Audyt wewnętrzny w polskich spółkach Wyniki badania edycja 2013
Spis treści Podsumowanie Wnioski dla Rad Nadzorczych, Komitetów Audytu oraz Zarządów 1. Jak spółki postrzegają audyt wewnętrzny? 2. Jakie zadania pełni audyt wewnętrzny w spółkach? 3. Dla kogo audyt wewnętrzny wykonuje swoją pracę? 4. Czy utrzymywanie audytu jest opłacalne? Wnioski dla zarządzających audytem wewnętrznym i audytorów wewnętrznych 1. Jak audyt wewnętrzny realizuje swoje zadania? 2. Kim są audytorzy? 3. Jakie zasady wewnętrzne regulują działanie audytu wewnętrznego? 4. Czy audyt wewnętrzny współpracuje z otoczeniem organizacji? 4 6 6 7 11 16 18 18 20 22 25 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Słowo wstępu Szanowni Państwo, Mam przyjemność oddać w Państwa ręce trzecią edycję badania funkcji audytu wewnętrznego w polskich przedsiębiorstwach. Cztery lata i trzy edycje pozwalają spojrzeć na audyt wewnętrzny nieco szerzej, a przede wszystkim pozwalają wypowiedzieć się nie tylko na temat ich stanu obecnego, ale również panujących tendencji i zachodzących zmian. Tak też staraliśmy się podchodzić do komentowania tegorocznych wyników. Badanie przeprowadziliśmy w okresie marzec maj 2013. Jak co roku ankiety skierowaliśmy do osób odpowiedzialnych za funkcję audytu wewnętrznego w polskich spółkach. Zapytaliśmy o organizację i praktyczne aspekty działania audytu wewnętrznego w ich strukturach. Uzyskaliśmy odpowiedzi od 30 spółek. Warto również zauważyć, że w ostatnim roku oraz w planach na przyszły rok częściej pojawiają się audyty stricte finansowe. Wygląda więc na to, że trudniejsza sytuacja gospodarcza zmusza zarządzających do ściślejszego pilnowania środków finansowych. Wszystkim uczestnikom badania serdecznie dziękuję za udział. Jestem przekonany, że tego typu wymiana wiedzy przyczynia się do doskonalenia i rozwoju funkcji audytu w Państwa organizacjach. Życzę miłej i owocnej lektury, Anatol Skitek, CIA Dyrektor zespołu ds. efektywności biznesu Grant Thornton Najważniejszą informacją bez wątpienia jest fakt, że ilość komórek zajmujących się audytem wciąż rośnie. Aż 17% z badanych przez nas audytów zostało utworzonych po naszym ostatnim badaniu! Co więcej ilość idzie w parze z jakością. Wygląda na to, że doszliśmy do etapu gdzie niemal wszystkie komórki audytu działają w oparciu o sprecyzowany plan audytu. Co nie było normą 4 lata temu. Wzrasta również odsetek audytorów, którzy działają w oparciu o sformalizowane zasady i procedury działania. Obecnie jest ich 71%. Audytów i audytorów przybywa, jednak zadania, które realizują pozostają podobne. Wyjątek stanowi działalność doradcza, której udział w ogólnej liczbie audytów wzrósł bardzo dynamicznie w porównaniu do naszego pierwszego badania.
