na pięć lat odbywają się konferencje ministrów polityki regionalnej krajów OECD. Ostatnia taka konferencja odbyła się w Paryżu w 2009 roku, a w materiałach konferencji wskazano na kształtowanie się nowego paradygmatu tej polityki (Tabela 10). Na tym tle pojawia się oczywiście pytanie: w jakim stopniu polityka regionalna uprawiana w Polsce odpowiada nowemu paradygmatowi. Wydaje się, że jesteśmy w sytuacji, gdy model ten jest eklektyczny, bowiem pewne elementy odpowiadają staremu, a niektóre nowemu paradygmatowi. Tabela 10. Stary i nowy paradygmat polityki regionalnej według OECD. POLSKA POLITYKA REGIONALNA JEST EKLEKTYCZNA Cecha Stary Nowy Cele Okresowa kompensacja w regionach Wykorzystanie potencjałów i wzmacniani zacofanych konkurencyjności Jednostka Jednostki administracyjne Funkcjonalne obszary gospodarcze interwencji Strategie Podejście sektorowe Zintegrowane projekty rozwojowe Narzędzia Subsydia i pomoc publiczna Mix twardego i miękkiego kapitału Aktorzy Rząd centralny Wieloszczeblowe zarządzanie publiczne Źródło: Regional Policy Challenges. New Issues and Good Practices, OECD Paryż 31 marca 2009; Nowy paradygmat rozwoju - najnowsze trendy i perspektywy polityki regionalnej, pod redakcją M Kolczyński, P. Żuber, MRR, Warszawa ZINTEGROWANE PODEJŚCIE ROZWOJOWE POCZĄTEK PODEJŚCIA ZINTEGROWA- NEGO ZASADY POLITYKI SPÓJNOŚCI Zintegrowane podejście rozwojowe weszło więc w skład nowego paradygmatu polityki regionalnej. W swoim raporcie z 2009 r. OECD stwierdza też, że postępy w zakresie infrastruktury same z siebie nie prowadzą do wyższego wzrostu. Za to po połączeniu ich z postępami w zakresie edukacji i innowacji, wpływ inwestycji w infrastrukturę na wzrost staje się znaczący 48. W Unii Europejskiej podejście zintegrowane ma swój początek już w latach tworzenia się europejskiej polityki spójności. W 1957 r., kiedy sześć państw założycielskich podpisywało Traktat Rzymski, celem ich było wzmocnienie jedności swych gospodarek i zapewnienie ich harmonijnego rozwoju, poprzez zmniejszenie różnic istniejących między poszczególnymi regionami oraz opóźnienia regionów mniej uprzywilejowanych. W kolejnych rozszerzeniach coraz bardziej zwiększały się regionalne rozbieżności UE. Traktat lizboński otwarcie uznaje spójność terytorialną, obok spójności gospodarczej i społecznej za fundamentalny cel Unii. Realizacja polityki spójności prowadzonej przez Wspólnotę Europejską w partnerstwie z państwami członkowskimi opiera się na kilku zasadach, o których mowa w rozporządzeniu Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia lipca 2006 r. ustanawiającym przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego i Funduszu Spójności oraz 48 Regional Policy Challenges. New Issues and Good Practices, OECD Paryż 31 marca

123 uchylającym rozporządzenie (WE) nr 1260/1999. Do zasad tych należą komplementarność, koordynacja, spójność oraz programowanie. Wskazują na to zarówno zapisy artykułów 9 i 10 wspomnianego rozporządzenia, jak i poszczególne punkty preambuły do rozporządzania. U podstaw tego podejścia leży przekonanie, że dla uzyskania oczekiwanych rezultatów, działania Wspólnoty powinny uzupełniać działania państw członkowskich lub dążyć do ich wspierania. Uzupełnianie wiąże się z pojęciem komplementarności prowadzącej do synergii, czyli uzyskiwania zwiększonych rezultatów w wyniku prowadzenia powiązanych ze sobą, wzajemnie wzmacniających się działań, nakierowanych na wspólny cel. Ze względu na wielość źródeł finansowania, rozporządzenie wyraźnie podkreśla także, że należy integrować poszczególne instrumenty wsparcia zmierzając do spójności realizowanej w ramach nich pomocy. Rozporządzenie (WE) nr 1083/2006 odnosi te zasady do poziomu wspólnotowego wskazując na konieczność zapewnienia spójności między działalnością funduszy i wspieranymi przez nie operacjami, a innymi politykami Wspólnoty. Skoro zasady te mają przyświecać wykorzystaniu funduszy na poziomie wspólnotowym, zrozumiałe jest, że należy również odnieść je do poziomu poszczególnych programów operacyjnych i realizowanych w ramach nich przedsięwzięć (czyli projektów). Nie jest bowiem możliwe osiągnięcie komplementarności na poziomie wspólnotowym, jeśli nie będzie ona realizowana na poziomie poszczególnych operacji. KOMPLEMENTAR- NOŚĆ I KOMPLE- KSOWOŚĆ INICJATYW WYMIARY SPÓJNOŚCI WYMIARY PODEJŚCIA ZINTEGROWA- NEGO STRATEGIA PODEJŚCIA ZINTEGROWA- NEGO SPÓJNOŚĆ I KOORDYNACJA POLITYK Opisane powyżej zasady realizacji polityki spójności pokazują, że środki finansowe pochodzące z tych funduszy powinny być wydatkowane na realizację szeregu pojedynczych przedsięwzięć, które jednak względem siebie powinny być komplementarne i kompleksowo odpowiadać na dany problem/ wyzwanie rozwojowe oraz zmierzać do wspólnych celów, określonych we właściwych dokumentach strategicznych. Stymulowanie rozwoju lokalnego w wymiarach gospodarczym, społecznym, środowiskowym oraz przestrzennym, powinno się odbywać poprzez realizację działań mających na celu zapewnienie dostępu do usług publicznych. Rekomenduje się wspieranie wyłącznie zintegrowanych działań (programów/koncepcji). Istotą projektów/przedsięwzięć zintegrowanych jest ich konstrukcja, oparta na podejściu konsolidującym, w odniesieniu do danego terytorium, różne wymiary rozwoju: społecznego, gospodarczego, środowiskowego i kulturowego. Podstawą do przygotowania takich projektów będą zintegrowane programy rozwoju, identyfikujące zależności/relacje pomiędzy poszczególnymi składowymi wszystkich dyscyplin życia lokalnej społeczności. 49 Podejście zintegrowane jest także w coraz większym stopniu propagowane na poziomie dokumentów wspólnotowych (zarówno strategicznych jak i operacyjnych). W materiale roboczym pn. Przegląd instrumentów budżetu UE uwzględniono różne wymiary podejścia zintegrowanego zarówno koncentrację (tematyczną i terytorialną), jak i komplementarność interwencji, które to zwiększają skuteczność i efektywność polityki spójności. Z kolei w strategii Europa 2020 określono strategiczne cele, do których realizacji przyczynia się europejska polityka spójności promująca harmonijny rozwój Unii i jej regionów. Podejście zintegrowane na rzecz regionalnego rozwoju gospodarczego wymaga od decydentów wykorzystania strategii, które odpowiadają na autentyczne potrzeby, nie dając się zwieść względną łatwością wydawania środków finansowych na indywidualne sektory. Wymaga to określania celów w oparciu o analizę wyzwań przed jakimi stoi dany region. Dlatego podejście zintegrowane, przy zachowaniu koordynacji działań w różnych obszarach polityki, pozwoli osiągnąć lepsze rezultaty niż inicjatywy indywidualne. Istnieje bardzo silny związek między polityką spójności UE a polityką regionalną Polski. Specyfiką polityki regionalnej na poziomie krajowym, analogicznie do polityki spójności na poziomie wspólnotowym, jest fakt, że stanowi ona ramy realizacyjne dla wielu polityk sektorowych, co pociąga za sobą konieczność ich spójności oraz ścisłej koordynacji, również w zakresie mechanizmów wdrożeniowych. Zatem zarówno polityka spójności, jak i polityka rozwoju regionalnego są politykami integrującymi. Podejście zintegrowane stanowi alternatywę dla podejścia sektorowego. Odrzucając podziały sektorowe, koncentruje się na korzyściach płynących z działań kompleksowych. Poprzez integrację 49 Ukierunkowanie środków wspólnotowych w ramach krajowych i regionalnych programów operacyjnych (guidance paper), MRR, Warszawa

124 PŁASZCZYZNY PODEJŚCIA ZINTEGROWA- NEGO STRATEGIE ZINTEGROWANE KRAJOWA STRATEGIA ROZWOJU REGIONALNEGO PROJEKTY KOMPLEMEN- TARNE polityk, podmiotów z różnych sektorów (i dziedzin) oraz zasobów wpływa na zwiększenie efektywności interwencji publicznych. Podejście zintegrowane można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach: w skali makro (integracja polityk/funduszy), w skali mikro (realizacja projektów zintegrowanych pozwalających na kompleksowe rozwiązanie problemów przy uwzględnieniu wielu aspektów, np. społecznych, gospodarczych, środowiskowych czy kulturowych). Podejście zintegrowane podkreśla, że wspieranie rozwoju wymaga ścisłej koordynacji polityki publicznej. Dla przykładu zarówno inwestycje w infrastrukturę, jak i w edukację i innowacje mogą przyczynić się do rozwoju. Jednak tego rodzaju koordynacja może faktycznie mieć miejsce jedynie na szczeblu regionalnym, ponieważ czynniki wzrostu bardzo się różnią w zależności od regionu. W rezultacie polityka spójności opiera się głównie na strategiach zintegrowanych rozwoju regionalnego. 50 Podstawę do prowadzenia polityki rozwoju regionalnego w Polsce stanowi obecnie Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego (KSRR) przyjęta przez Radę Ministrów w dniu 13 lipca 2010 r. Celem KSRR jest zwiększenie koordynacji polityki regionalnej z innymi politykami rozwojowymi państwa, które mają istotne oddziaływanie terytorialne 51. Zatem KSRR z założenia ma integrować ujęcie terytorialne i podejście polityk sektorowych (co zostanie uwzględnione w powstających 8 zintegrowanych strategiach rozwoju). Z powyższego względu podejście zintegrowane, ukierunkowane terytorialnie, stanie się jedną z kluczowych zasad przy realizacji programów i przedsięwzięć prorozwojowych. Może ono pozwolić na uzyskanie lepszych rezultatów w porównaniu z indywidualnymi inicjatywami. W Polsce do chwili obecnej integracja działań różnych sektorów i polityk miała miejsce przede wszystkim na etapie wdrażania programów operacyjnych poprzez realizację projektów komplementarnych. Proces ten choć przynoszący wymierne, pozytywne skutki wymaga położenia większego nacisku na odpowiednie zaprogramowanie wsparcia i konstruowanie oraz stosowanie integrujących różne działania mechanizmów wdrożeniowych. Efekty komplementarności powinny być zależne od wcześniej sprecyzowanych oczekiwań sformułowanych na poziomie strategii. Praktyka pokazuje, że nie należy obarczać projektodawców odpowiedzialnością za zapewnianie komplementarności polityk publicznych i prowadzonych w ich ramach interwencji. Powinno to być skutkiem odpowiedniego zaplanowania interwencji na poziomie strategicznym i operacyjnym zgodnie z charakterem opracowywanych dokumentów programowych tak, aby komplementarność działań i podejście zintegrowane nie były ujęte zbyt ogólnie. WADY PROJEKTÓW KOMPLEMENTAR- NYCH KONTROLA KOMPLEMENTAR- NOŚCI BRAK RAM DLA PODEJŚCIA ZINTEGROWA- NEGO W LATACH Pomimo podjęcia kroków w kierunku zapewnienia komplementarności interwencji zauważa się, że komplementarność projektów z reguły nie jest kompleksowym działaniem, tylko sztucznie wymuszaną reakcją na kryterium wyboru projektów premiujące komplementarne projekty, reakcją przejawiającą się poszukiwaniem ad-hoc projektów mogących być uznanymi za przedsięwzięcia komplementarne. Z tego względu podkreśla się konieczność prowadzenia kontroli komplementarności" na etapie planowania strategicznego i zwrócenie się w stronę podejścia zintegrowanego. W ramach perspektywy finansowej w Polsce nie zostały określone wspólne (dla wszystkich programów operacyjnych w ramach NSRO na lata ) ramy realizacji podejścia zintegrowanego i koncepcja ta zaczęła funkcjonować w praktyce bez wcześniejszych podstaw teoretycznych i formalnych. W ramach kilku programów operacyjnych wdrażane są działania, które w mniejszym lub większym stopniu wpisują się w definicję podejścia Polityka regionalna zintegrowane podejście. Szeroka perspektywa. Panorama inforegio, nr 34, 2010 r., UE. Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa, 13 lipca 2010 r., s

