SYGN ITY. Sygnity. na prostej. Norbert. i przyspiesza. Biedrzycki prezes zarządu Sygnity. Management. Paweł Dangel. podobnie jak...

Transkrypt

1 Cena 9,90 (w tym 8% VAT) Czerwiec (6/2011) SYGN ITY Sygnity na prostej i przyspiesza Norbert Biedrzycki prezes zarządu Sygnity Management by coaching Miroslav Rakowski, prezes PTC Reżyser i producent współpracują podobnie jak... manager i właściciel Paweł Dangel prezes Allianz Polska Nr. ind ISSN

2 Czerwiec 2011zawartość manager 360 o Sygnity na prostej i przyspiesza Norbert Biedrzycki str. 16 Miroslav Rakowski str. 26 Bartosz Drabikowski str. 36 Stefan Bratkowski str. 60 Adam Grzebieluch str. 42 manager 360 o Reżyser i producent paweł dangel Bandyci amatorzy str. 42 str. 20 BIZNES DZISIAJ 6 Andrzej Nierychło: Zgubne skutki nieuctwa Google 8 Cezary Stolarczyk: Wirtualny świat, realne dolary 10 Wojciech Giełżyński: Lisu od lisów sprytniejsi! 12 Dariusz Jarosz: Dziennikarze finansowi 20-lecia 14 Andrzej Mroziński: Pamiętacie? Pamiętamy! MANAGER Norbert Biedrzycki: Sygnity na prostej i przyspiesza 20 Paweł Dangel: Reżyser i producent RYNEK 26 Miroslav Rakowski: Management by coaching 32 od mikrokredytu do social businessu 36 Bartosz Drabikowski: Managerski Mount Everst 42 Adam Grzebieluch: Trzeba mieć plan A, B, a nawet C 46 Klaps dla Ameryki 48 Andrzej Więckiewicz: Technologia przyszłości 52 Cloud Forum 54 Jarosław Zdrojewski: Papier i sieć 56 Piotr Krawczyk: Siła młodości LUDZIE 60 Stefan Bratkowski: Gra o jutro trwa 66 Jan Kępiński: Manager z kamerą INWESTYCJE 68 Godna uwagi nisza inwestycyjna 69 Meblowa alternatywa 70 Jego Wysokość Facebook 71 internauci wybierają giełdowe spółki 2010 roku RAPORT 72 Zbigniew Świech: Finansowanie tańsze niż kredyt 74 Nowe obszary leasingu 80 Skok w karierze NAUKA 82 David Neenan: Sens płaczu Technopolis 88 urok legendy 92 Frank Tiemann: Siła prestiżu 95 Crispin Marshfield: Luksus i moc 96 Motocykl z pazurem Just QUALITY 98 Klasyczna elegancja Portofino 100 Luksus wart swojej ceny 102 Wino wygrywa DUTY FREE 105 Koncertowa polędwica 106 Mariusz Gzyl: Plan na styk 3

3 biznes dzisiaj BAWEŁNIANY DOLAR Wkrótce za dżinsy i T-shirty przyjdzie płacić znacznie więcej, bo ceny materiału, z którego są szyte poszybowały w górę. W roku 2010 za bawełnę płacono o 50 proc. więcej niż w roku Ma to nieoczekiwane konsekwencje: cena produkcji dolarów, które jako waluta idą na ogół w dół rośnie. Książki, gazety i kartony produkuje się z drewnianej pulpy. Nie zapewnia ona trwałości wymaganej do tego, by przechodzić przez miliony rąk. Dlatego banknoty dolarowe produkowane są przez firmę z Massachusetts Crane&Company w 75 proc. z bawełny i 25 proc. lnu. W ubiegłym roku rząd USA wypuścił na rynek 6,4 mld nowych banknotów. Produkcja każdego z nich (materiał plus druk) kosztowała 9,6 centa; w roku 2008 i w poprzednich wynosiła 6,4 centa. Koszt materiału stanowi prawie połowę ogólnej ceny produkcji banknotu. To rezultat skoku cen bawełny, które od 140 lat nie były tak wysokie. Co gorsze, najprawdopodobniej nie zakończyły jeszcze swego wzlotu. W marcu US Government Accountability Office wezwał do zastąpienia papierowej jednodolarówki monetą, która jest znacznie trwalsza. Taka zmiana pozwoli zaoszczędzić 5,5 mld dol. w ciągu 30 lat. (ces) Edytorial Redaktor naczelny Warto chwalić Rozmawiałem niedawno z artystką repatriantką