Podsumowanie Audytorzy wewnętrzni niezmiennie skupiają się na tradycyjnych obszarach. Na przestrzeni 4 lat naszych badań widać, że struktura wykonywanych zadań audytowych jest dość stabilna. Największe zmiany zaszły w obszarze zadań doradczych. W 2011 roku udział zadań z tego obszaru we wszystkich zadaniach audytowych bardzo wzrósł w stosunku do pierwszej edycji. Uzyskany wówczas poziom został utrzymany w tegorocznym badaniu. Tegoroczne badania jeszcze wyraźniej niż przed rokiem wskazują, że komórki AW koncentrują się na obszarach uznawanych za tradycyjne. Audyty CSR, ISO czy etyczne stanowią w praktyce margines ich działalności. Audytorzy w najbliższym czasie planują wrócić do audytów finansowych. Wygląda na to, że trend spadkowy w tym obszarze zostanie przełamany. Być może ma to związek z obserwowaną w ostatnim czasie dużą liczbą nadużyć finansowych, a co za tym idzie koniecznością wzmożonej weryfikacji informacji finansowej w spółkach. Porównanie deklaracji audytorów z poprzedniego badania odnośnie zadań jakie będą realizować, z faktycznym wykonaniem, pokazuje że dotychczasowe przewidywania audytorów w dużej mierze się sprawdziły. Wyjątkiem są audyty śledcze, których faktyczny udział okazał się być istotnie większy od przewidywanego. 4 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Audyt wewnętrzny formalnie podlega coraz niższemu szczeblowi zarządzania, lecz jednocześnie rośnie jego funkcjonalne znaczenie dla Rad Nadzorczych. 80% spółek zachowuje warunek formalnej podległości audytu wewnętrznego (10 p.p. mniej niż w zeszłej edycji badania). Innymi słowy komórki te podlegają administracyjnie pod możliwie najwyższy szczebel kierownictwa, czyli pod Prezesa lub innych członków Zarządu. Wysoki odsetek (13%) audytów wewnętrznych podlega bezpośrednio Dyrektorowi Finansowemu lub Dyrektorowi innego działu. Niemal połowa komórek AW podlega funkcjonalnie Radzie Nadzorczej lub Komitetowi Audytu (o 14 p.p. więcej niż w poprzednim badaniu), jednocześnie spadł odsetek komórek podlegających funkcjonalnie Zarządowi. Takie wyniki w praktyce oznaczają mniejsze ryzyko naruszenia niezależności organizacyjnej audytu wewnętrznego oraz negatywnego wpływu na sposób jego funkcjonowania. Audyty wewnętrzne działają coraz bardziej profesjonalnie. Wszystkie (1), spółki deklarują przygotowywanie planu audytu. W 2009 r. kiedy rozpoczynaliśmy nasze badanie, plan audytu sporządzało 77% spółek, w poprzednim badaniu było to już 92%. Tym samym, w rozwoju AW w polskich spółkach doszliśmy do etapu, na którym plan działania audytu stał się absolutną normą i standardem. Do 71% wzrósł odsetek spółek, które posiadają sformalizowane zasady/procedury funkcjonowania audytu wewnętrznego. W poprzednim badaniu odsetek ten wynosił 64%. Co to oznacza? Obserwujemy postępującą formalizację funkcji AW, coraz więcej spółek posiada jednocześnie ogólny dokument regulujący funkcjonowanie AW oraz sformalizowane zasady W konsekwencji wzrostu podległości funkcjonalnej Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu, zaobserwowaliśmy ułatwiony dostęp oraz raportowanie audytorów do tych organów. (1) Jedna Spółka posiadająca AW nie udzieliła odpowiedzi na to pytanie 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 5
Wnioski dla Rad Nadzorczych, Komitetów Audytu oraz Zarządów 1. Jak spółki postrzegają audyt wewnętrzny? Audyt wewnętrzny jest dziedziną ciągle się rozwijającą, aż 17% ankietowanych komórek audytu wewnętrznego zostało utworzonych po naszym ostatnim badaniu! Przesłanki do wdrożenia funkcji audytu wewnętrznego, podobnie jak w poprzednich edycjach badania, najczęściej wynikają bezpośrednio z definicji audytu wewnętrznego. Należą do nich takie wartości jak: dostarczanie systematycznej oceny procesów związanych z kontrolą wewnętrzna i zarządzaniem ryzykiem, czy profesjonalne i niezależne doradztwo. W poprzednich edycjach badania znaczna większość decyzji o powołaniu funkcji audytu wewnętrznego wynikała z faktycznych potrzeb wewnętrznych organizacji, a odgórne wytyczne były przy tym jedynie dodatkowym bodźcem. W obecnej edycji, wymogi zewnętrzne takie jak np. wymogi właściciela (grupy kapitałowej) czy Dobre Praktyki Spółek Giełdowych, były wskazywane niemal tak często jak przesłanki wewnętrzne. Nierzadko też były to jedyne powody wdrożenia funkcji AW. 6 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