125 PRZYKŁADY ODDOLNYCH INICJATYW ROZWÓJ PODEJŚCIA ZINTEGROWANE- GO W LATACH zintegrowanego, jednakże cechują je odmienne założenia (np. sposób finansowania, czy tryb wyboru projektów). Do przykładów tych należą projekty zintegrowane w ramach RPO WŁ, projekty rewitalizacyjne realizowane w ramach odrębnych Działań w kilku RPO (np. w ramach RPO dla Województwa Pomorskiego), a także Programy Rozwoju Subregionów w ramach RPO Województwa Śląskiego na lata (opisywane w niniejszym raporcie). Przesłanki podejścia zintegrowanego mogą spełniać także projekty parasolowe przewidziane w niektórych programach operacyjnych w ramach Celu Europejskiej Współpracy Terytorialnej. W przypadku funduszy wspierających sektory rolny i rybny podejście zintegrowane jest w pewnym sensie realizowane w ramach projektów lokalnych grup działania (tzw. Podejście LEADER w ramach Osi Priorytetowej 4 Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich) oraz lokalnych grup rybackich (Oś Priorytetowa 4 Zrównoważony Rozwój Obszarów Zależnych od Rybactwa" w ramach Programu Operacyjnego Zrównoważony Rozwój sektora rybołówstwa i nadbrzeżnych obszarów rybackich "). Pakiet projektów rozporządzeń na lata wskazuje na dalsze rozwijanie koncepcji podejścia zintegrowanego. Komisja Europejska zaproponowała w nim nowe instrumenty służące wzmocnieniu zintegrowanego podejścia terytorialnego i dostosowaniu interwencje do potrzeb oraz problemów określonych typów terytoriów. Znalazły się wśród nich: NARZĘDZIA Zintegrowane Inwestycje Terytorialne (ZIT), Rozwój Kierowany przez Społeczność Lokalną (CLLD), Platforma Rozwoju Obszarów Miejskich (UDP), Innowacyjne działania na rzecz zrównoważonego rozwoju miejskiego. Najszersze zastosowanie w Polsce znajdą dwa pierwsze z ww. mechanizmów tj. Zintegrowane Inwestycje Terytorialne (ZIT) i Rozwój Kierowany przez Społeczność Lokalną (CLLD). MECHANIZM DZIAŁANIA ZIT Zintegrowane Inwestycje Terytorialne ZIT to narzędzie do wdrażania strategii terytorialnych w sposób zintegrowany. Nie jest to działanie ani subpriorytet żadnego Programu operacyjnego. Natomiast ZIT pozwala państwom członkowskim na implementację Programów operacyjnych w sposób przekrojowy oraz uzyskiwanie finansowania z różnych osi priorytetowych jednego lub kilku Programów operacyjnych, co zapewnia implementację zintegrowanej strategii dla określonego terytorium. Dzięki temu istnienie ZIT zarówno zapewni państwom członkowskim elastyczność w zakresie tworzenia Programów operacyjnych, jak i umożliwi skuteczne wdrażanie zintegrowanych działań poprzez uproszczone finansowanie. Należy podkreślić, że ZIT mogą być skutecznie wykorzystywane wyłącznie jeśli dany obszar geograficzny posiada zintegrowaną, międzysektorową strategię terytorialną. 125

126 REALIZACJA PROJEKTÓW Z RÓŻNYCH PROGRAMÓW OPERACYJNYCH Regionalny Program Operacyjny Krajowy/sektorowy program operacyjny EFRR Program operacyjny EFS ZIT Fundusz Spójności Diagram 13. Źródło: Budowa zintegrowanej inwestycji terytorialnej (ZIT). Zintegrowane Inwestycje Terytorialne, Polityka Spójności na lata , Komisja Europejska, pobrano 27 sierpnia 2012 ze strony: s. 4. ELEMENTY ZIT POTENCJALNY OBSZAR ZIT OGRANICZENIA MOŻLIWOŚCI TWORZENIA ZIT W POLSCE Podstawowe elementy ZIT obejmują: wyznaczone terytorium oraz zintegrowaną strategię rozwoju terytorialnego; pakiet działań podlegających implementacji; oraz ustalenia dotyczące zarządzania ZIT. Zgodnie z założeniami Komisji Europejskiej ZIT może dotyczyć dowolnego obszaru geograficznego o określonych cechach terytorialnych, od konkretnych dzielnic miast o różnych problemach ubóstwa, aż do obszarów miejskich, metropolitalnych, miejsko-wiejskich, subregionalnych lub międzyregionalnych. ZIT może także realizować zintegrowane działania w oddzielnych jednostkach geograficznych o podobnych cechach w danym regionie (np. sieć małych lub średnich miast). ZIT nie musi obowiązkowo obejmować całego terytorium danej jednostki administracyjnej. 52 Należy się jednak spodziewać w polskich warunkach ograniczenia możliwości tworzenia ZIT miejskich obszarów funkcjonalnych miast wojewódzkich 53, gdzie występują największe wyzwania związane z zapewnieniem efektywnego funkcjonowania obszaru czy pogodzenia różnych wizji rozwoju. Takie rozwiązanie pozwoliłoby na ograniczenie kontrowersji dotyczących wyboru miast kwalifikujących się do stosowania ZIT jak również zwiększyłoby efekt koncentracji, obejmując te obszary, które są motorami wzrostu gospodarki krajowej oraz te, które posiadają odpowiedni Zintegrowane Inwestycje Terytorialne, Polityka Spójności na lata , Komisja Europejska, pobrano 27 sierpnia 2012 ze strony: Obszary funkcjonalne miast składają się z różnych jednostek administracyjnych, za które odpowiadają poszczególne samorządy lokalne, czyli gminy (w przypadku miast wojewódzkich są to miasta na prawach powiatu rdzenie obszarów funkcjonalnych, jak i małe gminy podmiejskie, leżące w jego strefie oddziaływania). Obszar funkcjonalny miasta będzie wyznaczony przez Samorząd Województwa. Istotą zastosowania ZIT jest wsparcie projektów ważnych z punktu widzenia rozwoju ośrodków miejskich, mających znaczenie dla całego obszaru funkcjonalnego. 126

127 MOŻLIWOŚĆ ŁĄCZENIA INTERWENCJI Z EFRR, EFS I FS KORZYŚCI Z ZIT MOŻLIWOŚĆ ODDANIE WŁADZOM MIAST ZARZĄDZANIA CZĘŚCIĄ PROGRAMÓW OPERACYJNYCH CHARAKTERYS- TYKA CLLD GENEZA CLLD OPARCIE potencjał do generowania projektów oraz zapewnienia współfinansowania projektów. Zastosowanie ZIT do mniejszej liczby miast jest ponadto uzasadnione pilotażowym charakterem tego instrumentu. Skierowanie interwencji do miast wojewódzkich pozwoliłoby również na zwiększenie skali zastosowania ZIT powyżej obligatoryjnych 5% EFRR, jak i pozwoliłoby na większą integrację z EFS oraz FS. Działania wdrażane za pośrednictwem ZIT przyczynią się do realizacji celów tematycznych odpowiednich osi priorytetowych powiązanych Programów operacyjnych, a także do realizacji celów rozwojowych strategii terytorialnej. Mogą one być finansowane przez Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (EFRR), Europejski Fundusz Społeczny (EFS) oraz Fundusz Spójności, jednakże łączenie wszystkich funduszy w ramach jednej ZIT nie jest obowiązkowe. Niemniej jednak zachęca się do tego, by ZIT stanowiły połączenie funduszy EFRR i EFS, ponieważ zintegrowane podejście wymaga powiązania inwestycji miękkich z inwestycjami w fizyczną infrastrukturę. Jest to szczególnie istotne w przypadku zrównoważonego rozwoju miast. 54 Komisja Europejska wskazuje na następujące korzyści ze stosowania ZIT: ZIT są instrumentem promującym zintegrowane wykorzystanie Funduszy i jako takie mają potencjał osiągnięcia lepszych połączonych wyników przy takich samych kwotach inwestycji publicznych, delegacja zarządzania ZIT nada uprawnienia aktorom subregionalnym (interesariuszom samorządowym / miejskim), zapewniając ich zaangażowanie w przygotowanie i wdrożenie programu. ponieważ ZIT będą od samego początku miały zapewnione zróżnicowane strumienie środków, istnieć będzie większa pewność w odniesieniu do finansowania zintegrowanych działań, ZIT są instrumentem stworzonym dla podejścia terytorialnego do rozwoju, który może wspomóc odblokowanie niewykorzystanego potencjału na poziomie lokalnym, miejskim i regionalnym. 55 Wsparcie dla obszarów miejskich jest ważnym elementem działań rozwojowych w ramach projektu pakietu rozporządzeń dla polityki spójności na lata Zasadnicza różnica pomiędzy obecnym i przyszłym okresem programowania polega na możliwości powierzenia władzom miast i ich obszarów funkcjonalnych zarządzania/wdrażania częścią programów operacyjnych. Minimalny zakres delegacji, jaki musi zostać przekazany władzom miast to wybór projektów do realizacji. Powierzenie to ma się odbywać w zaproponowanej przez Komisję formule ZIT 56 i powinno dotyczyć co najmniej 5% środków EFRR. Powierzenie zarządzania/wdrażania władzom miast było możliwe w obecnym i wcześniejszych okresach programowania (na zasadzie tzw. global grant), jednak nie było w Polsce dotychczas stosowane. Mechanizm ZIT stanowi szansę upodmiotowienia miast w procesie programowania polityki spójności oraz szerzenia współpracy między różnymi podmiotami, w tym: samorządami województw, władzami miejskimi oraz różnymi jednostkami samorządu terytorialnego w obrębie funkcjonalnym miasta w realizacji zintegrowanych działań prorozwojowych ukierunkowanych terytorialnie. Rozwój Kierowany przez Społeczność Lokalną (CLLD) Rozwój Kierowany przez Społeczność Lokalną (CLLD) to specyficzne narzędzie stosowane na szczeblu subregionalnym, komplementarne dla innych rodzajów wsparcia rozwoju na szczeblu lokalnym. Rozwój lokalny kierowany przez społeczność może mobilizować oraz angażować lokalne społeczności i organizacje w celu działania na rzecz osiągnięcia celów inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu, określonych w strategii Europa 2020, wspierania spójności terytorialnej i osiągania określonych założeń regulacyjnych. Projekt rozporządzenia dotyczącego przyszłego rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność Ibidem. Ibidem. ZIT skrót od polskiego tłumaczenia angielskiej nazwy Integrated Territorial Investment (ITI) instrument proponowany w ramach pakietu rozporządzeń polityki spójności po roku 2014 umożliwiający powierzenie określonych części programów operacyjnych miastom lub obszarom miejskim. 127

