efektywne zlecanie zadań publicznych

Transkrypt

1 RAZEM W KIERUNKU PROFESJONALIZACJI DZIAŁAŃ efektywne zlecanie zadań publicznych 1 podręcznik realizacji modelu efektywnej kontraktacji usług społecznych Podręcznik opisujący model efektywnej kontraktacji usług społecznych jest efektem realizacji projektu Razem w kierunku profesjonalizacji działań współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego działanie 5.4 Rozwój potencjału trzeciego sektora, Poddziałanie Rozwój dialogu obywatelskiego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Olsztyn, lipiec 2013

2 Spis treści słownik skrótów zastosowanych w dokumencie...4 zagadnienia wstępne...5 adresaci podręcznika... 5 jak korzystać z podręcznika... 5 Efektywna kontraktacja usług społecznych... 7 realizatorzy projektu... 9 opis wdrażania modelu w ramach projektu Razem w kierunku profesjonalizacji działań współpraca samorządu i organizacji pozarządowych podmioty współpracy, podmioty procesu kontraktacji ośrodki wsparcia organizacji pozarządowych diagnoza potrzeb społecznych scenariusz spotkania pierwszego materiał pomocniczy przykładowe definicje problemów i potrzeb społecznych analiza SWOT wskaźniki wybór usługi do standaryzacji i opis standardu scenariusz spotkania drugiego materiały pomocnicze Przykłady usług społecznych program współpracy scenariusz spotkania trzeciego materiał pomocniczy Przykład opisu celu głównego w rocznym programie współpracy Przykłady opisów celów szczegółowych Modele powoływania członków komisji konkursowych Harmonogram tworzenia rocznego programu współpracy Wieloletni program współpracy

3 kontraktacja usług społecznych tryby zlecania zadań; narzędzia monitoringu scenariusz spotkania czwartego materiał pomocniczy Procedura tworzenia budżetu Korzyści kontraktacji usług społecznych Powierzenie a wsparcie uwarunkowania, konsekwencje wyboru jednej z form Przykłady usług społecznych zlecanych organizacjom pozarządowym i innym uprawnionym podmiotom: Rekomendacje dotyczące procesu zlecania zadań publicznych Komisja konkursowa Przykładowe potwierdzenia realizacji zadania publicznego Regranting O czym musi pamiętać organizacja realizująca zadanie publiczne Co powinien wiedzieć samorząd zamierzający zlecić realizację zadań publicznych: sprawozdanie z realizacji zadania i rocznego programu współpracy scenariusz spotkania piątego podstawy prawne zlecania realizacji zadań publicznych bibliografia spis załączników zespół projektowy

4 słownik skrótów zastosowanych w dokumencie Dz.U. SWOT JST GUS MPiPS NGO PES Dziennik Ustaw Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych): S (Strengths) mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu, W (Weaknesses) słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu, O (Opportunities) szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany, T (Threats) zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej. jednostka/jednostki samorządu terytorialnego Główny Urząd Statystyczny Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej organizacja/organizacje pozarządowe podmiot/podmioty ekonomii społecznej 4

5 zagadnienia wstępne adresaci podręcznika 5 Podręcznik opisujący model efektywnej kontraktacji usług społecznych jest efektem realizacji projektu Razem w kierunku profesjonalizacji działań współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego działanie 5.4 Rozwój potencjału trzeciego sektora, Poddziałanie Rozwój dialogu obywatelskiego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Projekt opracował Związek Stowarzyszeń Razem w Olsztynie w partnerstwie ze Stowarzyszeniem Centrum Rozwoju Ekonomicznego Pasłęka w Pasłęku oraz Gminą Olszyn. Odbiorcami projektu, a tym samym modelu efektywnej kontraktacji usług społecznych docelowo są samorządy terytorialne i organizacje pozarządowe z terenu całego kraju, jako podmioty upoważnione do udziału w procesie realizacji zadań publicznych w formie kontraktacji usług społecznych, które są zainteresowane rozwijaniem jakości wzajemnej współpracy. Model jest adresowany w szczególności do gmin wiejskich i miejsko-wiejskich, w których współpraca między pierwszym i trzecim sektorem w zakresie kontraktacji usług społecznych może mieć największy potencjał rozwoju. Podręcznik może być z powodzeniem wykorzystany na każdym szczeblu samorządu lokalnego. Niniejszy podręcznik dedykowany jest moderatorom/moderatorkom, liderom/liderkom lokalnym i innym osobom chcącym przeprowadzić w swoich samorządach zmiany związane w zarządzaniem procesem kontraktacji usług społecznych. Podręcznik jest integralną częścią przewodnika efektywne zlecanie zadań publicznych. jak korzystać z podręcznika Głównym założeniem innowacyjnego projektu jest wypracowanie, upowszechnienie i włączenie do polityk lokalnych modelu efektywnej kontraktacji usług społecznych przez

6 organy administracji publicznej. Dzięki temu projekt przyczyni się do bardziej efektywnego realizowania zadań publicznych na szczeblu gmin i powiatów. Prezentowana innowacja dotyczy przede wszystkim zmian w zakresie sposobu pracy wszystkich aktorów związanych z procesem kontraktowania usług. Szczególny nacisk został położony na podnoszenie efektywności podejmowanych działań, co wzmocnione zostało poprzez opracowywanie rocznych i wieloletnich programów współpracy na podbudowie diagnoz społecznych, opracowywanie celów wdrażania programów współpracy, usług społecznych wraz z mechanizmem wielostronnego badania efektów, rezultatów i oddziaływania podjętych prac. W niniejszym modelu badanie efektywności jest prowadzone nie tylko pod kątem finansowym, ale także w obszarze trafności, trwałości, skuteczności i użyteczności podjętych działań. 6 Niniejszy podręcznik zawiera propozycje scenariuszy spotkań z udziałem przedstawicieli samorządu i organizacji pozarządowych i mieszkańców, jako beneficjentów kontraktowanych zadań. Spotkania może prowadzić zewnętrzny moderator lub rolę moderatora może pełnić ochotniczo przedstawiciel samorządu bądź organizacji pozarządowej. Podręcznik jest uzupełnieniem wdrażania założeń przyjętych w przewodniku Efektywne zlecanie zadań publicznych. Przewodnik realizacji modelu efektywnej kontraktacji usług społecznych przez jednostki samorządu terytorialnego. Spotkania są wpisane w jednoroczny cykl kontraktacji usług, który przebiega zgodnie z poniższym schematem Efektywna kontraktacja usług społecznych. Poszczególne scenariusze są uzupełnione rekomendacjami informacjami o możliwych rozwiązaniach oraz załącznikami, które są przykładami dokumentów wdrażanych przez samorządy, ilustrującymi poszczególne elementy procesu kontraktacji usług społecznych. Należy zaznaczyć, że prezentowany model może być wdrożony w całości, co jest warunkiem koniecznym do zbadania wieloobszarowej efektywności wydatkowania środków publicznych lub jedynie w poszczególnych elementach, np. dotyczących partycypacyjnego uchwalania programu współpracy. W takim jednak wypadku proces badania efektywności wdrożonych działań będzie ograniczał się do zapisów ustawowych. Zaznaczyć należy, że aby zgodnie z literą prawa wdrożyć standardy usług społecznych, a następnie kontraktować je organizacjom pozarządowym, należy wprowadzić odpowiednie zapisy do rocznego programu współpracy.

