11. System monitoringu

Transkrypt

1 System monitoringu STRATEGIA ROZWOJU MIASTA POZNANIA DO ROKU System monitoringu System monitoringu Strategii Rozwoju Miasta Poznania do rou 2030 został opracowany w 2011 r. i przetestowany w 2012 r. przez Wydział Rozwoju Miasta oraz przewodniczących wszystich programów strategicznych. Obecnie przyjęta wersja jest rezultatem przeprowadzonych prac oncepcyjnych oraz pratycznych prac wdrożeniowych wielu osób zaangażowanych w oordynację i realizację Strategii. Główne elementy systemu obejmują: przyjęte oncepcje i założenia teoretyczne, organizację systemu monitoringu, system wsaźniów ontestowych i strategicznych Przyjęte oncepcje i założenia teoretyczne Proponowana oncepcja systemu monitoringu strategicznego jest oparta na najnowszych trendach w tym zaresie, w szczególności: Metodologii J. Brysona 76 wyorzystywanej na całym świecie w planowaniu dla instytucji publicznych i non-profit, jednoste terytorialnych oraz instytucji i organizacji supiających wielu interesariuszy. Jej najważniejsze założenia to podejście procesowe uierunowane na pobudzanie zaangażowania interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych w realizację strategii oraz powiązanie procesu planowania, zarządzania i monitorowania strategii w jeden współzależny cyl. Nowych metodach monitoringu strategicznego wypracowanych w ramach projetu SCINNOPOlI realizowanego w 2011 r. w ramach programu INTERREG IVC. Podstawowe założenia projetu to bezpośrednie powiązanie wsaźniów strategicznych z realizowanymi działaniami oraz mierzenie efetów, na tóre instytucja wdrażająca ma rzeczywisty wpływ. Monitoringowi podlegają nie tylo realizowane projety, ale taże ich efety w postaci pożądanych zmian w zachowaniu grup docelowych. Nowych oncepcjach monitoringu i ewaluacji przyjętych przez Komisję Europejsą i Ban Światowy, w tym w szczególności impact assessment oraz impact evaluation. W ramach tych oncepcji luczowe jest powiązanie systemu monitoringu i ewaluacji z procesem zmian zachodzących w wyniu procesu strategicznego na bazie łańcucha wyniów. Kolejną ważną oncepcją jest podejście partycypacyjne. Wynia ono z nowego podejścia do funcjonowania terytoriów tratowanych dziś jao złożone, dynamiczne i adaptacyjne systemy, w tórych zmiany są wyniiem działań wielu różnych podmiotów (multi-agent systems). Władze danej jednosti terytorialnej są jedynie jednym z wielu z nich i podejmowane przez nie działania tylo w pewnym stopniu wpływają na pożądane zmiany. Odpowiednie zaangażowanie osób, instytucji i organizacji działających na danym obszarze zarówno w proces strategiczny, wdrażanie strategii, ja i jej monitorowanie i ewaluację pozwala pomnażać efety zmian i może prowadzić do zmiany ścieżi rozwoju danego terytorium w długim oresie. Z tego powodu zestawy celów i działań strategicznych oraz wsaźniów ich realizacji powinny podlegać uzgodnieniom z podmiotami, tórych dotyczą, w tym z interesariuszami wewnętrznymi np. pracowniami instytucji wdrażającej. Wreszcie zmienia się znaczenie samej funcji monitoringu strategicznego. Powinien on być przede wszystim podstawą do podejmowania decyzji i być dopasowany do potrzeb osób na wysoich funcjach ierowniczych i zarządczych. Z tego powodu musi przeazywać proste i stosunowo łatwe w interpretacji wynii, na podstawie tórych można szybo podjąć decyzję o ierunach dalszych działań. Ponadto, ze względu na publiczną funcję doumentów strategicznych jednoste terytorialnych i zasa- 76 Bryson J.M., 2004, Strategic planning for public and nonprofit organizations. A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, 3rd Edition, John Wiley and Sons, San Francisco. 246