128 NA INICJATYWIE LEADER WYKORZYSTANIE WSZYSTKICH FUNDUSZY METODOLOGIA CLLD CELE WYKORZYSTANIA CLLD OBLIGATORYJ- NOŚĆ VS. DOBROWOLNOŚĆ STOSOWANIA CLLD jest oparty na inicjatywie LEADER i dotyczy wszystkich funduszy objętych wspólnymi ramami strategicznymi (Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego, Europejski Fundusz Społeczny, Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich, Europejski Fundusz Morski i Rybacki oraz Fundusz Spójności) w okresie planowania (fundusze określone we wspólnych ramach strategicznych). Komisja proponuje wprowadzenie jednej metodologii dotyczącej Rozwoju Lokalnego Kierowanego przez Społeczność dla funduszy określonych we wspólnych ramach strategicznych, która: koncentruje się na określonych terytoriach subregionalnych; jest kierowana przez społeczność, przez lokalne grupy działania składające się z osób reprezentujących lokalne interesy publiczne i prywatne interesy społeczno-gospodarcze; jest realizowana poprzez zintegrowane i wielosektorowe strategie rozwoju lokalnego, dotyczące różnych obszarów, stworzone przy uwzględnieniu lokalnych potrzeb i potencjału; zawiera innowacyjne elementy w kontekście lokalnym, nawiązywanie kontaktów oraz, w razie potrzeby, współpracę. Ta wspólna metodologia pozwoli na powiązane i zintegrowane wykorzystanie funduszy w celu realizowania strategii rozwoju lokalnego. Głównym celem propozycji Komisji jest uproszczenie i rozszerzenie stosowania rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność jako narzędzia rozwoju. Propozycje dotyczące rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność: będą zachęcać społeczności lokalne do opracowywania zintegrowanego podejścia oddolnego w okolicznościach, w których istnieje potrzeba odpowiedzi na terytorialne i lokalne wyzwania, wymagające zmian strukturalnych; będą budować możliwości społeczności i stymulować innowacyjność (w tym innowacje społeczne), przedsiębiorczość i możliwości zmian poprzez zachęcanie do rozwoju i odkrywania niewykorzystanego potencjału z poziomu społeczności i terytoriów; będą promować poczucie własności społeczności poprzez zwiększanie uczestnictwa w obrębie społeczności oraz budować poczucie zaangażowania i własności, które może zwiększać efektywność regulacji unijnych; oraz będą wspomagać zarządzanie wielopoziomowe poprzez zapewnienie lokalnym społecznościom kierunku pełnego udziału w kształtowaniu realizacji celów UE we wszystkich obszarach. 57 Instrument CLLD proponowany przez Komisję Europejską jest dobrowolny dla polityki spójności i polityki rybackiej (gdzie będzie mimo dobrowolności realizowany), a obligatoryjny dla wspólnej polityki rolnej i polityki rybackiej 58. Instrument jest formą rozszerzenia stosowanego w PROW podejścia LEADER i stosowanego w PO RYBY zrównoważonego rozwoju obszarów zależnych od rybactwa na politykę spójności i ma na celu angażowanie partnerów publicznych, społecznych i prywatnych we wspólne przedsięwzięcia podejmowane na poziomie lokalnym (podejście oddolne). Należy zaznaczyć, iż CLLD nie będzie dotyczyło całości rozwoju lokalnego. Komisja Europejska promuje stosowanie tego mechanizmu w ramach polityki spójności (EFRR i EFS), proponując zwiększone dofinansowanie o 10 punktów procentowych w sytuacji, gdy cała oś priorytetowa programu operacyjnego zostanie przeznaczona na rozwój lokalny z użyciem CLLD. W przypadku zaprogramowania wspólnego instrumentu dla trzech polityk, niezbędne będzie podjęcie istotnych decyzji zapewniających spójny i skoordynowany system programowania i wdrażania, chociażby w kontekście wyboru i funkcjonowania Funduszu Wiodącego. Wsparcie dla obszarów wiejskich, wiejsko-miejskich oraz miejskich w ramach instrumentu CLLD w ramach polityki spójności będzie prowadzone z wykorzystaniem poziomu regionalnego Rozwój lokalny kierowany przez społeczność. Polityka spójności na lata , Komisja Europejska, pobrano 27 sierpnia 2012 ze strony W ramach WPR, ring-fencing narzuca przeznaczenie minimum 5% EFRROW na ten cel. 128

129 Platforma Rozwoju Obszarów Miejskich (UDP) OBJĘCIE UDP 300 MIAST Z EUROPY Na podstawie listy miast, sporządzonej przez państwa członkowskie w umowie o współpracy, Komisja utworzy platformę rozwoju obszarów miejskich obejmującą 300 miast na terenie całej Europy, aby stymulować bardziej ukierunkowany na politykę dialog w sprawie rozwoju tych obszarów między miastami na szczeblu europejskim a Komisją. Nie jest to źródło finansowania, lecz mechanizm lepszego wglądu we wkład wnoszony przez poszczególne miasta w realizację strategii Europa 2020 na podstawie polityki spójności, ułatwienia zintegrowanych i innowacyjnych działań na rzecz zrównoważonego rozwoju obszarów miejskich oraz lepszego wykorzystania rezultatów. 59 Innowacyjne działania na rzecz zrównoważonego rozwoju miejskiego ZAKRES INSTRUMENTU Aby stymulować nowe, innowacyjne rozwiązania w zakresie zrównoważonego rozwoju obszarów miejskich, z inicjatywy Komisji EFRR może wspierać innowacyjne działania do wysokości 0,2 % przydzielonych środków z EFRR. Innowacyjne działania miejskie będą obejmować miejskie projekty pilotażowe, projekty demonstracyjne i powiązane z nimi badania dla Europy. Ich zakres może obejmować wszelkie cele tematyczne i priorytety inwestycyjne. 60 *** ZMIANY SYSTEMU WDRAŻANIA KROKI LEGISLACYJNE WARUNKI WDROŻENIA ZIT OKREŚLENIE STRATEGII ZIT WYBÓR DZIAŁAŃ SPÓJNOŚĆ DZIAŁAŃ POZIOMY PROGRAMO- WANIA ZIT: UMOWA PARTNERSKA KONTRAKTY Wprowadzenie nowych mechanizmów realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich będzie wiązało się z koniecznością dostosowania do nich systemu zarządzania i wdrażania polityki spójności. Zdecydowanie jest za wcześnie aby wskazywać na zmiany w zakresie prawa czy procedur, które będą konieczne do wprowadzenia nowych instrumentów proponowanych w pakiecie projektów rozporządzeń. W momencie opracowywania niniejszego raportu toczą się prace nad pakietem rozporządzeń unijnych, dopiero po ich zakończeniu możliwe będzie ostateczne przesądzenie co do zmian prawnych w Polsce. Pierwszym krokiem będzie wówczas zmiana (bądź opracowanie nowej) ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, która, podobnie jak w obecnym okresie programowania, przesądzi o zakresie zastosowania nowych instrumentów w Polsce. Warunkiem zastosowania ZIT powinno być określenie na poziomie jednostki objętej ZIT zakresu wykorzystania instrumentu w postaci przygotowania strategii zintegrowanych inwestycji terytorialnych dla miasta i jego obszaru funkcjonalnego, wskazującej kierunki i zakres wykorzystania interwencji wraz z wskazaniem obszarów komplementarności działań. Konieczność przygotowania takich strategii dla obszarów funkcjonalnych miast wynika z zapisów KPZK Strategie te powinny być dokumentami umożliwiającymi priorytetyzację i wybór działań oraz szczegółowych przedsięwzięć do objęcia w ramach ZIT oraz tych, które będą realizowane w innym trybie w ramach programów regionalnych i krajowych finansowanych z różnych funduszy np. EFRR, EFS, FS. Ponadto, strategia powinna jasno wskazywać spójność prowadzonych interwencji i ich zintegrowany charakter oraz mechanizmy koordynacji to zapewniające. Przy opracowaniu tej strategii pod uwagę powinny być brane istniejące i przygotowywane strategie oraz plany rozwojowe obejmujące te dziedziny, które będą korzystały ze wsparcia w ramach ZIT. Dotyczy to np. planów rewitalizacyjnych, strategii ograniczenia emisji zanieczyszczeń do atmosfery, poszanowania energii czy transportu publicznego. Obecnie można zakładać, że działania w ramach ZIT, będą programowane na trzech poziomach: a) na poziomie Umowy Partnerskiej 62 należy przesądzić: wybór kilku celów tematycznych, a w ich obrębie priorytetów inwestycyjnych oraz działań Zintegrowane działania na rzecz zrównoważonego rozwoju obszarów miejskich, Polityka Spójności na lata , Komisja Europejska, pobrano 31 sierpnia 2012 ze strony Ibidem. Obecnie trwają prace nad określeniem kryteriów delimitacji obszarów funkcjonalnych. Kompletny zarys Umowy Partnerskiej zostanie przedstawiony do września br. Natomiast ostateczny kształt Umowy będzie gotowy po zakończeniu w Radzie UE i Parlamencie Europejskim negocjacji rozporządzeń, co przewidziane jest najwcześniej na przełomie 2012/2013 roku. 129

130 TERYTORIALNE PROGRAMY OPERACYJNE POZIOMY PROGRAMOWA- NIA CLLD: UMOWA PARTNERSKA KONTRAKTY TERYTORIALNE PROGRAMY OPERACYJNE WDRAŻANIE o charakterze terytorialnym do włączenia w ramach ZIT, wybór funduszy wchodzących w skład ZIT oraz określenie ich roli, programy operacyjne, w ramach których następować może powierzanie władzom miejskim funkcji zarządzania/wdrażania (zarówno programy sektorowe jak i regionalne), Sformułowanie powyższych warunków wynika z kilku czynników: konieczności koncentracji działań na wybranych obszarach, co wynika ze stosunkowo niskiej kwoty środków, którą MRR chce przeznaczyć na ten instrument (5% EFRR), czyli od 1,2 do 1,6 mld euro, powierzanie władzom miejskim zarządzania/wdrażania częścią programów jest uzasadnione koniecznością wspierania zintegrowanych projektów w obrębie obszaru funkcjonalnego miasta, konieczności spełnienia warunków (określonych przez rozporządzenia oraz instytucję zarządzającą w formie umowy powierzenia) związanych z delegowanymi zadaniami (wyborem projektów, monitorowaniem, kontrolą, rozliczaniem, audytem itd.); b) na poziomie kontraktów terytorialnych zapadną decyzje dotyczące: wybór określonego typu miast (na podstawie OSI z KSRR), czyli określenie przejrzystych kryteriów doboru miast realizujących instrument, sposobu zatwierdzania Zintegrowanej Strategii Rozwojowej dla obszaru objętego ZIT w sytuacji, gdy powierzenie zarządzania/wdrażania działaniami w ramach ZIT następowałoby w ramach więcej niż jednego programu operacyjnego (w negocjacjach tych muszą wziąć udział zainteresowane miasta) (część ogólna kontraktu), szczegółowych zasad delegowania władzom miejskim zarządzania/wdrażania częścią programów operacyjnych (część ogólna kontraktu) 63, wyboru określonych celów tematycznych i priorytetów inwestycyjnych (zgodnie z rozstrzygnięciami Umowy Partnerskiej), które będą realizowane w danym mieście i jego obszarze funkcjonalnym (część regionalna kontraktu), listy projektów kluczowych w ramach ZIT oraz powiązań z projektami kluczowymi, realizowanymi w ramach różnych programów sektorowych i regionalnych, także z EFS i być może z FS, poza ZIT (część regionalna kontraktu), przewidywane do osiągnięcia wskaźniki (część regionalna kontraktu); c) na poziomie poszczególnych programów operacyjnych zostaną określone: zasady i kryteria wsparcia w układzie celów tematycznych i priorytetów inwestycyjnych (części, które będą podlegały ZIT będą musiały być wyodrębnione, zarówno jeśli chodzi o szczegółowe określenie działań delegowanych do miast, jak i ewentualnych środków finansowych przeznaczonych na ten cel), realizacja zintegrowanych projektów rozwojowych (sposób realizacji wynikający ze specyfiki danej dziedziny tematycznej, odpowiadający celom programu operacyjnego, z uwzględnieniem ustaleń systemu realizacji PO). Dla efektywnego wykorzystania CLLD w Polsce niezbędne będą ustalenia na czterech poziomach programowania: a) na poziomie Umowy Partnerskiej zapadną przesądzenia dotyczące: wyboru typów obszarów, które mogą zostać objęte CLLD wyboru celów tematycznych i priorytetów, które będą realizowane poprzez CLLD, roli poszczególnych funduszy WRS w promowaniu i zastosowaniu CLLD dla poszczególnych wyodrębnionych celów i priorytetów, programów operacyjnych, które będą realizowały mechanizm, b) na poziomie kontraktu terytorialnego (części zindywidualizowane) zostaną 63 Delegowanie w ramach ZIT innych części programów operacyjnych powinno zostać ograniczone tylko i wyłącznie do tych przypadków, w których zostanie to wynegocjowane odrębnie w ramach kontraktów terytorialnych i będzie uzasadnione potrzebami realizacyjnymi strategii rozwoju miasta czy też obszaru funkcjonalnego. 130