2. Jakie zadania pełni audyt wewnętrzny w spółkach? Podstawowa działalność audytorów Na przestrzeni 4 lat naszych badań widać, że struktura zadań audytowych jest dość stabilna. Największa zmiana dotyczy doradztwa. W 2011 roku udział zadań z tego obszaru we wszystkich zadaniach audytowych bardzo wzrósł w stosunku do pierwszej edycji. Uzyskany wówczas poziom został utrzymany w tegorocznym badaniu. W ostatnich 4 latach sukcesywnie spadał udział audytów finansowych. Biorąc pod uwagę szeroko promowane odchodzenie audytu wewnętrznego od kontroli w kierunku funkcji zapewniającej niezależną ocenę i profesjonalne doradztwo, można ocenić tę tendencję pozytywnie. Być może warto się jednak zastanowić nad wagą zadań z tego obszaru. Spowolnienie gospodarcze przekłada się na trudności wielu firm, a co za tym idzie większe ryzyko nadużyć w celu obrony wyników. 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 7
W powyższym kontekście zastanawiający jest również mniejszy w stosunku do poprzedniego badania odsetek audytów śledczych (spadek o 11%). W tym obszarze zaobserwowaliśmy dodatkowo istotną różnicę w stosunku do tendencji obserwowanych na świecie. Z raportu (2) przygotowanego przez przedstawicieli Grant Thornton ze Stanów Zjednoczonych na bazie wywiadów z ponad 300 dyrektorami audytu (CAE) zarówno amerykańskich, jak i międzynarodowych, organizacji wynika, że audyty śledcze w 2012 r. były realizowane przez niemal wszystkie komórki AW i stanowiły ok. 1/3 ogółu zadań audytowych. Tegoroczne badania jeszcze wyraźniej niż przed rokiem wskazują, że komórki AW koncentrują się na obszarach uznawanych za tradycyjne. Audyty CSR, ISO czy etyczne stanowią w praktyce margines ich działalności. W tym kontekście, ciekawa obserwacja dotyczy właśnie audytów systemów zarządzania jakością opartych o normy ISO. Otóż z jednej strony, szczególnie w odniesieniu do spółek produkcyjnych, pojawiają się głosy, że audyty i audity (jak zwykło się nazywać audyty systemów zarządzania jakością) powinny się integrować. Z drugiej strony odpowiedzi naszych respondentów wskazują jednak, że tak się nie dzieje. Odsetek audytów ISO spadł bowiem z 16% do zaledwie 8%. Być może taki spadek częściowo uzasadnia fakt, że mniejszy odsetek tegorocznego badania stanowiły spółki branży produkcyjnej, w której systemy zarządzania oparte o normy ISO są najbardziej rozpowszechnione. (2) Link do międzynarodowego badania Grant Thornton 8 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Co w perspektywie 5 lat? Generalna struktura zadań, które audytorzy planują realizować wygląda podobnie jak przed rokiem. Audytorzy zgodnie planują skupić się przede wszystkim na audytach operacyjnych. Ponadto wskazane zostały 3 obszary, w których co drugi audytor zrealizuje zadanie w roku 2013. Są to doradztwo, IT i audyt finansowy. Pewnym zaskoczeniem mogą być przewidywania co do audytów IT. Ilość planowanych audytów w tym obszarze systematycznie spada. Ze wspomnianego światowego badania Grant Thornton jasno wynika, że zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstw podyktowane rozwojem IT (np. cloud computing), powodują powstawanie nowych ryzyk i w efekcie poszerzanie tzw. przestrzeni audytu (3) o nowe zagadnienia i obszary. Można by więc oczekiwać, że istotność zadań z tego obszaru będzie systematycznie rosła wyniki tegorocznego badania pokazują jednak, że respondenci widzą tę istotność podobnie jak przed rokiem. Co ciekawe audytorzy w najbliższym czasie planują wrócić do audytów finansowych. Wygląda na to, że trend spadkowy w tym obszarze zostanie przełamany. Tak jak wcześniej sugerowaliśmy, być może ma to związek z obserwowaną w ostatnim czasie dużą liczbą nadużyć finansowych, a co za tym idzie koniecznością wzmożonej weryfikacji informacji finansowej w spółkach. (3) (2) Wszystkie Link do międzynarodowego potencjalne zadania badania jakie może Grant realizować Thornton audyt wewnętrzny w danym okresie 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 9