2 dę transparentności, wynii powinny być łatwo dostępne dla szeroiego grona atorów i interesariuszy strategii, zainteresowanych postępami w jej realizacji. Dane z systemu monitoringu powinny mieć więc funcję omuniacyjną i możliwość prezentacji graficznej w sróconej formie Organizacja systemu monitoringu Jednym z głównych założeń systemu monitoringu jest przeonanie, że powinien on odpowiadać na pytanie, w jai sposób realizacja Strategii przyczynia się do realizacji założonej wizji i głównych celów strategicznych. Ze względu na wielowarstwowość i sompliowanie doumentu strategicznego, poznańsi system monitoringu słada się z ilu poziomów: poziomu wsaźniów ontestowych związanych z wizją rozwoju Poznania oraz realizacją celów strategicznych, wsaźniów obrazujących realizację programów i działań strategicznych, analizy porównawczej z innymi miastami w Polsce i za granicą, analizy przyszłych trendów rozwojowych. Podstawowe elementy modelu przedstawiono na rys. 7. Można wyznaczyć trzy podstawowe moduły analizy: ogólny poziom rozwoju miasta, poziom realizacji programów strategicznych oraz poziom analizy trendów. Istotne jest taże przydzielenie odpowiedzialności za realizację monitoringu onretnej jednostce (tutaj nazwanej Miejsim Obserwatorium Rozwoju MOR, tórej rolę pełni obecnie Wydział Rozwoju Miasta). MOR współpracuje z bezpośrednimi realizatorami Strategii zarówno wewnątrz Urzędu, ja i w jednostach podległych, a taże z dysponentami danych statystycznych, w szczególności poznańsim oddziałem GUS specjalizującym się w statystyce miejsiej. Rysune 7. Podstawowe moduły systemu monitoringu Strategii Rozwoju Miasta Poznania do rou 2030 Miejsie Obserwatorium Rozwoju (Wydział Rozwoju Miasta) Monitoring wsaźniów strategicznych Monitoring wsaźniów ontestowych Monitoring trendów programów strategicznych i docelowych wsaźniów nt. postępu w realizacji Strategii w wymiarze gospodarczym, społecznym i przestrzennym w powiązaniu z przyjętą wizją rozwoju i celami strategicznymi polsimi, europejsimi w raningach międzynarodowych społeczno-gospodarczym dużych miast Reomendacje w zaresie zmian w polityce rozwoju miasta Do podstawowych zadań MOR należy: oordynacja zbierania danych w ramach ażdego z modułów we współpracy z realizatorami programów strategicznych, przetwarzanie danych ta, aby była możliwa ich graficzna prezentacja oraz interpretacja, 247

3 System monitoringu STRATEGIA ROZWOJU MIASTA POZNANIA DO ROKU 2030 przeazywanie wyniów monitoringu władzom miasta, realizatorom poszczególnych programów strategicznych, interesariuszom Strategii oraz mieszańcom miasta i obszaru metropolitalnego, przygotowywanie reomendacji w zaresie zmian polityi rozwoju miasta, zmian w ramach poszczególnych programów strategicznych i całej Strategii System wsaźniów ontestowych i strategicznych Jeżeli chodzi o funcjonowanie poszczególnych modułów monitoringu, pierwszy poziom stanowią wsaźnii ontestowe. Funcjonują one na poziomie przyjętej wizji rozwoju oraz częściowo na poziomie celów strategicznych. Ze względu na bardzo ogólny charater zarówno wizji, ja i celów, ich powiązanie z działaniami Urzędu Miasta i innych realizatorów Strategii następuje poprzez system celów pośrednich i realizujących je programów strategicznych. Wsaźniiem sytuacji w poszczególnych obszarach mogą być jedna zmiany wsaźniów powiązanych z ujętymi w nich zapisami. Przy definiowaniu systemu wsaźniów ontestowych przyjęto następujące zasady: Zróżnicowanie wsaźniów na poziomie wizji wsaźnii najbardziej ogólne oraz celów strategicznych oraz wsaźnii bardziej szczegółowe powiązane z obszarami wsazanymi w przyjętych zapisach. Minimalizowanie liczby wsaźniów na poziomie wizji przyjęto cztery ogólne wsaźnii, a dla ażdego z obszarów wsazanych w