131 KONIECZNOŚĆ STWORZENIA WYTYCZNYCH KONIECZNOŚĆ STWORZENIA ZASAD DLA LGD MOŻLIWOŚĆ WSPARCIA OBSZARÓW PROBLEMOWYCH określone: dodatkowa alokacja środków przeznaczona dla regionów, które zobowiążą się stosować CLLD, zobowiązania regionów dotyczące realizacji CLLD, w tym: obszary geograficzne, zakres wsparcia; c) na poziomie poszczególnych regionalnych programów operacyjnych zostaną określone: systemy instytucjonalne realizacji CLLD odpowiedzialność poszczególnych instytucji zaangażowanych w proces, zasady i kryteria wsparcia w układzie celów tematycznych i priorytetów inwestycyjnych, części programów operacyjnych realizowanych na poziomie regionalnym, które będą wykorzystywały CLLD przy finansowaniu ze środków EFS i EFRR, typy projektów i beneficjentów, którzy mogą ubiegać się o wsparcie, katalog kosztów kwalifikowalnych, orientacyjny podział środków (alokacja); d) na poziomie wdrażania: powoływanie Lokalnych Grup Działania, tworzenie Lokalnych Strategii Rozwoju (do 31 grudnia 2015 roku), implementacja projektów (na podstawie zapisów ww. strategii). Ze względu na możliwość realizacji CLLD w ramach różnych funduszy WRS konieczne będzie stworzenie wytycznych na poziomie krajowym (uzgodnionych między MRR i MRiRW) obejmujących: zasady wyboru, zasady funkcjonowania, rolę oraz sposób finansowania Lokalnych Grup Działania, rolę poszczególnych Instytucji Zarządzających na poziomie regionalnym (zatwierdzanie strategii i ewentualnych jej modyfikacji pod względem finansowym, zgodności strategii z celami programu operacyjnego, zasad kwalifikowalności kosztów), zasady wyboru funduszu wiodącego i jednolite zasady finansowania kosztów bieżących i kosztów aktywizacji przez fundusze WRS, w ramach których ma być realizowane CLLD, kryteria wyboru Lokalnych Strategii Rozwoju (dalej LSR), kryteria powołania i funkcjonowania Komitetu Wybierającego, zatwierdzającego Lokalne Strategie Rozwoju dla obszaru objętego CLLD. Dużą trudnością będzie zapewne stworzenie prostych i przejrzystych zasad tworzenia oraz funkcjonowania Lokalnych Grup Działania, które będą się ubiegały o środki pochodzące z różnych polityk UE. Dla zapewnienia prostego i efektywnego systemu wdrażania CLLD, zasadne jest wprowadzenie zasady: jeden obszar jedna grupa działania jedna strategia. W wyjątkowych sytuacjach należy jednak umożliwić odstępstwo od tej reguły, w szczególności w odniesieniu do strategii mających charakter stricte branżowy. W obecnym okresie programowania zdarzają się sytuacje, że na jednym obszarze funkcjonuje więcej niż jedna grupa działania, np. rolna i rybacka. W nowej perspektywie finansowej sytuacja może się jeszcze bardziej skomplikować (będą powstawać nowe grupy). Rozporządzenia wskazują, iż CLLD musi być realizowany na poziomie subregionalnym (obejmującym co najmniej dwie gminy). Biorąc pod uwagę zapisy dokumentów strategicznych, konieczność zapewnienia odpowiedniej masy krytycznej oraz realizacji zintegrowanego podejścia terytorialnego na poziomie lokalnym, proponuje się, aby CLLD było realizowane na obszarach wiejskich, obszarach miejsko-wiejskich, miejskich i zależnych od rybactwa od 10 tys. do 150 tys. mieszkańców zgodnie z obecnie stosowanymi rozwiązaniami w ramach podejścia LEADER w PROW i zaleceniami KE). Głównie obszary problemowe mogłyby starać się o wsparcie w ramach WPR, PO Ryby oraz PS. MRR i MRiRW stworzyłyby wytyczne kierunkowe dotyczące realizacji instrumentu, zawierające zbiór informacji dla lepszego zaprogramowania środków dla uniknięcia skomplikowania systemu wdrażania instrumentu. Obejmowałyby problematyczne kwestie związane z wyznaczeniem linii demarkacyjnej między politykami, ustaleniem zasad harmonizacji między funduszami różnych polityk (osobne budżety, inne poziomy współfinansowania projektów, zasady kwalifikowania wydatków, zasady 131

132 refundacji i rozliczania projektów, akredytacje, zasady funkcjonowania Funduszu Wiodącego). REALIZACJA PROJEKTÓW PARTNERSKICH I ZINTEGROWA- NYCH W RPO WŁ B. Jakie rozwiązania można byłoby zaadaptować w województwie łódzkim w celu efektywniejszej realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich? BRAK UZGODNIONYCH ROZWIĄZAŃ NA SZCZEBLU KRAJOWYM Przede wszystkim należy docenić doświadczenie, które województwo łódzkie zdobyło realizując w okresie programowania zarówno projekty partnerskie, jak i zintegrowane. O ile te pierwsze były powszechne praktycznie we wszystkich programach operacyjnych, to projekty zintegrowane w praktyce występowały bardzo rzadko. Stąd niewątpliwie województwo łódzkie będzie miało w tym zakresie przewagę nad innymi regionami. Planowane w rozporządzeniach rozwiązania dają dużo szersze możliwości w zakresie realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich, niż miało to miejsce do tej pory. Jednak ich zastosowanie będzie w znacznej mierze uzależnione od rozwiązań przyjętych na szczeblu krajowym, które nie są jeszcze przesądzone. Praktyczne każdy z nowo proponowanych mechanizmów realizacji projektów zintegrowanych i partnerskich może być wykorzystywany w województwie łódzkim w przyszłej perspektywie finansowej. ELEMENTY NIEZBĘDNE DO UZGODNIENIA NA POZIOMIE REGIONALNYM Niemniej jednak będzie się to wiązało z koniecznością uwzględnienia takich rozwiązań na etapie planowania perspektywy oraz przygotowaniem wymaganych dokumentów strategicznych (jak na przykład zintegrowane programy rozwoju, strategii dotyczącej danego obszaru funkcjonalnego lub przedstawienia uzasadnienia zapewniającego osiągnięcie konkretnych rezultatów). Konieczne będzie również określenie jaką część ZIT Instytucja Zarządzająca zdecyduje się przekazać miastu/miastom. Ponadto niezbędne będzie wypracowanie sprawnych mechanizmów koordynacji pomiędzy funduszami finansującymi poszczególne operacje (o ile takie finansowanie zostanie dopuszczone), nie tylko w obszarze EFS EFRR, ale również z funduszami finansującymi zmiany strukturalne na obszarach wiejskich. Na taką konieczność wskazuje w swoim dokumencie MRR: Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (EFRROW) przyczynia się do zrównoważonego rozwoju obszarów wiejskich w całej Unii w sposób uzupełniający inne instrumenty Wspólnej Polityki Rolnej, natomiast Europejski Fundusz Morski i Rybacki (EFMR) realizuje cele nowej wspólnej polityki rybołówstwa (WPRyb) oraz zintegrowanej polityki morskiej (IMP). Oba fundusze wspierać będą, podobnie jak obecnie, nie tylko sektor rolny i rybacki, lecz również działania środowiskowe oraz szeroko pojęty rozwój lokalny na obszarach wiejskich i zależnych od rybactwa, obejmujący dywersyfikację gospodarczą, przedsiębiorczość, ograniczenie ubóstwa, zwiększenie dostępności itd. Ponieważ elementy te są wspierane w szerszym stopniu przez politykę spójności, dla zachowania komplementarności, harmonizacji wsparcia i zapobiegania nakładania się lub przeciwstawnych interwencji, nastąpi zwiększenie dopasowania terytorialnego tych działań poprzez zapewnienie wpływu władz regionalnych na programowanie i wdrażanie tych działań. Programowanie perspektywy finansowej na lata uwarunkowania strategiczne, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. KONCENTRACJA NA OBSZARACH MIEJSKICH C. Które z tych rozwiązań są zdeterminowane wprowadzeniem zmian prawnych, które są uzależnione od zmian wprowadzonych przez MRR, a na które samodzielny wpływ ma województwo łódzkie? Analizując zapisy pakietu projektów rozporządzeń na perspektywę finansową oraz dokumenty informacyjne opracowane przez Komisję Europejska należy stwierdzić, że dużo większy nacisk będzie kładziony na bardziej zintegrowane podejście do rozwiązywania problemów obszarów miejskich. Już w obecnej perspektywie finansowej można było skorzystać z takich możliwości, jednak w kolejnej perspektywie finansowej nacisk na kompleksowe rozwiązywanie problemów miejskich jest znacznie mocniejszy, a obok wykorzystywanego do tej pory Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego KE proponuje również stosowanie do tego celu Europejskiego Funduszu Społecznego. 132

