MODEL ROZWOJU DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

Transkrypt

1 MODEL ROZWOJU DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

2

3 MODEL ROZWOJU DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW INNOVEER! 3

4 Kolofon Innoveer! Model wzrostu dla małych i średnich przedsiębiorstw edycja HBO Pierwszy druk : maj 2013 Copyright : SyntensInnovatiecentrum Redakcja : Ingrid van Berlo, SyntensInnovatiecentrum, Herman Jansen, Wydawnictwo PepijnBv Doradztwo : Herman Poos, Ignace Karthaus, MariellaSimons, Pien van der Steen, Willo Eurlings, WinusKoolen, SyntensInnovatiecentrum Grafika : EinteVisser, SyntensInnovatiecentrum Okładka : Jordi van de Bovenkamp Lay-out : Andersdoen.nl, Zierikzee ISBN : NUR: 801 Z niniejszego wydania nie wolno niczego powielać i/lub publikować, niezależnie w jaki sposób, bez podania źródła. Publikacja bezpłatna

5 4-INNOVEER! SŁOWO WSTĘPNE W minionych latach centrum innowacji SyntensInnovatiecentrum stymulowało i wspomagało dziesiątki tysięcy małych i średnich przedsiębiorstw (MKB) w zakresie trwałych innowacji. Doradcy Syntens występują nie tylko jako doradcy, ale także jako sparingpartner, matchmaker i trener. Razem z przedsiębiorcą szukają najlepszych możliwości innowacyjnych i zadają sobie pytanie, jaka wiedza, umiejętności i nowe połączenia są potrzebne, aby te szanse urzeczywistnić. Wiedza i doświadczenie doradców Syntens ds. innowacji w dużej części zostały przedstawione w niniejszej książce i udostępnione studentom wyższych szkół zawodowych, jako przyszłym przedsiębiorcom małych i średnich przedsiębiorstw w Niderlandach. Książka charakteryzuje się wysokim stopniem ukierunkowania na praktykę. To, czym jest innowacja, zostało jasno wyjaśnione i zilustrowane wieloma przykładami z małych i średnich przedsiębiorstw. Rozpatrzone tutaj zostały także teorie najważniejszych guru managementu. Punktem centralnym książki jest, opracowany przez Syntens, Model Wzrostu, trójfazowy model, jaki przedsiębiorcy mogą zastosować, aby strukturalnie ulepszyć się w dziedzinie innowacji. Faza pierwsza dotyczy poprawienia zdolności innowacyjnych organizacji, w drugiej fazie, w centrum znajduje się wykorzystanie szans innowacyjnych, a w fazie trzeciej przedsiębiorstwo dochodzi do trwałego wzrostu. W książce wiele uwagi poświęcono również samemu procesowi innowacyjnemu. Około pięć procent małych i średnich przedsiębiorstw dokonuje innowacji w systematyczny sposób i inwestuje we własne badania. Znacznie większa grupa małych i średnich przedsiębiorstw, prawie czterdzieści procent, nie uczestniczy wprawdzie w strukturalnym, własnym rozwoju innowacyjnym, ale w porządny sposób dokonuje innowacji. Dokonują innowacji poprzez łączenie i stosowanie gdzie indziej sprawdzonej wiedzy i metod oraz wykorzystują innowacyjne formy współpracy i/lub sieci wiedzy. Małe i średnie przedsiębiorstwa zajęły więc ważne miejsce w dziedzinie innowacji. Właśnie nowe i początkowo małe firmy są w stanie wykorzystać szanse w świecie innowacji i realizować znaczący wzrost, zarówno w firmach produkcyjnych, jak i usługowych. W celu utrzymania, a nawet poprawienia tego poziomu, konieczne jest, aby wcześnie już w trakcie studiów wzbudzić wśród potencjalnych przedsiębiorców entuzjazm dla innowacji. Niniejszą książką Syntens pragnie wnieść do tego pozytywny wkład.

6 INNOVEER!-5

7 Zawartość 01 DLACZEGO FIRMY WPROWADZAJĄ INNOWACJE 1.1. Flop Fosbury ego i panczeny Dlaczego wprowadzać innowacje? Innowacja w małym i średnim przedsiębiorstwie MODEL WZROSTU INNOWACJI : POZIOM Od zdolności innowacyjnych do trwałego wzrostu Warunki dla innowacyjnej organizacji Strategia Organizacja i procesy Kultura Umiejętności Wiedza i technologia Finansowanie Warunki dla procesu innowacyjnego Generowanie pomysłów Konkretyzowanie pomysłów Sprzedawanie nowych produktów i usług Eksploatowanie nowych produktów Na zakończenie OD ZAMKNIĘTEJ INNOWACJI DO OTWARTEJ INNOWACJI 3.1. Od zamkniętej innowacji do otwartej innowacji Otwarta innowacja w małych i średnich przedsiębiorstwach Tworzenie klastrów Współ-kreacja MODEL WZROSTU INNOWACJI : POZIOM 2 I 3

8 4.1. Poziom 2 Modelu Wzrostu Innowacji Uzyskanie wglądu w rozwój społeczny i trendy Określenie potencjału zysku Poziom 3 Modelu Wzrostu Innowacji: trwały wzrost Misja i ambicja Wartość dodana Wzrost w mocnych liczbach Wzrost w znaczeniu społecznym Źródła i literatura Podziękowanie... 76

9 01 DLACZEGO FIRMY WPROWADZAJĄ INNOWACJE 1.1. FLOP FOSBURY EGO I PANCZENY Podczas Igrzysk Olimpijskich w 1968 roku w Meksyku, amerykański skoczek wzwyż, Dick Fosbury zaskoczył publiczność całkowicie nową techniką. Nie skoczył, jak to było wtedy przyjęte, brzuchem i twarzą do porzeczki. Przeskoczył poprzeczkę mając ją za plecami, z ciałem wygiętym do tyłu. Na początku publiczność rozśmieszyła ta technika, która wydawała się niezwyczajna i nienaturalna. Ale im dłużej trwał turniej i Fosbury wyżej skakał, na ogromnym stadionie robiło się coraz ciszej i ciszej. Publiczność zrozumiała, że dzieje się tutaj coś szczególnego, ludzie byli świadkami jednej z najbardziej ekscytujących innowacji sportowych ubiegłego wieku. Ostatecznie skokiem 2,24 metry Fosbury zdobył złoty medal. Od tego dnia technika zwana flopem Fosbury ego jest techniką, jakiej używają wszyscy skoczkowie wzwyż i która skoki wzwyż dosłownie i w przenośni zaprowadziła na wyższy poziom. O dziwo, Dick Fosbury nie był wynalazcą tej techniki. Już w roku 1912 jego rodak, Clinton Larson korzystał z niej. Problem stanowiło jednak lądowanie. W tamtym czasie Larson lądował na twardym piasku i to sprawiało, że technika była zbyt niebezpieczna. Fosbury zaadaptował tą technikę, ponieważ jako skoczek wzwyż nie robił wystarczających postępów. Korzystny był dla niego fakt, że miejsce piasku zajęła miękka poduszka i neutralizowała upadek. Ale pomysł skoku z poprzeczką za plecami, nie był nowy, Fosbury zastosował pomysł i osiągnął korzyści. Stworzył wartość dzięki unowocześnieniu. I przez to flop Fosbury ego spełnia wymogi tego, co w niniejszej książce rozumiemy jako innowację. DEFINICJA: co to jest innowacja? Jako innowację rozumie się unowocześnienie lub ulepszenie ukierunkowane na stworzenie wartości, ostatecznie z wpływem na rynku (zmiana). Innowacja to unowocześnienie w określonym otoczeniu (podmiocie, organizacji, sektorze), ukierunkowane na określone korzyści i bazujące na pomyśle. Innowacja może dotyczyć szerokiej palety obiektów, nowego produktu, procesu, usługi, metody pracy, sposobu analizy rynku lub modelu biznesowego. Porównywalne z flopem Fosbury ego jest wynalezienie panczenów, co na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku wywołało rewolucję w świecie łyżwiarskim. Łyżwiarka Tonny de Jong została w roku 1997 europejskim mistrzem i sportowcem roku w Niderlandach. Pokonała łyżwiarzy określanych jako faworytów, którzy nie jeździli na panczenach. Sportową korzyścią był krótki czas. Po sukcesie de Jong konkurencja szybko przestawiła się na nową technikę. W trakcie zimowej Olimpiady w Nagano w 1998 roku wszyscy łyżwiarze jeździli na panczenach i posypały się rekordy świata. Panczeny jednak w przeciwieństwie do flopufosbury ego nie były tylko sukcesem sportowym.

10 Innoveer! -9 Producent panczenów Viking, który od początku lat osiemdziesiątych, we współpracy z Fakultetem Nauk Ruchu Uniwersytetu w Amsterdamie pracował nad panczenami, wprowadził panczeny na rynek i zebrał tego plony. Oczywiście każdy miłośnik łyżwiarstwa chciał mieć panczeny. Innowacje produktu, procesu i rynku Te przykłady ze świata sportu pokazują, że w przypadku innowacji zawsze chodzi o unowocześnienie lub ulepszenie, innymi słowami: o zmianę. Innowacja może dotyczyć zmiany produktu, procesu lub rynku. Innowacja produktu może polegać na zaoferowaniu zupełnie nowego produktu (lub usługi), jak na przykład pierwszej generacji telefonów komórkowych, ale może również dotyczyć ulepszenia produktu. Panczeny są dobrym przykładem tego ostatniego. Innowacje procesu to zmiany w powstawaniu produktu. Chodzi o zmiany w procesie wytwarzania, jak na przykład skrócenie czasu lub oszczędności w zużyciu surowców, dzięki czemu produkcja staje się tańsza. Wprowadzenie koncepcji restauracji McDonald s polegało w dużej mierze na innowacji procesu. Dzięki ciągłemu przygotowywaniu i utrzymywaniu na ciepło niewielkiego zapasu produktu końcowego, czas oddania klientowi został drastycznie skrócony. Można się już domyślić: innowacje rynku to zmiany dotyczące obsługiwanego rynku i sposobu, w jaki odbywa się marketing, gdy tymczasem produkt lub usługa pozostają takie same. Firma może na przykład zwrócić się do nowych grup docelowych poprzez nawiązanie do innych potrzeb na rynku. Nowe formy sprzedaży i marketingu zwane są także innowacjami transakcji (Jacobs i Snijders, 2008). Innowacje produktu, procesu i rynku są ze sobą powiązane. Zmiana produktu wiąże się ze skutkami dla rynku i często także dla procesu, w jakim produkt został wytworzony. Dlatego granica między tymi formami innowacji nie zawsze jest jednakowo wyraźna. Niektóre innowacje są jednocześnie innowacjami produktu, procesu i rynku. Innowacje procesu często ukierunkowane są na uzyskanie korzyści efektywności, jak zaoszczędzenie na zakupie lub zmniejszenie kosztów procesu. Innowacje produktu i rynku ukierunkowane są bardziej na zwiększenie obrotu poprzez nawiązanie do potrzeb klientów. Stopniowo czy radykalnie? Większość innowacji wprowadzana jest stopniowo; oznacza to dalszy rozwój w oparciu o już istniejący produkt lub usługę, jak na przykład nowy model samochodu. Chodzi o stopniowe ulepszenia i zmiany istniejących produktów lub usług, na przykład w oparciu o feedback użytkowników. Jeżeli innowacja minimalnie przesuwa granice, możemy również mówić o innowacji marginalnej, jak nowa kolekcja ubrań, która ukierunkowana jest na najnowszą modę. Niewielka część innowacji wprowadzana jest radykalnie. Innowacje radykalne są zawsze unowocześniające, wymyślone zostaje coś, czego do tej pory jeszcze nie było. Szansa na sukces innowacji radykalnej jest mniejsza niż innowacji stopniowej. Innowacje radykalne wiążą się z dużym stopniem niepewności dla przedsiębiorcy. Jednakże w przypadku sukcesu wpływ ekonomiczny i społeczny jest nadzwyczaj duży. Proszę pomyśleć o wprowadzeniu elektryczności, samochodu czy internetu.

11 10- Innoveer! Granica między stopniowo i radykalnie nie zawsze jest jednakowo wyraźna. Czy rower składany to innowacja radykalna czy stopniowa? Czy może jest gdzieś pomiędzy? 1.2. Dlaczego wprowadzać innowacje? Bez innowacji nie ma postępu. Wyobraź sobie, że koło nie zostało wynalezione. Dzisiaj nadal transportowalibyśmy ciężkie rzeczy przesuwając je na drewnianych palach. Znaczenie innowacji jest niekwestionowane. Innowacja prowadzi do rozwoju przemysłu, zwiększonej produktywności pracy, wzrostu zatrudnienia, a przez to do rozwoju gospodarczego. Innowacja przyczynia się do rozwiązywania problemów społecznych i zwiększenia dobrobytu obywateli. W wielu dziedzinach. Między innymi dzięki innowacjom w sektorze zdrowia średnia życia ludzi w świecie zachodnim wzrosła w minionym wieku o pięćdziesiąt procent. W szczególności przyczyniło się do tego w dużym stopniu wynalezienie antybiotyków przez brytyjskiego lekarza, Alexandra Fleminga w roku Liczba ofiar wypadków drogowych, dzięki wprowadzeniu nowej technologii w samochodach, spadła od roku 1972 o osiemdziesiąt procent (źródło: CBS). Anie wspomnieliśmy jeszcze o społecznych korzyściach internetu. Wpływ pojawienia się internetu w naszym życiu jest ogromny, zmienił nasz sposób komunikacji, płatności, rozrywki, nauki i pracy. Zmieniło się wszystko, kiedy zaczęliśmy korzystać z internetu na szeroką skalę. Ponadto internet spowodował pojawienie się nowych pomysłów, koncepcji biznesowych i produktów; od interaktywnych forów takich jak i serwisów społecznościowych, takich jak Facebook i Linkedln, po sklepy internetowe i książki elektroniczne. Bardzo wiele innowacji było więc możliwych dzięki wcześniejszym innowacjom. Od pomysłu do kreacji wartości Pomysł jest źródłem innowacji. Ale pomysł staje się interesujący dopiero kiedy uzyska wartość dla społeczeństwa, kiedy może spełniać potrzeby ludzi. Potrzeba nie zawsze musi być świadomie obecna. Nikomu nie brakowało telefonu komórkowego, kiedy go jeszcze nie było. Dopiero z nadejściem techniki, powstała możliwość komunikowania się wszędzie i zawsze ze wszystkimi, i to stworzyło potrzebę. Ponieważ można, każdy chce to mieć, stworzona została wartość produktu. I to jest to, co rozumiemy jako kreację wartości. Bez wartości innowacja nie ma szans. Znalezienie wartości nie zawsze jest jednak łatwe. Zaledwie niewielka część wszystkich produktów wprowadzonych na rynek odnosi sukces. I tak na przykład sukcesu nie odniosły opatentowane w latach trzydziestych ubiegłego wieku rajstopy z trzema nogawkami. Chodziło o to, że w przypadku oczka w jednej nogawce, rajstopy można było nadal wykorzystać dzięki zapasowej nogawce. Ale kobiety nie były zainteresowane takim rozwiązaniem, wolały kupić nowe rajstopy niż nosić te z oczkiem na jednej nogawce. Przykładem innowacji z naszych czasów, która boryka się z problemami po wprowadzeniu na rynek, zresztą z powodzeniem, jest e-reader, czytnik książek elektronicznych. Wydawało się, że czytnik książek elektronicznych zaspokajał potrzeby. Dzięki czytnikowi ludzie zaoszczędzili wiele miejsca, szafki na książki nie były potrzebne. Był ponadto bardzo poręczny do zabrania ze sobą na urlop. To były najważniejsze, unikalne sellingpoints, unikalne właściwości produktu, dzięki którym produkt pozytywnie odróżniał się od innych i dzięki którym stworzona została wartość. Według badaczy rynku IHC Isuppli rynek też eksplodował dla czytników książek elektronicznych. W roku 2008 sprzedano