7 Efektywna kontraktacja usług społecznych Efektywna kontraktacja usług społecznych Etap I opracowanie rocznego i wieloletniego programu współpracy z uwzględnieniem opracowania standardów usług społecznych 7 Spotkanie 1 (8h) diagnoza potrzeb społecznych Spotkanie 2 (8h) Standaryzacja usługi społecznej Spotkanie 3 (16h) Przygotowanie rocznego/ wieloletniego programu współpracy Etap II zlecanie zadań Spotkanie 4 (8h) Kontraktacja usług społecznych- tryby zlecania zadań; narzędzia monitoringu otwarty konkurs ofert tryb małych grantów zamówienia publiczne Etap III realizacja zadań Realizator zadania organizacja pozarządowa 1. bilans otwarcia - karta informacyjna stanu wyjściowego organizacji pozarządowej (stan wiedzy, zasoby organizacji, sposób zarządzania, potrzeby) - kwestionariusz samooceny 2. ocena śródokresowa karta informacyjna oceny śródokresowej - kwestionariusz samooceny (dla zadań realizowanych co najmniej rok) Zlecający zadanie samorząd 1. kontrola przewidziana ustawowo 2. bilans otwarcia - karta informacyjna stanu wyjściowego samorządu (stan wiedzy, zasoby organizacji, sposób zarządzania, potrzeby) - kwestionariusz samooceny 3. ocena śródokresowa karta informacyjna oceny śródokresowej (przy realizacji rocznych i półrocznych projektów) - kwestionariusz Beneficjenci zadania mieszkańcy gminy 1. bilans otwarcia - karta informacyjna stanu wyjściowego mieszkańców (stan wiedzy, zasoby organizacji, sposób zarządzania, potrzeby) - diagnoza potrzeb i problemów społecznych 2. ocena śródokresowa karta informacyjna oceny śródokresowej wyniki badań realizowanych przez NGO i JST na podstawie

8 3. ocena końcowa - karta informacyjna oceny końcowej- kwestionariusz samooceny samooceny (dla zadań realizowanych co najmniej rok) 4. ocena końcowa - karta informacyjna oceny końcowej - kwestionariusz samooceny kwestionariuszy samooceny (dla zadań realizowanych co najmniej rok) 3. ocena końcowa - karta informacyjna oceny końcowej sprawozdanie roczne z realizacji programu współpracy wraz z zestawieniem zmian opisanych na podstawie kwestionariuszy samooceny jednostki samorządu terytorialnego i organizacji pozarządowych 8 Etap IV opracowanie sprawozdania z realizacji programu współpracy Spotkanie 5 (8h) Sprawozdanie z realizacji zadania i rocznego programu współpracy Wyniki ewaluacji Opracowanie własne

9 realizatorzy projektu Związek Stowarzyszeń Razem w Olsztynie Związek Stowarzyszeń Razem w Olsztynie powstał w 2006 roku i jest stowarzyszeniem skupiającym organizacje pozarządowe działające na terenie miasta Olsztyna. Został powołany z inicjatywy członków Rady Organizacji Pozarządowych Miasta Olsztyn w celu utworzenia płaszczyzny porozumienia i współdziałania organizacji pozarządowych w Olsztynie i regionie oraz prowadzenia Olsztyńskiego Centrum Organizacji Pozarządowych. Od tamtej pory stał się centrum wszechstronnego wsparcia dla organizacji pozarządowych w procesie ich tworzenia, integracji oraz działania na rzecz rozwoju społeczności lokalnej. 9 Realizuje zadania współfinansowane m.in. ze środków Gminy Olsztyn, Powiatu Olsztyńskiego oraz Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej. Związek Stowarzyszeń Razem w Olsztynie ma na celu m.in.: popularyzację, promocję oraz profesjonalizację III sektora, budowanie społeczeństwa obywatelskiego poprzez kształtowanie postaw prospołecznych, podniesienie sprawności działania organizacji pozarządowych, szczególnie poprzez wspieranie organizacyjne, finansowe i prawne, działanie na rzecz ogółu społeczeństwa, ze szczególnym uwzględnieniem organizacji pozarządowych, które opierają się na wspólnej pracy członków, współpracę z władzami samorządowymi, państwowymi, sektorem gospodarczym, środkami masowego przekazu zainteresowanych rozwojem społeczeństwa obywatelskiego, prowadzenie działalności edukacyjno szkoleniowej oraz kulturalno integracyjnej. Przedstawiciele i przedstawicielki Związku Stowarzyszeń Razem w Olsztynie są aktywni w Zespole Konsultacyjnym, obecnie w Radzie Działalności Pożytku Publicznego przy Prezydencie Miasta Olsztyna, uczestniczą w wielu akcjach i przedsięwzięciach dotyczących mieszkańców Olsztyna. Biorą udział w posiedzeniach Komisji Rady Miasta, ściśle współpracują z Urzędem Miasta, Pełnomocnikiem Prezydenta ds. Organizacji Pozarządowych oraz Pełnomocnikiem Marszałka ds. współpracy z organizacjami pozarządowymi.