z Uzbekistanu, która opowiedziała mi o tym, co najbardziej zaskoczyło ją, gdy pierwszy raz odwiedziła wymarzoną i wyidealizowaną Polskę: Nie mogłam zrozumieć stwierdziła dlaczego wszyscy kończą zdanie powątpiewającym nie. Na przykład: Podoba ci się chyba ta książka nie? Pomyślałam, że to wyraz ostrożności, która nie pozwala się niczym cieszyć do końca. A może stanowi to odzwierciedlenie niepewności, czy wypada coś lub kogoś pochwalić. W moim rodzinnym Uzbekistanie mieszka mnóstwo Ormian, którzy podobnie Piotr Cegłowski jak większość społeczeństwa klepią biedę, ale za to każdą wypowiedź pointują rosyjskim da, czyli tak. Stanowi to obiekt żartów choćby o tym, że nawet ormiańskie koty mruczą: miau, da. Cóż dużo w tym racji. Znacznie łatwiej doczekać się u nas miażdżącej krytyki niż dobrego słowa. Ostatnio w przedszkolu, do którego chodzą moje córeczki, rodzice obrazili się na jednego z ojców Anglika. Zachwycony pracą pewnej wychowawczyni rozesłał pochwalny , który w dodatku przetłumaczył na polski. Reakcja była następująca: Angol zachował się arogancko, bo założył, że nie wszyscy znają angielski, a w dodatku przesadził z pochwałami. Szkoda, że tak trudno przychodzi nam docenić kogoś za cokolwiek, a w konsekwencji sami beznadziejnie czekamy na najdrobniejszy wyraz uznania. Słowem warto chwalić, nie Redaktor naczelny Piotr Cegłowski p.ceglowski@managermba.pl Zast. red. naczelnego Dział Ludzie Andrzej Mroziński a.mrozinski@managermba.pl Manager.inwestycje.pl Tomasz Miarecki t.miarecki@managermba.pl Sekretarz redakcji Grzegorz Stech g.stech@managermba.pl Dyrektor artystyczny Maja Hałko m.halko@managermba.pl Rynek Leszek Cieloch l.cieloch@managermba.pl Inwestycje, Nauka Piotr Stefański p.stefanski@managermba.pl Technopolis, Just Quality Barbara Grabowska b.grabowska@managermba.pl Felietony, komentarze Wojciech Giełżyński, Mariusz Gzyl, Dariusz Jarosz, Andrzej Nierychło, Wiktor Legowicz, Maciej Siembieda Korespondenci zagraniczni Cezary Stolarczyk (USA) Günter Starzinger (Austria) Oliver Stollorcz (Niemcy) Dział foto Tomasz Kuczyński t.kuczynski@managermba.pl Mariusz Szachowski m.szachowski@managermba.pl Studio Krzysztof Krawczyk k.krawczyk@managermba.pl Management Business Association Prezes Maciej Siembieda m.siembieda@managermba.pl Wydawnictwo Business Magazine Manager ul. Zagorzycka Warszawa biuro@managermba.pl Siedziba redakcji ul. Srebrna 3 lok Warszawa tel CEO & Dyrektor Biura Reklamy Jarek Dotka j.dotka@managermba.pl Reklama Mariusz Malinowski kom m.malinowski@managermba.pl Joanna Biedrzycka kom j.biedrzycka@managermba.pl Kinga Hunkiewicz kom k.hunkiewicz@managermba.pl Aleksandra Koziejowska kom a.koziejowska@managermba.pl Kontakt: tel , fax

4 biznes dzisiaj Zgubne skutki nieuctwa Google Rozmowa podsłuchana w tramwaju. Podsłuchiwać jest oczywiście nieładnie, ale niekiedy trudno tego uniknąć. Na przykład, gdy rozmowa jest prowadzona pełnym głosem i toczy się w odległości pół metra od naszej głowy, a tak często bywa w tramwajach. Tak oto do wagonu warszawskiej dziewiątki weszła para młodych ludzi. Na pierwszy rzut oka, wyższy sort. Markowa odzież, ten sznyt. Najpewniej studenci. Z pierwszych zdań wynika, że znają się od lat, może mieszkają w sąsiedztwie, może chodzili razem do klasy maturalnej, a teraz widują się od czasu do czasu. Po wymianie zdawkowych uprzejmości co u