Czy przewidywania pokryły się z realizacją? Porównanie deklaracji audytorów z poprzedniego badania odnośnie zadań jakie będą realizować, z faktycznym wykonaniem, pokazuje że przewidywania audytorów w dużej mierze się sprawdziły. Wyjątkiem są audyty śledcze, których faktyczny udział okazał się być istotnie większy od przewidywanego. Tak jak wskazywaliśmy, może mieć to związek z rosnącym problemem nadużyć i korupcji. Częściowo jest to też wynikiem natury tego typu zadań audyty śledcze realizowane są najczęściej ad-hoc zatem nie podlegają regularnemu planowaniu. Należy jednak pamiętać, że i tak częstotliwość audytów śledczych realizowanych przez komórki audytu wewnętrznego w Polsce jest niższa niż na świecie. Może więc zarządzający audytami wewnętrznymi powinni alokować niejako z góry pewną część czasu i zasobów na audyty śledcze? I niech nie zmyli fakt, że w tegorocznych przewidywaniach tylko 8% respondentów wskazało ten obszar jako istotny w przyszłości. 10 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
3. Dla kogo audyt wewnętrzny wykonuje swoją pracę? Podległość audytu Zgodnie ze Standardami, rozwiązaniem zapewniającym optymalny poziom niezależności organizacyjnej jest sytuacja, gdy audyt wewnętrzny podlega funkcjonalnie Radzie Nadzorczej (lub Komitetowi Audytu wchodzącemu w jej skład), a formalnie (administracyjnie) Prezesowi Zarządu (Dyrektorowi Generalnemu) (4). Taki model działania audytu wewnętrznego, pozwala na dostarczenie odpowiedniego zapewnienia odnośnie sposobu funkcjonowania organizacji bezpośrednio Radzie Nadzorczej, a jednocześnie gwarantuje odpowiednie umocowanie i wsparcie do tego ze strony Zarządu. W stosunku do poprzedniej edycji badania, spadł odsetek Spółek gdzie warunek podległości formalnej jest zachowany. Niepokojący jest utrzymujący się wysoki odsetek audytów wewnętrznych podlegających bezpośrednio Dyrektorowi Finansowemu lub Dyrektorowi innego działu. Skutkiem takiego umocowania AW może być ograniczanie zakresu jego zadań. W większości przypadków podległość ta dotyczy Dyrektora Finansowego, w związku z tym można zakładać nastawienie audytorów na kwestie finansowe. Dodatkowo umiejscowienie audytu wewnętrznego poziom niżej powoduje, że nie ma on zagwarantowanego odpowiedniego umocowania i wsparcia ze strony Zarządu. (4) Standard 1110, poradnik 1110-1 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 11
W zakresie podległości funkcjonalnej zaobserwowaliśmy pozytywną zmianę. Po istotnym spadku w 2011 r., znowu wzrasta liczba audytów wewnętrznych podlegających funkcjonalnie Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu. W praktyce oznacza to zagwarantowanie, że AW nie jest narażony na próby narzucenia zakresu audytu, sposobu wykonywania prac oraz raportowania ich wyników. W obszarze podległości funkcjonalnej zaszły pozytywne zmiany. Oczekujemy też dalszej ewolucji podległości funkcjonalnej AW w kierunku standardów międzynarodowych z przytoczonego badania Grant Thornton (5) US wynika, że na świecie 81% komórek AW funkcjonalnie podlega Komitetowi Audytu przy RN. Realizowane jest to poprzez umożliwienie swobodnego komunikowania się i współpracowania bezpośrednio z Radą Nadzorczą (lub Komitetem Audytu). (5) Link do międzynarodowego badania Grant Thornton 12 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Raportowanie i dostęp do organów spółki Kluczowym elementem, gwarantującym zachowanie niezależności i obiektywizmu przez audytorów wewnętrznych jest nieograniczony dostęp do odpowiednich, decyzyjnych organów spółki, który umożliwia przekazywanie im wniosków ze zrealizowanych zadań audytowych. W poprzednich edycjach badania wszyscy respondenci deklarowali swobodny dostęp do Prezesa Zarządu. W obecnym badaniu, 12% respondentów wskazało na brak swobodnego dostępu do Prezesa, co ciekawe część z nich wskazała jednocześnie podległość formalną Prezesowi. Owe 12% stanowili przedstawiciele wyłącznie dużych Spółek, głównie z udziałem skarbu państwa. Nieznacznie poprawiła się natomiast możliwość dostępu pracowników audytu wewnętrznego do członków Rady Nadzorczej oraz Komitetu Audytu. 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 13