10 Związek ma charakter placówki edukacyjnej wpisanej na listę Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Olsztynie od 2010 r. Wśród działań, które prowadzi z dużym sukcesem można wyróżnić: miesięcznik Donosiciel Pozarządowy, Forum Organizacji Pozarządowych oraz Olsztyńskie Kawiarenki Obywatelskie. Stowarzyszenie Centrum Rozwoju Ekonomicznego Pasłęka Stowarzyszenie Centrum Rozwoju Ekonomicznego Pasłęka CREP jest organizacją działającą od 1994 roku. Podstawowym celem Stowarzyszenia CREP jest wspomaganie rozwoju gospodarczego, w tym rozwoju przedsiębiorczości oraz promocja zatrudnienia i aktywizacja zawodowa osób pozostających bez pracy. Stowarzyszenie realizuje szereg programów przy współpracy z Polską Agencją Wspierania Przedsiębiorczości, Ministerstwem Pracy i Polityki Socjalnej, Wojewódzkim Urzędem Pracy oraz Urzędem Marszałkowskim w Olsztynie, Bankiem Gospodarstwa Krajowego i samorządami z kilkunastu powiatów Województwa Warmińsko-Mazurskiego i Pomorskiego. Za pomysłowość i innowacyjność w realizacji programów Stowarzyszenie CREP otrzymało w 2003 roku nagrodę PRO PUBLICO BONO za najlepszą inicjatywę obywatelską oraz tytuł Marszałka Województwa Warmińsko-Mazurskiego Najlepszy z Najlepszych w 2004 roku. Stowarzyszenie posiada certyfikat systemu zarządzania jakością wg normy PN-EN ISO na usługi finansowe (pożyczki), szkoleniowe i informacyjne. W celu kompleksowej obsługi klientów Stowarzyszenie prowadzi następujące komponenty: 10 Fundusz Rozwoju Przedsiębiorczości (Fundusz Pożyczkowy) instrument finansowania zewnętrznego dla mikro i małych przedsiębiorców, umożliwiający otrzymanie wsparcia kapitałowego w formie pożyczki na preferencyjnych warunkach. Z pożyczki mogą skorzystać osoby rozpoczynające działalność gospodarczą oraz mikro i małe firmy. Stowarzyszenie działa w sieci Polskiego Związku Funduszy Pożyczkowych i dysponuje kapitałem ok. 30 mln zł. Ośrodek Szkoleniowy prowadzi szkolenia i warsztaty dla przedsiębiorców z sektora MSP, bezrobotnych, młodzieży, pracowników instytucji rynku pracy, przedstawicieli samorządów. Szkolenia dotyczą zdobywania nowych kwalifikacji, podstaw przedsiębiorczości i ekonomii społecznej. Są finansowane ze środków Unii Europejskiej. Punkt Konsultacyjny udziela usług informacyjnych mikro, małym i średnim przedsiębiorcom. Usługi informacyjne obejmują zagadnienia związane z prowadzeniem działalności gospodarczej oraz poszukiwaniem źródła finansowania dla rozwoju firm. Obecnie SCREP wdraża innowacyjny na skalę Polski projekt dotyczący tworzenia pierwszego Social Venture Capital dla Podmiotów Ekonomii Społecznej.

11 Gmina Olsztyn Olsztyn, miasto na prawach powiatu, które liczy niemal mieszkańców. Jest to miasto unikatowe ze względu na swoje położenie. W granicach administracyjnych miasta znajduje się 11 jezior oraz ponad 1400 ha lasu. Jest to doskonałe miejsce do prowadzenia działalności społecznej w różnych dziedzinach życia. Liczba olsztyńskich organizacji pozarządowych, (fundacji, stowarzyszeń, stowarzyszeń kultury fizycznej nieprowadzących działalności gospodarczej oraz uczniowskich klubów sportowych) stale rośnie. Rocznie przyrasta około 60 nowych organizacji. Zarejestrowanych 11 na terenie Olsztyna jest ponad 1000 podmiotów non profit, z czego aktywnie działających jest około 50%. Współpraca miasta i organizacji pozarządowych rozpoczęła się na długo przed uchwaleniem ustawy o działalności pożytku publicznego. Aktywność organizacji pozarządowych działających na terenie miasta i gotowość władz do współpracy pozwoliły na powołanie najpierw Zespołu Konsultacyjnego, a następnie Gminnej Rady Działalności Pożytku Publicznego. Uchwalone zostały nie tylko programy współpracy, ale także Zasady Współpracy Olsztyna z organizacjami pozarządowymi, jako kompleksowy przewodnik współpracy. Corocznie w ramach współdziałania miasta i trzeciego sektora odbywa się Forum Organizacji Pozarządowych, podczas którego Prezydent Olsztyna funduje nagrody w konkursie na Najlepszą Inicjatywę Organizacji Pozarządowej - NIOP oraz - co jest unikatowe w skali kraju nagrody dla dziennikarzy poruszających problematykę trzeciego sektora Trzeci Sektor w mediach. Wspólnie z Radą Organizacji Pozarządowych Miasta Olsztyna, co roku realizowana jest akcja 1% dla Olsztyna promująca ideę przekazywania 1% podatku na rzecz olsztyńskich organizacji. Olsztyn był również jednym z miast, które w ramach systemowego projektu Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej współtworzyły "Model współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych wypracowanie i upowszechnienie standardów współpracy". W roku 2011 Olsztyn w ramach konkursu Godni Naśladowania otrzymał tytuł Samorząd Przyjazny Organizacjom.

12 opis wdrażania modelu w ramach projektu Razem w kierunku profesjonalizacji działań Wdrażając prezentowany model efektywnego zarządzania usługami społecznymi, należy pamiętać, iż składa się on z sekwencji działań, które powinny być poważane, w przeciągu kilku lat, w sposób zgodnie z poniższym harmonogramem zakres czasowy realizacji modelu. Tak, więc rokrocznie w okresie od IX roku bazowego do III roku 1, powinny zostać przeprowadzone działania obejmujące (etap I programowanie działań): - badanie potrzeb i zasobów społeczności lokalnej, - opracowanie/ modyfikacja standardu realizacji usługi, - opracowanie/ modyfikacja zasad ewaluacji i wskaźników, - opracowanie rocznego i/lub wieloletniego programu współpracy. Należy tutaj mieć na uwadze terminy narzucone przez ustawę o finansach publicznych jak i przez ustawę o organizacjach pożytku publicznego i o wolontariacie. Następnie na podstawie opracowanych rocznych programów współpracy przeprowadzana jest procedura związana ze zlecaniem zadań (etap II zlecanie zadań), której koniec przypada na koniec marca roku 1. Należy tu jednak pamiętać, że zgodnie z ustawą o organizacjach pożytku publicznego i o wolontariacie dopuszczalne jest kilkukrotne ogłaszanie konkursów w ciągu roku kalendarzowego. W związku z powyższym prezentowane ramy czasowe w modelu mogą ulegać zmianie, w zależności od zapisów rocznego programu współpracy, czy też potrzeb społecznych i możliwości budżetowych samorządów. Etap III realizacja zadania, to nic innego jak realizacja usług/ działań opisanych w rocznym programie współpracy. W zależności od możliwości samorządów, siły lokalnych organizacji pozarządowych, potrzeb społecznych, rodzaju usługi zlecane zadania mogą obejmować okres od kilku tygodni do kilku lat. Z punktu widzenia modelu efektywnego zarządzania usługami społecznymi, rekomendowana jest stopniowa standaryzacja usług społecznych a następnie ich realizacja w okresach kilkuletnich. Wieloletnie kontraktowanie usług, zgodnie z tezą projektu jest bardziej efektywne z punktu widzenia społeczności lokalnych, organizacji pozarządowych jak i jednostek samorządu terytorialnego. Ze względu na dbałość o jakość świadczonych usług, na tym etapie konieczne jest wprowadzenie narzędzi badania efektywności podejmowanych działań. Badania powinny obejmować nie tylko analizę finansową świadczonych usług, ale także ich wpływ na rozwój lokalny (zgodnie z zasadą zrównoważonego rozwoju gminy czy też zasadą 4 kapitałów: kapitał ludzki, społeczny, materialny i środowiskowy). Dlatego też pomiary poszczególnych wskaźników powinny być prowadzone: 12