celach strategicznych po trzy wsaźnii. Masymalna dostępność danych potrzebnych do analizy w miarę możliwości bra onieczności prowadzenia dodatowych badań. Graficzna prezentacja wyniów umożliwiająca szybą ocenę i porównanie sytuacji w ramach poszczególnych obszarów. Powiązanie formy graficznej pulpitu strategicznego z przyjętą w Strategii formułą domu strategicznego dla ułatwienia percepcji wyniów Wsaźnii ontestowe powiązane z wizją rozwoju i celami strategicznymi wsaźnii ogólnego rozwoju miasta Do wsaźniów ogólnego rozwoju miasta należą trendy i zjawisa postrzegane jao dowód sucesu i właściwego ierunu rozwoju miasta, jedna zależne od zespołu czynniów wewnętrznych i zewnętrznych. W związu z tym trudno jest udowodnić bezpośredni wpływ jaicholwie działań strategicznych na ich zmiany. Wsaźnii ontestowe są analizowane w porównaniu z innymi miastami referencyjnymi na zasadzie benchmaringu. W Polsce są to miasta drugiego rzędu (najwięsze miasta o funcjach metropolitalnych z wyłączeniem Warszawy jao stolicy raju). W przyszłości planowane jest taże wybranie ilu miast europejsich podobnej wielości i rangi, w tym miasta drugiego rzędu w innych rajach, nawet jeśli są znacznie więsze niż Poznań. Do podstawowych wsaźniów ogólnego rozwoju miasta należą np.: PKB per capita, saldo migracji w granicach miasta i w metropolii poznańsiej, WDB generowane przez setory wiedzochłonne, stopa bezrobocia. 248

4 Grafię wsaźniów ontestowych wraz z przyładową interpretacją 77 przedstawiono na rys. 8. Dla uzysania możliwości oceny zgodnie z łatwą do intuicyjnej interpretacji logią świateł drogowych niezbędna jest ocena zmian poszczególnych wsaźniów w olejnych latach. Dla odbiorców wymagających pogłębionej informacji niezbędna jest taże poszerzona interpretacja z podaniem szczegółowych danych i dynamii ich zmian w onteście ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej. Rysune 8. Grafia wsaźniów ogólnego rozwoju miasta Wsaźni Grafia Interpretacja PKB per capita PKB rosnące Saldo migracji Saldo ujemne, sytuacja negatywna WDB setory wiedzochłonne WDB rośnie, trend pozytywny Bezrobocie Bezrobocie spada, trend pozytywny Dla prawidłowej interpretacji wsaźniów ontestowych niezbędna jest jej relatywizacja, tórą można osiągnąć dzięi porównaniu z miastami podobnej rangi i wielości. Benchmaring wsaźniów ontestowych powinien dotyczyć miast polsich drugiej rangi najwięszych miast z wyłączeniem stolicy, a taże wybranych miast europejsich podobnej rangi i wielości. Taie porównanie pozwoli na właściwą ocenę tempa zachodzących zmian. Grafię dla analizy benchmaringowej miast polsich przedstawiono na rys. 9. Grafia dla porównania z miastami europejsimi wygląda podobnie Rysune 9. Grafia dla analizy benchmaringowej Wsaźni 78 Poznań Wrocław Gdańs Łódź Kraów Ocena PKB per capita Saldo migracji -4,18 1, ,28-0,97 WDB: Setory wiedzochłonne Bezrobocie 4,2 5,8 6,4 12,1 5,9 Wsaźnii ogólnego rozwoju miasta wsazują obszary luczowe z puntu widzenia priorytetyzacji działań i programów strategicznych. Ze względu na bardzo dużą liczbę przyjętych programów strategicznych (18), w zasadzie niemożliwa jest jednoczesna realizacja zamierzonych działań. W związu z tym nacis powinien być ładziony na działania w obszarach wypadających najsłabiej w analizie ontestowej. W ramach czterech celów strategicznych wsazano aż dziesięć zróżnicowanych obszarów działań, w niniejszej oncepcji przyjęto założenie, że ażdemu z obszarów powinny odpowiadać co najmniej dwa wsaźnii dające podstawowy obraz sytuacji w danym zaresie. Przyjęte wsaźnii mają charater głównie ontestowy, a ich zadaniem jest obrazowanie tendencji rozwojowych w ramach poszczególnych obszarów. Są to wsaźnii łatwo dostępne i możliwie najściślej związane z poszczególnymi obszarami. Wsaźnii związane z realizacją celów strategicznych, podobnie ja inne wsaźnii ogólnego rozwoju miasta, są porównywane ze wsaźniami miast wybranych do benchmaringu istotne jest bowiem nie tylo uzysanie pozytywnego trendu w zaresie wybranych wsaźniów, ale również poprawa relatywnej pozycji Poznania w stosunu do innych miast. W przyszłości wsazane jest taże zbieranie wsaźniów nie tylo dla granic administracyjnych miasta, ale również dla całego obszaru metropolii 77 Dane i interpretacja przyładowe. 