Od ostatniego badania, korzystnie zmieniła się struktura raportowania. Znacznie większy odsetek respondentów niż w poprzednim badaniu zadeklarował możliwość swobodnego przekazywania informacji do Komitetu Audytu i Rady Nadzorczej przez audytorów. Nie mniej jednak wyniki są dalekie od uzyskanych w 2009 roku. Wyniki dotyczące podległości formalnej i funkcjonalnej są spójne ze wskazaniami w obszarze raportowania i dostępu do organów spółki. Poprzez spójność należy rozumieć fakt, że większy odsetek AW funkcjonalnie podlegających Radzie lub Komitetowi Audytu przełożył się na łatwiejszy dostęp oraz raportowanie AW do tych organów. Natomiast mniejszy odsetek AW podlegających funkcjonalnie Zarządowi przełożył się jednocześnie na mniejszy odsetek audytorów raportujących do tego organu. Jednak niezależnie od podległości funkcjonalnej, komórki AW mają swobodny dostęp oraz raportują zarówno Zarządowi jak i Radzie Nadzorczej/Komitetowi Audytu. 14 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Drugi etat audytora Audytorzy wewnętrzni 4 na 10 Spółek, o jedną więcej niż rok temu, obok swojej podstawowej działalności wykonują szereg dodatkowych zadań, głównie w zakresie controllingu i rachunkowości. Być może wynika to z faktu, że coraz więcej audytów podlega formalnie Dyrektorowi Finansowemu. Należy jednak pamiętać, że zgodnie ze Standardami, audytorzy wewnętrzni powinni powstrzymać się od oceny działalności, którą wykonywali lub zarządzali w ciągu roku poprzedzającego badanie, a przydzielenie ich do oceny takiej działalności traktowane jest jako naruszenie obiektywizmu i wymaga dodatkowej uwagi przy nadzorowaniu ich pracy oraz raportowaniu wyników tych prac (6). Podtrzymujemy też wnioski z poprzedniej edycji raportu, że w przypadku, kiedy na audyt poświęcane jest mniej czasu niż na wykonywanie innych zadań, trudno mówić o funkcji audytu wewnętrznego, a raczej o osobach okresowo dokonujących audytów lub nawet kontroli (z uwagi na brak obiektywizmu) określonych obszarów działalności. Audyt wewnętrzny a Komitety Audytu Przypomnijmy, że celem działania Komitetu Audytu jest wspomaganie Rady w sprawowaniu nadzoru finansowego nad spółką oraz dostarczanie odpowiednich danych zapewniających możliwość podejmowania właściwych decyzji w zakresie sprawozdawczości finansowej, kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem. Najlepszym narzędziem realizacji tych celów jest audyt wewnętrzny. Na podstawie tegorocznych wyników podtrzymujemy opinię, że w Polsce nie występuje jednoznaczna zależność pomiędzy funkcjonowaniem audytu wewnętrznego oraz Komitetu Audytu. Co więcej obserwujemy w tym zakresie niepokojące tendencje, gdyż w stosunku do poprzedniego badania spadł odsetek spółek posiadających łącznie AW i Komitet Audytu. Podobnie jak w poprzednich edycjach raportu, Komitet Audytu pozostaje domeną największych organizacji (6) Standard 1130.A1, poradnik 1130.A1-1 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 15
4. Czy utrzymywanie audytu jest opłacalne? W poprzedniej edycji naszego badania jedynie 36% spółek deklarowało okresową ocenę korzyści z funkcjonowania audytu wewnętrznego, a kosztów 56%. Jak widać po wynikach tegorocznej edycji, wzrósł odsetek spółek analizujących korzyści natomiast w obszarze kosztów utrzymany został status quo. Co to oznacza? Nadal zbyt mały odsetek spółek analizuje korzyści/koszty wynikające z funkcjonowania audytu. Przypomnijmy, że audytorom wewnętrznym powinno zależeć na pozyskaniu informacji zwrotnej dotyczącej ich pracy, ponieważ jest to jeden z elementów Programu Zapewnienia i Poprawy Jakości. Poza tym uwzględnić należy również potrzebę potwierdzenia uzasadnienia biznesowego funkcjonowania AW, której powinni wymagać zwierzchnicy audytu wewnętrznego, tak jak oczekują tego od każdej innej komórki organizacyjnej w przedsiębiorstwie. W sytuacji kiedy średnio co druga spółka nie prowadzi takich analiz i ocen negatywnie wpływa to na jakość pracy audytu wewnętrznego. 