13 - dla usług świadczonych w okresie do 9 miesięcy: na początku i na końcu realizacji zadania - dla usług świadczonych do roku i ponad rok: na początku, w trakcie realizacji zadania (dla usług wieloletnich pomiary śród okresowe powinny nakładać się z rocznym rozliczeniem zadania, tj. końcem roku kalendarzowego) i na koniec realizacji zadania. Zaproponowane w modelu narzędzie kwestionariusz samooceny to przykładowy zestaw pytań, zagadnień jakie należy wziąć pod uwagę badając efektywność wdrażania wystandaryzowanych usług społecznych. Może on być modyfikowany (skracany, uzupełniany, wydłużany) w zależności od celów i wskaźników, jakie zostały opracowane w rocznych i/lub wieloletnich programach współpracy oraz od opisu standardu świadczonej usługi społecznej. Istotą tego etapu wdrażania efektywnego modelu zarządzania usługami społecznymi jest nie tylko świadczenie wysokiej jakości usług społecznych, ale także przygotowanie materiałów wyjściowych do badania efektywności wydatkowania środków publicznych (etap IV badanie efektywności). Tutaj istotną rolę będzie odgrywała analiza zebranych informacji, tak, aby na ich podstawie można było określić wpływ realizacji usługi na zaspokojenie potrzeb społecznych a w dalszej konsekwencji na rozwój gminy. Wiąże się to oczywiście z ewentualną koniecznością modyfikacji celów, wskaźników, standardów zgodnie ze zmianami zachodzącymi w społecznościach lokalnych, przy jednoczesnym utrzymywaniu jak najwyższego stosunku jakości do ceny. Rekomendacje z przeprowadzonych badań powinny znaleźć odzwierciedlenie w dokumentach planistycznych jednostek samorządu terytorialnego, w tym kolejnym rocznym programie współpracy ogłaszanym na rok 2. 13

14 Zakres czasowy realizacji modelu czas w m-ce rok bazowy rok rok 2 Etapy realizacji IX X XI XII I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII I II III IV V VI ETAP I Programowanie działań 1.1 opracowanie standardu usługi badanie potrzeb i zasobów społeczności lokalnej (diagnoza problemu/ potrzeby) opracowanie standardu zaspokajania potrzeb opracowanie zasad ewaluacji i wskaźników rozwiązania problemu/ zaspokojenia potrzeby 1.2 opracowanie rocznego i 30 XI roczny wieloletniego programu współpracy program współpracy ETAP II zlecanie zadań 2.1tryb otwartego konkursu ofert 2.2 tryb małych grantów 2.3 zamówienia publiczne ETAP III realizacja zadania 3.1 wykonawca zadania (organizacja pozarządowa/ podmiot ekonomii społecznej, inny uprawniony podmiot) bilans otwarcia ocena śródokresowa działań ocena końcowa działań 3.2 zlecający zadanie (jednostka samorządu lokalnego) bilans otwarcia ocena śródokresowa działań ocena końcowa działań 3.3 beneficjant zadania (mieszkańcy) bilans otwarcia ocena śródokresowa działań ocena końcowa działań ETAP IV Badanie efektywności 30 XI roczny program współpracy 31 XII termin wydatkowania środków publicznych w trakcie realizacji zadania publicznego 14

15 4.1 opracowanie sprawozdania z realizacji programu rocznego 4.2 określenie celów i zadań do programu wieloletniego i kolejnego rocznego (korekta celów i wskaźników) 30 IV termin przedstawienia sprawozdania z realizacji programu współpracy 30 IV termin przedstawienia sprawozdania z realizacji programu współpracy 15 Produkty opracowane w ramach projektu innowacyjnego mają za zadanie wspomóc urzędników i liderów organizacji pozarządowych w samodzielnym wdrażaniu wyżej wymienionych działań. Tym nie mniej w samym projekcie, ze względu na konieczność przetestowania i dopracowania narzędzi wprowadzone zostały trzy funkcje wspomagające proces tj.: 1. koordynatorzy/koordynatorki gminni/e (2 osoby, jedna z JST i 1 z NGO), zadaniem tych osób jest wdrażanie i testowanie modelu. Ich praca polega na opracowywaniu materiałów wyjściowych, organizacji i współprowadzeniu spotkań, rekrutacji uczestników, lokalnej promocji prowadzonych prac. Z punktu widzenia modelu są to osoby kluczowe, niezbędne do jego funkcjonowania. Z obecnych doświadczeń wynika, że w gminach/ powiatach/ województwach role te najczęściej pełnią osoby pracujące w jednostkach samorządu terytorialnego, odpowiedzialne za współpracę z organizacjami pozarządowymi (np. pełnomocnicy ds. organizacji pozarządowych) oraz przewodniczący/ przewodniczące lokalnych rad organizacji pozarządowych (tu gdzie one istnieją) lub liderzy lokalni, najczęściej członkowie zarządu najprężniej działających lokalnych organizacji pozarządowych. 2. Moderatorzy/moderatorki gminni/e, są to osoby z doświadczeniem doradczym i trenerskim, wspomagają oni działania koordynatorów gminnych (prowadzą spotkania, zwłaszcza te dotyczące diagnozy społecznej, standaryzacji usług). Ich zadaniem jest także obserwacja całego procesu wdrażania efektywnego modelu zarządzania usługami społecznymi, wyłapywanie ewentualnych problemów, rozwiązywanie ich i modyfikowanie zaproponowanych w modelu narzędzi. 3. Superwizorzy/superwizorki są to osoby odpowiedzialne za bieżącą ewaluację całego projektu, z dużym naciskiem na wyłapanie zmian zachodzących w JST, wsparcie koordynatorów gminnych, moderatorów gminnych na etapie określania bilansu otwarcia i oceny końcowej wdrażania modelu a więc w procesie określania efektywności wdrożonych działań. Poniżej przedstawiono harmonogram wdrażania modelu dostosowując go do wymogów projektowych.