78 Dane nt. stopy bezrobocia i salda migracji za: GUS Poznań, 2012, Miasta wojewódzie, podstawowe dane statystyczne, dane nt. PKB i WDB 2009 za BDl (Dane z BDl dla poziomie podregionów). 79 Działalność finansowa i ubezpieczeniowa, obsługa rynu nieruchomości docelowo również dane z innych secji obejmujących setory wiedzochłonne. 249

5 System monitoringu STRATEGIA ROZWOJU MIASTA POZNANIA DO ROKU 2030 Poznań pozwoli to lepiej uchwycić trendy zachodzące w całym obszarze metropolitalnym (np. wiele podmiotów gospodarczych loalizuje się poza granicami administracyjnymi miasta, lecz to jego blisość jest dla nich decydującym czynniiem loalizacji). Rysune 10. Wsaźnii ontestowe dla wizji rozwoju i celów strategicznych WIZJA: Poznań miastem metropolitalnym o silnej gospodarce i wysoiej jaości życia, opierającym swój rozwój na wiedzy Wsaźnii ontestowe, np.: per capita Rozwój gospodari innowacyjnej i podnoszenie atracyjności inwestycyjnej miasta Zwięszenie znaczenia miasta jao ośroda wiedzy, ultury, turystyi i sportu Poprawa jaości życia oraz atracyjności przestrzeni i architetury miasta Utworzenie metropolii Poznań Wsaźnii: 1. Innowacyjność innowacyjną w przemyśle przedsiębiorstw 2. Atracyjność inwestycyjna dla działalności zaawansowanej technologicznie dla działalności usługowej gospodarcze zagraniczne Wsaźnii: 1. Ośrode wiedzy łalność badawczo-rozwojową badawczo-rozwojowej maturalnych 2. Ośrode ultury w teatrach i instytucjach muzycznych niach ulturalnych 3. Ośrode turystyi turystyczne 4. Ośrode sportu sportowych sportowych Wsaźnii: 1. Jaość życia wynagrodzenia brutto mieszaniowe wyprowadzenia się z Poznania 2. Atracyjność przestrzeni i architetury na budowę dla tórej obowiązują miejscowe plany zagospodarowania przestrzennego zielonych Wsaźnii 1. Funcje metropolitalne lotniczym lotnicze w raningu E-REGI w setorach reatywnych apitału zagranicznego w setorze prywatnym na Międzynarodowych Targach Poznańsich 250

6 Propozycja grafii wsaźniów dla celów strategicznych (rys. 11) wyorzystuje oncepcję pulpitu strategicznego. W propozycji grafii wyorzystano onwencję domu strategicznego. Rysune 11. Grafia wsaźniów dla celów strategicznych 80 WSKAŹNIKI DLA CELÓW STRATEGICZNYCH PULPIT DECYZJI STRATEGICZNYCH Innowacyjność Nałady na działalność innowacyjną w przemyśle Nałady inwestycyjne przedsiębiorstw Atracyjność inwestycyjna Atracyjność inwestycyjna dla działalności zaawansowanej technologicznie Atracyjność inwestycyjna dla działalności usługowej Podmioty gospodarcze Nowe podmioty gospodarcze Bezpośrednie inwestycje zagraniczne 1 Ośrode wiedzy Jednosti prowadzące działalność badawczorozwojową Zdawalność egzaminów maturalnych 1 Liczba studentów Ośrode ultury Widzowie i słuchacze w teatrach i instytucjach muzycznych Uczestnictwo w wydarzeniach ulturalnych Ośrode turystyi Turyści zagraniczni Gotowość do wyprowadzenia się z Poznania Zatrudnienie w działalności badawczorozwojowej Zagospodarowanie turystyczne 1 Ośrode sportu Uczestniczący w imprezach sportowych w lubach sportowych Jaość życia Przeciętne miesięczne wynagrodzenie brutto Dochody budżetu miasta Atywność obywatelsa Atywność społeczna Koszt zaupu