12 Innoveer! -11 na całym świecie 1 milion czytników książek elektronicznych, w roku 2010 liczba ta zwiększyła się dziesięciokrotnie, a rok później wzrosła nawet do 23 milionów. Ale po pojawieniu się tabletów, takich jak i-pad, wyniki sprzedaży czytników gwałtownie spadły. W roku 2012 liczby sprzedaży spadły o 36 procent. I-pad ma właściwie wszystkie możliwości, jakie posiada czytnik książek elektronicznych i dodatkowo jeszcze wiele innych. Sprzęt zaprojektowany dla jednego zadania wypierany jest często przez urządzenia wielofunkcyjne. Dlaczego firmy wprowadzają innowacje Z praktyki wynika, że dla firmy innowacja oznacza najbardziej trwały wzrost przedsiębiorstwa. Społeczeństwo się zmienia, zmieniają się potrzeby ludzi i przedsiębiorstwa muszą się do tego dostosować, jeżeli chcą przetrwać. To, że trudno jest utrzymać się w zmieniającym się świecie, widzimy patrząc na dowolny okres dziesięciu lat w Fortune 500, publikowanego co roku przez czasopismo Fortune rankingu firm ze Stanów Zjednoczonych, uporządkowanego od dużych do małych firm, na podstawie ich rocznego obrotu. Jedna trzecia do połowy firm znika w ciągu dziesięciu lat z listy. Mniej niż czterdzieści procent firm z listy z roku 1970 istnieje nadal. Z badania Fortune Magazine wynika również, że najbardziej innowacyjne firmy wypłacają więcej dywidendy udziałowcom niż inne firmy z tej samej branży. Centrum Center for Research in Innovation Management obliczyło, że piętnaście procent obrotu towarami uzyskuje się z produktów, które zostały wprowadzone w ostatnich pięciu latach. Produkty te zapewniają ponadto 22 procent zysku. Firma Nokia jest dobrym, szkolnym przykładem firmy, która odniosła sukces dzięki innowacji. Nokia rozpoczęła działalność w roku 1865 jako firma produkująca materiały i środki pomocnicze dla fińskiej masy papierniczej, zmieniła się w producenta produktów gumowych i wreszcie stała się wielką firmą w telekomunikacji i telefonii komórkowej. To jest niezwykłe. Radykalne innowacje pochodzą raczej od nowych firm na rynku niż od istniejących przedsiębiorstw. Istniejące firmy mają skłonność do stopniowego wprowadzania innowacji, stopniowego ulepszania posiadanych już produktów i dostosowywania ich do potrzeb na rynku. Według Nicolasa Negroponte, amerykańskiego technologa i założyciela Media Lab w Massachusetts Institute of Technology (MIT), strategia jest najgorszym wrogiem innowacji. Jego zdaniem lepiej jest wynaleźć całkiem nowe produkty niż stopniowo ulepszać już istniejące. OPINIA: wprowadzanie innowacji to także pożegnanie ze starymi produktami: jesteś pionierem, rozwijasz coś nowego, co będzie sukcesem. Pojawia się konkurencja, twój wzrost osłabnie, następnie przychodzi alternatywny produkt. To ruch fal. Dla nas oznacza to, że zawsze musimy mieć coś nowego. Naszym wyzwaniem jest zawsze utrzymanie przewagi. Ge Bax, dyrektor firmy RumaRubber, która w ostatnich dziesięciu latach należała do grupy prężnie rozwijających się przedsiębiorstw. Firma kwalifikuje się do tej grupy, jeżeli co najmniej przez trzy lata realizuje trzydziestoprocentowy wzrost w obrocie lub zatrudnieniu. [Źródło: Innoveer! Nr ]

13 obrót 12 INNOVEER! Cykl życia produktu Stopień, w jakim firma powinna wprowadzać innowacje, zależy od tego, jak zmienny jest rynek, na którym firma funkcjonuje. Firmy ICT, żeby przetrwać, powinny wprowadzać innowacje szybciej niż piekarnie, ponieważ technologie telekomunikacyjne szybko ulegają zmianie. Nie zmienia to jednak faktu, że również piekarz musi czujnie reagować na zmiany na rynku i w potrzebach klientów. Kiedy spojrzymy na cykl życia produktów, widzimy, że ostatecznie każdy produkt ma do czynienia ze stagnacją. Cykl życia produktu przedstawia różne Fazy życia produktu (schemat 1). Cykl składa się z czterech faz. W fazie wprowadzania, produkt zostaje wprowadzony na rynek. Marketing jest ważny, żeby zapoznać z produktem i zwrócić się do pierwszej grupy klientów pionierów. W fazie wzrostu zwiększa się sprzedaż, ponieważ zwiększa się liczba użytkowników produktu. W trakcie stadium dojrzałości pojawia się nasycenie rynku. Konkurencja nie próżnowała i wchodzi z porównywalnymi produktami, a w miarę wzrostu konkurencji, będą spadać ceny. Jeżeli konkurenci wejdą na rynek z lepszym produktem, spadnie obrót. Produkt znajdzie się w fazie stagnacji. Większość istniejących produktów wpada ostatecznie w fazę stagnacji. Stąd widać wyraźnie, jak ważna jest dla firmy innowacja, żeby firma mogła nadal się rozwijać. wprowadzenie wzrost dojrzałość spadek czas Schemat 1 Cykl życia produktu Cykl życia produktu można powiązać z wymienionymi wcześniej trzema rodzajami innowacji. Widzimy wówczas, że innowacja produktu rozgrywa się głównie przed i w trakcie fazy wprowadzenia. Innowację rynku widzimy również w fazie wprowadzenia, ale w szczególności w fazie wzrostu życia produktu. Należy przecież szukać grup rynkowych, aby umożliwić wprowadzenie i wzrost. Innowacje procesu umożliwiają zwiększenie produkcji w fazie wzrostu i są konieczne w fazie dojrzałości w celu zaoszczędzenia kosztów.

14 INNOVEER!- 13

15 Matryca BCG Firmy, których prawo egzystencji zależy od jednego rodzaju produktu lub usługi, mają trudności, kiedy produkt przechodzi do fazy stagnacji. Dlatego dla firmy ważne jest, aby dostarczać więcej produktów lub usług, znajdujących się w różnych fazach cyklu życia produktu. Nazywamy to portfolio produktu (schemat 2). Grupa Boston Consulting Group (BCG) opracowała instrument pomocniczy do zarządzania portfolio produktu: matrycę BCG. Dzięki tej matrycy, przedsiębiorca może podzielić produkty swojej firmy na cztery kategorie: QUESTION MARKS Są to produkty o niskim udziale rynkowym na rynku o silnym wzroście. Niewiele przynoszą i wymagają inwestycji, żeby podążać za ekspandującym rynkiem. STARS Produkty o dużym udziale rynkowym na szybko rosnącym rynku. Przynoszą wiele i wymagają wiele inwestycji, żeby dalej się rozwijać. CASH COWS Produkty o względnie wysokim udziale rynkowym na rynku rozwijającym się tylko jeszcze w pewnym zakresie. Wymagają mało inwestycji. Koszty marketingowe są niskie w porównaniu z konkurencją. DOGS Produkty o względnie niskim udziale rynkowym na rynku pogrążonym w stagnacji. Oferują mało perspektyw na przyszłość. wysoki Udział w rynku niski STARS QUESTION MARK Wysoki Potencjał Wzrostu CASH COW LAZY DOG Niski Schemat 2 Portfolio produktu 14 INNOVEER!

16 Portfolio produktu zdrowego przedsiębiorstwa to mieszanka questionmarks, stras, cashcows i dogs. Dochody z cashcows są potrzebne, żeby móc inwestować w stars i questionmarks, które też ostatecznie mogą zostać cashcows. Produkcję dogs można raczej zatrzymać. Zaangażowanie i koszty w celu utrzymania dogs na rynku można lepiej przeznaczyć na innowację nowych produktów lub powiększenie udziału rynkowego questionmarks i stars. Przykład praktyczny Spółka Excellent Products BV ExcellentProducs BV produkuje już 35 lat produkty zapewniające bezpieczeństwo w ruchu drogowym. Monique Ansink, dyrektor właściciel firmy, zaczęła pracę w Excellent Products jako drugi członek personelu w roku Firma produkowała wówczas tylko jeden produkt: liny holownicze. Monique objechała całą Europę, żeby wejść na nowe rynki. Jej strategia brzmiała: sprzedanie istniejącego produktu na nowych rynkach. Pięć lat później przeszła do Nestle, żeby zbierać doświadczenia w wielkim, międzynarodowym przedsiębiorstwie. Tam poznała znaczenie innej strategii wzrostu: sprzedawanie nowych produktów dla istniejących klientów. W roku 1999 wróciła jako współwłaściciel do Excellent Products. Rozszerzyła asortyment o gumy bagażnikowe i taśmy elastyczne. Dzięki ergonomicznej gumie bagażnikowej Crossafe, opracowanej we współpracy z Uniwersytetem Technicznym TU Delft, zdobyła w roku 2010 nagrodę Ambasadora Innowacji Syntens. W ciągu pięciu lat obrót firmy potroił się. W tej chwili firma ExcellentProduts jest również aktywna na rynku amerykańskim i australijskim INNOWACJA W MAŁYM I ŚREDNIM PRZEDSIĘBIORSTWIE [źródło: Innoveer! Nr ] Linearny model innowacji Cykl życia produktu i matryca BCG wyraźnie pokazują, że ustawiczne wprowadzanie innowacji ważne jest dla możliwości rozwoju firmy. Jednak wprowadzanie innowacji dla wielu firm nie jest oczywiste. Firmy rezygnują na przykład z inwestowania w innowacje, ponieważ opracowana wiedza zostanie wcześniej czy później udostępniona innym stronom. Obawiają się i możliwe, że słusznie że nie zbiorą odpowiednich plonów ze swoich inwestycji. Firmy są również zachowawcze, jeśli chodzi o inwestowanie, ponieważ innowacje mogą się nie udać. Czasem firmy po prostu nie stać na drogie inwestycje związane z wprowadzaniem innowacji lub nie są w stanie przekonać prywatnych inwestorów. Dotyczy to zwłaszcza małych i średnich przedsiębiorstw (MKB wszystkie firmy poniżej 250 pracowników). Firmy mogą dokonywać innowacji w różny sposób. Sposób, w jaki duże firmy od dawna wprowadzają innowacje, można w uproszczonej formie przedstawić w oparciu o linearny model innowacji (szkic 3). Wielkie firmy dysponują zazwyczaj działem research& INNOVEER!- 15

17 development (R&D). Pracują tam badacze, którzy cały czas zajmują się badaniami fundamentalnymi i stosowanymi. Badanie fundamentalne ukierunkowane jest na zdobycie wiedzy, bez zatrzymywania się przy ewentualnych zastosowaniach. Badanie stosowane ukierunkowane jest na rozwinięcie praktycznie użytecznych produktów i metod. Dzięki nowej wiedzy z badań, opracowywane są nowe produkty, które wprowadzane są ostatecznie na rynek. Badanie fundamentalne Badanie stosowane Opracowanie produktu Produkcja Dyfuzja Schemat 3 Linaerny model innowacji Linearny proces innowacji składa się więc z kilku następujących po sobie faz. W celu ograniczenia ryzyka projektu innowacji, po każdej fazie można dokonać ewaluacji, tak aby już we wczesnym stadium uzyskać wgląd w ostateczną kreację wartości innowacji. Dzięki temu unika się pełnej realizacji słabych projektów i przez to niepotrzebnego wykorzystania osób i środków. Linearny proces innowacji, w którym fazy przerywane są wstępnymi ocenami, nazywany jest procesem stage-gate (Cooper, 2001) (schemat 4). Proces ten jest dobrze zorganizowany w wielkich firmach, takich jak British Telecom, KPN, Sony i Philips. Często jest nawet zestandaryzowany. Proces wykonywany jest i towarzyszą mu formalnie zatrudnione zespoły projektowe i managerowie. Z badania przeprowadzonego w Stanach Zjednoczonych wynika, że 68% badanych firm stosuje proces innowacji stage-gate. Schemat 4 Proces innowacji Stagegate Innowacja w małych i średnich przedsiębiorstwach piramida innowacji Liczba małych i średnich przedsiębiorstw jest duża. Piramida innowacji (schemat 5) daje wgląd w podział firm MKB na podstawie cech innowacyjnych (EIM, 2008). Piramida składa się z czterech segmentów i dotyczy firm od 1 do 100 pracowników: 16-INNOVEER!