16 współpraca samorządu i organizacji pozarządowych podmioty współpracy, podmioty procesu kontraktacji 16 W procesie kontraktacji usług publicznych biorą udział dwie strony: organy administracji publicznej, jako zlecający realizację zadania publicznego oraz organizacje pozarządowe bądź uprawnione podmioty, jako wykonawcy zadania publicznego. Pojęcie organy administracji publicznej obejmuje organy stanowiące i wykonawcze szczebla rządowego, wojewódzkiego, powiatowego i gminnego, co obrazuje tabela prezentowana za Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, której autorem jest Marcin Dadel. organ administracji publicznej nazwa szczebel organ stanowiący organ wykonawczy organ administracji rządowej ministerstwo urząd centralny wojewoda brak brak jednostka samorządu terytorialnego gmina powiat województwo rada gminy rada miasta wójt burmistrz prezydent rada powiatu zarząd powiatu (ze starostą na czele) sejmik wojewódzki zarząd województwa Opracowanie: Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, autor: Marcin Dadel, Warszawa 2010 Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie w art. 5 ust. 2 wymienia podmioty, którym organy administracji publicznej mogą zlecać realizację zadań publicznych.

17 Definicja organizacji pozarządowej została określona w ustawie o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 r. Organizacjami pozarządowymi w rozumieniu ustawy są: niebędące jednostkami sektora finansów publicznych, w rozumieniu ustawy o finansach publicznych, niedziałające w celu osiągnięcia zysku osoby prawne lub jednostki organizacyjne nieposiadające osobowości prawnej, którym odrębna ustawa przyznaje osobowość prawną, w tym stowarzyszenia i fundacje. 17 Termin organizacje pozarządowe w literaturze przedmiotu jest często nazywany wymiennie trzecim sektorem (w odróżnieniu od pierwszego sektora administracji publicznej i drugiego sektora sektora biznesu) bądź organizacjami non-profit (nie działającymi dla zysku), NGO sami (od ang. non-governmental organizations organizacje pozarządowe). Do momentu wejścia w życie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie definiującej nazwę organizacji pozarządowej stosowano terminy: organizacje społeczne, organizacje obywatelskie - ze względu na obszar aktywności obejmujący działania na rzecz dobra publicznego, organizacje ochotnicze, organizacje wolontarystyczne - ze względu na zaangażowanie ochotników. Aktualnie rzadko stosuje się powyższe terminy. Termin organizacje pozarządowe obejmuje swoim zasięgiem fundacje i stowarzyszenia, w tym stowarzyszenia kultury fizycznej oraz stowarzyszenia zwykłe. Jednak należy podkreślić, że stowarzyszenia zwykłe nie są uprawnione do otrzymywania dotacji. Niektóre organizacje, jak na przykład Polski Czerwony Krzyż czy Ochotnicze Hufce Pracy działają na podstawie odrębnych przepisów, jednak mogą otrzymywać dotacje na realizacje zadań publicznych (Ustawa z dnia 16 listopada 1964 r. o Polskim Czerwonym Krzyżu, Dz. U. z 1964r. Nr 41, poz.276., Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z dnia 20 kwietnia 2004 r. Dz. U. Nr 99, poz. 1001, na mocy, której Ochotnicze Hufce Pracy otrzymały status instytucji rynku pracy i są drugim, po publicznych służbach zatrudnienia, podmiotem realizującym zadania zapisane w ustawie). Podmioty określane mianem organizacji pozarządowych, to (za: Izabela Świderek, Procedura zlecania zadań publicznych jednostek samorządu terytorialnego organizacjom pozarządowym z wzorcową dokumentacją i przykładem oferty, Gdańsk, 2011): stowarzyszenia wraz z jednostkami terenowymi posiadającymi osobowość prawną,

18 związki stowarzyszeń, fundacje, cechy rzemieślnicze, izby rzemieślnicze, Związek Rzemiosła Polskiego, kółka rolnicze, rolnicze zrzeszenia branżowe, związki rolników, kółek i organizacji rolniczych, związki rolniczych zrzeszeń branżowych, związki zawodowe rolników indywidualnych, związki zawodowe, ich jednostki organizacyjne posiadające osobowość prawną, zrzeszenia transportu i ich ogólnokrajowe reprezentacje, zrzeszenia handlu i usług i ich ogólnokrajowe reprezentacje, izby gospodarcze, w tym Krajowa Izba Gospodarcza, ogólnokrajowe związki międzybranżowe, ogólnokrajowe zrzeszenia międzybranżowe, związki pracodawców, federacje i konfederacje związków pracodawców, związki sportowe, uczniowskie kluby sportowe, polskie związki sportowe, stowarzyszenia kultury fizycznej. 18 Organizacje pozarządowe, co do zasady posiadają osobowość prawną. Niektóre wyjątki: stowarzyszenia zwykłe, uczelniane organizacje studenckie, koła gospodyń wiejskich. W otwartych konkursach ofert mogą brać udział organizacje pozarządowe: posiadające osobowość prawną, niezależnie od faktu, czy mają status organizacji pożytku publicznego, choć muszą prowadzić działalność w sferze pożytku publicznego, organizacje pozarządowe prowadzące działalność gospodarczą, choć dotacja związana z realizacją zadania publicznego nie może być wykorzystana na działania w zakresie działalności gospodarczej. Dotacje mogą otrzymywać także podmioty nie będące organizacjami pozarządowymi, ale wskazane przez ustawodawcę, jako potencjalni realizatorzy zadań publicznych:

19 osoby prawne i jednostki organizacyjne działające na podstawie przepisów o stosunku Państwa Polskiego do Kościoła Katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej, o stosunku Państwa do innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolności sumienia i wyznania, jeżeli ich cele statutowe obejmują działalność pożytku publicznego, stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego, spółdzielnie socjalne, spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz kluby sportowe będące spółkami działającymi na podstawie przepisów ustawy z dnia 18 stycznia 1996 r. o kulturze fizycznej, które nie działają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie przeznaczają zysku do podziału między swoich członków, udziałowców, akcjonariuszy i pracowników. 19 W dalszej części niniejszej publikacji opisane wyżej podmioty będą ujmowane nazwą: uprawnione podmioty. Osoby prawne i jednostki organizacyjne działające na podstawie przepisów o stosunku Państwa Polskiego do Kościoła Katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej, o stosunku Państwa do innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolności sumienia i wyznania w literaturze przedmiotu nazywane są skróconym terminem: organizacje kościelne. Przykładem mogą być parafie, diecezje, klasztory, zbory, gminy żydowskie i muzułmańskie, bractwa młodzieży prawosławnej, jednakże pod warunkiem posiadania zdolności do czynności prawnych, w ramach, których można zawierać umowy. Spółdzielnie socjalne powstające na podstawie ustawy o spółdzielniach socjalnych z dnia 27 kwietnia 2006 r., chociaż działają w sektorze biznesu, to tworzą miejsca pracy dla osób wykluczonych społecznie bądź zagrożonych wykluczeniem. Ustawodawca dał im możliwość bycia podmiotem kontraktacji usług społecznych. Zadania publiczne gminy nie mogą zostać zlecone następującym podmiotom: partiom politycznym, związkom zawodowym i organizacjom pracodawców, samorządom zawodowym, fundacjom utworzonym przez partie polityczne, fundacjom tworzonym tylko przez Skarb Państwa bądź jednostkę samorządu terytorialnego.