mieszania Nowe budownictwo mieszaniowe Atracyjność przestrzeni i architetury Wniosi o pozwolenie na budowę Powierzchnia miasta, dla tórej obowiązują miejscowe plany zagospodarowania przestrzennego Powierzchnia terenów zielonych Funcje metropolitalne Ruch pasażerów w porcie lotniczym Pasażersie operacje lotnicze Pozycja metropolii w raningu E-REGI Podmioty gospodarcze w setorach reatywnych Spółi handlowe z udziałem apitału zagranicznego w setorze prywatnym Wystawcy zagraniczni na Międzynarodowych Targach Poznańsich Dla ażdego ze wsaźniów za pomocą strzałi przedstawiono tendencję w stosunu do poprzedniego oresu badawczego (wzrost, stagnacja, spade), a za pomocą oloru światła ocenę zjawisa. Pulpit będzie używany jao podstawa ewaluacji całoształtu rozwoju miasta i priorytetyzacji działań strategicznych w obszarach, w tórych osiągane wynii są niewystarczające. Bra suteczności podejmowanych działań może również prowadzić do zmiany odpowiednich programów strategicznych lub do zredefiniowania założonych w nich działań. Analiza doonana w ramach pulpitu strategicznego jest ażdorazowo uzupełniana bardziej szczegółowym raportem z interpretacją w onteście ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej. 80 Definicje wsaźniów zamieszczone są w zał. nr

7 System monitoringu STRATEGIA ROZWOJU MIASTA POZNANIA DO ROKU Wsaźnii realizacji programów i działań strategicznych W oncepcji monitoringu programów strategicznych wyorzystano strategiczny łańcuch wyniów (rys. 12) obrazujący pełen proces zmiany zachodzący w wyniu realizacji strategii. Rysune 12. Proces zmiany zachodzący w wyniu realizacji Strategii KLASYCZNY ŁAŃCUCH WYNIKÓW ADAPTACJA DLA STRETEGII ROZWOJU MIASTA POZNANIA CELE STRATEGICZNE Przyjęte ieruni i parametry działań KONTEKSTOWE DLA CELÓW STRATEGICZNYCH DZIAŁANIA NAKŁADY REZULTATY ODDZIAŁYWANIE WPŁYW I PROCESY Zasoby ludzie, finansowe i inne PRZEZNACZONE NA POSZCZEGÓL- NE DZIAŁANIA Przełożenie naładów na rezultaty PROCESU DECYZYJNEGO W REALIZACJI DZIAŁAŃ Mierzalne produty działań PROJEKTY ZAKOŃCZONE Wpływ na grupę docelową (GD) PROJEKTU Osiągnięcie celów programów i polity ZMIANA WSKAŹNIKÓW ZACHOWAŃ GD Koncepcję łańcucha wywodzącą się z założeń impact evaluation zaadaptowano dla potrzeb Strategii Rozwoju Miasta Poznania do rou Pierwsze z przedstawionych ogniw, cele strategiczne, są tu rozumiane jao cele programu strategicznego i podlegają pomiarowi za pomocą wsaźniów ontestowych oraz wsaźniów realizacji działań strategicznych. Kolejne ogniwa, w szczególności nałady, działania i procesy oraz rezultaty tworzą podstawową grupę wsaźniów realizacji programów i działań strategicznych. Do ich oceny powinien zostać wyorzystany system zarządzania projetami. Dwa ostatnie ogniwa oddziaływanie i wpływ, powinny być luczowymi wsaźniami oceniającymi suteczność czyniem do zmiany danego programu w przypadu stwierdzenia brau jego suteczności lub niewystarczających środów na osiągnięcie zamierzonych efetów. Analiza naładów opiera się na założeniu, że do realizacji ażdego programu potrzebne są odpowiednie zasoby ludzie, finansowe i organizacyjne, bez tórych niemożliwe jest przeprowadzenie zaplanowanych działań. Każdy program powinien w związu z tym posiadać budżet oraz być przyporządowany do właściwej jednosti organizacyjnej, a w jej ramach właściwych pracowniów. Proponowana ocena naładów opiera się na zaplanowaniu środów niezbędnych do realizacji poszczególnych programów w olejnych latach, a następnie porównanie ich z naładami rzeczywiście przeznaczonymi do realizacji zadań. Taa analiza pozwoli na ocenę efetów działań w odpowiednim onteście jeżeli na realizację danego działania zostały przeznaczone niewystarczające zasoby, należy się