18 Firmy na szczycie same opracowują innowacje produktu lub procesu i uczestniczą dokładnie i systematycznie w badaniach i rozwoju. Realizowane innowacje produktu są nowe dla ich rynku lub branży. Firmy rozwijające same opracowują innowacje produktu lub procesu. Mają własne możliwości rozwoju, jednak bez strukturalnej organizacji innowacji. Firmy stosujące realizują innowacje produktu lub procesu, przy czym mogą to być zarówno własne opracowania jak i adaptacje. Wprowadzają innowacje poprzez łączenie i zastosowanie gdzie indziej sprawdzonej wiedzy i metod. Wyraża się to w zewnętrznej innowacyjnej współpracy i/lub wykorzystaniu zewnętrznych sieci wiedzy. Pozostałe MKB. Są to małe i średnie przedsiębiorstwa, które rozwijają niewiele lub nie rozwijają żadnych działań innowacyjnych. Grupa ta dzieli się na zwolenników (firmy ze skromną, ale obecną działalnością innowacyjną) oraz firmy nieinnowacyjne (w okresie trzech lat przed przeprowadzeniem badania nie wprowadziły innowacji i nie prowadzą w tym kierunku żadnej, godnej uwagi działalności). Piramida pokazuje wyraźnie, że zaledwie około 5% małych i średnich firm systematycznie wprowadza innowacje i inwestuje przy tym we własne badania. W roku 2008 grupa firm na szczycie liczyła firm. Grupa firm rozwijających i stosujących stanowi jednak większość: firm. Ta duża grupa wprowadza porządnie innowacje, mimo, że firmy nie uczestniczą w strukturalnym rozwoju własnym. Firmy na szczycie Firmy rozwijające Firmy stosujące Zwolennicy Pozostałe MKB Firmy nieinnowacyjne Schemat 5 Piramida innowacji INNOVEER 17

19 Otwarte innowacje Firmy również duże firmy rozwinęły się w ostatnich dziesięcioleciach w kierunku bardziej otwartych form innowacji [Chesborough, 2003]. Ideą przewodnią Otwartego Modelu Innowacyjnego jest to, że pomysły zewnętrzne także nadają się do wykorzystania w innowacji i firmy mogą wprowadzać na rynek innowacje zewnętrznymi drogami. Model otwarty oznacza, że innowacja nie kręci się już wyłącznie wokół R&D i/lub współpracy z instytucjami naukowymi. Dużo częściej innowacje dochodzą do skutku poprzez działania poza laboratorium R&D. Podmioty przedsiębiorcze podejmują inicjatywę w celu dostrzeżenia szans i ich wykorzystania. Ważną rolę odgrywają sieci i współpraca zewnętrzna, jak również działania wykonawcze, takie jak partycypacje, spin-offs i wewnętrzna przedsiębiorczość pracowników. Wiedza technologiczna nie jest jedynym źródłem innowacji, i z pewnością nie jest warunkiem koniecznym dla postępu gospodarczego i społecznego. Źródło innowacji mogą stanowić także przypadkowe odkrycia, doświadczone przez klientów braki lub potrzeby procesu zmiany na rynku zbytu, rozwój demograficzny i wiele innych. Innowacje są często wynikiem inteligentnego połączenia istniejących zastosowań, pomysłów i innych źródeł. Małe i średnie przedsiębiorstwa zajęły ważne miejsce w krajobrazie innowacji. Właśnie nowe i początkowo małe firmy są w stanie wykorzystać szanse w świecie Otwartych innowacji i realizować istotny wzrost. W małych i średnich przedsiębiorstwach praktyka Otwartych Innowacji jest już powszechna, zarówno w firmach produkcyjnych, jak i usługowych. W rozdziale 3 zagłębimy się bardziej w proces otwartych innowacji. Ale najpierw należy zatrzymać się przy warunkach, jakie firma musi spełnić, aby we właściwy sposób mogła wprowadzać innowacje. Zrobimy to w oparciu o opracowany przez Centrum Innowacji Syntens, Model Wzrostu Innowacji, który został przygotowany na podstawie wieloletnich doświadczeń i towarzyszeniu innowacjom w małych i średnich przedsiębiorstwach. Model opisuje trzy poziomy innowacji. W rozdziale 2 zajmiemy się pierwszym poziomem. Dwa pozostałe poziomy omówimy w rozdziale 4, po uzyskaniu w rozdziale 3 wymaganej wiedzy na temat [otwartego] procesu innowacji. 18- INNOVEER!

20 02 MODEL WZROSTU INNOWACJI : POZIOM OD ZDOLNOŚCI INNOWACYJNYCH DO TRWAŁEGO WZROSTU Wprowadzanie innowacji jako kluczowa kompetencja W rozdziale 1 zobaczyliśmy, że największa część małych i średnich przedsiębiorstw inaczej wprowadza innowacje niż duże firmy. Tam, gdzie duże firmy współpracują z instytucjami badawczymi i korzystają z planowego, linearnego procesu innowacji, małe i średnie przedsiębiorstwa wykorzystują bardziej otwarte formy innowacji. Że jest to coś innego niż podążanie za modą i reagowanie na to, co się napotka, wyjaśnimy w tym rozdziale. Wprowadzanie innowacji powinno być kluczową kompetencją także dla mniejszych firm. Świat staje się coraz bardziej światowy, klienci bardziej wymagający i rozwój we wszystkich dziedzinach postępuje szybciej. W celu zachowania i wzmocnienia konkurencyjnej pozycji firmy przynoszącej zysk, coraz ważniejsze staje się, by firma była dobra we wprowadzaniu innowacji. DEFINICJA: Co to są kluczowe kompetencje? Kompetencja kluczowa lub jakość kluczowa to właściwie nic innego, jak coś unikalnego, coś, w czym przedsiębiorstwo jest dobre (Hamel i Prahalad 1990). Według Hamela i Prahalda od tego zależy przewaga przedsiębiorstwa nad konkurencją. Stopień, w jakim przedsiębiorstwo jest w stanie zidentyfikować i rozwijać kompetencje lub jakości kluczowe, określa sukces przedsiębiorstwa. Jakości kluczowe charakteryzują się: Przynoszą klientom profity, są wartościowe dla klientów Są trudne do imitowania przez konkurencję Firma ma różne możliwości, żeby dzięki nim odnosić korzyści, na przykład w formie nowych produktów lub usług i/lub nowych rynków. W jaki sposób firma staje się dobra we wprowadzaniu innowacji? Model Wzrostu Innowacji (schemat 6), jaki został opracowany przez centrum innowacji Syntens na podstawie wieloletniego doświadczenia w doradztwie dla małych i średnich przedsiębiorstw, opisuje trzy poziomy, jakie firmy mogą przejść, aby strukturalnie uzyskać umiejętność wprowadzania innowacji. Pierwszy poziom dotyczy zdolności innowacyjnych organizacji. Zwiększają się one w miarę, jak firma spełni dziesięć warunków. Warunki te można najlepiej określić jako zoptymalizowanie prowadzenia firmy pod kątem innowacji. Jeżeli firma spełni te warunki, jest w stanie osiągnąć poziom 2 Modelu Wzrostu Innowacji, w którym punktem centralnym jest wykorzystanie szans innowacyjnych. Firma może wówczas szybko reagować na zmiany na rynku, pracować nad nowymi produktami i usługami, wchodzić na nowe rynki, a nawet zakładać nowe organizacje. Prowadzi to do lepszej oferty dla klienta, co z kolei daje efekty na poziomie 3 Modelu Wzrostu Innowacji. Na tym poziomie w centrum uwagi znajduje się trwały rozwój firmy oraz wartość dodana firmy w ramach społeczeństwa. Te trzy poziomy przebiegają więc od indywidualnego INNOVEER! - 19

21 przedsiębiorcy i pracowników do organizacji jako całości i wreszcie do znaczenia i wartości, jakie przedsiębiorstwo kreuje dla siebie i dla społeczeństwa. Trwały Wzrost Efekty - obrót - wartość dodana - zysk netto - eksport - zatrudnienie Zdolności Innowacyjne Szanse - produkt & usługa - rynek & marketing - technologia & ICT - organizacja & proces Konkretne innowacje Warunki - strategia - organizacja & procesy - kultura - umiejętności - finansowanie - zdobycie wiedzy & technologii - generowanie pomysłów - konkretyzowanie pomysłów - wprowadzanie na rynek nowych produktów - eksploatowanie nowych produktów Schemat 6 Model Wzrostu Innowacji DEFINICJA: Co to jest propozycja? Propozycja to oferta firmy dla klientów lub grup klientów. Chodzi tutaj o to, żeby przedsiębiorca potrafił dostosować swoje produkty lub usługi do potrzeb klientów. Chodzi przy tym także o jakość, serwis i cenę. 20- INNOVEER!

22 Nie jest zresztą konieczne, aby firma osiągnęła te trzy poziomy w tej kolejności. Można to zrobić również odwrotnie, z góry na dół. Firma zaczyna wówczas od ustalenia ambicji i celów; jakie wartości firma chciałaby dodać do społeczeństwa? Następnie można sprawdzić, jakie działania i produkty pasują w ramach tych ambicji; gdzie są szanse? Wreszcie firma pracuje nad warunkami w organizacji, które poprawiają zdolności innowacyjne przedsiębiorstwa i dzięki którym można urzeczywistnić ambicje i cele. Jeden poziom Modelu Wzrostu Innowacji nie jest lepszy niż inny, ale kiedy zostaną połączone, wzmacniają się wzajemnie. Przykład: jako firma można wybrać pracę nad trwałością i zarabiać na tym pieniądze (poziom 3), ale jeżeli nie traktuje się wcześniej własnych pracowników i klientów w godny sposób, nie jest się wiarygodnym (poziom 1 i 2). Poprzez stosowanie trwałości zarówno w produktach, jak i usługach, a także w relacjach z klientami i pracownikami, wzmacnia się poczucie zaufania i autentyczności. Jeżeli firma chce wykorzystać szanse innowacji, powinna zwrócić uwagę na poprawienie zdolności innowacyjnych. W tym celu, na poziomie 1 Modelu Wzrostu Innowacji opisano dziesięć warunków. Pierwszych sześć warunków przedstawia, w jakim stopniu organizacja jest w stanie wprowadzać innowacje. Źródłem tych warunków jest badanie Instytutu Ekonomicznego dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (De Jong, Kemp, Snel, EIM, 2001). Ostatnie cztery warunki dotyczą samego procesu innowacji i wynikają z wieloletniego doświadczenia doradców innowacyjnych Syntens WARUNKI DLA INNOWACYJNEJ ORGANIZACJI Strategia Przy definiowaniu strategii firmy skonkretyzowane zostają ambicja, misja i cele na przyszłość. Strategia przedstawia, w jaki sposób firma zajmie określoną pozycję rynkową w danym momencie w przyszłości. Sygnalizowanie szans w oparciu o kombinację kierunków rozwoju w społeczeństwie i na rynku oraz własnych, kluczowych jakości, stanowią jej podstawę. Innowacyjne firmy definiują cele innowacyjne i mają strategię (innowacyjną), którą potrafią wyjaśnić każdemu w ramach organizacji. Regularnie okazuje się, że w praktyce nie jest to takie oczywiste. Pracownicy wiedzą tylko w pięćdziesięciu procentach, dokąd zmierza organizacja, a dyrekcja myśli, że jest to osiemdziesiąt procent. Jeżeli kurs firmy nie jest jasny dla pracowników, nie mogą go w pełni wspierać i w pełni skierować swoich kompetencji na tworzenie wartości dodanej firmy. Znajomość rynku Przy określaniu strategii, znajomość rynku odrywa ważną rolę. Wprowadzanie innowacji rozpoczyna się od zasygnalizowania potrzeb i życzeń klientów. Bardzo ważny jest więc kontakt z obecnymi klientami. Idealnie, gdy pracownicy firmy są czujnikami organizacji. Możliwość stanowi także zorganizowanie panelu klientów lub badania rynkowego. Z pewnością w sytuacji, gdy celem jest zwrócenie się do nowej grupy klientów z nowymi produktami lub usługami. INNOVEER!-21

23 OPINIA: W roku 2001 zaczęliśmy rozmowy z największymi odbiorcami naszych produktów, takimi jak Oce, Tata Steel i Shell. Zapytaliśmy W czym jesteśmy dobrzy?. I w czym, uważacie, że jesteśmy mniej dobrzy? Jakie są wasze potrzeby na przyszłość? Badanie rynkowe dostarczyło nam cennych informacji. Ge Bax, dyrektor RumaRubber, szybko rozwijającej się firmy produkującej wyroby gumowe wysokiej jakości dla różnych rynków. [źródło: Innoveer! Nr ] Plan scenariusza Przedsiębiorca może określić strategię i cele dopiero wówczas, kiedy sprawdzi niepewności. Plan scenariusza to narzędzie, które może mu w tym pomóc. Polega na określeniu na przykład dwóch niepewnych trendów, aby przedstawić na ich podstawie cztery obrazy przyszłości. Przykład (schemat 7): na osi poziomej kwadratu wpisuje się niepewne ceny energii; po lewej stronie bardzo wysokie ceny i po prawej stronie energię gratis. Na osi pionowej wpisuje się niepewne regulacje: od totalnego zaangażowania się państwa na górze do wolnego rynku (na dole). W ten sposób przedstawione zostały cztery różne scenariusze, które mogą służyć jako element dyskusji dla managementu, podczas której zostanie postawione pytanie: co stanie się z firmą, kiedy spełni się dany scenariusz? zaangażowanie państwa Scenariusz 1: energia dla ludu Scenariusz 2: podatek od energii REGULACJA wolny rynek Scenariusz 3: give away Scenariusz 4: luxurygood gratis wysokie ceny Schemat 7 Przykład planu scenariusza CENY ENERGII Plan scenariusza ma sens, ale zawsze ogranicza się do przewidywalnego rozwoju i nie daje odpowiedzi na nieprzewidywalne sytuacje, jak na przykład zamach terrorystyczny. Pozostaje też pytanie, jak daleko należy wejść w scenariusze. INNOVEER!-22