20 Choć, podobnie jak organizacje pozarządowe, są to podmioty, których celem nie jest osiąganie zysku. Jednak specyfika celów działania nie pozwoliła ustawodawcy zaliczyć ich do grona organizacji pozarządowych lub podmiotów o zrównanych prawach. Organy administracji publicznej mogą zlecić realizację zadań uprawnionym podmiotom, które prowadzą działalność w sferze pożytku publicznego na terytorium odpowiadającym terytorialnemu zakresowi działania tych organów. 20 ośrodki wsparcia organizacji pozarządowych Rekomendacja Dla usystematyzowania i rozwijania efektywności współpracy samorządu i organizacji pozarządowych w niektórych miastach i gminach powstają w urzędach komórki do spraw wzajemnej współpracy i/lub też są wyznaczane osoby koordynujące współpracą pełnomocnicy ds. współpracy z organizacjami pozarządowymi (Łódź, Lublin). Przykłady komórek organizacyjnych do spraw rozwijania współpracy między pierwszym i trzecim sektorem: Centrum ds. Organizacji Pozarządowych w Płocku Centrum Współpracy Organizacji Pozarządowych w Białymstoku. Samorządy mogą zlecić prowadzenie ośrodka wsparcia organizacjom pozarządowym. Niektóre z możliwych zadań wykonywanych przez ośrodki współpracy z organizacjami pozarządowymi: wsparcie merytoryczne przedstawicieli trzeciego sektora poprzez organizację szkoleń oraz indywidualne doradztwo, w szczególności w zakresie prawa, finansów, przygotowywania wniosków dotacyjnych, wolontariatu, rejestracji organizacji pozarządowych i in., wsparcie infrastrukturalne poprzez nieodpłatne udostępnianie pomieszczeń i sprzętu, tworzenie miejsca pełniącego rolę centrum aktywności lokalnej i inkubatora inicjatyw obywatelskich, gromadzenie i udostępnianie informacji dotyczących trzeciego sektora, w tym możliwych źródeł finansowania działań, planowanie i realizacja wspólnych przedsięwzięć typu konferencje, festyny, seminaria i inne,

21 promocja podmiotów działających w zakresie pożytku publicznego oraz aktywności społecznej mieszkańców, budowania społeczeństwa obywatelskiego. Niektóre z możliwych zadań pełnomocnika ds. współpracy z organizacjami pozarządowymi: organizuje współpracę z organizacjami pozarządowymi o charakterze pozafinansowym, w porozumieniu w wydziałami merytorycznymi urzędu przygotowuje konkursy ofert, przyjmuje oferty, przekazuje oferty wydziałom merytorycznym urzędu oraz innym jednostkom, odpowiada za proces opiniowania ofert, ogłasza wyniki konkursów, prowadzi spis dotacji umieszczony na portalu gminy, prowadzi sprawy związane z ujednolicaniem procedur obowiązujących w poszczególnych komórkach organizacyjnych urzędu w zakresie współpracy z organizacjami pozarządowymi, w szczególności w zakresie udzielania dotacji, odpowiada za przygotowanie projektu programu współpracy oraz przygotowuje sprawozdanie z realizacji programu współpracy samorządu z organizacjami pozarządowymi, koordynuje działania dotyczące konsultowania projektów aktów prawa miejscowego z organizacjami pozarządowymi przyjmuje wnioski o udzielenie rekomendacji wójta/burmistrza/prezydenta dla składanego projektu oraz wnioski o partnerstwo formalne lub nieformalne samorządu i organizacji pozarządowych, przyjmuje wnioski o przydział lokalu komunalnego na działalność statutową organizacji, prowadzi i aktualizuje bank informacji o organizacjach pozarządowych, współorganizuje otwarte spotkania organizacji pozarządowych, odpowiada za informacje dotyczące organizacji pozarządowych zamieszczane w Biuletynie Informacji Publicznej oraz na stronie internetowej urzędu, współpracuje z Radą Działalności Pożytku Publicznego i zespołami o charakterze inicjatywno-doradczym, przeprowadza nabór przedstawicieli organizacji pozarządowych do społecznego działania w komisjach konkursowych oceniających merytorycznie oferty składane w trybie otwartych konkursów ofert na realizację zadań publicznych, reprezentuje wójta/burmistrza/prezydenta na spotkaniach dotyczących problematyki trzeciego sektora. 21

22 Zadania pełnomocnika i ośrodka współpracy z organizacjami pozarządowymi mogą uzupełniać się wzajemnie, a nawet pokrywać się - dotyczy to sytuacji, gdy nie ma odrębnego ośrodka wspierającego trzeci sektor, a funkcjonuje jedynie pełnomocnik. 22

23 diagnoza potrzeb społecznych scenariusz spotkania pierwszego SCENARIUSZ SPOTKANIA PIERWSZEGO (8 godzin szkoleniowych) 23 TEMAT: Diagnoza potrzeb, cele do realizacji CELE EDUKACYJNE: Wiedza: - zwiększenie wiedzy na temat analizy danych źródłowych, pozyskiwania danych - poszerzenie i uaktualnienie wiedzy na temat problemów/potrzeb społeczności lokalnych Umiejętności: - pogłębienie umiejętności tworzenia diagnoz problemowych oraz planowania wieloletniego (strategicznego) - zdobycie umiejętności analizy problemów, tworzenia celów, wyboru priorytetów działania Postawy: - kształtowanie aktywności obywatelskiej - pogłębienie świadomości na temat roli organizacji pozarządowych i uprawnionych podmiotów w kształtowaniu życia społecznego lokalnych społeczności (na poziomie powiatów i gmin) UWAGA wraz z zaproszeniem na spotkanie warto poprosić uczestników o wcześniejsze przygotowanie informacji na temat zasobów, potrzeb organizacji, jak i osób w nich pracujących, a ci prezentują- najważniejsze zasoby i potrzeby swoich klientów (odbiorców usług). Informacje te pozwolą na uzupełnienie prezentowanych na spotkaniu danych statystycznych, danymi lokalnymi, które mogą być nieujęte w poniżej wymienionych źródłach. Załącznik nr 33 Karta analiza zasobów własnych organizacji. PRZEBIEG SPOTKANIA ZAGADNIENIE OPIS REALIZACJI CZAS REALIZACJI NIEZBĘDNE MATERIAŁY