133 KONIECZNOŚĆ OKREŚLENIA OBSZARU ODDZIAŁYWANIA STRATEGII ZINTEGROWA- NYCH KONIECZNOŚĆ ZACZEKANIA NA KSZTAŁT USTAWY DOTYCZĄCEJ POLITYKI ROZWOJU PO 2013 ROKU KONIECZNOŚĆ UZGODNIENIA UMOWY PARTNERSKIEJ I KONTRAKTU TERYTORIAL- NEGO ZAANGAŻOWANIE W PRACE I UZGODNIENIA DOKUMENTÓW Ponieważ zintegrowane inwestycje terytorialne mogą obejmować różne rodzaje miast i obszarów miejskich, zgodnie z definicją określoną przez państwa członkowskie, umożliwia to finansowanie zintegrowanych działań od szczebla sąsiedzkiego lub okręgowego po większe funkcjonalne obszary miejskie, takie jak miasta-regiony czy obszary metropolitalne, łącznie z pobliskimi obszarami wiejskimi. Niezbędne będzie zatem określenie zasięgu oddziaływania strategii zintegrowanych ale także tworzenie sieci powiązań pomiędzy samorządami różnych szczebli. Wyzwaniem może być tworzenie takich obszarów, gdy współpraca będzie musiała być nawiązana pomiędzy samorządami o bardzo zróżnicowanym potencjale i wielkości (np. duże miasto wojewódzkie i otaczające je gminy wiejskie). Oznacza to z jednej strony wykreowanie więcej możliwości dla obszarów miejskich z drugiej zaś strony nałoży na nie dodatkowe wymogi instytucjonalne i organizacyjne, aby sprostać nowym wyzwaniom i rozszerzonym zadaniom. Kształt nowej perspektywie finansowej w Polsce nadawać będzie Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, które pracuje obecnie nad nową ustawą regulującą prowadzenie polityki rozwoju po 2013 roku. Chociaż to MRR będzie wnioskodawcą w zakresie tej ustawy (która zostanie najprawdopodobniej zgłoszona jako projekt rządowy) to będzie musiało ją uzgodnić zarówno w zespołach, które pracują w MRR nad przyszłą perspektywą finansową, w konsultacjach międzyresortowych, w komisji wspólnej rządu i samorządu, jak i ostatecznie w procesie przyjmowania ustawy w Parlamencie. Na większości z tych etapów województwo łódzkie może zaangażować się w prace nad ustawą, choć należy brać pod uwagę, iż MRR będzie musiał wypracowywać kompromis pomiędzy wieloma zaangażowanymi stronami. Kolejnym krokiem, który w dużej mierze będzie prowadzony równolegle do prac nad ustawą, będzie uzgodnienie umowy partnerskiej i kontraktu terytorialnego. W tych obszarach należy liczyć się z koniecznością osiągania kompromisów pomiędzy kształtowaniem polityk publicznych szczebla krajowego i regionalnego, jednak wpływ na ostateczny kształt dokumentów województwo łódzkie będzie miało znaczący. Warunkiem niezbędnym jest w tym przypadku dobre przygotowanie się do negocjacji z MRR, a następnie z Komisją Europejską (na poziomie programu operacyjnego). Dobre opracowanie strategii rozwoju województwa i strategii jednostek samorządowych niższego szczebla jest podstawą świadomości własnych celów i priorytetów rozwojowych. Równie ważne jest aktywne uczestnictwo przedstawicieli województwa w pracach nad nową perspektywą prowadzonych przez MRR, zarówno na forum zespołów funkcjonujących w ramach tego resortu, jak i na poziomie organizacji samorządowych, które mogą na MRR wywierać wpływ, takich jak: konwent marszałków województw, Unia Metropolii Polskich, Związek Miast Polskich itp. Dzięki tak przygotowanym działaniom województwo łódzkie ma możliwość takiego oddziaływania na kształt dokumentów programowych przyszłej perspektywy, aby były one w możliwie największym stopniu spójne z celami rozwojowymi województwa. 133

134 6.2. Sformułowanie dla instytucji zarządzającej wzorcowych procedur przygotowywania, oceny i naboru oraz określenie warunków skutecznej realizacji przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich, w kontekście wniosków na nowy okres programowania (Korneliusz Pylak) A. Jakich zmian wymagają stosowne procedury w kontekście efektywniejszej realizacji projektów zintegrowanych? Analiza przeprowadzona w niniejszym raporcie pokazuje, jak wiele zmian należy wprowadzić w przypadku projektów zintegrowanych. Chociaż należy się zgodzić, że projekty zintegrowane mogą być najskuteczniejszym narzędziem w zapewnianiu komplementarności pozwalają bowiem na świadomy wybór zestawu uzupełniających się działań, a także zapewnienie ich realizacji w całości (kompleksowość) 64. Jednakże instrument ten wymaga zmiany całego podejścia, dlatego od tego zaczniemy nasze propozycje. PROJEKTY ZINTEGROWANE A PROJEKTY KLUCZOWE CECHY CHARAKTERYS- TYCZNE PROJEKTÓW KLUCZOWYCH Istota projektów zintegrowanych Pierwszą kwestią, którą należy rozważyć, jest istota projektów zintegrowanych i ustalenie relacji pomiędzy nimi a projektami kluczowymi. Kluczowe jest ustalenie, czy wszystkie projekty zintegrowane muszą być kluczowe i czy wszystkie projekty kluczowe powinny być zintegrowane. Dlatego na początku warto przedstawić wnioski i rekomendacje z powyższych analiz, a także z dotychczasowych doświadczeń zespołu badawczego 65 : niewątpliwie pomysł realizowania projektów kluczowych należy uznać za pozytywny i godny kontynuowania, projekty kluczowe powinny koncentrować się nie na obszarach problemowych, ale na obszarach wysokiej szansy, a więc przede wszystkim na obszarach specjalizacji regionu; tylko takie podejście jest zgodne z kluczowym charakterem projektu. W przeciwnym wypadku (przy skupieniu się na obszarach problemowych) będziemy mieli do czynienia z setkami projektów kluczowych dla rozwoju regionu, projekty kluczowe muszą bezsprzecznie wyróżniać się spośród innych projektów swoim strategicznym i kompleksowym podejściem, a także być podstawą (parasolem) dla innych projektów; dlatego przy ocenie koncepcji projektów kluczowych należy skupić się na dwóch ich aspektach: horyzontalnym wykraczaniu poza ramy jednego priorytetu (co powodowałoby, że projekt nie mógłby być oceniany według standardowego systemu, bo trzeba by było brać kryteria z dwóch priorytetów); w tym przypadku projekt kluczowy powinien reprezentować bardziej ideę, pomysł, wokół którego koncentruje się działalność strategiczna regionu; w tym przypadku, projekt kluczowy tworzyłby pewien parasol (byłby np. strategią) dla innych projektów, które z tytułu wpisywania się w ideę, miałyby preferencje przy ocenie; podejście horyzontalne jest naturalnym podejściem do tworzenia partnerstw (współdziałania kilku partnerów, z różnych dziedzin w kontekście wspólnego celu, zapisanego w projekcie kluczowym); uniknie się przez to składania projektów jednego wnioskodawcy, gotowych i spełniających jedynie jego cele 66 ; Kupiec T., Wojtowicz D., Kościelecki T. (2011), Ocena komplementarności op. cit., s. 10. Pylak K. (2006), Zbiór propozycji wypracowania dodatkowych obiektywnych kryteriów oceny projektów infrastrukturalnych w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego na lata uwzględniających lokalizację i efektywność poszczególnych inwestycji w ramach wybranych działań programu oraz wnioski wynikające z procesu oceny projektów Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego na lata , ekspertyza wykonana na zamówienie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Lubelskiego, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Oddział w Lublinie, Lublin, s Pytanie: czy projekt budowy oczyszczalni ścieków dla danego miasta i w tym samym projekcie budowa drogi do tej oczyszczalni jest projektem kluczowym? Pomimo wspięcia się ponad jeden priorytet, projekt ten jest złączeniem dwóch projektów bez sensownej idei i pomysłu. Nie jest zatem projektem kluczowym, nie posiada strategicznej koncepcji 134

135 wertykalnym pozostawaniu w ramach priorytetu, ale przyczynianiu się do powodzenia realizacji danego priorytetu lub przyspieszeniu i intensyfikacji wystąpienia pierwszych efektów jego realizacji. Byłby to zatem projekt, bez którego inne projekty miałyby utrudnioną lub niepełną realizację (np. stworzenie sieci szkieletowej szerokopasmowej). Byłby to również projekt, który spinałby inne projekty, powodując, że tworzyłyby one wartość dodaną (np. utworzenie bazy danych o możliwościach inwestycyjnych w województwie, system informacji przestrzennej GIS, system zamówień publicznych on-line itp.); 67 należy pamiętać, że projekty kluczowe nie zawsze dadzą pewne rezultaty (są z uwagi na swój strategiczny charakter obarczone dużym ryzykiem niepowodzenia). Poza tym, nie zawsze jest możliwe zaplanowanie interesujących wyników i satysfakcjonujących wskaźników. Należy kłaść nacisk na pomysłowość i innowacyjne podejście w koncepcjach projektów kluczowych chodzi przecież o stworzenie projektów, które przyczynią się do rozwoju długofalowego województwa, dlatego warto jest ryzykować, przynajmniej w fazie pomysłów i koncepcji (przykładem może być projekt kluczowy polegający na stworzeniu strategii dla danego przedsięwzięcia sama strategia nie zapewni praktycznie żadnych twardych rezultatów, ale spowoduje spójność wśród wszelkich działań w tym obszarze, brak ich dublowania się, nieefektywności, polepszenie skuteczności itd., co zaowocuje dopiero w przyszłości); chodzi tu również o to, że takie projekty kluczowe często nie miałyby szans ze zwykłymi projektami (z uwagi na chociażby brak konkretnych wskaźników), jeżeli jest to możliwe, projekty kluczowe nie powinny zawierać się w liście projektów, które mogą otrzymać dofinansowanie w ramach RPO. Dałoby to konkretną granicę pomiędzy projektami kluczowymi, a projektami zwykłymi. Będzie to również innowacja w samym podejściu do tworzenia projektów będą tworzone projekty z pogranicza priorytetów, horyzontalne, wiążące interesy wielu partnerów. To może być podejście, które zaowocuje ogromnym efektem synergii w regionie, projekty kluczowe powinny podlegać ocenie przez IZ RPO WŁ, która powinna podejmować decyzję w oparciu o całą niezbędną dokumentację i jej weryfikację z punktu widzenia wymogów programu. O ile w fazie tworzenia listy potencjalnych projektów kluczowych możliwe jest wpisywanie projektów w postaci wizjonerskich pomysłów na rozwój regionu, o tyle w fazie rzeczywistej oceny, należy przeprowadzić ocenę kosztów i korzyści całej idei, którą reprezentuje projekt kluczowy. Stąd naszym zdaniem, należy dążyć do tego, aby wszystkie projekty kluczowe były projektami zintegrowanymi, a także w dużym stopniu projektami partnerskimi. Opieka nad projektami zintegrowanymi Bardzo pozytywnie należy ocenić funkcjonowanie opiekuna projektów kluczowych. Ich funkcje są jednak ograniczone, szczególnie jeżeli chodzi o etap przygotowania projektu, a także utożsamiania się z projektem przy przechodzeniu od podpisania umowy do realizacji i rozliczeń. 67 i wspólnej idei łączącej różne priorytety w realizacji wspólnego celu. Np. chcąc zbudować centrum logistyczne, musimy wybudować drogi dojazdowe, kolei z infrastrukturą transportu intermodalnego, zmodernizować przejścia graniczne, wreszcie wypromować centra itd. dlatego centrum logistyczne może być projektem kluczowym. Pytanie: czy wybudowanie oczyszczalni ścieków, bez której budowa sieci kanalizacyjnych jest bezcelowa i nie przyniesie rezultatów, jest projektem kluczowym? Teoretycznie mógłby to być projekt kluczowy, ale z drugiej strony mielibyśmy wtedy kilkanaście takich samych projektów kluczowych dla województwa, wybranych nie w drodze konkursu, które skonsumowałyby w całości budżet danego Działania. Poza tym, zgodnie z założeniem kluczowego charakteru projekt taki musi się czymś wyróżniać, być trochę ponad inne projekty. Dlatego projekt oczyszczalni powinien stawać w szranki z innymi projektami. Jedynie, jeżeli np. dotyczy on obszaru, na którym realizowany jest projekt kluczowy dotyczący stworzenia usług opiekuńczo-medycznych i uzdrowiskowych projekt oczyszczalni ścieków dla tego terenu podczas konkursu powinien zostać potraktowany priorytetowo (tylko dlatego, że podniesie jakość usług). 135