24 Mapa rozpoznawcza Planowanie scenariusza można poprzedzić sporządzeniem mapy rozpoznawczej. Za pomocą mapy rozpoznawczej przedsiębiorca nadaje kierunek innowacjom. Określa, jaka pozycja rynkowa daje największą szansę na trwałą przewagę w stosunku do konkurencji i sprawdza, jakie produkty, technologie i wiedzę przedsiębiorstwo powinno rozwinąć, aby na obecnym lub nowym rynku przez długi czas odnosić sukcesy. Na podstawie opisu istniejącej sytuacji i żądanej sytuacji za pięć do ośmiu lat (ambicje), określa się wymagane działania w dziedzinie biznesu i rynku, produktu i usługi, technologii i wiedzy, organizacji i network. Istniejąca sytuacja przedstawiana jest poprzez analizę kompetencji kluczowych, opis obecnych w przedsiębiorstwie technologii i wiedzy oraz orientację na wartości klienta. Model orientacji na wartości klienta Treacy i Wiersmy rozróżnia trzy sposoby, w jaki organizacja może stworzyć wartość: Koncentracja na klienta najlepsze rozwiązanie całościowe (Customerintimacy) osobisty serwis zróżnicowana oferta na miarę zwrócenie uwagi na elastyczność ukierunkowanie na długotrwałe relacje Koncentracja na kosztach najlepszy stosunek ceny jakości (Operational excellence) najniższa cena i najwyższa niezawodność ograniczony asortyment zwrócenie uwagi na standaryzację ukierunkowanie na wydajność Koncentracja na produkcie najlepszy produkt lub usługa (Product leadership) zwrócenie uwagi na markę i image nadrzędne performance technologiczne unowocześnienia ukierunkowanie na ciągłą innowację Za pomocą tej orientacji przedsiębiorca może określić, gdzie w tej chwili się znajduje ze swoimi produktami, na podstawie planu scenariusza (trendy) może określić, jaka będzie dominująca orientacja na wartości klienta w przyszłości i jakie warunki będą musiały spełnić jego produkty i usługi. To samo dotyczy analizy kluczowych kompetencji jego organizacji; jakie kluczowe kompetencje są teraz obecne i jakie należy rozwinąć bądź jakie są mniej potrzebne? Dotyczy to również obecności technologii i wiedzy w firmie. Technologię, na podstawie których pozycja w stosunku do konkurencji jest słaba, można lepiej odrzucić lub wydać. Należy inwestować w technologię, która jest ważna dla ambicji firmy. Aby móc urzeczywistnić swoje ambicje, przedsiębiorca powinien sporządzić plan podejmowanych kroków, w którym znajdą się powyższe kierunki rozwoju. Zysk firmy nie będzie już w przyszłości osiągany za pomocą dzisiejszych działań, ale za pomocą nowych działań. Dlatego konieczne jest rozwijanie dzisiejszych działań, a jednocześnie podejmowanie działań, które w średniej i dłuższej perspektywie czasu mogą przynieść wzrost. Budżet rozwojowy należy więc podzielić na różne horyzonty działań. Na mapie (schemat 8) zdefiniowano tory rozwoju za pomocą działań, jakie muszą nastąpić, aby zrealizować ambicje.

25 ZYSK INNOVEER!-23 Horyzont 2: rozwijanie wschodzących działań Horyzont 3: tworzenie osiągalnych opcji Horyzont 1: rozszerzenie i obrona działalności kluczowej Schemat 8 Przykład mapy roadmap CZAS ORGANIZACJA I PROCESY Sposób, w jaki w firmie wyznacza się zadania, w jaki ludzie współpracują i w jaki podejmowane są decyzje, ma wpływ na zdolności innowacyjne firmy. Kanadyjczyk, Henry Mintzberg napisał w roku 1983 książkę Structure in Fives: DesigningEffectiveOrganizations (w roku 1991 książka ukazała się w Niderlandach pod tytułem Struktury Organizacji). Jak już wskazuje tytuł, Mintzberg rozróżnia pięć różnych struktur. Różnice między tymi strukturami określane są głównie przez stopień (nie) przewidywalności i kompleksowości otoczenia, w jakim funkcjonują firmy. W niestabilnym otoczeniu organizacja, w której czynności są w mniejszym stopniu zestandaryzowane, będzie w korzystniejszej sytuacji. Organizacja przedsiębiorcza Jedna z najprostszych struktur organizacyjnych. Przedsiębiorca jest szefem i koordynacja odbywa się poprzez bezpośrednie kierowanie. Innowacje odbywają się w prosty sposób (mocno zależny od jakości przedsiębiorcy). Wiele średnich firm ma strukturę przedsiębiorczą Biurokracja maszynowa Przygotowujący management, który standaryzuje czynności, planuje i koordynuje. Organizacja funkcjonuje jak dobrze naoliwiona maszyna, rutyna dominuje w pracy. Zadania są często bardzo podzielone Organizacja ukierunkowana jest na pewność i unikanie ryzyka. Chodzi tu o stabilne otoczenie. Przykłady: duże zakłady produkcji masowej. Profesjonalna biurokracja Koordynacja odbywa się przez standaryzację umiejętności. Charakterystyczne dla tej struktury organizacyjnej jest to, że często kompleksowe prace wykonywane są przez profesjonalistów. Przykłady: biuro inżynieryjne, kancelaria adwokacka, instytucja badawcza.

26 24- INNOVEER! Forma ad hoc (lub organizacja innowacyjna) Ta struktura organizacyjna wymaga dużego zaangażowania kreatywnych profesjonalistów. W organizacji jest dużo dynamiki i elastyczności. Koordynacja odbywa się poprzez dyskusję, a nie przez standaryzację. Chodzi tu o wzajemne zaufanie i szacunek między pracownikami oraz między pracownikami i managerami. Formy ad hoc są szczególnie dobre w eksploracji (badaniu) i mniej dobre w eksploatacji (wprowadzaniu na rynek). Wiele organizacji, które rozpoczynają w formie ad hoc, rozwijaja się do profesjonalnej organizacji. Przykłady: ten typ organizacji widzimy w dynamicznym otoczeniu, gdzie w krótkim czasie może się wiele zmienić, na przykład wskutek nowych technologii lub zmiennych życzeń klientów. Dotyczy to głównie firm mocno ukierunkowanych na innowacje. Organizacja zdywersyfikowana Ten typ organizacji jest aktywny na całości rynków heterogennych o dużych różnicach w produktach i usługach. Organizacja podzielona jest najczęściej na oddziały, w których standaryzacja i sterowanie liczbami dochodu (wzrost obrotu, udział rynkowy lub zysk) tworzy najważniejszy mechanizm koordynacji. Przykłady: wiele firm międzynarodowych jak Philips i AkzoNobel należą do tego typu organizacji. Później,Mintzberg dołączył do tych pięciu, jeszcze dwa inne typy organizacji, mianowicie organizację misjonarską (kierowaną centralnie i z podzieloną ideologią jako najważniejszym spoiwem) oraz organizację polityczną (organizacje, w których gra polityczna jest tak dominująca, że uniemożliwia jakąkolwiek formę konwencjonalnej koordynacji). Dla niniejszej książki są te formy mniej ważne. Mintzberg uważa, że organizacja innowacyjna może być efektywna dzięki swojej nieefektywności. Profesjonaliści z różnych dziedzin mogą współpracować w sprawnie funkcjonujących zespołach ad hoc, ale z tym wiąże się ryzyko rozregulowania i chaosu. Przykład z praktyki e-office W roku 1991 Roland Hameeteman zakłada razem z RutgeremStekelenburgem e-office, firmę opracowującą rozwiązania ICT, w celu ulepszania procesów pracy organizacji. Chcą mieć firmę bez zasad, bez działów i bez przełożonych. Na początku firma świetnie funkcjonuje. Jest wiele zleceń. Ludziom, którzy przychodzą pracować do e-office, wyjaśnia się kim są zleceniodawcy, gdzie można znaleźć potrzebne informacje i mogą działać. Zlecenia organizowały firmę, mówi Hameetman. Wszyscy są równi, założyciele też pracują. Komunikacja wewnętrzna odbywa się nieformalnie, każdy wie o każdym, czym się zajmuje i ludzie są ciekawi wzajemnych doświadczeń. Pracownicy inspirują się nawzajem.

27 INNOVEER!-25 Ale kiedy organizacja się rozrasta, nieformalna komunikacja wewnętrzna przebiega gorzej. Pracownicy otrzymują coraz mniej feedbacku od siebie nawzajem, wskutek czego jakość pracy niektórych osób obniża się. Klienci zaczynają się skarżyć. Wbrew zasadom Hameetmana, zaczyna się budować strukturę organizacji. Pojawiają się zasady i są one kontrolowane. Tymczasem Hameetman uważa, że zasady są tylko wtedy potrzebne, jeśli się sobie nawzajem nie ufa. Po raz pierwszy rejestruje się dni urlopowe pracowników, a oferty i prace sprawdzane są przed wysłaniem do klienta. Wydaje się, że organizacja bez zasad, w której ludzie mogą rozwijać siebie i firmę, nie powiodła się. Wskutek zamachu na TwinTowers w roku 2001 spada liczba zamówień. Do organizacji wkrada się strach, sypią się zwolnienia. Hameetman i Stekelenburg postanawiają stworzyć działy, dział handlowy, którego zadaniem jest zdobycie pracy i dział innowacji. Skutek jest taki, że reszta organizacji siedzi z założonymi rękami i przyjmuje pozycję wyczekiwania. Nie traktują już szukania nowych klientów i innowacji jako swojego zadania. Arkusze i budżety zaczynają rządzić, a nie ludzie, zdolności innowacyjne drastycznie spadają. W roku 2005 Hameetman i Stekelenburg ponownie zmieniają ster. Hameetman: Teraz pracujemy tylko z ludźmi, którzy chcą się rozwijać, ponieważ tylko wtedy możemy się rozwinąć, kiedy nasi ludzie chcą się rozwijać. Mówię o rozwoju osobistym. Pytamy pracowników, co zamierzają robić ze swoim życiem. To trudne pytanie. Wielu ludzi nie zastanawia się nad tym. Dlatego zatrudniliśmy trenerów ds. rozwoju. Teraz w centrum uwagi jest rozwój osobisty. Sprawdzamy, w jaki stopniu rozwój pracowników może przebiegać równolegle do ambicji e-office. I okazuje się, że niektórzy ludzie chcą zacząć własną działalność lub rozwijać się dalej poza e-office. Według Hameetmana powinno to być możliwe. Może się zdarzyć, że e-office będzie uczestniczyć w firmie pracownika, który zaczął własną działalność. E-office nadal nie pracuje z kierownictwem, e-office pracuje z małymi 15 do 20 osobowymi zespołami. W każdym zespole jest inspirator, który pozwala ludziom się rozwijać i lepiej funkcjonować. Zespoły charakteryzują się ponadto dużym stopniem samodzielności i w każdym zespole panuje taka sama atmosfera komunikacji, jak z początkowego okresu e-office. W latach 2007, 2008 i 2009 firma otrzymała wyróżnienie Great Place-to-Work. Źródło: Dlaczego sukces (Jeroen Jansen i in. Wydawnictwo Pepijn, 2009)

28 26- INNOVEER! Praktyka uczy, że zdolności innowacyjne małych i średnich przedsiębiorstw cierpią z powodu codzienności, przez co przedsiębiorca coraz bardziej wpada w rolę managera. Kiedy jego organizacja rośnie, zmuszony zostaje do utworzenia systemów jakości, włączenia instrumentów HRM i do sformalizowania struktury komunikacji w organizacji. Ponadto musi spełniać wymogi ustawowe i regulaminowe. Ma za mało czasu, żeby omawiać cele ze swoimi pracownikami i żeby uczynić ich współwłaścicielami swojej wizji i pomysłów. Pracownicy wykonują swoją pracę zadaniowo i mechanicznie, przez co nie są wykorzystywane wszystkie ich kompetencje. Stają się coraz bardziej zależni od sterowania i mniej samodzielni. Powstaje błędne koło, przez co traci się siłę myślenia, siłę działania i zdolności innowacyjne. Sztuką jest przełamanie tego koła. Przedsiębiorczość pochodna Generalnie obowiązuje zasada, że organizacje, które są elastyczne i skierowane na zewnątrz, są w stanie szybciej wprowadzać innowacje niż organizacje introwertyczne o sztywnej strukturze. Formą organizacji, która spełnia ten warunek jest organizacja z przedsiębiorczością pochodną. Wiele małych i średnich przedsiębiorców ma talent integralnego myślenia i podejmowania intuicyjnie właściwych decyzji. Sztuką jest tak zorganizować pracę, aby przedsiębiorca miał czas na robienie tego, w czym jest dobry: działania w oparciu o uczucia i ambicję. W organizacji z przedsiębiorczością pochodną jest to możliwe, ponieważ pracownicy funkcjonują bardziej jako przedsiębiorcy. W tym celu znaczenie mają trzy rzeczy: Kompetencje pracowników wykorzystywane są optymalnie. W organizacji tradycyjnej wykorzystywane są tylko te kompetencje i umiejętności, które pracownik potrzebuje do wykonywania swojej opisanej funkcji i zadań. W związku z tym wykorzystuje się kompetencje pracowników tylko częściowo. W organizacji z przedsiębiorczością pochodną wykorzystuje się wiele więcej kompetencji o ile nie wszystkie. Stopień, w jaki pracownik czuje się odpowiedzialny za wynik firmy poczucie własności jest wysoki. W przypadku przedsiębiorczości pochodnej mamy do czynienia z równością przedsiębiorcy i pracowników. Dzieje się tak, kiedy uświadomią oni sobie swoją wzajemną zależność. Dzielą wspólne cele, interesy, wartości i normy i mogą nawet być wspólnie właścicielem firmy poprzez dzielenie udziałów. Pracownicy pracują z dużym stopniem samodzielności. Dzięki temu rosną zdolności myślenia i siła działania przedsiębiorstwa, a to wychodzi na dobre innowacyjności organizacji. INNOVEER!-27