spodziewać zmniejszenia oczeiwanych efetów. Proponowany system oceny uwzględnia porównanie procenta niezbędnych naładów z procentem realizacji procesu realizowanym w ramach olejnego ogniwa. Kolejnym etapem analizy jest stan realizacji danego programu, czyli zaawansowanie procesów decyzyjnych i działań. Wymaga on zaplanowania sewencji działań i zaresu decyzji niezbędnych do realizacji danego programu lub działania. Po zaończeniu ażdego z działań następuje analiza osiągniętych rezultatów, czyli założonych wyniów ażdego projetu (np. zaończone/oddane do użytu inwestycje). Analiza rezultatów obejmuje porównanie założeń z osiągniętymi efetami i przyczyny ewentualnych zmian. Powinna się taże odnosić do zużytych naładów i zrealizowanych procesów, np. inwestycja zrealizowana, nałady finansowe przeroczono o 30%, czas realizacji zadania terminowy. Analiza w ramach tego ogniwa ocenia ażdy rezultat z puntu widzenia celów programu, np. projet luczowy z puntu widzenia założonych celów. 252

8 Ogniwa oddziaływania i wpływu to ogniwa mierzące rzeczywisty efet zmiany, do tórego powinna prowadzić Strategia. Analiza rozpoczyna się od badania rzeczywistych efetów realizacji poszczególnych działań i programów oraz orzyści dla poszczególnych grup docelowych np. mieszańców lub przedsiębiorców. Kolejnym etapem jest badanie efetu zmiany zmian zachowań grup docelowych, np. zachowań innowacyjnych przedsiębiorstw lub stopnia wyorzystania transportu publicznego przez mieszańców. Efet zmiany powinien łączyć wsaźnii realizacji działań ze wsaźniami ontestowymi. Pierwsza analiza wpływu i oddziaływania powinna zostać wyonana po realizacji pierwszych działań i przeprowadzeniu pierwszego cylu monitoringu. Pełna ocena efetów realizacji Strategii będzie następować w oresach 5-letnich, zgodnie z cylem planowania zmian Analiza programów strategicznych Analiza programów strategicznych następuje na podstawie arty programu strategicznego. Karty programów przedstawiono w teście Strategii. Każdorazowo zawierają one wyaz wsaźniów ontestowych i strategicznych dla danego programu. Dla wsaźniów przedstawiono wartości bazowe dla momentu rozpoczęcia realizacji programu (2010 lub 2013 r.), wielości pośrednie (dla 2020 r.) oraz docelowe (dla 2030 r.) Analiza trendów Ze względu na coraz więsze tempo zmian społeczno-gospodarczych na całym świecie, planowanie strategiczne podlega ciągle nowym wyzwaniom. Sala zmian wymaga taże ciągłej obserwacji nowych trendów i zjawis ta, aby móc przygotować właściwe narzędzia i instrumenty wspierające rozwój. Zares badań wchodzących w monitoring trendów powinien obejmować: Trendy rozwoju gospodarczego analizie mogą podlegać nowe oncepcje w zaresie wzrostu i rozwoju gospodarczego, nowe zjawisa gospodarcze i pojawiające się formy prowadzenia działalności gospodarczej oraz ich onsewencje dla funcjonowania miasta, jego budżetu czy sposobu finansowania samorządów. Trendy rozwoju społecznego dla przewidywania niezbędnych usług miejsich i oferty miasta dla jego mieszańców i przybywających turystów ważne będą zmiany stylu życia, zachodzące procesy demograficzne, ale taże zmiany w zaresie wartości i oczeiwań społecznych. Trendy rozwoju przestrzennego badania powinny obejmować zarówno trendy rozwojowe w zaresie rozwoju przestrzennego miast (np. rozlewanie lub urczenie się miast), ja i nowe rozwiązania problemów przestrzennych i pojawiające się oncepcje zagospodarowania z analizą ich przydatności. Obszar badań obejmuje taże aspety środowisowe. Trendy w zaresie polityi miejsiej przedmiotem analizy powinny być taże rozwiązania w zaresie planowania rozwoju i zarządzania miastem w różnych dziedzinach wraz z badaniem zasadności i możliwości ich wdrożenia. 253