16 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Nadal najpopularniejszą metodą dokonywania okresowej oceny korzyści funkcjonowania AW są statystyki rekomendacji zalecanych do wdrożonych (80%). Zaobserwowaliśmy jednak pozytywne zmiany w tym obszarze. W tym roku do grona najpopularniejszych metod dołączyły ankiety/oceny ze strony audytowanego (50%) oraz co jest bardzo pozytywnym zjawiskiem oceny korzyści finansowych z tytułu wdrożenia rekomendacji (50%). O ile każdy sposób analizowania korzyści z funkcjonowania AW jest dla kierownictwa i audytorów cenny gdyż przyczynia się do poprawy jakości AW, to tylko ocena finansowych korzyści funkcjonowania AW daje wymierną odpowiedź na fundamentalne pytanie czy audyt wewnętrzny się opłaca? Być może większy udział ocen korzyści finansowych ma związek z rosnącym odsetkiem AW raportujących do Dyrektora Finansowego, a może po prostu trudne czasy wymusiły na spółkach poszukania wymiernej odpowiedzi na pytanie o opłacalność ich AW? 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 17
Wnioski dla zarządzających audytem wewnętrznym i audytorów wewnętrznych 1. Jak audyt wewnętrzny realizuje swoje zadania? Liczba zrealizowanych zadań audytowych w ankietowanych spółkach tradycyjnie jest różna i zależy od wielu czynników takich jak liczba audytorów, czy stopień sformalizowania funkcji AW. Należy odnotować większy niż w poprzednim badaniu odsetek wskazań na 11 do 20 zrealizowanych zadań (wzrost o 19% p.p.). Tym samym mniejszy jest udział skrajnych odpowiedzi. Zależność wybranych cech w stosunku do liczby realizowanych zadań audytowych przedstawia tabela. Wnioski z analizy tabeli nasuwają się same im większy i bardziej sformalizowany audyt wewnętrzny tym więcej zadań realizuje. Nie jest więc zaskoczeniem, że najwięcej audytów realizują duże i sformalizowane komórki w tej grupie dominują spółki branży finansowej i energetycznej. Wśród komórek AW realizujących do 10 zadań rocznie niemal połowa nie posiada sformalizowanych zasad AW, a średnia liczba zatrudnionych nie przekracza 3 w tej grupie dominują spółki branży produkcyjnej. Co ciekawe, wszystkie (7) spółki deklarują przygotowywanie planu audytu. W 2009 r. kiedy rozpoczynaliśmy nasze badanie, plan audytu sporządzało 77% spółek, w poprzednim badaniu było to już 92%. Tym samym, w rozwoju AW w polskich spółkach doszliśmy do etapu, na którym plan działania audytu stał się absolutną normą i standardem. (7) Jedna Spółka posiadająca AW nie udzieliła odpowiedzi na to pytanie 18 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Niezmienne od poprzedniego badania pozostają generalne deklaracje dotyczące metod definiowania zadań audytowych. Niemal wszystkie ankietowane komórki AW bazują na analizie ryzyka, która uzupełniana jest przez wnioski z poprzednich audytów oraz wytyczne Zarządu. Inne źródła stanowiące uzupełnienie powyższych to m.in. wytyczne Komitetu Audytu i Rady Nadzorczej. Zmniejszający się udział RN i Komiteu Audytu negatywnie wpływa na jakość procesu definiowania zadań audytowych, gdyż organy te powinny mieć w nim swój znaczący udział. Pozytywny natomiast jest rosnący udział kierownictwa może to sugerować, że audyt wewnętrzny jest akceptowany przez kierownictwo jako narzędzie nadzoru/ doskonalenia, a nie kontrola narzucona z góry. 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 19
2. Kim są audytorzy? Niemal połowa komórek audytu wewnętrznego w ankietowanych spółkach zatrudnia co najmniej 4 pracowników. Próżno szukać wyraźnej korelacji między wielkością spółki, branżą czy strukturą właścicielską a liczbą zatrudnionych audytorów. Wśród spółek zatrudniających 10 i więcej audytorów dominują przedstawiciele branży finansowej i energetycznej o przychodach przekraczających 500 mln PLN. Jednak także wśród spółek zatrudniających do 3 audytorów są spółki o przychodach przekraczających 500 mln PLN, reprezentujących powyższe branże. Wśród spółek zatrudniających powyżej 10 audytorów nie ma natomiast przedstawicieli usług i produkcji, średnie zatrudnienie w tych branżach wynosi odpowiednio 3 i 2 audytorów. 