136 TAK NIE N/D Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ ZAKRES ZADAŃ OPIEKUNA Danym projektem kluczowym / zintegrowanym powinna zajmować się od etapu oceny projektu do rozliczenia końcowego ta sama osoba. Można zatem powiedzieć, że opiekun projektu odpowiadałby za zadania związane z podstawową obsługą projektu (np. pomocą w przygotowaniu i weryfikacją postępów na miejscu, albo oceną itp.), jak również za kontakty z projektodawcą i udzielanie wszelkich informacji o projekcie, począwszy od momentu oceny do zakończenia i rozliczenia projektu. SPOSÓB ORGANIZACJI PRACY OPIEKUNÓW UDZIAŁ W KONTROLACH DWUETAPOWY PROCES WYBORU Takie rozwiązanie może nieść za sobą pewne zagrożenie. Jeżeli bowiem tylko jedna osoba zajmuje się danym projektem, to w przypadku jej nieobecności, nikt nie będzie posiadał wiedzy na temat wdrażania danego projektu i jego statusu. Może wtedy dojść do różnych komplikacji i problemów. Chociaż rekomendujemy jedną osobę jako mentora danego projektu, w praktyce można przyjąć bardziej bezpieczne rozwiązania, np. dwóch opiekunów zajmuje się dwoma projektami po połowie lub trzech trzema w jednej trzeciej, tak aby nie zwiększać kosztów funkcjonowania systemu. Proponujemy również, aby opiekunowie projektów brali udział w kontrolach swoich projektów na zasadzie uczestnika zespołu kontrolującego. Byłoby to rozwiązanie dobre zarówno dla nich (weryfikowaliby sprawozdania i rzeczywisty poziom realizacji zadań w projekcie), jak i dla beneficjentów (którzy mieliby oparcie i opiekuna do pomocy i ewentualnych wyjaśnień). Procedura oceny i wyboru projektów zintegrowanych Należy utrzymać dwuetapowy proces wyboru projektów (fiszka pełny projekt). Pozwoli to na dokładniejszą weryfikację projektów pomimo tego, iż taka forma oceny wydłuży okres od złożenia wniosku do podpisania umowy. Ze względu na znaczne koszty związane z ich przygotowaniem, należy utrzymać dla nich preselekcję w postaci szkicu projektu idei i założeń oraz harmonogramu przygotowania pełnego projektu. Tak jak dzieje się obecnie. Kryteria wyboru projektów zintegrowanych Do tej pory kryteria stosowane do wyboru projektów zintegrowanych, a raczej kluczowych, były tożsame z kryteriami stosowanymi dla projektów konkursowych. Warto jednak je wzbogacić o kryteria, które podkreślą ich specyfikę i wagę. KRYTERIA DOPUSZCZAJĄCE Kryteria dopuszczające do oceny projektów kluczowych powinny koncentrować się na otoczeniu projektu, założeniach projektu i wnioskodawcy: Tabela 11. Kryteria dopuszczające do oceny projektów kluczowych. Lp. Kryterium 1. Czy wniosek jest złożony przez partnerstwo na rzecz rozwoju? Czy wnioskodawca (każdy z partnerów) jest uprawniony do składania wniosku? 3. Czy projekt kluczowy wpisuje się w jeden z obszarów wysokiej szansy? Czy projekt kluczowy spełnia kryterium lokalizacji? Czy projekt kluczowy spełnia cele więcej niż jednego priorytetu? Składanie wniosków przez partnerstwo pozwoli zapewnić ogólniejsze cele, wychodzące ponad cele jednostek. Dodatkowo, można zastrzec, że partnerstwo musi składać się przynajmniej z dwóch partnerów jednego samorządowego, jednego z sektora naukowego. Zapewni to wymiar naukowy przedsięwzięcia i horyzontalne cele programu związane z innowacyjnością. W fiszce projektu kluczowego, wnioskodawca będzie zaznaczał jedną z możliwości: 1) Projekt horyzontalny, wpisujący się w dany obszar wysokiej szansy; 2) Projekt wertykalny strategiczny dla danego priorytetu lub Działania (umożliwiający lub przyspieszający jego rezultaty, przyczyniający się do powodzenia realizacji danego priorytetu lub przyspieszeniu i intensyfikacji wystąpienia pierwszych efektów jego realizacji). Byłby to zatem projekt, bez którego inne projekty miałyby utrudnioną lub niepełną realizację. Kryterium lokalizacji jest uzależnione od zaznaczonego w poprzednim pytaniu obszaru. Jeżeli jest to projekt horyzontalny musi być realizowany na obszarze zgodnym z obszarem określonej wysokiej szansy. Jeżeli jest to projekt wertykalny to kryterium go nie dotyczy. 136

137 TAK NIE N/D Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ 6. Czy projekt kluczowy nie występuje na liście możliwych do zrealizowania projektów w priorytetach, których cele spełnia? Czy projekt kluczowy ma charakter ponadlokalny? Czy wniosek spełnia kryteria dopuszczające? Źródło: opracowanie własne na podstawie Szczegółowego Opisu kryteriów wyboru projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata oraz Pylak K. (2006), Zbiór propozycji wypracowania dodatkowych obiektywnych kryteriów op. cit., s. 75. Kryteria administracyjne w przypadku fiszki projektowej są sprowadzone do minimum. KRYTERIA ADMINISTRA- CYJNE Tabela 12. Kryteria administracyjne do oceny projektów kluczowych. Lp. Kryterium 1. Czy wypełniono oryginalną fiszkę projektu kluczowego? 2. Czy fiszka projektu kluczowego jest podpisana przez uprawnioną osobę? 3. Czy dołączono wersję elektroniczną fiszki projektu kluczowego? 4. Czy fiszka jest wypełniona we wszystkich polach? 5. Czy w projekcie nie ma błędów logicznych? Czy do fiszki dołączono wstępną umowę partnerską? Czy dołączono upoważnienie do podpisania fiszki projektu kluczowego? 8. Czy wniosek spełnia kryteria administracyjne? 9. Wniosek odesłany do beneficjanta z prośbą o uzupełnienie Źródło: opracowanie własne na podstawie Szczegółowego Opisu kryteriów wyboru projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata oraz Pylak K. (2006), Zbiór propozycji wypracowania dodatkowych obiektywnych kryteriów op. cit., s. 76. Dotyczą one (tak jak w przypadku wniosku o dofinansowanie projektu) sposobu wypełnienia, kompletności i załączników do fiszki. Możliwe jest również wprowadzenie jedynie wersji elektronicznej przesyłanej poprzez Internet. OCENA MERYTORYCZNA OCENA TRÓJSTOPNIOWA Ocena merytoryczna jest ostatnim elementem oceny projektów kluczowych. Ocena merytoryczna ma na celu przypisanie projektom kluczowym określonej wartości i wybranie projektów najbardziej wartościowych względem innych potencjalnych projektów. Formularz oceny merytorycznej projektów kluczowych oparto przede wszystkim na rodzajach kryteriów, które muszą spełniać projekty (odpowiedniość, efektywność itd.) zgodnie z Wytycznymi KE. Zaproponowano ocenę trójstopniową, aby w większym stopniu zróżnicować oceny projektów. Ocena zamknięta (znacząco średnio słabo) jest, zdaniem autorów, wskazana w przypadku projektów kluczowych, bowiem każdy luźny opis na etapie przygotowania projektu może być formowany dowolnie i spełniać wszelkie kryteria oceny, przez co ocena nie będzie wiarygodna i dodatkowo wszystkie projekty będą oceniane pozytywnie, a ocena punktowa wszystkich będzie na podobnym poziomie. Natomiast pytania zamknięte zobiektywizują ocenę i wskażą wnioskodawcy konkretne elementy oceny, do których musi się odnieść Projekty wysokiej szansy muszą spełniać cele więcej niż jednego priorytetu (zatem przy zaznaczeniu w poprzednim pytaniu 1 powinno się zaznaczyć przynajmniej 2 priorytety. Przy zaznaczaniu 2 należy zaznaczyć Nie dotyczy. Jak wspomniano wyżej, idealną sytuacją byłoby wymyślanie takich projektów, których nie ma wśród propozycji projektów w danych priorytetach. Możliwe byłoby wtedy rozróżnienie pomiędzy projektami kluczowymi i normalnymi. Na liście projektów musiałyby się zatem znaleźć jedynie typowe projekty, powtarzalne. W fiszce projektu kluczowego, wnioskodawca będzie zaznaczał obszar realizacji projektu. Charakter ponadlokalny projekt ma wtedy, kiedy wykracza poza teren 1 powiatu. Należy dążyć do tego, aby fiszka projektowa w jak największym stopniu skonstruowana była na zasadzie pytań zamkniętych. Dlatego ważne jest, aby przy ocenie formalnej sprawdzić, czy nie zaznaczono wykluczających się odpowiedzi. Po przygotowaniu i zatwierdzeniu fiszki można z łatwością przygotować taką instrukcję sprawdzającą. Umowa partnerska powinna być podpisana przy przygotowywaniu fiszki, aby mieć pewność, że przy przygotowywaniu idei brali udział wszyscy partnerzy. Umowa powinna zawierać zapewnienie, że wszyscy partnerzy będą dążyć do celów projektu kluczowego i będą brać czynny udział przy opracowywaniu pełnej wersji projektu. 137

138 Użytecznoś ć Skuteczność Efektywność Trafność Rodzaj Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ Tabela 13. Kryteria merytoryczne do oceny projektów kluczowych (pełnych wersji). Kryterium Znacząco Średnio Nisko Waga Czy projekt wpisuje się w obszary wsparcia EFRR? 2 i więcej 1 obszar 1 obszar słabo w znacznym stopniu Czy projekt wpisuje się w cele operacyjne województwa cele z 2 priorytetów cele z 1 priorytetu 1 cel operacyjny łódzkiego? Czy projekt wpisuje się w priorytety RPO dla województwa 2 i więcej 1 priorytet 1 priorytet słabo łódzkiego? Czy projekt może być finansowany jedynie z RPO? tak nie, po zmianach w innym PO nie, bez zmian w innym PO Czy projekt zakłada kontynuację lub uzupełnienie działań z innych funduszy EFS, EFROW itp.? tak, kilka tak, jedno tak, ale źródło nie jest znane lub nie Czy projekt zakłada kontynuację lub uzupełnienie działań z Inicjatyw Wspólnotowych? tak, kilka tak, jedno tak, ale źródło nie jest znane lub nie Czy projekt zakłada kontynuację lub uzupełnienie działań z innych źródeł? tak, kilka tak, jedno tak, ale źródło nie jest znane lub nie Czy rezultaty projektu będą miały charakter regionalny? tak, obejmą całe województwo tak, obejmą podregiony tak, obejmą co najmniej 2 powiaty Czy oddziaływanie projektu na interesariuszy będzie znaczące? tak, obejmie ponad 100 tys. osób tak, obejmie tys. osób tak, ale nieznacznie Czy ścieżkę dojścia do celów projektu zaproponowano tak, w 100% tak, ale nie ma trudno powiedzieć w możliwie oszczędny sposób? pewności Czy rozpatrywano inne ścieżki dojścia do celów projektu? Czy tak, kilka ścieżek tak, badano jedną nie badano innych okazały się one gorsze? okazało się gorsze ścieżką i była ścieżek gorsza Czy w przygotowywanie strony finansowej projektu zaangażowano partnerów? Czy koszt utworzenia miejsca pracy jest na zadowalającym poziomie? 76 Czy finansowanie z EFRR umożliwi w ogóle realizację projektu (lub przyspieszy ją znacząco i zwiększy jej wymiar)? Czy stopień dofinansowania projektu jest na minimalnym poziomie? Czy nie ma żadnych innych źródeł dla obecnych albo planowanych wydatków? tak, wszystkich tak, kilku nie, strona finansowa należy do wnioskodawcy mniej niż ,48 zł w ogóle umożliwi realizację ,10 zł 20% więcej niż ,72 zł przyspieszy lub zwiększy nic nie zmieni poniżej 55% 55%-65% 65-75% jest to jedyne źródło są inne źródła działające na innych zasadach min. 4 wskaźniki z 1 priorytetu jest to jedno z kilku źródeł Czy projekt przyczyni się do poprawy wskaźników realizacji strategii rozwoju województwa łódzkiego? po min. 4 wsk. z 2 priorytetów max. 4 wskaźniki z 1 priorytetu Czy projekt przyczyni się do poprawy wskaźników realizacji po min. 2 wsk. min. 2 wskaźniki 1 wskaźnik RPO WŁ? z 2 priorytetów z 1 priorytetu z 1 priorytetu Czy projekt bezpośrednio spowoduje powstanie miejsc pracy? Tak, powyżej Tak Nie, nie bezpośrednio Czy projekt spowoduje bezpośrednio utrzymanie miejsc pracy? Tak, powyżej 20 Tak Nie, nie bezpośrednio Czy projekt stworzy pośrednio miejsca pracy? Tak, powyżej 5 78 Tak Nie Czy dzięki efektowi dźwigni, projekt przyczyni się do dodatkowych inwestycji w sektorze prywatnym? Tak, powyżej 50% wartości projektu Tak Raczej nie Czy działania projektu nie powielają obecnie prowadzonych są nowatorskie nie powielają w pewnym stopniu działań? powielają Czy projekt ma kluczowe znaczenie dla rozwoju regionalnej Tak, znaczące Tak, średnie Tak, ale niskie gospodarki? Czy projekt przyczyni się do zaspokojenia potrzeb grup Tak, znacząco Tak, średnio Tak, ale słabo koszt utworzenia miejsca pracy wyznaczono na podstawie wielkości środków przyznanych bezrobotnemu na podjęcie samodzielnej działalności gospodarczej lub kosztów zrefundowanych pracodawcy na wyposażenie lub doposażenie stanowiska pracy dla bezrobotnego (do 500 % przeciętnego wynagrodzenia). W projekcie wartość miejsca pracy można szacunkowo wyliczyć jako szacunkowa wartość projektu podzielona przez szacunkową ilość miejsc pracy utworzoną dzięki realizacji projektu kluczowego. koszt utworzenia i utrzymania przez okres 5 lat jednego miejsca pracy to ok. 150 tys. zł. Zakładając, że przeciętny projekt będzie miał wartość 8 mln zł można będzie utworzyć za tę kwotę ok. 60 miejsc pracy. Ponieważ oprócz miejsc pracy, projekt będzie miał wpływ na samą gospodarką oraz będzie osiągał inne rezultaty zakładamy, że bezpośrednio stworzy on co najmniej 1/3, czyli 20 miejsc pracy. jeżeli założymy, że projekt o wartości 8 mln zł wygeneruje (upraszczając bez wpływu czasu) przychód w wysokości 25% (aby nie stracił dofinansowania na poziomie 75%), czyli 2 mln zł w okresie 5 lat, to pośrednio ta kwota (również w 1/3) stworzy dodatkowo 5 miejsc pracy ( zł/ zł x 1/3). 138