ciebie, twarz dziewczyny nagle stężała. Wiesz, właśnie mam taki straszny problem. Pani doktor (tu padło nazwisko) odrzuciła mi pracę semestralną z (tu nazwa przedmiotu, bez związku z dalszym tokiem rozmowy). Powiedziała, że praca się w ogóle nie kwalifikuje do oceny! Że jest niechlujnie napisana i pełna błędów ortograficznych. I jeszcze literówek jakichś studentka była wciąż poruszona niedawnymi przejściami na wydziale. No ja zupełnie nie rozumiem, o co jej chodzi. Przecież pisałam tak, jak zawsze, a nawet bardziej starannie. Przyłożyłam się, bo mnie temat wciągnął. Kilka dni mi to zajęło i po nocach siedziałam. Naczytałam się, miałam stos notatek. Czego ona chce? Co niechlujnie, jakie błędy? Przecież jak piszę, to patrzę na klawisze, nie na ekran. Nie jestem maszynistką. Zresztą ten ekran jest taki mały i wiersze szybko się przesuwają i znikają na górze. O, na tym pisałam, przecież to marka, drogie jak cholera. Tu dziewczyna wysunęła z torby i pokazała chłopakowi rzeczone narzędzie, modnego netbooka. Naprawdę się starałam, a ona Cały czas myślałam o tym co piszę, żeby miało sens jakiś. To chyba najważniejsze, żeby pisać na temat i z sensem, nie? retorycznie rozważała reprezentantka przyszłej polskiej inteligencji. Czy to moja wina, że te gugle źle piszą po polsku? W zeszłym roku pisałam na komputerze taty i żadnego kłopotu nie było. A mniej się przykładałam brzmienie głosu jednoznacznie oddawało zafrasowanie mówiącej. Kręte są drogi, które prowadzą do przyszłej elity narodu, czyli nieoczekiwane efekty awarii komputera... Student chyba kumał trochę więcej. Coś tam bąknął, że może trzeba w ustawieniach sieciowego edytora pogmerać, poprzestawiać parę opcji. Ale mówił jakby bez większego przekonania, może nie chciał dotknąć poruszonej do żywego dziewczyny. Nagle zmienił ton. Ale słuchaj, co to ja miałem parę dni temu! Też musiałem oddać pracę, normalnie na ostateczny termin robiłem. I wiesz co się stało? Ostatniej nocy padł mi komputer, stary grat. I nic, żadnej pomocy, nikogo akurat wokół nie było ze sprzętem. Musiałem prawie dwadzieścia stron sam napisać. Jak to, sam? dziewczyna była najwyraźniej zaintrygowana. No normalnie, długopisem, ręcznie. O Boże, niemożliwe! Dwadzieścia Andrzej Nierychło Dziennikarz TV Biznes, wieloletni szef Pulsu Biznesu Felieton stron ręcznie? przerażenie dziewczęcia nie było udawane. Tak, właśnie, ale dałem radę odrzekł dumnie samiec. Odciski na palcu mi się porobiły tu zademonstrował serdeczny palec prawej ręki, o który każdy piszący, o ile nie jest mańkutem, opiera pisak. Można to zbyć. Ot, jacyś ludzie wsiedli do tramwaju, pogadali i wysiedli. Ale może nie należy tego zbywać? Ten chłopak zostanie kiedyś szefem firmy i będzie intuicyjnie parł do przodu. Będzie widział cel, a pracowników zręcznie zmotywuje do wysiłku. Nie działa ci akurat maszyna, to popracuj rękami, bo efekt jest najważniejszy. A ta pani, dzisiaj jeszcze studentka, w przyszłości wejdzie do wyższej ligi osób wykształconych. Bądźmy spokojni, wejdzie, mimo dzisiejszych kłopotów z pracą semestralną. Może będzie uczyć cudze dzieci? A może wykaże ambicje polityczne? Wstąpi do którejś z partii, albo założy nową, wystartuje w wyborach, zostanie posłem i będzie pisała projekty ustaw, w tym tych najważniejszych. Pozostaje mieć nadzieję, że do tego czasu Google nauczy się lepiej pisać po polsku ELIXION ZAPEWNIA DWUKROTNIE WY SZÑ OSZCZ DNOÂå PALIWA NI JEGO KONKURENCI. UDOWODNIONE. 