26% audytorów wewnętrznych badanych komórek AW posiada certyfikat potwierdzający kwalifikacje zawodowe taki sam odsetek jak w zeszłorocznym badaniu. Zachowany status quo nie sprzyja profesjonalizacji AW gdyż odsetek audytorów z potwierdzonymi kwalifikacjami jest w naszej ocenie zbyt niski. Z drugiej strony najważniejsze jest aby pracę audytorów wewnętrznych cechowała biegłość i obiektywizm. Posiadanie certyfikatów zawodowych jest w tym kontekście silnie rekomendowane, lecz nie jest to warunek konieczny. Podobnie jak w poprzednich latach, wśród audytorów z potwierdzonymi kwalifikacjami zawodowymi dominują posiadacze tytułu CIA (31%). W stosunku do poprzedniego badania kluczowa zmiana dotyczy certyfikatów CICA i CGAP, łącznie reprezentowanych przez taki sam odsetek jak CIA. Pierwszy z nich jest wydawany przez Institute for Internal Controls, organizacji w pewnym stopniu konkurencyjnej do IIA, jednak znacznie młodszej o mniejszym zasięgu oddziaływania. CGAP jest międzynarodowym certyfikatem specjalistycznym przeznaczonym dla audytorów zatrudnionych w sektorze publicznym. W poprzedniej edycji badania certyfikaty te posiadał znikomy odsetek audytorów. Wśród innych, respondenci wymieniali głównie certyfikaty potwierdzające przebycie szkoleń i kursów nadawane przez instytucje szkoleniowe i firmy doradcze. 20 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Mniej licznie niż w poprzedniej edycji jest z kolei reprezentowana grupa osób posiadających kwalifikacje z zakresu rachunkowości i finansów (ACCA i Biegły rewident) oraz informatyki (CISA) łącznie ich udział zmalał z 44% do zaledwie 17%. Taki spadek może dziwić biorąc pod uwagę, że co druga Spółka planuje audyty finansowe w najbliższych latach. W dalszym ciągu bardzo rzadko zdarza się posiadanie przez audytorów kwalifikacji wspomagających audyt w obszarze szacowanie ryzyka nadużyć (CFE). Taki stan może budzić zdziwienie, szczególnie w obliczu wcześniej wspominanych afer korupcyjnych ostatnich lat. 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 21
3. Jakie zasady wewnętrzne regulują działania audytu wewnętrznego? Podstawowe regulacje Zgodnie ze Standardami (8), na poziomie strategicznym funkcjonowanie audytu wewnętrznego powinno zostać uregulowane na piśmie w formie statutu, regulaminu czy karty audytu wewnętrznego. W tegorocznym badaniu taki dokument został powołany w 92% spółek, tym samym odsetek ten nieznacznie wzrósł w porównaniu do poprzedniego badania. Ogólnie pozytywna pozostała także zawartość dokumentów regulujących funkcjonowanie AW od 4 lat spółki wykazują w swoich statutach/ kartach audytu katalog zagadnień zgodny z najlepszymi praktykami. Niepokojąca jest jednak spadkowa tendencja w zapewnieniu jakości AW. W ciągu 4 lat odsetek ten spadł o 1/3. Kiedy zaczynaliśmy nasze badanie informacje dotyczące zapewnienia jakości zawierały statuty/karty niemal 90% badanych komórek AW. Nieznacznie, ale jednak do 71% wzrósł odsetek spółek, które posiadają sformalizowane zasady/procedury funkcjonowania audytu wewnętrznego. W poprzednim badaniu odsetek ten wynosił 64%. Co to oznacza? Obserwujemy postępującą formalizację funkcji AW, coraz więcej spółek posiada jednocześnie ogólny dokument regulujący funkcjonowanie AW oraz sformalizowane zasady prowadzenia audytu często będące efektem zebranych doświadczeń. (8) Standard 1000. Poradnik 1000-1 22 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Zasady odnośnie zapewnienia jakości Jak już wspominaliśmy, audyt wewnętrzny jest jednym z mechanizmów zapewnienia jakości systemów i mechanizmów zarządzania, dlatego też Spółki, które go wdrażają można uznać za świadome konieczności ustawicznej analizy i weryfikacji przyjętych rozwiązań. Niestety, podobnie jak w poprzednich badaniach zaledwie w co drugiej komórce audytu wewnętrznego wdrożono system zapewnienia i poprawy jego jakości. W kierunku bardziej formalnych zmieniła się struktura wykorzystywanych w tym celu narzędzi co jest potwierdzeniem postępującej formalizacji AW. W tegorocznym badaniu najczęstszą formą zapewnienia jakości były procedury audytu. Ponad to większą popularnością niż przy poprzednich badaniach cieszyły się ankiety dla audytowanych. Dziwi jednak mniejszy udział działań takich jak weryfikacja przez przełożonych czy przegląd przez innych pracowników komórki AW. Nasze obserwacje i praktyka zawodowa wskazują, że takie mechanizmy zapewniania jakości są w praktyce stosowane przez wiele komórek jak również przez nas samych. 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 23