139 Trwałość Przygotowanie i realizacja projektów zintegrowanych w ramach RPO WŁ docelowych lub społeczeństwa? Czy uzasadnienie potrzeby realizacji projektu właśnie w takiej formie i w taki sposób jest przekonywujące? Czy stan bez realizacji projektu uniemożliwia bądź utrudnia funkcjonowanie interesariuszom projektu? Czy projekt pomaga rozwijać się istniejącym sektorom lub klastrom? Czy projekt pomaga ustanowić nowy sektor gospodarki lub nowy klaster? Czy projekt pomaga ustanowić silną sieć współpracy pomiędzy społeczeństwem i instytucjami? Czy projekt pomaga znacząco poprawić infrastrukturę na terenach podlegających restrukturyzacji? Czy projekt pomaga tworzyć infrastrukturę pomocniczą dla biznesu? Czy na poziomie użyteczności pozostaną po projekcie trwałe zmiany? Czy projekt nie spowoduje nienaprawialnych szkód lub też nie będzie miał negatywnego wpływu na środowisko regionu? Czy projekt nie będzie miał niekorzystnego wpływu na siedliska i gatunki zamieszkujące tereny Natura 2000 i inne o znaczeniu krajowym? Czy projekt zapewnia równy dostęp do rezultatów projektu dla wszystkich grup społeczeństwa, jak również zapewnia, że nie będzie miał negatywnego wpływu na którąkolwiek z tych grup? Czy projektodawca posiada możliwość utrzymania rezultatów projektu lub jasną i trwałą strategię wyjścia z projektu? Czy poziom ryzyka w porównaniu z możliwymi do uzyskania rezultatami i oddziaływaniem projektu jest zadowalający? Łączna liczba punktów Tak, doskonale Tak, wystarczające Tak, ale mało przekonywujące Tak, w znacznym stopniu Tak, w znacznym stopniu Tak, w znacznym stopniu Tak, w znacznym stopniu Tak, w znacznym stopniu Tak, w znacznym stopniu Tak, sytuacja będzie się rozwijać Nie spowoduje, co więcej będzie miał pozytywny wpływ Nie, w ogóle nie będzie miał związku z tymi obszarami Tak, wszystkim zapewnia równy dostęp tak, w 100% Tak, ryzyko duże i zyski duże Tak, w niewielkim stopniu Tak, w niewielkim stopniu Tak, w niewielkim stopniu Tak, w niewielkim stopniu Tak, w niewielkim stopniu Tak, w niewielkim stopniu Tak, sytuacja będzie na tym samym poziomie Nie spowoduje, ale nie będzie też pozytywny Nie, chociaż będzie miał związek z tymi obszarami Tak, większości grup zapewnia równy dostęp tak, ale nie ma pewności Tak, projekt bezpieczny, efekty zadowalające Nie Nie Nie Nie Nie Nie Tak, ale tylko przez 5-7 lat W pewnym zakresie będzie miał zły wpływ Może mieć niekorzystny wpływ Tak, ale tylko niektóre grupy będą dopuszczone trudno powiedzieć Raczej zbyt duże ryzyko w porównaniu do efektów Źródło: opracowanie własne na podstawie Szczegółowego Opisu kryteriów wyboru projektów w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata oraz Pylak K. (2006), Zbiór propozycji wypracowania dodatkowych obiektywnych kryteriów op. cit., s WZÓR WNIOSKU PROJEKTU KLUCZOWEGO Powyższe kryteria oceny oczywiście determinują wzór wniosku projektu kluczowego. Najłatwiej jest go przygotować poprzez analogię do pytań. Sugeruje się, aby na każde pytanie wnioskodawca mógł krótko odpowiedzieć i na tej podstawie ekspert dokonałby oceny w trójstopniowej skali. Dodatkowo, wnioskodawca zaznaczałby we wniosku, które cele, obszary i wskaźniki jego projekt spełnia (ekspert weryfikowałby i oceniał wybór). Do wyliczeń punktów można zastosować różne warianty, przy czym stopień Nisko musi być pozytywny. A zatem: 0,25; 0,50; 0,75 lub 0,33; 0,66; 1,00. B. Jakich zmian wymagają stosowne procedury w kontekście efektywniejszej realizacji projektów partnerskich? Wiele zmian dotyczących realizacji projektów partnerskich przewijało się przez cały raport. W tym miejscu najważniejsze z nich zostaną zebrane i uszczegółowione. Przede wszystkim na początek warto jest poznać opinie samych zainteresowanych na ten temat. 139

140 KONIECZNOŚĆ ZMIAN ZDANIEM BENEFICJENTÓW LIDERZY PROJEKTÓW PARTNERSKICH PARTNERZY W PROJEKTACH PARTNERSKICH BENEFICJENCI PROJEKTÓW NIEPARTNERSKICH 48,4% Beneficjent chce, aby IZ RPO WŁ wprowadziła zmiany Beneficjent chce, aby IZ RPO WŁ wprowadziła zmiany 12,7% Beneficjent chce, aby IZ RPO WŁ wprowadziła zmiany 32,3% 32,3% Beneficjent nie chce, aby IZ RPO WŁ wprowadziła zmiany Beneficjent nie chce, aby IZ RPO WŁ wprowadziła zmiany 17,5% Beneficjent nie chce, aby IZ RPO WŁ wprowadziła zmiany 16,1% 19,4% Beneficjent nie wie Beneficjent nie wie 69,8% Beneficjent nie wie 51,6% 100% 75% 50% 25% 0% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% Wykres 49. Źródło: Odsetek beneficjentów sugerujących zmiany konieczne do wprowadzenia przez IZ RPO WŁ, które ułatwiłyby realizację projektów partnerskich. opracowanie własne na podstawie wyników badania CATI liderów projektów partnerskich [n=17], beneficjentów projektów niepartnerskich [n=6] oraz badania CAWI [n=17]. UPROSZCZENIE PROCEDUR Niemal połowa liderów widziałaby konieczność wprowadzenia takich zmian, które ułatwiłyby realizację projektów partnerskich. Partnerzy raczej nie mają zdania na ten temat, natomiast co ciekawe, aż co trzeci beneficjent projektu niepartnerskiego również widziałby takie zmiany. Respondenci proponują uproszczenie wszelkich procedur nie tylko związanych z projektami partnerskimi (chociaż w ich przypadku obciążenie dokumentacją rośnie proporcjonalnie do liczby partnerów), uproszczenie wniosków o płatność, przygotowanie jasnych, prostych i krótkich instrukcji do wypełniania tych wniosków. Jest masa załączników do wniosku o dofinansowanie, a w związku z tym, że projekt jest partnerski, każdy z partnerów musi przedstawić odpowiednie załączniki i np. mój wniosek o dofinansowanie zajmował 4 grube segregatory, a że trzeba dostarczyć w 3 egzemplarzach zajmowało to cały tył samochodu Wywiad CATI z liderem projektu partnerskiego POSTULATY BENEFICJENTÓW PROJEKTÓW PARTNERSKICH POSTULATY BENEFICJENTÓW PROJEKTÓW NIEPARTNER- SKICH Postulaty respondentów przedstawiają się następująco. Należy podkreślić, że w przyszłym okresie programowania należy je wdrożyć, bowiem te zalecenia pojawiają się w wielu raportach ewaluacyjnych, nie tylko dotyczących RPO WŁ: odstąpienie od wymagania dokumentów ogólnodostępnych na BIP, jak strategie rozwoju jednostek, statuty (muszą być one dołączane do wniosków w kilku kopiach, ponumerowane, poświadczone za zgodność z oryginałem), uproszczenie zasad rozliczania projektów, dołączania wszystkich załączników, zastąpienie pewnych dokumentów oświadczeniami, skrócenie czasu weryfikacji wniosku o płatność, zmniejszenie ilości wymaganych załączników do wniosku, zwłaszcza w projektach, w których zakupywany jest tylko sprzęt i nie wymaga to pozwolenia na budowę. Bardzo ciekawe postulaty mają również beneficjenci projektów niepartnerskich, które dotyczą bardziej sfery zachęcania do realizacji projektów partnerskich: szeroka akcja informacyjna, która pozwoli rozwiać wątpliwości beneficjentów, że projekty partnerskie nie są niebezpieczne, że wiele można na nich skorzystać, uprościć realizację projektów partnerskich oraz spowodować, aby dla liderów i partnerów była bardziej bezpieczna np. określenie podziału zadań i odpowiedzialności (por. wzór umowy), na etapie wnioskowania powinno się móc składać koncepcje, a nie cały wniosek wtedy łatwiej przekonać partnerów do realizacji (por. preselekcja), 140