2.2% 1.1% W przeciwieƒstwie do innych producentów Êrodków smarnych, Castrol prowadzi badania swoich produktów opierajàc si nie tylko na testach laboratoryjnych. W niezale nych testach drogowych obejmujàcych ponad 1,6 miliona przejechanych kilometrów przez okres 9 miesięcy, udowodniono, e olej Castrol Elixion Low SAPS 5W30 w porównaniu ze zwyk ym olejem Low SAPS 10W40 podnosi oszcz dnoêç spalanego paliwa o 2,2%. To dwukrotnie wi kszy wynik w porównaniu do produktu konkurencji. W pewnych warunkach Castrol Elixion dzi ki unikalnej technologii Low Friction pozwala zaoszcz dziç nawet do 4% paliwa. Zapewnia wyjàtkowà ochron, maksymalne osiàgi, przed u a trwa oêç silnika i redukuje emisj szkodliwych substancji. W standardowych testach zu ycia oleju przekracza limity o ponad 10%. Oznacza to, e stosujàc Castrol Elixion Twoje roczne zu ycie oleju, podobnie jak rachunek za paliwo mo e si znaczàco zmniejszyç. Olej Castrol Elixion uzyska rekomendacj m.in: Mercedes-Benz, MAN, Renault i Volvo. W celu uzyskania dodatkowych informacji o produkcie Castrol Elixion oraz testach zu ycia paliwa, zapraszamy na stron *niezale ne testy drogowe zosta y przeprowadzone podczas regularnych przejazdów 28 samochodów ci arowych spe niajàcych Euro4, które nale ą do europejskiej firmy transportowej König. Nie wprowadzono, adnych dodatkowych zmian, które mog yby wp ynàç na iloêç spalanego paliwa w trakcie tych testów. 6

5 biznes dzisiaj Wirtualny świat, realne dolary FELIETON Czy coś, co fizycznie nie istnieje, może mieć jakąkolwiek wartość? Jeśli wykluczyć intelektualne teorie, odpowiedź brzmi nie. Ma pewien szkopuł: jest błędna. Ludzie z własnej woli płacą coraz wyższe kwoty, idące w setki tysięcy dolarów (a na pewno będzie jeszcze więcej) za kompletną fikcję. Mało tego: czasem robią na tym duże pieniądze, bo fikcję ową odsprzedają z zyskiem lub eksploatują dla profitu. Witamy w świecie wirtualnym. Nie miejsce tu na całościowy opis fenomenu, który wygenerował się z konwencjonalnych gier komputerowych i ubarwił monotonię życia ludzi (praca-dom-jedzenie-defekacja-seks-serial w TV-spanie, itd.), stworzył im wtórną, ekscytującą egzystencję, rekompensującą niedostatki doczesnej, cóż z tego, że nieistniejącą fizycznie? Skoncentrujmy się na aspekcie biznesowym zjawiska. Na przykład, zabawy Yana Panasjuka ewoluowały do rangi wysoce dochodowej działalności handlowej. 35-letni programista z Bostonu w listopadzie 2010 r. zapłacił Jonowi Jacobsowi 335 tys. dolarów za znaczną część Clubu Neverdie (Nigdy nie umieraj) w wirtualnym świecie komputerowej gry Project Entropia. Entropia jest stworzonym fantazją asteroidem. Na inwestyc ję Panasjuka składa się 8 dużych budowli, doki dla statków kosmicznych, stadion i centrum handlowe. Grający mogą wymieniać dolary Entropii na rzeczywiste zielone w stosunku 10 do 1. Sprzedawca Jacobs wyciągał 200 tys. prawdziwych dolarów rocznie sprzedając wirtualne towary i usługi. Panasjuk był od lat graczem, jako avatar John Foma Kalun. Ma śmiałe plany rozbudowy swego klubu, zacznie od zmiany nazwy. Zamierza spędzać w wirtualu godz. tygodniowo; konieczne będzie rozstanie z regularną pracą. Ma nadzieję, że dochód ze świata Entropii okaże się co najmniej, taki sam jak z programowania. Przypadek Panasjuka