29 Przykład praktyczny Redkiwi Biuro internetowe Redkiwi zajmuje się marketingiem i designem w sieci oraz oferuje usługi w dziedzinie budowy i hostingu stron internetowych. Firma liczy 28 pracowników i w roku 2011 po raz drugi była nominowana do nagrody Technology Fast50Award, corocznego konkursu pięćdziesięciu najszybciej rozwijających się firm technologicznych Beneluksu. Doradca Syntens, Jack van den Ameele był zaangażowany w rozwój firmy. Mówi na ten temat: Pracownicy pierwszej godziny są twoimi klonami i zachowują się także jak przedsiębiorca. Kiedy organizacja się powiększa, zmienia się zaangażowanie. Bezpośrednie poczucie odpowiedzialności ustępuje i pracownicy wolą błyszczeć w tych dziedzinach, w których są dobrzy. W tej fazie rozwoju ważniejsze jest zwrócenie uwagi na tak zwane formalne rozmowy. Oczywiście dla przedsiębiorstw szybko się rozwijających konieczna jest ciągła ewaluacja istniejących struktur komunikacji. W małym przedsiębiorstwie korzystna może być co tygodniowa narada ogólna. W Redkiwi nie jest to już możliwe. Postanowiliśmy dlatego zorganizować naradę w grupach funkcyjnych. Spotkanie osób budujących strony internetowe jest efektywniejsze niż narada, w której wszyscy uczestniczą [źródło: Innoveer! Nr ] KULTURA Kultura firmy to system niepisanych zasad i przekonań określających zachowanie pracowników. Możemy wyróżnić kilka elementów kultury, które są charakterystyczne dla innowacyjnego przedsiębiorstwa: Koncentracja na przyszłości i zewnętrzne ukierunkowanie, ciekawość dla nowych kierunków rozwoju i możliwości. Jakie trendy pojawiają się na rynku? Jakie nowe technologie się zapowiadają? To są ważne źródła innowacyjnych pomysłów i inicjatyw. W kulturze ukierunkowanej eksternistycznie pracownicy są otwarci na impulsy spoza firmy. Otwartość i zaufanie, wola współpracy i dzielenia się informacjami. Kontakty między pracownikami są nieformalne i bezpośrednie. Drzwi pokoi są otwarte i następuje duża wymiana informacji i pomysłów. Przy współpracy kładzie się nacisk na interes wspólny: jest wspólne poczucie odpowiedzialności. Tolerowanie błędów i akceptowanie ryzyka; warunkiem nauki. Błędy traktowane są jako potrzebny feedback. Innowacja wiąże się z ryzykiem. Tolerancji dla błędów nie należy mylić z tolerowaniem niedbałości lub braku zaangażowania. Ważna jest wiec ewaluacja i uczenie się na błędach. Model wartości kulturalnych Quinna i Camerona Robert Quinn, jeden z najważniejszych ekspertów w dziedzinie managementu zmian, zaprojektował razem z doradcą organizacyjnym, Kim Cameron, model wartości kulturalnych. Model ten opisuje różne typy kultury organizacji, na podstawie dwóch wymiarów: elastyczności i orientacji. 28- INNOVEER!

30 Elastyczność Orientacja na człowieka Ludzie się rozwijają Orientacja na innowacje Wzrost Koncentracja wewnętrzna Orientacja na zarządzanie Stabilność Orientacja na wynik Zyskowność Koncentracja zewnętrzna Opanowanie Schemat 9 Model wartości kultury Quinn i Cameron Organizacje o kulturze rodzinnej i nie mamy tu myśli firmy rodzinnej ukierunkowane są przede wszystkim na rozwijanie dobrych stosunków wewnętrznych. Ludzie w organizacji mają wiele ze sobą wspólnego, jakby to była rodzina. W tym typie kultury lojalność pracowników jest duża i obecne jest wyraźnie wzajemne zaufanie i zaangażowanie. Krótko mówiąc: w centrum uwagi znajduje się człowiek. Organizacje o hierarchicznym typie kultury kierowane są w sztywny sposób i jest wiele procedur regulujących procesy. W organizacjach o tym typie kultury w centrum uwagi znajdują się zasady formalne, stabilność i kontrola. Wyraźnie opisane zostały funkcje i zadania, pozwalające na sprawne funkcjonowanie organizacji. Pracownicy czują się dość bezpiecznie w tego typu organizacjach, właśnie dlatego, że bardzo wiele zostało określone. Wadą jest to, że organizacja tego typu jest mniej elastyczna. Organizacje o kulturze rynkowej są silnie ukierunkowane na wynik i konkurowanie. Spoiwem w organizacji jest wspólne dążenie do pokonania konkurentów i osiągnięcie ambitnych celów. Managerowie stawiają pracownikom wysokie wymagania i pracownicy oceniani są przede wszystkim na podstawie swoich osiągnięć. I wreszcie mamy typ kultury organizacji, który u Quinn i Cameron podobnie jak jeden z typów struktury organizacyjnej Mintzberga nazywany jest formą ad hoc. Forma ad hoc jest bardzo dynamiczna. Managerowie i pracownicy są przedsiębiorczy, nastawieni innowacyjnie i gotowi do podejmowania ryzyka. Wspólne kreowanie nowych wyzwań tworzy spoiwo organizacji. Ten typ przedsiębiorstwa uważa się za odnoszący sukcesy, kiedy rozwija nowe, unikalne produkty (lub usługi). INNOVEER!-29

31 Organizacje o hierarchicznym lub rodzinnym typie kultury nie będą dobre w dziedzinie innowacji, ponieważ są za bardzo skierowane do wewnątrz. Ważne trendy na rynku i w społeczeństwie pozostają niezauważone, a dostęp do zewnętrznych networków jest ograniczony. Pozostałe dwa typy kultury rynkowa i ad hoc, lepiej nadają się do wprowadzania innowacji ze względu na koncentrację eksternistyczną. Zdolności innowacyjne typu ad hoc są z kolei lepsze niż kultury ukierunkowanej na rynek. Ta ostatnia jest zresztą tak mocno ukierunkowana na wyniki w krótkim czasie, że nie inwestuje w innowacje dające efekty długoterminowe. Forma ad hoc nie obawia się tego rodzaju inwestycji i w związku z tym stanowi najlepszy grunt dla innowacji. Forma ad hoc jest natomiast generalnie gorsza we wprowadzaniu produktów na rynek i ich eksploatacji. W tym z kolei są lepsze pozostałe typy organizacji UMIEJĘTNOŚCI Zdolności innowacyjne firmy określane są w dużym stopniu przez umiejętności przedsiębiorcy i pracowników. Przy organizacji i procesach widzieliśmy już, że organizacja z przedsiębiorczością pochodną jest najbardziej korzystna dla urzeczywistniania innowacji. Wymaga to określonych umiejętności pracowników: i tak muszą oni na przykład umieć rozpoznać szanse dla innowacji i samodzielnie pracować. Ale wymaga to także właściwego kierownictwa, aby umożliwić pracownikom, wydobycia z nich tego, co najlepsze. Umiejętności pracowników Przy każdej innowacji pojawia się pytanie, czy innowacja może zostać zrealizowana dzięki umiejętnościom pracowników zatrudnionych w firmie. Należy przy tym podkreślić, że chodzi tu nie tylko o wymyślenie nowych produktów, ale również o wprowadzenie innowacji na rynek (patrz poniższy przykład Dacom). Może więc okazać się konieczne wypożyczenie wiedzy i umiejętności lub zatrudnienie nowych osób. Przykład praktyczny Dacom Dzięki inteligentnemu systemowi irygacyjnemu TerraSen, firma Dacom zajęła w roku 2011 pierwsze miejsce na liście MKB Innovatie Top 100. Terra Sen mierzy ilość wody w gruncie, na podstawie czego można podlewać na miarę, w zależności od działki lub rodzaju roślinności. Dzięki temu można zaoszczędzić do pięćdziesięciu procent wody. Urządzenie TerraSen wykorzystywane jest już w 25 różnych krajach, szczególnie w suchych rejonach. 30- INNOVEER!

32 JannekeHadders jest po studiach prawniczych i zarządzania oraz pracy w różnych firmach dyrektorem Dacom od roku Jej ojciec założył firmę w roku Jej zatrudnienie oznaczało ważną zmianę kursu dla firmy i wiązało się z wiedzą i umiejętnościami, jakie wniosła. Mówi na ten temat: Kiedy zaczynałam w roku 2006, firma liczyła dziesięciu, głównie technicznych, pracowników. Uwaga zwrócona była na technikę. W niewystarczający sposób wyrażaliśmy, że robimy szczególne rzeczy. W międzyczasie utworzyliśmy profesjonalny dział sprzedaży, rozpoczęliśmy branding i rozwinęliśmy charakterystyczny dla firmy styl. Liczba naszych pracowników podwoiła się, a obrót między rokiem 2003 i 2011 zwiększył się prawie trzykrotnie. Z: Innoveer! Nr Przykład Dacom pokazuje wyraźnie, że różnorodność w organizacji wychodzi na dobre innowacyjności. Kiedy spotykają się ludzie o różnych stylach myślenia, z różnych branż i o różnym wykształceniu oraz różnorodnych cechach osobowości i umiejętnościach, powstaje dobra pożywka dla nowych pomysłów. To może daleko zaprowadzić firmę. Steve Jobs, założyciel Apple, skupiał w swoich zespołach rozwoju produktu obok techników nawet artystów, poetów i historyków. Umiejętności przedsiębiorców Dobre kierownictwo zapewnia, że organizacja (ludzie i środki) kierowana jest w taki sposób, że osiąga się przyjęte wcześniej cele przedsiębiorstwa. Wiele napisano na temat kierowania i różnych stylów kierowania. Dla innowacyjności organizacji ważne jest rozróżnienie między kierowaniem autorytarnym i demokratycznym. W przypadku kierowania autorytarnego decyduje kierujący, pracownicy muszą się dostosować. Ten typ kierowania pasuje najlepiej do hierarchicznego typu kultury z modelu wartości kultury Quinn i Cameron. Widzieliśmy, że ten typ kultury nie osiąga dobrych wyników, jeśli chodzi o innowację. Kierownictwo demokratyczne charakteryzuje się tym, że kierujący tworzy razem ze swoimi ludźmi zespół. Ten obraz pasuje lepiej do formy ad hoc. We wspomnianej wcześniej organizacji z przedsiębiorczością pochodną, mamy do czynienia z kierowaniem autorytarnym, jeżeli chodzi o określenie kursu i z kierowaniem demokratycznym, jeśli chodzi o kierowanie pracownikami przy osiąganiu wyniku. Oczywiście rodzaj firmy określa, jaka forma kierowania do niej najlepiej pasuje. Organizacja militarna kierowana jest zawsze autorytarnie. Organizacje o intensywnej wiedzy, takie jak biura doradcze i architektoniczne opierają się raczej na demokratycznym stylu kierowania. Również mniejsze organizacje opierają się bardziej na demokratycznym niż autorytarnym stylu kierowania. Generalnie styl kierowania w firmie stanowi mieszankę obu stylów. Sukces innowacyjnego managementu to motywowanie, inspirowanie i przede wszystkim uczenie pracowników. Faktem jest, że przedsiębiorcy, którzy traktują swoją firmę jako organizację uczącą się, wydobywają ze swoich pracowników to, co najlepsze. Pracownicy przyczyniają się do nowych pomysłów i są świadomi zbiorowych ambicji. Kierowanie w organizacji uczącej się (z przedsiębiorczością pochodną) wymaga: aby przedsiębiorca był w stanie określić jasny kurs i umiał przekazać to pracownikom; aby przedsiębiorca znał motywy i motywację pracowników; pozostawił pracownikom przestrzeń do rozwoju; reagował na to, co potrzebują, by odnosili sukces dla organizacji; robił komplementy i inspirował. INNOVEER!-31

33 Model wzrostu Greinera Każde przedsiębiorstwo, które się rozwija, staje w określonych momentach przed wyzwaniami typowymi dla fazy, w jakiej akurat znajduje się firma. Model wzrostu Greinera opisuje sześć faz, jakie przechodzi organizacja w trakcie swojego rozwoju. Każda faza kończy się przy tym kryzysem, przez który organizacja musi przejść. Bardzo ważne jest, aby pracownicy w rozwijającym się przedsiębiorstwie, potrafili dostosować się do nowych okoliczności. Wymaga to też umiejętności od przedsiębiorcy. Musi on rozpoznać, w jakiej fazie znajduje się przedsiębiorstwo, a następnie dostosować do tego swoją rolę. Faza Wzrost przez: Faza 1 Faza pionierska kreatywność Faza 2 Faza managementu Faza 3 Faza decentralizacji Faza 4 Faza standaryzacji Faza 5 Faza współpracy Faza 6 Faza rzeczowości nadzór delegowanie formalizację połączenie deregulacja Duży Kryzys biurokracji Kryzys komunikacji zasięg organizacji Kryzys autonomii Kryzys zarządzania Kryzys kierowania mały Młoda organizacja Wiek organizacji Stara organizacja Schemat 10 Model Wzrostu Geinera Pierwsze cztery fazy są najbardziej właściwe dla małego i średniego przedsiębiorstwa: FAZA 1: FAZA PIONIERSKA: WZROST PRZEZ KREATYWNOŚĆ Faza startu i faza pionierska organizacji. Faza ta charakteryzuje się zaangażowaniem kreatywności i skoncentrowaniem się na produkcie i rynku. Jest sporo nieformalnej komunikacji i brakuje jeszcze formalnej struktury organizacji. Jeżeli organizacja silnie rozwija się w tej fazie, dochodzi do kryzysu kierowania. Organizacja musi być zarządzana i wymaga to innych umiejętności od przedsiębiorcy. FAZA 2: FAZA MANAGEMENTU: WZROST PRZEZ KIEROWANIE Management zaczyna bardziej sterować i kierować. Istnieje niebezpieczeństwo, że pracownicy zostaną za bardzo ograniczeni w swojej wolności. Kiedy to nastąpi, pracownicy lub działy zażądają więcej zaangażowania i odpowiedzialności. Dochodzi do kryzysu autonomii. 32- INNOVEER!