Nie zaszły istotne zmiany w obszarze deklarowanej zgodności komórek AW z najlepszymi praktykami. Nadal ok 8 na 10 komórek audytu wewnętrznego deklaruje zgodność ze standardami profesjonalnej praktyki audytu wewnętrznego, niewiele mniej deklaruje zgodność z kodeksem etyki ustanowionym przez IIA. Wśród innych standardów respondenci wskazywali wewnętrzne zasady etyki czy ustawę o swobodzie działalności gospodarczej. Nie wymieniano natomiast normy ISO co potwierdza wniosek, że audyty i audity (jak zwykło się nazywać audyty systemów zarządzania jakością) w praktyce się nie integrują. 24 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
4. Czy audyt wewnętrzny współpracuje z otoczeniem organizacji? Współpraca z audytem zewnętrznym W obszarze współpracy z audytorami zewnętrznymi odpowiedzi respondentów wskazują, że powróciliśmy do poziomu z 2009 roku. 2 na 3 komórki audytu wewnętrznego współpracują z audytem zewnętrznym. Przypomnijmy, że taka współpraca niesie ze sobą pewne synergie tj. audytorzy zewnętrzni pracują efektywniej a audytorzy wewnętrzni uzyskują świeże i obiektywne spojrzenie z zewnątrz. Outsourcing / cosourcing Analogicznie do zeszłego roku, 3 na 10 spółek korzysta z bieżącego wsparcia zewnętrznego AW. Wśród nich są wyłącznie firmy zatrudniające ponad 1000 pracowników, są to głównie duże spółki branży energetycznej i finansowej. Utrzymana została także struktura obszarów, w których AW jest wspierany na bieżąco. Nadal najpopularniejszą formą wsparcia jest realizacja wybranych zadań audytowych. Przewidujemy natomiast pewny wzrost udziału ocen zewnętrznych, związany z wymogami rekomendacji H opracowanej przez KNF. Rekomendacja ta nakłada na Banki obowiązek dokonania zewnętrznej oceny komórki AW. 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 25
Do istotnych zmian doszło w obszarze zadań, w których komórki AW są najczęściej wspierane. Ponad dwukrotnie zwiększył się udział audytów finansowych, tym samym obszar ten stał się kosztem doradztwa trzecim najpopularniejszym. Gdy do tego dodamy fakt, że co druga spółka prognozuje audyty finansowe jako istotny obszar w przyszłości, wniosek może być jeden spółki będą miały coraz większe potrzeby w zakresie wsparcia zewnętrznego audytów finansowych. Tak jak już sugerowaliśmy, być może ma to związek z obserwowaną w ostatnim czasie wzrastającą liczbą nadużyć finansowych, a co za tym idzie koniecznością wzmożonej weryfikacji informacji finansowej w spółkach wsparcie doświadczonego i niezależnego doradcy jest przy tego typu delikatnych zadaniach szczególnie cenne. 25% spółek, które od czasu ostatniego badania wdrożyły audyt wewnętrzny, korzystało przy tej okazji z zewnętrznego wsparcia. W poprzedniej edycji było to 40%. Czy to oznacza, że od czasu naszego ostatniego badania zewnętrzni eksperci wykonali mniejszą pracę przy wdrożeniu AW? Niekoniecznie, ponieważ zakres ich wsparcia stał się bardziej kompleksowy. Spółki, jeśli już decydowały się na pomoc z zewnątrz, wolały być wspierane podczas całego procesu wdrożenia funkcji AW, zamiast w ramach wybranych jego etapów. Potwierdza to także nasza praktyka obserwujemy rosnące zainteresowanie wdrożeniem funkcji AW pod klucz, tj. obejmujące ocenę ryzyka, rekrutację/przysposobienie audytora wewnętrznego i nadzorowanie wybranych pierwszych zadań audytowych. 26 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach.
Jakie spółki wzięły udział w badaniu? Głównymi uczestnikami badania były spółki z większościowym udziałem Skarbu Państwa oraz spółki notowane na GPW, należące do grona dużych i bardzo dużych przedsiębiorstw, zarówno pod względem poziomu zatrudnienia, jak i wielkości osiąganych obrotów. Poza telekomunikacją i handlem, pozostałe branże były reprezentowane licznie oraz równomiernie. 2013 Grant Thornton. Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. 27