to żaden ewenement; co najwyżej rekord cenowy zapłacony za wirtualną inwestycję. Dotychczasowy podkreślmy. Może już został pobity? Poprzednio największym biznesmenem wtórnego świata był Buzz Lightyear: na aukcji kupił za 330 tys. dol. Crystal Palace Space Station w grze Second Life. Przed Lightyearem palmę pierwszeństwa dzierżył anonimowy inwestor nedstede2769, który w roku 2007 na giełdzie internetowej ebay nabył wirtualną amsterdamską dzielnicę rozpusty. Była tania jak barszcz: 50 tys. dol. CEzary stolarczyk publicysta, mieszka w USA inwestuje na rynku nieruchomości Zaprojektował ją Kevin Alderman. Jak ceny idą w górę, pokazuje transakcja z roku 2004: wówczas wirtualna wyspa na Entropii była na sprzedaż i kupił ją za 26 tys. ziemskich dolarów David Storey, co zyskało tytuł najdroższego obiektu wirtualnego w Księdze Rekordów Guinnessa. Ale wciąż można kupić i tańsze wytwory imaginacji. Obecnie na sprzedaż w Second Life jest dokładny ludzki szkielet wirtualny. Jego twórca i sprzedawca Ollie Kubrick zaznacza, że praca nad nim zajęła mu 200 godzin. Kosztuje dol. W handlu wirtualnym zalęgają się nieprawości trapiące autentyczne poczynania merkantylne, także te o największym ciężarze gatunkowym. Oto w roku 2005 Qiu Chengwei z Szanghaju brał udział w grze internetowej Legend of Mir 3. W trakcie rozgrywki wypożyczył innemu graczowi, Zhu Caoyuanowi, swój magiczny miecz Dragon Sabre. Kiedy ujrzał, że Zhu bezczelnie opchnął jego oręż na ebayu za 870 dol., ukatrupił go ciosem realnego narzędzia w pierś. W taki sposób dochodzi do interakcji wirtualu z realnością. (CeS) 8

6 biznes dzisiaj FELIETON Felieton biznes dzisiaj M Lisu od lisów sprytniejsi! A po wyborach Tajlandia jest modna. Polacy tysiącami lecą tam, by wygrzewać się na plażach pięknych wysepek Pukhet i Ko Samui, albo zaprzyjaźniać się z nadobnymi Tajkami, które ze wszystkich Azjatek sa najpiękniejsze. I chętne Przedstawiam kolejne refleksje naszego gościa z Australii, Józefa Slużałka. jak zawsze, zaznaczam, że są to jego poglądy mogące zachęcić nas do przemyśleń. Tylko nieliczni wędrują na Północ, w okolice Chang Mai i Chang Rai. Albo jeszcze bliżej granic z Laosem i Birmą do sławnego ongiś Złotego Trójkata, który cały świat upajał opium i jego wredną córką, heroiną, dopóki nie prześcignął go Afganistan. To ciekawa kraina. Nie tylko mak tam dojrzewa, ale też koczuje wiele osobliwych plemion wędrownych lub osiadłych na parę lat: Waleczni Meo, vel Hmong, którzy na nazwisko mają przeważnie Ma, co Gielzynski znaczy koń, aczkolwiek konie nie są tam zwierzętami wszechobecnymi. Yao, którzy swe damy stroją w ogromne pąsowe turbany, a panowie lubią splatać sobie warkocze. Lahu, których język jest jakby lingua franca całego Złotego Trójkąta, bo wyjątkowo łatwy, około 400 słów, i to krótkich. Na przykład ojciec to apa (podobnie do polskiego papa ), mama eta, a pies to phy. Akha, pogardliwie zwani przez sąsiadów psojadami, bo rzeczywiście ponad wszelkie inne mięsiwa lubią psinę. Ale ze wszystkich plemion Lisu są najbardziej osobliwi. Gdy się odwiedza inne plemiona, jest się gościem naczelnika wioski. U niego się śpi i biesiaduje. U Lisu to wykluczone. Ich chaty, a zwłaszcza domostwo naczelnika, są niedostępne dla przybyszów, bo mieszka tam wiele duchów. Dobrych i złych. One się równoważą, ale gdy na progu pojawi się ktoś INNY te