34 FAZA 3: DELEGOWANIE Odpowiedzialność zostaje delegowana na pracowników i działy. Personel ma dzięki temu większą motywację i firma może się dalej rozwijać. Kiedy management ma jednak poczucie, że nie panuje nad firmą, powstaje kryzys zarządzania. FAZA 4: STANDARYZACJA Management żąda więcej raportowania i wymiany informacji w celu zwiększenia koordynacji i określa to w procedurach i zasadach. Może to spowodować powstanie kryzysu biurokracji. FAZA 5: FAZA WSPÓŁPRACY W fazie współpracy kryzys biurokracji zostaje rozwiązany dzięki lepszej współpracy poszczególnych elementów przedsiębiorstwa. Dalszy rozwój możliwy jest dzięki zawarciu fuzji i sojuszy z innymi stronami (faza 6) WIEDZA I TECHNOLOGIA Przykład Dacom i wprowadzenie TerraSen pokazuje nam jeszcze coś innego. Firma dysponowała wystarczającą wiedzą i umiejętnościami, żeby zaprojektować TerraSen i wyposażyć w części, które zostały dostarczone przez inne firmy. Pomysł był jasny i pracownicy wiedzieli, czego chcieli. Ale w jednym punkcie brakowało wiedzy technologicznej; sukces TerraSen zależał od użycia odpowiedniego czujnika do pomiaru wilgotności gleby. Próby z istniejącymi czujnikami pokazały, że są za drogie, żeby je wykorzystać. Poza tym wykonywane były ręcznie, w związku z czym czas dostawy zamówienia stu czujników byłby za długi. JannekeHadders: Konkluzja była taka, że musimy opracować własne czujniki. To był dla nas poważny krok. Z firmy IT, doradczej i badawczej staliśmy się nagle także firmą produkcyjną. Dostarczaliśmy wprawdzie hardware dla klientów, ale jego części kupowaliśmy od innych firm. Teraz zamierzaliśmy sami opracować produkt. Zamówiliśmy ekspertyzę, żeby wykonać TerraSen, tak jak chcieliśmy. To było bardzo stresujące. Czasem myśleliśmy: za co się zabraliśmy? Ale w końcu się udało. Mamy TerraSen z własnymi czujnikami podłoża, skrzynką komunikacji z systemem gprs i komórką słoneczną. Urządzenie można na całym świecie włożyć do ziemi i będzie działało za pośrednictwem mobilnej sieci. Dzięki TerraSen, Dacom wprowadził na rynek ładny i innowacyjny produkt, ale innowacja nigdy się nie kończy. JannekeHadders jest tego bardzo świadoma: Mamy jeszcze wiele życzeń na przyszłość. Pod względem technicznym i handlowym. Sensor, który wprowadzany jest w podłoże, powinien wykonywać jeszcze wiele więcej pomiarów. Na przykład jakie składniki odżywcze znajdują się w podłożu. Ale jak to zrobić/ Współpracujemy z instytutami badawczymi, takimi jak Uniwersytet Wageningen, żeby sprawdzić nowe możliwości. Nasza wiedza musi być ciągle aktualizowana. Musimy na przykład być także poinformowani o ewentualnych, nowych odkryciach w dziedzinie zwalczania chorób grzybiczych i szkodników. (Peutz -2011) W celu zdobycia wiedzy i technologii do rozwijania innowacji i ustawicznego ulepszania, firma musi więc zbierać informacje i mieć dostęp do wiedzy poza firmą. Z pewnością dla małych i średnich przedsiębiorstw innowacja jest często wynikiem współpracy z zewnętrznymi partnerami. Mogą to być instytucje badawcze, ale także inne firmy wnoszące specyficzną wiedzę i umiejętności lub dzielące koszty, przez co zmniejsza się ryzyko innowacji. Inną korzyścią może być skrócenie czasu rozwoju. INNOVEER!-33

35 FINANSOWANIE Znakomity pomysł na innowacyjny produkt nie trafi na rynek, jeżeli nie znajdzie się finansowania. Szczególnie w przypadku innowacji trudne jest zdobycie finansowania. Często chodzi o produkty, których wymarzony użytkownik jeszcze nie zna. Brak ekspertyzy w dziedzinie marketingu i sprzedaży może być problemem dla przedsiębiorcy. Ale jest jeszcze więcej czynników mogących zagrażać pierwszemu obrotowi, jak chociażby niepewność odnośnie produkcji, potencji rynkowej i reakcji konkurencji. Skutkiem tego, profil ryzyka dla inwestowania w innowacje jest wysoki. Źródła dla finansowania innowacji stanowią: pożyczki i kredyty bankowe, family, fools&friends, prywatni inwestorzy (informals, business angels, family offices), venture capital&private equity, dotacje i regulacje podatkowe władz regionalnych, krajowych lub europejskich. Prywatnym inwestorom (w tym bankom i instytucjom finansowym) nie wystarczy tylko sam pomysł. Chcą konkretnej koncepcji biznesowej z realistycznymi prognozami odnośnie obrotu i rentowności i przekonującej prezentacji przedsiębiorcy z pasją i zaangażowaniem. Prywatni partnerzy chcą inwestować, kiedy szansa, że nie stracą swoich pieniędzy jest mała, a przewidywalny dochód wystarczająco duży. Nie są zainteresowani wiedzą czy badaniami, ale wymiernymi produktami i usługami. Ważny jest match inwestora i przedsiębiorcy. Dotyczy to stopnia zaangażowania i wsparcia ze strony inwestora, koncentracji na sektorze inwestora i osobistego click. Władze wybierają w oparciu o inne kryteria. Patrzą zwłaszcza pod kątem korzyści dla społeczeństwa. Oznacza to, że władze stymulują również badania, w których nie od razu jest pewne, że doprowadzą one do konkretnego produktu. Władze oferują szeroką gamę możliwości dotacji, ale coraz bardziej dążą do zwrotu funduszy; gdy tylko produkt przyniesie pieniądze, firma musi zwrócić oczywiście stopniowo- finansowe wsparcie. Przez wejście na giełdę małe i średnie przedsiębiorstwa mogą zdobyć kapitał, ale wejście na duże giełdy, takie jak AEX lub AMX to dla małych i średnich przedsiębiorstw zbyt wysoko postawiona poprzeczka i przede wszystkim jest za drogie. W Anglii utworzona została dlatego oddzielna giełda dla małych i średnich przedsiębiorstw, AIM. Jest ona trochę tańsza, a poza tym wymogi i zasady uzyskania dostępu do tej giełdy są mniej rygorystyczne. W ciągu dziesięciu lat osiągnięty tam został przez przedsiębiorców kapitał w wysokości 16 miliardów euro, a 1300 firm uzyskało notowania na giełdzie. Dla małego i średniego przedsiębiorstwa wejście na giełdę jest ciekawsze, ponieważ coraz trudniej dostać pożyczkę w bankach, które w związku z kryzysem bankowym stawiają wyższe wymagania dla pożyczek. Poza tym są inne korzyści: firma staje się bardziej znana i ma poważniejszy image. Notowanie na giełdzie jest zdaniem MKB Nederland szczególnie korzystne dla szybko rozwijających się i innowacyjnych firm. 34- INNOVEER!

36 zysk INNOVEER-34 I II III IV V VI czas inwestorzy Faza I pre-seed II development III seed IV elary growth V rapid growth VI late growth Kapitał własny Przedsiębiorca Rodzina i przyjaciele Informals/business angels Partnerzy strategiczni Kapitał udziały Jednostki kredytowe Seed capital Venture capital ROMs Giełda Przejęcia Rodzina i przyjaciele Mikrokredyt Pożyczka lub np. współfinansujący/gwarancje Pożyczka Pożyczki Leasing Factoring Finansowanie w sieciach Schemat 11 Różne formy finansowania dla różnych faz Inwestorzy INNOVEER!-35

37 W celu określenia potrzeby finansowania przedsiębiorca zadaje sobie następujące pytania: Jaki jest koszt produktu lub usługi? Jakie są prognozy odnośnie kosztów inwestycyjnych, kosztów operacyjnych oraz dochodów i zysków na pierwszych pięć lat i potem? Jak wysoki jest wymagany kapitał do punktu break-even (punkt w którym koszty równe są przychodom)? Skąd pochodzi kapitał? Ile wnosi sam przedsiębiorca i ile będzie potrzebował od inwestorów? Jakiego zysku mogą spodziewać się inwestorzy? Przykład praktyczny LW Materials Nico van der Mark, dyrektor-właściciel LW Materials był tak zajęty opracowaniem i testowaniem swoich podkładek lekkiej wagi do budowy (podkładki pod zbiorniki mobilnych wysięgników lub pomp do betonu ponieważ są procent lżejsze niż zwykłe podkładki oferują zalety w zakresie warunków pracy), że zapomniał o najważniejszym warunku na powodzenie: pieniądzach. Firmy zdawały się być zainteresowane produktem, ale nie chciały płacić za jego rozwój. Intensywny etap testów sporo kosztował. Markowi udało się jeszcze utrzymać przez cztery lata, dzięki dotacjom i pożyczkom, między innymi od przyjaciół i znajomych, ale jego firma, która wtedy nazywała się jeszcze L-Sim upadła w roku Później Van der Mark udało się ponownie wystartować pod nazwą LW Materials, między innymi dzięki inwestorom i umowom sprzedaży z Niemiec i Dubaju. [źródło: Innoveer! ] 2.3. WARUNKI DLA PROCESU INNOWACYJNEGO Pierwszych sześć warunków określa, w jakim stopniu organizacja jest w stanie wprowadzać innowacje, cztery ostatnie warunki dotyczą samego procesu innowacyjnego. Jak zobaczymy, stanowią one przedłużenie pierwszych sześciu warunków. Jeżeli organizacja nie jest w wystarczający sposób ukierunkowana na innowację, ma to oczywiście wpływ na proces innowacyjny. Możemy wyróżnić cztery fazy w procesie innowacyjnym, które należy uregulować w firmie, aby zoptymalizować innowacyjność firmy: generowanie pomysłów, konkretyzowanie pomysłów, wprowadzanie produktów i usług na rynek i wreszcie eksploatowanie produktów i usług GENEROWANIE POMYSŁÓW Czasem pomysły powstają same, co oznacza, że istnieją potrzeby i możliwości, których wartości wcześniej nie oszacowano. Lepiej jest świadomie sterować procesem tworzenia pomysłów. Jest to możliwe na przykład poprzez organizowanie sesji burzy mózgów, na których wykorzystuje się obecne wewnątrz i na zewnątrz (klienci! dostawcy!) wiedzę i kreatywność, aby dojść do pomysłów. Ważne przy tym jest, aby rozpocząć od właściwego postawienia pytania. 36- INNOVEER!

38 Aby znaleźć pomysły rozsądnie jest opracować system klienta, w którym przedstawione zostaną wszystkie interesy i potrzeby zaangażowanych stron (steakholders) (schemat 12). Ponadto warto zrobić zestawienie trendów i kierunków rozwoju. partner nabywca sąsiedzi/otoczenie właściciel/nabywca podatek RDW Urząd ANBW Topgear Ubezpieczenie Salon Importer Schemat 12 Przykład systemu klienta Metody znajdowania pomysłów Rozróżniamy trzy kategorie technik w celu strukturalnego znajdowania pomysłów w grupie: Metody asocjacyjne Ktoś w grupie podaje pomysł, do którego pozostali dodają inne pomysły. Wszystkie pomysły są mile widziane i grupa może je później ocenić pod kątem przydatności. Metoda ta nazywana jest także burzą mózgów. Metody eliminacji Metoda eliminacji wykorzystywana jest w celu stymulowania osób do przedstawiania pomysłów z zupełnie innej perspektywy niż normalnie. Znanym przykładem jest polecenie narysowania urządzenia do zbierania jabłek, a następnie zrobienia tego ponownie, przy czym nie można już używać do tego elementów wykorzystanych do pierwszego (już narysowanego) przedmiotu. Metoda ta zmusza więc uczestników do zdystansowania się od najbardziej logicznego sposobu myślenia i może prowadzić do zaskakujących, nowych wyników.

39 Metody systematyczne INNOVEER!-37 Metody systematyczne ukierunkowane są na rozwiązywanie problemów i zastosowanie zasad projektu. Produkt lub usługa (lub problem) jest analizowany i dzielony na części i cechy charakterystyczne. Następnie, poprzez skierowanie specyficznych schematów myślowych na komponenty, można uzyskać wgląd w możliwe zmiany. Schematem myślowym może być na przykład zamiana ; element o określonej funkcji zastąpiony zostaje przez inny element, który przejmuje jego funkcję. Wystarczy pomyśleć o ekranie dotykowym i-pada, zastępującym konwencjonalną klawiaturę. Czasem innowacja powstaje wskutek przypadkowego odkrycia. Przypadek jako źródło innowacji działa tylko wówczas, kiedy szukając innowacji jest się otwartym na rzeczy, których się nie szuka. Nazywamy to serendipity. W ten sposób wynaleziono na przykład penicylinę. Brytyjski lekarz Alexander Fleming odkrył w roku 1928 przypadkowo, że na rozwój bakterii źle wpływa zanieczyszczona pleśnią hodowla. Trzeba było jednak jeszcze dziesięciu lat, żeby coś zrobiono z tym odkryciem. Tak długo trwało zanim wyizolowano i wyczyszczono penicylinę, rozpoczęto produkcję na dużą skalę i testy, najpierw na zwierzętach, a potem na ludziach. Wybór pomysłów Nie każdy pomysł jest dobrym pomysłem. Pomysły należy ocenić: które pomysły są dobrymi pomysłami, a które nie? Przy ocenie wartości pomysłów dwa ważne pytania mają znaczenie. Jaki jest potencjał rynkowy pomysłu? Czy pomysł pasuje do firmy? Potencjał rynkowy pomysłu określają potrzeby i życzenia klientów. Jeżeli pomysł spełnia potrzeby grupy klientów, może mieć duże szanse na powodzenie. Pod warunkiem, że ta grupa klientów jest wystarczająco duża, a firma dysponuje kanałami zbytu, dzięki którym może dotrzeć do klientów. Należy także odpowiedzieć na pytanie, czy ewentualna innowacja może, pod względem ceny i funkcjonalności, konkurować z porównywalnymi produktami, które już są na rynku. Czy też: czy pomysł jest na tyle innowacyjny, aby był konkurencyjny? Druga kwestia dotyczy pytania, czy innowacja pasuje do firmy. Czy pasuje do misji, strategii, kompetencji i celów firmy? Czy pasuje do roli firmy w sieciach? Oraz czy ewentualny nowy produkt lub usługa będzie pasować do obecnego portfolio produktów firmy? Od firmy takiej jak Mona oczekuje się nowego deseru, a nie aparatu fotograficznego. Generalnie można powiedzieć, że im dalej innowacja odbiega od istniejącego portfolio produktów firmy, tym większa szansa na to, że innowacja się nie powiedzie. Ważną rolę odgrywają tu oczywiście wiedza i umiejętności pracowników. Z jednej strony łatwiej jest osiągnąć sukces w dziedzinach, w których jest się dobrym, ale z drugiej strony może być właśnie dobrze, żeby pójść zupełnie inną drogą, żeby stworzyć miejsce na ewentualne, nowe kierunki rozwoju, mające szanse na powodzenie.