24 Zagadnienia wstępne 1. przedstawienie się moderatora, prezentacja podstawowych informacji o projekcie; 2. przedstawienie się uczestników spotkania; 3. prezentacja planu bieżącego spotkania; 4. przedstawienie oczekiwań uczestników. 30 minut Dane statystyczne Prezentacja danych statystycznych opisujących problemy, przed jakimi stoi gmina/powiat. Prezentacja przygotowana przez moderatora na podstawie materiałów źródłowych, np.: - dane GUS min.: Program Badań Statystycznych Statystyki Publicznej (PESSP), Bank Danych Lokalnych/Bank Danych Regionalnych (zakładka: banki i bazy danych); baza demograficzna; Statystyczne Vademecum Samorządowe (SVS); roczniki statystyczne; - źródła międzynarodowe, np. wskaźnik lepszego życia ( Urban Audit ( lub http;//epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/pa ge/portal/region_cities/city_urban), - inne: Moja Polis ( Diagnoza społeczna. Warunki i jakość życia Polaków (diagnoza.com) badania pod kierunkiem prof. J. Czapińskiego i prof. T. Panka; - gminne/ powiatowe/wojewódzkie dokumenty planistyczne (strategie rozwoju, min.: edukacji, polityki społecznej, gospodarczo-społeczne); - sprawozdania lub inne dokumenty opisujące współpracę organizacji pozarządowych z samorządem w przeciągu ostatnich 2 lat; - wyniki badań projektu Razem profesjonalnie 45 minut (30 minut prezentacja + 15 minut dyskusja) rzutnik multimedialny, ekran, komputer, prezentacja i/lub drukowany materiał informacyjny długopisy kartki 24 Dyskusja: Jaki obszar problemowy samorząd lokalny wraz z organizacjami pozarządowymi może realizować wspólnie tak, aby zaspakajać potrzeby społeczne/ rozwiązywać lokalne problemy?

25 Ustalenie diagnozy problemu/pot rzeby Przyjęcie definicji problemu społecznego Moderator/moderatorka dzieli uczestników spotkania na trzy- osobowe zespoły, które na podstawie Załącznika nr 34 Karta charakterystyki problemu/potrzeby opracowują problem społeczny Następnie zespoły prezentują wyniki swojej pracy, zaś moderator prowadzi dyskusję i doprowadza do wspólnego ustalenia diagnozy lokalnych problemów społecznych, jakie będą ujęte w rocznym (wieloletnim) programie współpracy oraz problemu/potrzeby, na podstawie, którego/której zostanie wybrana usługa do standaryzacji Pytania pomocnicze do wyboru problemu/ potrzeby do standaryzacji: - Czy problem/potrzeba odpowiada misji i celom organizacji? - Czy praca z tym problemem/potrzebą gwarantuje realizację celów organizacji? - Jakie zasoby posiadamy, a jakie musimy pozyskać? (ludzkie, materialne, finansowe zarówno, jako organizacje, jak i samorząd) - Ile osób/klientów naszej organizacji skorzysta, jeśli zaczniemy rozwiązywać wybrany problem/ zaspokajać wybraną potrzebę? - Jakie posiadamy doświadczenie w realizacji podobnych inicjatyw? - Jakie mogą wystąpić skutki uboczne/zagrożenia? 90 minut (45 minut praca w zespołach +45 minut dyskusja) Załącznik nr 34 karta charakterystyki problemu potrzeby papier flipchart markery (około 8 sztuk) taśma malarska 25 Dyskusja: Jakie problemy/potrzeby zostały uznane za najważniejsze? Czy zgadzamy się z opracowaną diagnozą, czy wymaga ona jeszcze doprecyzowania? Czy w chwili obecnej, jako zespół organizacji, instytucji, osób jesteśmy w stanie zająć się rozwiązaniem danego problemu/potrzeby? UWAGA Jako uzupełnienie można tu przeprowadzić ćwiczenie z zakresu podejmowania decyzji grupowych lub negocjacji typu WIN-WIN Cele Materiał pomocniczy pod scenariuszem. Moderator/moderatorka dzieli uczestników spotkania na trzy- osobowe zespoły, które na podstawie Załącznika nr 30 karta określenie celu 90 minut (45 minut praca w Załącznik nr 30 karta określenie celu,

26 Analiza SWOT i określonej diagnozy problemu/potrzeby definiują cele na najbliższy rok lub kilku lat. Cele te zostaną ujęte i w rocznym/ wieloletnim programie współpracy. Należy tu także określić cele, jakie zakłada się osiągnąć poprzez wdrożenie wybranej usługi społecznej. Praca w 3- osobowych zespołach, następnie dyskusja i wspólne podjęcie decyzji. Moderator/moderatorka rozdaje uczestnikom kolorowe karteczki i prosi o zapisanie na nich, co najmniej 3 mocnych stron, 3 słabych stron, 3 szans i 3 zagrożeń związanych z realizacją obranego celu (zgodnie z zasadą 1 opis = 1 karteczka). Wskazane szanse, zagrożenia, mocne strony i słabe strony powinny dotyczyć stanu obecnego gminy, społeczności lokalnej (w tym instytucji, organizacji w niej działających). Kartki przyklejane są w odpowiednie pola analizy SWOT Załącznik nr 35 Karta analiza SWOT. Następnie moderator po kolei czyta je i wraz z uczestnikami analizuje, grupuje zebrane informacje oraz dokonuje wyboru najsilniejszych słabych stron i zagrożeń oraz szans i mocnych stron. Działanie to pozwoli na określenie kierunków i priorytetów dalszych działań. zespołach +45 minut dyskusja) 60 minut (praca indywidualna i dyskusja) papier flipchart markery (około 8 sztuk) taśma malarska kolorowe karteczki post-in not (4 kolory) długopisy papier flipchart Załącznik nr 35 Karta analiza SWOT 26 Wskaźniki Materiał pomocniczy pod scenariuszem. Ostatnim krokiem jest określenie wskaźników realizacji zamierzonych celów. Moderator dzieli uczestników spotkania na trzyosobowe zespoły, które na podstawie Załącznika nr 30 Karta wskaźniki realizacji celu określają wskaźniki, które są realne do osiągnięcia i pozwolą na monitorowanie realizacji założonych celów zarówno pod kątem ilościowym, jak i jakościowym. Należy pamiętać, że wskaźniki te będą się przenosiły na wykonawców wystandaryzowanej usługi. Opracowane powinny zostać wskaźniki: - produktu - rezultatu - oddziaływania. Należy wziąć pod uwagę wszystkie aspekty związane z badaniem efektywności realizacji celu, zarówno w ujęciu ilościowym, jak i jakościowym, m. in.: poziom wydatkowania środków, ilość osób 45 minut (25 minut praca w zespołach + 20 minut dyskusja) Załącznik nr 30 Karta wskaźniki realizacji celu