dobre zaraz dają dyla i gospodarz jest zdany na łaskę i niełaskę tych złych. Ale goście (do których miałem zaszczyt się zaliczać) nie muszą spać pod gołym niebem. Tuż za płotkiem, wyznaczającym sakralne granice wsi, Lisu wystawili chatę wręcz wykwintną, bo nawet kran w niej jest, z którego leje się czyściutka woda z odwiertu. Żadne inne plemię w promieniu kilkudziesięciu kilometrów nie ma takich urządzeń; noszą wodę ze strumieni. Więc wszyscy im zazdroszczą. Ale, co najbardziej osobliwe: wszystkie inne plemiona nie tylko plantują mak, ale i same podtruwają się opium. Lisu przenigdy! Zresztą nie są łasi na pieniądze. Banknoty są im kompletnie obojętne, zwłaszcza srebrne. Można je gdzieś zakopać i się ma! Pamięć jednak jest zawodna. Można zapomnieć miejsce pochówku waluty, lecz nikt się tym nie przejmuje. Przecież mak znowu obrodzi i znów wyekstrahujemy z niego opium Chińczycy na pewno przyjdą, kupią, zapłacą. To przede wszystkim dla nich, dla chińskich handlarzy, jest ta gościnna chata zbudowana. Gdy ich nie ma, to służy jako chatka-kopulatka. Seks we wsi jest surowo młodym zabroniony, ale tuż za płotem proszę bardzo, hulaj dusza! Niech się młodzież pozna przed zaślubinami, bo potem trzeba dochowywać wierności. Ich plemienną dewizą jest: Człowiek musi być biegły w parzeniu herbaty, piciu trunków, jedzeniu i kochaniu. Lisu nie ulegli idei MIEĆ. Dla nich najważniejsze jest BYĆ. Najważniejsze, żeby było radośnie. Dlatego, oprócz pompy, kupili jeszcze, wędrując do sklepów w Chiang Dao lub Fang, odległych o kilkadziesiąt kilometrów mnóstwo latarek elektrycznych. Dla swych dzieci. Teraz, gdy zmrok zapada, one ganiają po całej wsi, świecąc. Ale radocha, ale ubaw! Ponadto, akurat podczas naszej wizyty, Lisu zakupili i przynieśli kilkanaście desek klozetowych! No, jednak jest Wojciech Giełżyński autor 66 książek i kilku tys. artykułów, promotor wielu pokoleń dziennikarzy postęp! pomyśleliśmy sobie. Ale ten nabytek miał posłużyć wcale nie higienicznym celom. Uznali, że deskami warto obłożyć domek naczelnika, żeby wyglądał bardziej reprezentacyjnie A więc Czy są to szczęśliwi dzicy, jak z wizji Jana Jakuba Rousseau? Niezupełnie. Jeden mają kłopot: zdrowie. W całej okolicy nie ma lekarza, lecz dowiedzieli się, że my, z dalekiej krainy Leka Valesy, na pewno umiemy leczyć. I kiedy któregoś poranka opuszczaliśmy ich wioskę zebrał się ich cały tłum pod domem. Jeden pokazuje gardło dajemy mu do ssania chlorochinaldin. Chłopak ma owrzodzoną nogę spryskujemy oksykortem. Na bóle w płucach aspiryna. Będą jutro zdrowi. Europejskie środki farmaceutyczne znakomicie działają na organizmy, które się nigdy z lekarstwami nie zetknęły. Na końcu kolejki stał stary, wioskowy szaman. Miał pół twarzy zżarte przez raka. Czy nie mamy czegoś, co by złagodziło ból? Spojrzeliśmy po sobie. Mamy. Właściwie to wy macie. Na ciężkie bóle medycyna ma jedyne skuteczne lekarstwo: opium. Macie go przecież po uszy! Opium nie mogę Opium jest tabu. Wiktor Legowicz Tegoroczne wybory zapowiadają się ciekawie. Józef Slużałek Wszystkie partie mówią o konieczności poprawy sytuacji gospodarczej kraju. Chociaż tak naprawdę to one tylko walczą ze skutkami własnej polityki gospodarczej. Bo o przyczynach nikt tu nie mówi. W-L A jak to wygląda w Australii? J-S Podobnie jak w Polsce. Ceny żywności biją rekordy, spada siła nabywcza