40 38- INNOVEER! KONKRETYZOWANIE POMYSŁÓW Wspomniany wcześniej przykład penicyliny pokazuje, że należy przejść jeszcze długą drogę od momentu, gdy ma się tylko dobry pomysł. Jeżeli jest pomysł, należy go skonkretyzować. Pomysł musi zawsze prowadzić do koncepcji dla innowacji produktu, procesu lub rynku. W przypadku produktu mówimy o procesie rozwoju produktu, w którym na samym początku sprawdza się pomysł pod kątem wykonalności. Brak wiedzy, umiejętności, czasu i kapitału mogą stanowić przeszkody na drodze innowacji. Dlatego przed lub w trakcie sprawdzania wykonalności pomysłu, dobrze jest sporządzić model koncepcji biznesowej. Bez wykazania, jak dzięki innowacji będzie można zarabiać pieniądze, nie ma przecież sensu dalszego opracowywania pomysłu. Model biznesowy opisuje wszystkie aspekty, jakie wpływają na kreowanie wartości innowacji dla klientów, łącznie ze środkami i partnerami potrzebnymi dla dostarczenia tych wartości i relacją kosztów i zamierzonych dochodów. Alex Osterwalder opisuje dziewięć elementów, za pomocą których należy przedstawić ten proces. Elementy te określa się razem mianem Business Model CanvasOsterwaldera i Pigneura (schemat 13). Business Model Canvas Kluczowi partnerzy Kluczowe wartości Propozycje wartości Kluczowe relacje Segmenty klientów Struktura kosztów Przepływy dochodów Kluczowe zasoby Kanały Schemat 13 Business Model Canvas Business Model Canvas zmusza przedsiębiorcę do odpowiedzi na następujące pytania: Segmenty klientów: Dla kogo kreujemy wartość? Kim są nasi najważniejsi klienci? INNOVEER!-39

41 Propozycja wartości: Jakie wartości dajemy klientom? Jakie spełniamy potrzeby klientów? Jakie problemy rozwiązujemy? Jakie produkty/usługi oferujemy jakim grupom klientów? Kanały: Jakimi kanałami klient chce być obsługiwany? Jak efektywnie i wydajnie integrujemy nasze kanały? W jaki sposób możemy dotrzeć do klienta? Jak reagujemy na rutynę klientów? Relacje z klientami: Jakiego rodzaju relacji zawieranej z nami oczekuje klient? W jaki sposób możemy to zrealizować? Przepływy dochodów: Za jakie wartości nasi klienci gotowi są zapłacić? Jak najchętniej płacą? Jak wpływ dochodów przyczynia się do łącznych dochodów? KeySources: Jakie źródła potrzebne są dla propozycji wartości? Jakie dla relacji z klientami? Jakie dla kanałów? Jakie dla dochodów? Kluczowe czynności: Jakich kluczowych czynności wymagają propozycje wartości, relacje z klientami, kanały i dochody? Keypartners: Kim są nasi kluczowi partnerzy? Jakich ich źródeł, kluczowych czynności i kanałów używamy? Struktura kosztów: Jakie są najważniejsze koszty? Które źródła są najdroższe? Które główne czynności kosztują najwięcej? 40- INNOVEER!

42 Jeśli okaże się, że produkt wykonalny jest pod względem technicznym i ekonomicznym, można sporządzić definicję produktu z programem wymogów. Określa się tutaj, jakie wymogi produkt musi spełniać. Jak produkt powinien wyglądać? Jakie potrzeby musi spełniać? Jakich materiałów należy użyć? Co powinien przedstawiać produkt? Jakie usługi i serwis należą do produktu? Na podstawie odpowiedzi na te pytania powstaje projekt produktu, w którym zawierają się wartości, potrzeby i funkcje. Na podstawie projektu wykonuje się prototyp. Prototyp sprawdzany jest pod kątem działania, ale także pod kątem wykonalności w produkcji. Co jest konieczne w celu realizacji innowacji? Pytania stają się coraz bardziej konkretne. Czy należy zmienić urządzenia? Jaki software i technologia komunikacyjna mają zostać wykorzystane? Czy niektóre procesy zakładowe powinny zostać zmienione? Czy należy zatrudnić ludzi z określoną wiedzą i umiejętnościami? I ile to wszystko będzie kosztowało? Szkoda byłoby, gdyby się potem okazało, że produkt jest za drogi, ponieważ koszty produkcji są za wysokie. Odpowiedzi na te pytania dają w efekcie konkretny plan biznesowy, w którym zawiera się koszty i oczekiwane zyski innowacji. Ważnym elementem planu jest plan finansowania, skierowany do potencjalnych inwestorów, w którym podaje się spodziewane zyski z inwestycji. Ten ostatni tekst odnosi się szczególnie do innowacji produktu, ale innowacja może dotyczyć także zmiany procesu. Produkt lub usługa pozostają takie same, ale zmienia się sposób, w jaki powstają. Chodzi głównie o oszczędność kosztów, ulepszenia jakości lub skrócenie czasu produkcji. W przypadku innowacji rynku chodzi często o zmianę grupy docelowej, do jakiej zwraca się firma, adresowanie do innych potrzeb lub inny sposób komunikacji z grupą docelową. Tworzenie pomysłu stanowiącego podstawę tych form innowacji nie różni się od innowacji produktu. Można tu wykorzystać te same techniki. INNOVEER!-41

43 SPRZEDAWANIE NOWYCH PRODUKTÓW I USŁUG Możliwość sprzedawania nowych produktów i usług stanowi warunek sukcesu wprowadzania innowacji. Jak już widzieliśmy w przypadku warunku 1 (strategia), ważną rolę odgrywa znajomość rynku. Wprowadzanie innowacji rozpoczyna się w momencie zasygnalizowania potrzeb i doświadczeń klientów, a kończy na planie dotarcia z nowym produktem lub z nową usługą do tych klientów. W celu uzyskania wglądu w doświadczenia klientów, pomocny może być dla przedsiębiorcy cykl doświadczeń klientów. Sporządzenie planu marketingowego pomaga następnie przedsiębiorcy trafić do właściwych grup rynkowych. Cykl doświadczeń klientów Przedsiębiorstwo realizuje wzrost, jeżeli klienci chętnie wracają i o swoich pozytywnych doświadczeniach opowiadają innym, potencjalnym klientom. Klienci robią to, jeżeli we wszystkich kontaktach zarówno online jak i offline mają pozytywne doświadczenia z przedsiębiorstwem. Cykl doświadczeń klientów pokazuje, w jakich momentach firma komunikuje się z klientami (patrz poniższy schemat). Firma stanowi centrum cyklu. Przedsiębiorca może przejść różne fazy cyklu i opisać, co robi, aby wzmocnić relacje z klientem. Rozróżniamy trzy fazy. Najpierw jest faza poprzedzająca zakup; chodzi tutaj o jakość informacji o produkcie i wrażenia, jakie na potencjalnych klientach robi strona internetowa. Druga faza to faza zakupu, tutaj ważną rolę odgrywa jakość i design produktu, ale także przyjazne nastawienie do klienta i informowanie w trakcie zakupu. Ostatnia faza to faza po zakupie, tak zwana aftersales; może tutaj chodzić o zrozumiałość instrukcji obsługi oraz jakość serwisu. W praktyce okazuje się, że właśnie ta ostatnia faza jest często zaniedbywana. Jeżeli opinie klienta nie są pozytywne na temat całego cyklu, należy dokonać poprawy. Wybór Stracony klient Stały klient Orientacja Przed zakupem Reputacj a Zakup Oferta Zakup Koniec użytkowania Schemat 14 Cykl doświadczeń klientów Użytkowanie Po zakupie W użyciu 42- INNOVEER!

44 Plan marketingowy Kiedy firma wprowadza innowację na rynek, powinna skonsultować się odnośnie jej marketingu. Jakie grupy rynkowe firma ma na oku i jakimi kanałami zamierza do nich trafić? W jaki sposób będzie robiona reklama i jak trafia się do opinii publicznej? Plan marketingowy składa się z różnych elementów i kroków. Dla sporządzenia planu marketingowego ważne są także, jak zobaczymy, informacje z modelu biznesowego. KROK 1. ANALIZA FIRMY Zrób szkic bieżącej sytuacji i przedstaw ważne kierunki rozwoju. Opisz strukturę firmy i kulturę firmy. Wymień technologie (wiedzę), produkty i usługi, rynki oraz kombinacje produkt/rynek. Opisz wyniki (obrót, pozycję rynkową, liczby określające wzrost i inne wyniki finansowe). KROK 2. ANALIZA KLIENTÓW Zbierz wszystkie informacje o klientach i odpowiedz na następujące pytania: Jakie są cechy ogólne (różnych) grup docelowych? Zrób zestawienie najważniejszych klientów pod względem obrotu lub wierności klienta. Kim są potencjalni klienci? Czy firma nie wykorzystuje jakiegoś segmentu rynku? Przedstaw potencjalnych klientów. Jakie potrzeby ma klient? W jaki sposób klienci oceniają produkt i świadczenie usług? KROK 3. ANALIZA KONKURENCJI Co konkurencja robi lepiej? A co gorzej? Jaki jest udział rynkowy firmy? Konkurencja może pojawić się z nieoczekiwanej strony. Rozsądny przedsiębiorca rozróżnia w analizie konkurencji trzy typy konkurencji. TYP 1. KONKURENCJA POPRZEZ PORÓWNYWALNE PRODUKTY LUB USŁUGI Każdy przedsiębiorca, z wyjątkiem monopolisty, konkuruje na tym poziomie bezpośredniej konkurencji z porównywalnymi produktami i usługami kolegów przedsiębiorców. Aby konkurować na tym poziomie, produkty i/lub usługi muszą być regularnie porównywane z produktami i/lub usługami konkurencji, tak żeby firma mogła nadal oferować atrakcyjną i odmienną ofertę. Dostawca sprzętu spawającego powinien regularnie porównywać swoją ofertę produktów z ofertą innych. Porównuje na podstawie specyfikacji, ceny, serwisu i warunków dostawy. Po ukierunkowanej analizie będzie mógł lepiej zareagować na ofertę swoich konkurentów. TYP 2. KONKURENCJA POD WZGLĘDEM SPEŁNIANIA POTRZEB Inną formą konkurencji jest konkurencja pod względem porównywalnych klientów. Chodzi tutaj o inne produkty lub usługi, które mogą spełniać te same potrzeby klienta. Na tym poziomie są największe możliwości przedstawienia odmiennej oferty i wprowadzenia innowacji. Dzięki wyostrzonemu spojrzeniu na potrzeby klientów i poprzez reagowanie na czas na nowe kierunki rozwoju oraz wykorzystanie kreatywności w celu oferowania nowych rozwiązań dla potrzeb klientów, firma może zyskać przewagę nad konkurentami oferującymi inny produkt lub usługę, ale spełniającymi te same potrzeby. INNOVEER!-43

45 W przykładzie dostawcy sprzętu spawającego przedsiębiorca ten sprawdza ewentualnie potrzebę spawania. Konkuruje więc też z firmami, które wypożyczają sprzęt spawający oraz firmami świadczącymi usługi spawania. Może pójść jeszcze krok dalej i sprawdzić potrzebę łączenia materiałów. Wtedy nagle klejenie i mechaniczne techniki łączenia stają się działalnością konkurencyjną. TYP 3. KONKURENCJA W PRZYPADKU PRZEZNACZENIA ŚRODKÓW Każde euro można wydać tylko raz i klienci zdają sobie z tego bardzo dobrze sprawę. Klienci zastanawiają się nad dużymi zakupami, a więc konkuruje się na tym poziomie. Weźmy chociażby prezenty urodzinowe: butelka whisky konkuruje nagle z płytą CD. Czy sprzedawca alkoholu zdaje sobie z tego sprawę? A sklep muzyczny? Nasz dostawca sprzętu spawającego konkuruje na tym poziomie może z nowym samochodem służbowym, pakietem ERP lub nowymi meblami do biura. Dzięki właściwemu timingowi! Jeśli przedsiębiorca wie, co zajmuje jego klientów, jakie są życzenia inwestycyjne i w jakim czasie, może na to odpowiednio zareagować. Na przykład przez złożenie atrakcyjnej oferty w czasie, kiedy uważa, że klient ma na to budżet i jest zainteresowany. W stosunku do wszystkich tych trzech form konkurencji obowiązuje zasada, że postawienie klienta w centrum uwagi stanowi najlepszy sposób, żeby zobaczyć z czym się rzeczywiście konkuruje. Czy klient ma taką potrzebę? Przedsiębiorca może w rozmowach handlowych dowiedzieć się, nad jakimi alternatywami dla tych trzech form konkurencji zastanawiają się klienci. Może także zapytać, jakie są powody wybrania, bądź nie, jego firmy. KROK 4. ANALIZA SWOT SWOT to skrót od słów Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats, a więc mocnych punktów, słabości, szans i zagrożeń. Wymień mocne punkty i słabości: środki, umiejętności oraz wiedzę, obecne w dużym lub właśnie mniej niż średnim stopniu. Wymień szanse i zagrożenia z zewnętrznego otoczenia. Wykorzystaj w tym celu informacje z analizy klientów i konkurencji. Wybierz najważniejsze elementy SWOT. Wybierz elementy, w których firma najbardziej różni się od konkurentów, pozytywnie lub negatywnie. Sprawdź ponadto, jakie elementy są najważniejsze w oczach klientów. Sporządź ostateczną analizę SWOT. Elementy, które uzyskają najwyższą, łączną punktację, pojawią się w ostatecznej analizie SWOT. KROK 5. OKREŚLENIE STRATEGII I CELU Z jakim produktem, na jaki rynek wejdzie firma? Podstawę stanowi tutaj analiza SWOT. W jaki sposób firma może wzmocnić słabe strony, żeby wykorzystać szanse lub zażegnać zagrożenie? W jaki sposób firma może wykorzystać mocne punkty, aby skorzystać z szans lub wyeliminować zagrożenie? KROK 6. SELEKCJA ŚRODKÓW Jakie środki wykorzysta firma, żeby osiągnąć cele marketingowe? Wyłaniają się cztery punkty P z mieszanki marketingowej McCarthy ego (1975). 44- INNOVEER!