141 stworzyć komórkę w IZ RPO WŁ, która kojarzyłaby partnerów (por. dobre praktyki, rozdz. 5.1). Część z tych elementów nie wymaga komentarza, część wynika również z naszych analiz. Kluczowe zmiany zaprezentowano również poniżej. USZCZELNIENIE KRYTERIÓW UPORZĄDKO- WANIE KRYTERIUM KOMPLEMEN- TARNOŚCI I KOMPLEKSO- WOŚCI Kryteria wyboru projektów Analiza wykazała, że jedną z głównych przyczyn realizacji projektów w partnerstwie jest chęć uzyskania większej liczby punktów podczas oceny (w dwóch przypadkach liderzy wskazali tą przesłankę jako jedyną!). O ile sam mechanizm kryteriów jest w tym zakresie bardzo pozytywny, a premiowanie projektów partnerskich miało zachęcić beneficjentów do współpracy, o tyle sama realizacja projektu w partnerstwie tylko po to, aby mieć większe szanse na wybór nie wpływa na dodatkowe efekty, jakie projekty takie mogłyby przynieść. Dlatego proponuje się dwojakie zmiany. Po pierwsze zmiany w samych kryteriach wyboru. Kryteria muszą weryfikować: czy partnerstwo jest niezbędne do realizacji projektu (czy bez partnerstwa lider mógłby zrealizować projekt)? czy projekt partnerski nie jest zwykłym przeskalowaniem projektu lidera np. przeniesieniem go również na sąsiednie gminy (czy działania partnerów są analogiczne do działań lidera)? czy partnerzy wnoszą zasoby lub wiedzę, której nie ma lider a jednocześnie która jest niezbędna do prawidłowej realizacji projektu? Te pytania powinny jednak spełniać funkcję pomocniczą dla osób oceniających, aby określić czy partnerstwo jest niezbędne do realizacji projektu stanowią one zatem poniekąd rodzaj kryterium dopuszczającego, warunkującego sposób przygotowania projektu. Zgodnie z tym co zostało powiedziane w rozdz. 4.2, należy oddzielić sposób punktowania komplementarności od kompleksowości, bowiem kompleksowość oznacza realizację większych projektów i nie zawsze jest ona związana z wartością dodaną (chociaż powinna). Natomiast komplementarność jest powiązana z wartością dodaną w założeniu. Dlatego w przyszłym okresie programowania rekomenduje się nie zwiększać liczby punktów za partnerstwo w projekcie (zgodnie z dobrą praktyką WRPO por. rozdz punktacja za partnerstwo powinna zawierać się w przedziale 5-10% łącznej liczby punktów), ale uporządkować kwestię komplementarności i kompleksowości w jednym kryterium (chociaż tak naprawdę można stworzyć dwa kryteria odrębne). Chodzi tutaj o to, aby nie premiować sposobu dojścia do celu (czyli np. realizacji projektu w partnerstwie lub realizacji projektu zintegrowanego lub po prostu realizacji dużego projektu). Jest to podejście odmienne od tego, co wynika z innych badań 79, jednakże jest ono zgodne z zasadą evidence based policy (polityką opartą na rezultatach, a nie na środkach do ich uzyskania). Kryterium komplementarności powinno odpowiadać na pytanie, czy włączenie dodatkowych partnerów / realizacja projektu komplementarnego / projektu składowego: umożliwiła realizację danego projektu? przyspieszyła lub ułatwiła realizację danego projektu? rozszerzyła zakres usług oferowanych w wyniku realizacji danego projektu? poprawiła jakość usług oferowanych w wyniku realizacji Państwa projektu? spowodowała wzrost wartości wskaźników danego projektu, którego nie zakładano wcześniej? Kryterium kompleksowości powinno odpowiadać na pytanie, czy dany 79 W raporcie: Kupiec T., Wojtowicz D., Kościelecki T. (2011), Ocena komplementarności op. cit., s. 11 proponuje się wyodrębnienie z obecnego kryterium ogólnego elementów komplementarności / kompleksowości / partnerstwa / spójności z dokumentami i ich ocena niezależnymi kryteriami o stopniowalnej skali. 141

142 projekt: jest elementem szerszej strategii realizowanej przez szereg powiązanych ze sobą projektów (niekoniecznie komplementarnych)? jest zgodny z innymi projektami realizowanymi w ramach strategicznych dokumentów rządowych, w ramach innych programów operacyjnych? stanowi ostatni etap szerszego przedsięwzięcia lub kontynuację wcześniej realizowanych przedsięwzięć? zapewnia likwidację zidentyfikowanego problemu danego obszaru (ewentualnie wraz z realizacją projektów komplementarnych)? KONKURSY DLA PROJEKTÓW PARTNERSKICH Po drugie, proponuje się ogłaszać konkursy wyłącznie dla projektów partnerskich, ale tylko w tych Działaniach, w których specyfika na to pozawala, np. projektach transportowych albo rewitalizacyjnych. Pojawiają się również głosy (podczas IDI), że takie konkursy mogłyby się odbyć w obszarze turystyki, albo wspólnych targów i wystaw. Nie we wszystkich Działaniach bowiem konieczne jest realizowanie projektów w partnerstwie, jak chociażby zakup wyposażenia dla placówki zdrowia. Pomysły na sposób przeprowadzania takich konkursów dają sami respondenci podczas IDI: Tu jest kwestia dogadania się pomiędzy partnerami, zaangażowania wkładu finansowego [ ] one tworzą większą wartość dodaną. Mogą być też wtedy realizowane na terenie kilku gmin. Też można włączyć jakieś organizacje społeczne do tego, również non-profit Indywidualny wywiad pogłębiony z przedstawicielem IZ RPO WŁ / COP Podczas ogłaszania konkursów należy również uważać na ograniczenia prawne, których doświadczono już w obecnym okresie (w przypadku Działania III.4), na co wskazał jeden z rozmówców podczas IDI: Mamy konkurs do Działania III.4. Między innymi dofinansowaniu podlegają powiązania kooperacyjne, na przykład klastry. I tworzy się sytuacja, gdzie na przykład sformalizowany klaster jest wymagany w efekcie realizacji projektu, czyli na samym początku aplikuje partnerstwo. Może ono aplikować na bazie rozporządzenia dotyczącego instytucji otoczenia biznesu. Czyli de facto lider, jak i wszyscy partnerzy powinni spełniać definicje instytucji otoczenia wynikającą z rozporządzenia. Czyli jest problem, kiedy liderem chciałaby być na przykład jednostka naukowa [ ] A w III.4 mamy bardzo szeroki katalog beneficjentów, bo są i fundacje, stowarzyszenia, jednostki naukowe szkoły wyższe, przedsiębiorcy, instytucje otoczenia biznesu. Jest to szerokie spektrum beneficjentów i mimo tego umocowanie takiego partnerstwa w przepisach jest trudne. Indywidualny wywiad pogłębiony z przedstawicielem IZ RPO WŁ / COP Podobną sytuację można zaobserwować w Działaniu III.2 (Podnoszenie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw), w ramach którego beneficjent może stosować nowe rozwiązania technologiczne w produkcji i usługach. Wówczas naturalnym partnerstwem byłoby partnerstwo nie tylko z instytucją otoczenia biznesu, ale również z jednostką naukową, z którą wypracowane zostanie to rozwiązanie. Wśród typów beneficjentów wykazanych w pkt 18a tego Działania 80 nie ma jednostek naukowych. W Szczegółowym Opisie Osi Priorytetowych wykaz typów beneficjentów w poszczególnych Działaniach należy uzupełnić o typy beneficjentów mogące wchodzić do partnerstw z zastrzeżeniem, że mogą one korzystać z danego Działania tylko warunkowo, jeżeli są liderem albo partnerem w projekcie partnerskim. 80 Szczegółowy Opis Osi Priorytetowych Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Łódzkiego na lata , Łódź, 4 września 2012, s

143 CZAS NA POPRAWKI WNIOSKÓW SPOSOBY REALIZACJI ZAMÓWIEŃ PUBLICZNYCH Poprawki Wyniki badania pokazują, że lider i partnerzy mają zbyt mało czasu na dokonywanie poprawek, zarówno na etapie składania wniosku o dofinansowanie, jak i podczas weryfikacji wniosków o płatność. Jeżeli błąd dotyczy partnera lub partnerów, czas niezbędny na dokonanie poprawek powinien być wydłużany proporcjonalnie do liczby partnerów, których poprawka dotyczy. Zamówienia publiczne W przypadku realizacji zadań, których przedmiotem są usługi, dostawy lub roboty budowlane, lider i partnerzy, działając jako zamawiający muszą prowadzić postępowania o udzielenie zamówienia publicznego, zgodnie z przepisami ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (PZP). Realizacja zadania wspólnego może wówczas przyjąć następujące formy: każda z jednostek może samodzielnie udzielać zamówień publicznych, umawiające się jednostki mogą postanowić o wykonaniu tego zadania poprzez udzielenie zamówienia wspólnego, o którym mowa w art. 16 ust. 1 ustawy PZP. W myśl tego przepisu podmioty zobowiązane do zastosowania procedur zamówień publicznych mogą się porozumieć i wspólnie przeprowadzić postępowanie oraz udzielić zamówienia, wyznaczając spośród siebie jednostkę upoważnioną do przeprowadzenia postępowania i udzielenia zamówienia w ich imieniu i na ich rzecz. Jednostka upoważniona do przeprowadzenia postępowania działa jako pełnomocnik pozostałych jednostek, zaciągając zobowiązanie ze skutkiem dla wszystkich. jednostki mogą także postanowić, że każda z nich przystąpi do czynności zawarcia umowy osobiście. Udzielenie zamówienia wspólnego może mieć miejsce w przypadku każdego zamawiającego i zamówienia zastosowanie ww. przepisu nie wymaga spełnienia żadnych warunków. Wymieniony sposób wykonania zadania wspólnego nie wymaga przemieszczania środków pomiędzy budżetami jednostek. Zawarta umowa o wykonanie zadania wspólnego powinna przewidywać wystawianie faktur częściowych za wykonanie zadania, na kwoty przypadające na każdego z partnerów, zgodnie z ustalonymi w porozumieniu (umowie partnerskiej) zasadami współfinansowania zadania. Każdy z partnerów wypłaca wykonawcy przypadającą na niego część wynagrodzenia (proporcjonalną do wartości jego zadań realizowanych w projekcie). 143

144 C. Jakie są warunki skutecznej realizacji przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich? Na podstawie przeprowadzonych badań można wskazać siedem następujących warunków skutecznej realizacji przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich: Przemyśleć projekt Dobrze przeanalizować realizację projektu w podziale na zadania (starać się równo podzielić obowiązki między liderem a partnerami), dobrze zaplanować zadania w czasie, poświęcić jak najwięcej czasu na zarządzanie, finansowanie, i sprawy techniczne (wszystkie kwestie związane z zarządzeniem projektem) Podpisać dobrą umowę partnerską Umowa musi zawierać wszystkie elementy współpracy, w szczególności należy czytelnie określić obowiązki, uprawnienia, zadania partnerów i wzajemne rozliczenia, osoby odpowiedzialne i decyzyjne po każdej ze stron Ograniczyć liczbę partnerów Do tych, którzy rzeczywiście są niezbędni, dzięki którym projekt przyniesie więcej korzyści lub zwiększy obszar oddziaływania, a także takich, na których można polegać, którzy będą traktować partnerstwo jako rzeczywiste partnerstwo z równouprawnieniem Prowadzić cykliczny nadzór Nadzór musi dotyczyć nie tylko realizacją poszczególnych własnych inwestycji, ale także tych prowadzonych przez partnerów Zabezpieczyć lidera W stosunku do partnerów w przypadku, gdy partnerzy nie wykonują zamierzonych obowiązków, które zostały założone, przygotować dobre narzędzie wywierania wpływu lidera na partnerów i vice versa Zagwarantować środki zewnętrzne na możliwe opóźnienia wynikające z przedłużających się weryfikacji wniosków o płatność, problemów partnerów itp. Zarządzać skutecznie Potrzebna jest silna osobowość kierownika projektu/ów, jednorodna metoda zarządzania, jasny i przejrzysty system zarządzania (sposób komunikowania, współpraca itp.), należy być otwartym i wyrozumiałym umieć spojrzeć na dany problem nie tylko ze swojej strony, ale również ze strony partnera Diagram 14. Siedem zasad skutecznej realizacji przez beneficjentów projektów zintegrowanych i partnerskich. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania. LIDER BĘDZIE ZAWSZE NAJWIĘKSZYM UDZIAŁOWCEM PROJEKTU Oczywiście czytając powyższe zestawienie można powiedzieć, że wiele z tych warunków odnosi się również do zwykłych projektów i należy się z tym zgodzić. Niemniej jednak pewne kwestie nabierają o wiele większego znaczenia w przypadku realizacji kilku projektów całkowicie od siebie uzależnionych (np. zarządzanie), albo w przypadku realizacji projektu przez kilka podmiotów (zabezpieczenia, system komunikacji itp.). Generalnie rzecz ujmując, będąc liderem projektu należy nastawić się na największego wkładu w realizację projektu spośród wszystkich partnerów. wniesienie 144