27 Zakończenie korzystających z usługi, zmiana w procesie świadczenia usługi, zmiana jakości świadczonej usługi, rozwój organizacji (materialny, finansowy i ludzki), działania dodatkowe- wartości dodane realizacji celów. Materiał pomocniczy pod scenariuszem. Moderator/moderatorka podsumowuje najważniejsze treści wynikające ze spotkania, ustala termin następnego spotkania, prosi uczestników o ocenę spotkania, żegna się z uczestnikami. 27 materiał pomocniczy przykładowe definicje problemów i potrzeb społecznych Cele diagnozy społecznej: 1. identyfikacja przyczyn wywołujących sytuacje problemowe, 2. identyfikacja wzajemnych związków pomiędzy problemami i kwestiami społecznymi, 3. identyfikacja skali problemów społecznych w danym układzie administracyjnym, 4. identyfikacja regionalnych, lokalnych uwarunkowań problemów społecznych, 5. analiza podejmowanych działań zmierzających do rozwiązania sytuacji problemowej lub jej złagodzenia, 6.analiza proponowanych rozwiązań przez politykę społeczną na poziomie kraju i w przekrojach regionalnych. Problem społeczny: R. Maris definiuje problemy społeczne, jako ogólne wzory zachowania ludzkiego lub warunków społecznych, które są postrzegane, jako zagrożenia dla społeczeństwa przez znaczącą liczbę ludności, przez silne grupy bądź przez charyzmatyczne jednostki oraz które mogą być rozwiązane czy też, którym można jakoś zaradzić (Maris R. Social Problems, The Dorsey Press, Chicago 1988). Potrzeba społeczna: Wśród wielu teorii potrzeb społecznych, modelem najszerzej stosowanym jest tak zwana piramida potrzeb Abrahama Maslowa, która wyjaśnia mechanizm działania systemu motywacji człowieka. Maslow stwierdził, iż ludzkie potrzeby są zaspokajane stopniowo. Innymi słowy, człowiek stawia przed sobą większe cele i ma większe aspiracje, jeśli zaspokoi

28 najpierw swoje podstawowe pragnienia. Dlatego też tworząc diagnozę problemów czy potrzeb społecznych trzeba mieć świadomość ciągłości pracy bazującej na zachodzących zmianach społecznych, jako interakcji na podejmowane działania. Koncepcja Maslowa niejako wymusza ujmowanie w planowaniu wieloletnim konieczność dokonywania zmian i rozwiązywania coraz to innych problemów. Najbardziej podstawowe potrzeby mają charakter fizjologiczny: jedzenie, picie, ogrzewanie, schronienie i odpoczynek. Aby zdobyć wymienione rzeczy, należy zarabiać pewną ilość pieniędzy. Następną potrzebą, jaką odczuwamy, jest potrzeba bezpieczeństwa, od gwarancji zatrudnienia (co jest w dzisiejszych czasach trudniejsze do spełnienia niż dawniej) do ochrony zdrowia. Oprócz tego Maslow wymienił potrzeby społeczne, związane z kontaktem z innymi ludźmi. Kolejny, wyższy poziom obejmuje potrzebę uznania w obrębie organizacji i lokalnej społeczności. Należy w tym miejscu wymienić także potrzebę pewności siebie, samospełnienia oraz optymistycznego spoglądania w przyszłość, dzięki czemu ludzie uświadamiają sobie swój potencjał oraz są po prostu szczęśliwi. W teorii Maslowa najistotniejsza jest hierarchiczna natura potrzeb. Teoria mówi, iż motywowanie ludzi jest skuteczne jedynie przy uwzględnieniu tejże hierarchii. Potrzeby tworzą układ hierarchiczny, przy czym zachowanie człowieka jest motywowane przez niezaspokojone potrzeby. Zaspokojenie potrzeb w pierwszej kolejności niższego rzędu jest warunkiem zaspokajania kolejnych potrzeb - wyższego rzędu. Działania motywacyjne są skazane na niepowodzenie, jeśli zaspokaja się pewien poziom potrzeb, ignorując poziom hierarchicznie niższy. Jeśli ludzi nie stać na zaspokojenie podstawowych potrzeb, nie ma sensu wymagać od nich np.: zaangażowania w pomaganie innym. Tak, więc, mechanizmem sterującym ludzkimi zachowaniami według Maslowa są potrzeby pojmowane, jako brak czegoś, wywołujący jednocześnie dążenie do zaspokojenia tego braku. 28 Potrzeby niedoboru dzielą się na kilka kategorii, poczynając od najbardziej pierwotnych fizjologicznych (związanych z pięcioma elementami: powietrzem, pokarmem, wodą, snem i rozmnażaniem). Są one nie zawsze jednoznaczne - głód może sygnalizować brak pożywienia lub uczucie niepokoju, np. z braku pieniędzy. Potrzeby fizjologiczne to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy. Potrzeby bezpieczeństwa to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego. Obejmują one między innymi takie elementy, jak zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy życia wolnego od trosk materialnych, jak również potrzeba stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości czy wyeliminowania zagrożeń. W organizacji zaspokojenie tych potrzeb następuje między innymi w momencie ciągłości zatrudnienia, odpowiedniego programu

29 świadczeń socjalnych czy emerytalnych. Zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa pozwala na rozwinięcie potrzeby miłości i przynależności. Potrzeby afiliacji to potrzeby odnoszące się do relacji człowieka z otoczeniem. Są to potrzeby nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi. Obejmują między innymi potrzebę miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych znajomych, jednakże również środowisko organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu dużą rolę. Przyjaźnie czy poczucie przynależności do danej społeczności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi. Niezaspokojenie potrzeb z tego poziomu może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy samotności, co niekorzystnie odbije się na funkcjonowaniu człowieka. 29 Potrzeby szacunku i uznania to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i oczach innych ludzi. Potrzeba szacunku może być zachwiana przez niską ocenę zachowania wystawioną przez innych, zajmowanie mało satysfakcjonującej pozycji społecznej, niedostatek sił, prestiżu i sukcesu. Na tym poziomie nie wystarczają uczucia bliskich, ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te mogą być zaspokojone między innymi poprzez publiczne pochwały, uznanie w zespole. W instytucji również ambitne i interesujące zadania delegowane przez kierownictwo mogą być elementami zaspokajającymi potrzeby tego poziomu. Potrzeby samorealizacji to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zajmowania się tym, do czego czuje powołanie - do zaspokajania własnych ambicji. Zaspokajać najwyższą potrzebę samoaktualizacji oznacza zaspokajać potrzebę nabywania wiedzy, zrozumienia świata, poszukiwania doznań estetycznych. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia. Są to potrzeby, które nigdy nie będą w 100% zaspokojone. Wynika to z faktu, iż ambicje ludzkie nie mają granic. Zaspokajając jedną potrzebę, ciągle pojawiają się kolejne stanowiące o rozwoju jednostki. Potrzeby tego poziomu zaspokajane są w głównej mierze przez działania indywidualne. Przyczynić się może do tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji czy zdobywania nowych umiejętności.