dolara. A rząd mówi tylko o małej inflacji. Ceny minerałów rosną, sprzedajemy ich coraz więcej, nasz dolar idzie w górę. Ale najbliższe lata będą dla nas raczej chude. Rosną ceny nieruchomości i czynszów, banki osiągają rekordowe zyski, ale drobny biznes traci grunt pod nogami; o pracę coraz trudniej. Jest duże bezrobocie wśród młodzieży. W-L A jak pan widzi naszą lewicę w tych wyborach? J-S Lewica była od lat obrońcą praw ludzi pracujących i rzecznikiem klasy średniej. Szczególnie teraz, kiedy ta klasa powoli zanika, a wzrasta grupa dobrowolnych niewolników i gastarbajterów we własnym kraju, lewica powinna być ich obrońcą i rzecznikiem. W-L A co z hasłami lewicy? J-S Dziś lewica potrzebuje ludzi, którzy by trafnie opisali sytuację gospodarczą w kraju. Warto, aby ktoś na lewicy powiedział: inflacja i globalizacja mają tych samych rodziców. To samo miejsce poczęcia banki i narodzin parlament, i tych samych rodziców chrzestnych globalistów. Takie zdanie zmusiłoby do poważnej dyskusji nad naszym modelem ekonomicznym. Przydałoby się też, aby w szeregach lewicy było kilku ekonomistów, którzy powiedzieliby, dlaczego ceny żywności rosną o kilkanaście czy nawet kilkadziesiąt procent. Oraz kilku bankowców, którzy trafnie opisaliby zadłużenie i sposoby spłacania długu. Wygrana Platformy czy PiS-u niczego nie poprawi. Rząd będzie mówił o oszczędzaniu i zaciskaniu pasa. Będzie więcej strajków, niezadowolenia i zdesperowanych ludzi. Wielu szczególnie wykształconych opuści kraj w poszukiwaniu pracy. Wygrana lewicy będzie nadzieją na poważne dyskusje i po latach na poprawę ekonomiczną. W-L Teraz w Polsce dużo się buduje. Mamy inwestorów z kapitałem To na pewno poprawi naszą sytuację gospodarczą. J-S Tak, to jest potrzebne do poprawy warunków życia. Ale o poprawie sytuacji ekonomicznej decydują też ceny i tu jest problem. Niewielu z nas stać na korzystanie z tych inwestycji. A co gorsza, cały naród musi teraz spłacać te długi, bez względu na zarobki, i to zmusi nasz rząd do podejmowania wielu przykrych decyzji. Po wyborach poczujemy już skutki tych decyzji. 10

7 biznes dzisiaj Dziennikarze finansowi 20-lecia felieton O 20. rocznicy uruchomienia w powojennej historii warszawskiej giełdy powiedziano już prawie wszystko. Także podziękowano tym wszystkim, którym miano podziękować. Wręczono także ordery i wyróżnienia tym, którym miano wręczyć. Ja jednak odczuwam pewien niedosyt. Nigdy, ale to nigdy w historii warszawskiego parkietu nie uhonorowano tych, którzy towarzyszyli mu od jego narodzin, studzili i wzniecali związane z nim emocje, uczyli się ślęcząc nad mało zrozumiałymi komunikatami, tłumaczyli, radzili, opisywali. A mowa tutaj o dziennikarzach finansowych, z których jedna cześć już dawno porzuciła profesję, a druga nadal pozos taje wierna swojej pasji. Ponieważ należę do tej pierwszej grupy z pewnym dystansem mogę odnieść się do dawnych wydarzeń z dziennikarskiego podwórka. Gdy ruszała giełdowa karuzela w 1991 roku dziennikarzy finansowych, podobnie jak maklerów czy doradców, praktycznie nie było. Relacjonowaniem pierwszej sesji, jak i kolejnych, zajmowały się osoby na co dzień związane z tzw. dziennikarstwem newsowym. Dopiero po 2-3 latach od uruchomienia parkietu zaczęły się pojawiać osoby specjalizujące się w tej tematyce. Można ich było policzyć na palcach jednej ręki. Pierwsi