46 Produkt Jakie są unikalne właściwości? Jaka jest wartość dodana dla konsumentów? Czy asortyment jest kompletny? Jak wygląda kwestia jakości produktu? Cena: Jaka będzie cena produktu? Jak wrażliwi na ceny są odbiorcy? Jaka będzie polityka odnośnie rabatów lub zakupów hurtowych? Promocja: Wybór środków promocyjnych wynika ze strategii i celów strategicznych. Ważna jest potrzeba informacji i sposób wyszukiwania przez klientów. W jaki sposób firma może do nich najlepiej trafić? Poprzez radio, telewizję czy internet? Czy lepsze są formy takie jak direct-mail, sampling lub sprzedaż osobista? Miejsce: W jakich miejscach można dostać produkt? Czy firma dąży do możliwie jak największej liczby punktów sprzedaży czy też wybiera raczej dystrybucję selektywną bądź nawet ekskluzywną? Czy firma dostarcza bezpośrednio do konsumentów czy korzysta z pośredniego handlu? W tym ostatnim przypadku firma powinna starannie wybrać swoich dystrybutorów. Oryginalny model 4P był wielokrotnie rozszerzany i zmieniany od czasu realizacji tej koncepcji przez McCarthy ego. I tak Booms i Bitner (1981) rozszerzyli ten model do 7P. Do modelu meszanki marketingowej dodali Personel, Packaging i Peryferie. Jakość personelu może być kluczowa dla wrażeń klienta; sprzedawcy i pracownicy serwisu są przecież wizytówką firmy. Opakowanie jest jednym z najważniejszych instrumentów do wyrażenia propozycji produktu. Jako peryferie rozumie się faktory otoczenia, może to być dosłownie okolica, w której znajduje się firma lub miejsce, w którym sprzedawany jest produkt. Renomowane kancelarie adwokackie lokowane są na przykład najchętniej w luksusowych budynkach nad kanałami w centrum Amsterdamu. Podkreśla to pewien status. Także P jak Partnerzy (z jakimi organizacjami współpracuje firma?), P jak prezentacja (w jaki sposób prezentuje się firma, na przykład w reklamach?), P jak proces (na przykład jakość procesu sprzedaży i świadczonego serwisu) oraz P jak Physicalevidence (fizyczny dowód jakości produktu lub usługi) zostały dołączone do mieszanki marketingowej. KROK 7. ZRÓB PLAN DZIAŁANIA Kiedy wykonane zostały kroki od 1 do 6, firma powinna zająć się swoimi celami marketingowymi. Na ostatnim etapie powstaje plan działania, uzupełniony o siły osobowe, koszty i harmonogram. Przedsiębiorca przedstawia konsekwencje i każdemu działaniu przypisuje deadline i określa, kto w jego firmie odpowiada za dane działania EKSPLOATOWANIE NOWYCH PRODUKTÓW Kiedy wylansowany zostanie nowy produkt lub usługa, musi zostać włączony do normalnych działań firmy. Oznacza to, że firma musi być w stanie normalnie prowadzić działalność poprzez sprzedaż produktu lub usługi, produkcję, dostawy na czas, świadczenie serwisu INNOVEER!-45

47 i wreszcie zarabianie pieniędzy na innowacji. Jest to niebezpieczna faza. Kuszące jest przejście do porządku dnia. Ale kiedy nowy produkt lub usługa przynosi niewielkie pieniądze, wszystkie wcześniejsze starania idą na marne. Dlatego optymalizacja procesu produkcji, tak aby na czas osiągnąć zyski, należy do procesu innowacyjnego. W celu określenia, w jaki sposób firma po niskich kosztach i przy niewielkim zaangażowaniu, może dostarczyć klientowi, w uzgodnionym terminie, jakościowo dobry produkt lub usługę, przedsiębiorca zadaje sobie następujące pytania: Jakie są najsłabsze elementy w procesie? Dla zakupu, produkcji, logistyki i automatyzacji? Jakie ulepszenia dają najlepsze efekty? Jakie czynności lub materiały określają koszt produktu? Jakie wskaźniki pracy określają szybkość i celowość procesu? Dla każdej firmy mogą być one inne. Mogą to być osoby, zespoły lub maszyny. W oparciu o odpowiedzi na powyższe pytania przedsiębiorca może sporządzić plan w celu poprawy eksploatacji jego usługi lub produktu. Określa, co należy poprawić i sporządza prognozę efektów tych ulepszeń. Na tej podstawie może zobaczyć, czy musi na przykład zorganizować zarządzanie zapasami lub inaczej zorganizować proces produkcji swojej usługi lub produktu. Faktycznie realizuje wtedy innowację procesu, ale jak już zostało wspomniane w rozdziale 1, innowacje produktu, procesu i rynku często idą ze sobą w parze. OPINIA: Dzięki QuickResponse Manufacturing nasz czas dostawy skrócił się do dwóch czterech tygodni, a oferta wysyłana jest w ciągu 24 godzin zamiast trzech dni. Dzięki temu jesteśmy szybsi niż nasi niemieccy konkurenci i nasi klienci są zadowoleni. Metoda ta wymaga elastyczności i płaskiej organizacji. Obydwa elementy stanowią naszą siłę. GoodfriedKaanen, dyrektor Bosch Scharnieren en Metaal BV [Źródło: Innoveer! Nr ] 2.4. NA ZAKOŃCZENIE Pierwszy poziom Modelu Wzrostu Innowacji pokazuje, gdzie na wszystkich poziomach w organizacji można podjąć działania, żeby pracować inteligentniej, odnotowywać lepsze wyniki i być bardziej rozpoznawalnym. Ale także, aby stać się firmą, dla której warto pracować. Jednakże organizacja nie musi spełniać wszystkich dziesięciu warunków poprawy innowacyjności, aby móc lepiej wprowadzać innowacje. W przypadku innowacji liczy się, że robi się to, co jest potrzebne; robienie zbyt wiele może wymagać dużego zaangażowania, które ostatecznie się nie zwróci. Dotyczy to w szczególności małych i średnich firm, które zazwyczaj mają deficyt środków i ludzi. W rozdziale 4 zostaną szczegółowiej omówione poziomy 2 i 3 Modelu Wzrostu Innowacji. Ale najpierw, w rozdziale 3, przyjrzymy się bliżej samemu procesowi innowacji. 46- INNOVEER!

48 03 OD ZAMKNIĘTEJINNOWACJI DO OTWARTEJ INNOWACJI, TWORZENIE KLASTRÓW I WSPÓŁ-KREACJA Dziesięć warunków z poprzedniego rozdziału w ważnym stopniu określają innowacyjność organizacji. Wiele mówią też o tym, jak będzie przebiegał proces innowacji. Firma, która przecież uzyska mało punktów w generowaniu pomysłów, będzie miała problem z wymyśleniem innowacji, ale jeżeli firma dysponuje wiedzą i umiejętnościami, żeby wprowadzić na rynek i eksploatować innowacyjne pomysły, może, z pomocą innych, którzy dostarczą pomysłów, odnieść jednak sukces. W tym rozdziale zobaczymy, że porządna firma z otwartą innowacją może być lub stać się ważnym graczem na rynku. W tym rozdziale zagłębimy się również w sam proces innowacji. Odbędziemy podróż w czasie. Rozpoczniemy od opisu zamkniętej innowacji, w przypadku której cały proces innowacji rozgrywa się w organizacji i pokażemy, że wskutek różnych kierunków rozwoju, zainteresowanie przesunęło się w stronę otwartej innowacji i współ-kreacji, w których ton nadają współpraca i sojusze OD ZAMKNIĘTEJ INNOWACJI DO OTWARTEJ INNOWACJI Od dawna poszukuje się nowej wiedzy i rozwijania, sprzedawania i eksploatacji bazującej na niej produktów i usług w ramach własnej organizacji. Nazywamy to innowacją zamkniętą. Punkt wyjścia zamkniętej innowacji stanowi fakt, że uzyskuje się maksymalną korzyść w stosunku do konkurencji poprzez pełną kontrolę nad unikalną wiedzą. Własność intelektualna jest izolowana i chroniona także w formie patentów aby nie udostępniać jej innym. Kto dysponuje wiedzą, której nie mają inni, może uzyskać przewagę. Przez długi czas taka filozofia stała za wprowadzaniem innowacji. Firmy takie jak Philips, Siemens, IBM, General Electric i Motorola tworzyły w przeszłości ogromne działy badań i rozwoju, gdzie wykonywano również badania fundamentalne badania, które nie prowadzą bezpośrednio do konkretnych zastosowań, ale mogą powodować naukowy przełom, dzięki któremu możliwa staje się cała gama nowych rozwiązań. Produkty, które stamtąd wychodziły znajdowały drogę na znany rynek za pośrednictwem modelu biznesowego, który już wiele razy sprawdził się dla firmy. Strategia innowacji działała świetnie i prowadziła do napływu przełomowych technologii i produktów takich jak plastik, sprzęt elektroniczny (jak chociażby odtwarzacz dvd), komputery i wiele leków (wśród nich tabletki antykoncepcyjne). Wadą innowacji zamkniętej jest to, że pomysły, które nie pasują do modelu biznesowego lub nie mają jeszcze wyraźnej wartości handlowej, znikają w lodówce, z ryzykiem, że nigdy się z nimi nic nie zrobi i wreszcie upłynie termin ważności, ponieważ inne firmy o innym modelu biznesowym będą potrafiły wykorzystać porównywalne pomysły. Mimo tego wielkie firmy międzynarodowe potrafiły przez dziesięciolecia utrzymać i umocnić swoją pozycję dzięki zamkniętej innowacji. Ale na początku lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku sytuacja się zmieniła. INNOVEER!-47

49 Nowe firmy, takie jak Microsoft, Oracle, Genzyme i Ciso weszły z nowymi produktami dla nowych rynków, których stare firmy nie znały. Ponadto robiły to z taką szybkością, że stare firmy nie znalazły na to odpowiedzi. Najbardziej charakterystyczne było to, że nowi zagrażali przejęciem pozycji starych firm, mimo, że nie robili wiele w kwestii badań fundamentalnych. Okazało się, że powstała nowa relacja między wiedzą i kreowaniem wartości ekonomicznej. Henry Chesbrough Ekonomista Henry Chesborough napisał książkę Open innovation The newimperative for creating and profiting from technology. Opisuje w niej, dlaczego na początku lat osiemdziesiątych coraz trudniej było utrzymać koncepcję zamkniętej innowacji. Widzi tu cztery ważne przyczyny: Wiedza upowszechniła się wskutek rosnącej liczby studiów uniwersyteckich i szkoleń zawodowych. Ponadto, ze względu na rosnącą mobilność na rynku pracy fachowi pracownicy przenosili wiedzę z jednej firmy do drugiej. Powstał rynek dla ludzi ze specjalną wiedzą i umiejętnościami, z którego korzystały również mniejsze firmy, biura doradcze, dostawcy i firmy rozpoczynające działalność. Po roku 1980 wzrosło zainteresowanie venture capital (patrz definicja), z którego mogły profitować nowe firmy. Mogły dzięki temu zatrudnić badaczy i zapewnić najlepszy sprzęt, aby ostatecznie sprzedać wyniki badań. Zwiększyły się możliwości rozwijania pomysłów poza firmą, na przykład poprzez spin-offs dużych firm i uniwersytetów lub poprzez licencje. Dobrym przykładem jest tutaj odnoszący sukcesy producent chipów ASML, będący spin-off Philipsa. Dzięki rosnącej mobilności na rynku pracy i dostępności venture capital, badacze laboratoriów R&D dużych firm wzięli się za realizację pomysłów odłożonych do lodówki. I wreszcie także inni gracze w łańcuchu tacy jak dostawcy i użytkownicy zaczęli zajmować się procesem innowacji. Dostawcy zewnętrzni starali się na przykład dostarczyć taką samą lub lepszą jakość półfabrykatu (często za niższą cenę) niż duże firmy. Duże firmy straciły zainteresowanie zarzadzaniem całymi łańcuchami. DEFINICJA: venture capital Zwany także kapitałem ryzykownym. Inwestorzy inwestują w wiele obiecujące, młode firmy, w nadziei, że się silnie rozwiną i uzyskają dużą wartość rynkową. Często są to przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność. Inwestorzy podejmują w związku z tym duże ryzyko. Kapitaliści ryzykujący uczestniczą w przedsiębiorstwie najczęściej przez kilka lat, a następnie sprzedają swój udział i zabierają swój zysk (lub stratę). Osobami udzielającymi venture capital mogą być zamożne osoby fizyczne, zwane business angels, ale mogą to być także notowane na giełdzie fundusze inwestycyjne. Źródło: wikipedia 48- INNOVEER!

50 Według Chesbrougha, faktory te spowodowały, że firmy zaczęły w inny sposób wprowadzać innowacje. Firmy coraz częściej szukały nowych technologii i pomysłów na zewnątrz swojego przedsiębiorstwa i zawierały związki współpracy w celu realizacji innowacji. Pomyślmy na przykład o współpracy Philipsa i DouweEgberts, która doprowadziła do powstania Senseo. Firmy uświadomiły sobie fakt, że nie wszystkie dobre pomysły muszą koniecznie pochodzić z samej firmy oraz że nie wszystkie dobre pomysły trzeba koniecznie rozwijać we własnej firmie. Chesborough nazwał tę nową strategię innowacji, innowacją otwartą. Myślą przewodnią Otwartego Modelu Innowacji jest to, że idee zewnętrzne można wykorzystać w celu innowacji oraz że firmy mogą sprzedawać innowacje kanałami zewnętrznymi. Duże firmy coraz częściej współpracują przy tym z małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Dobrym przykładem jest tutaj założony przez Philips, High Tech Campus. W przypadku Otwartej Innowacji zawsze mamy do czynienia z sytuacją win-win. Przedsiębiorcy małych i średnich firm są na przykład bardzo innowacyjni, ale brak im siły, żeby innowacje wprowadzić na rynek na szeroką skalę. Duże firmy uzyskują dostęp do wiedzy poza własnymi ścianami; ich model research and development zmienia się w model search and development. Mają możliwości rozwoju i dojścia do produktu. W ten sposób obie strony mają szanse wiele szybciej wejść na rynek z innowacjami. INNOVEER!-49

51 SYSTEM ZAMKNIĘTY własna wiedza i technologia aktualny rynek OTWARTY SYSTEM INNOWACJI własna wiedza i technologia Wydawanie licencji Spinoffs inny rynek nowy rynek Wiedza i technologia z zewnątrz obecny rynek Wiedza i technologia z zewnątrz [w trakcie procesu] BADANIE (RESEARCH) Schemat 15 Zamknięta i otwarta innowacja ROZWÓJ (DEVELOPMENT) RYNEK 50- INNOVEER!