specjaliści rekrutowali się z, działającej w ramach Polskiej Agencji Prasowej od 1992 roku, redakcji Serwisów Ekonomicznych BOSS, Tygodnika Cash oraz wychodzącej od 1992 r. na łososiowym papierze gazety Nowa Europa. Na fali mega hossy i gwałtownego wzrostu popytu na informacje, pod koniec 1993 roku zaczęła ukazywać się (numery próbne) Gazeta Giełdy Parkiet z wywodzącym się z BOSS-a red. naczelnym Krzysztofem Szwedzikiem i jego zastępcą Miłoszem Węglewskim (obecnie Newsweek Polska ). Tą samą tematyką zajął się też nowo powstały tytuł Ogólnopolska Gazeta Giełdowa. Piszący o warszawskiej giełdzie obowiązkowo spotykali się w dwóch miejscach siedzibie Komisji Papierów Wartościowych i Giełd na tradycyjnych briefingach prasowych organizowanych po posiedzeniach Komisji pod przewodnictwem Lesława Pagi oraz w dawnym Komitecie Centralnym Partii, gdzie urzędowała warszawska giełda. Najbardziej wyczekiwanym i porządanym wówczas papierem była jednostronicowa kartka z wydrukiem podstawowych danych o kursach, obrotach, stopniu realizacji zleceń, którą w dniu sesji dystrybuowano po zakończonym fixingu wśród dziennikarzy i tłumnie odwiedzających giełdowy parkiet inwestorów. Do elity zajmującej się rynkiem kapitałowym należeli wówczas m.in. Paweł Wujec, Tomasz Prusek ( Gazeta Wyborcza ), Piotr Buczek i Dorota Skrobisz ( Nowa Europa ), Joanna Billewicz (PAP), Zdzisław Grzędziński (PAP Boss), Piotr Freulich ( Parkiet ), Grzegorz Dróżdż ( Parkiet ), Grażyna Ordak (OGG). Tę ostatnią pewnego razu poważnie zbeształ na konferencji prasowej przewodniczący Paga za ujawnienie w prasie nazwy firmy, która złożyła prospekt emisyjny. Srogi ojciec maklerów jak go nazywano był równie srogi wobec mediów, jak i przedstawicieli spółek oraz brokerów, którzy karnie i w napięciu oczekiwali pod drzwiami Komisji na wysłuchanie lub przesłuchanie przed obliczem wysokiej Komisji. Mimo wrodzonej srogości, przewodniczący Paga cieszył się dużą estymą. Natomiast wśród dziennikarzy podobną pozycję zajmował, piszący od czasu do czasu o sprawach gospodarczych i spółkach (w tym ulubionym przez inwestorów zagranicznych Elekrimem), Krzysztof Bobiński wieloletni warszawski korespondent Financial Times. Postrachem spółek, zwłaszcza z sektora telekomunikacyjnego, był reprezentujący Rzeczpospolitą Tomasz Świderek (nadal jest komentatorem tej gazety). Potrafił wnikliwymi pytaniami i zgryźliwymi, acz celnymi komentarzami, postawić do pionu prezesów wielu spółek giełdowych. Rzecznicy prasowi zawsze starali się go faworyzować i otaczać szczególną opieką. W sektorze bankowym podobną rolę pogromcy pełnił i do dzisiaj pełni zawsze dobrze poinformowany Paweł Jabłoński ( Rzeczpospolita ). Spółki starały się mieć też jak najlepsze relacje z Michałem Kobosko, wówczas dziennikarzem Gazety Wyborczej. Osobną kategorię stanowił zespół redakcyjny Gazety Giełdy Parkiet, przez który przewinęło się dziesiątki osób Dariusz Jarosz prezes Martis CONSULTING, wieloletni prezes i redaktor naczelny Gazety Giełdy Parkiet piastujących dzisiaj różne funkcje, zarówno w mediach, jak i firmach rynku kapitałowego. To z Parkietu wywodzi się Kazimierz Krupa (obecnie red. naczelny polskiego Forbesa ) czy twórca dostarczającej dane finansowe Notorii Serwis Artur Sierant (obecnie członek zarządu Presspubliki). To przez Parkiet przewinęło się wiele znanych medialnie nazwisk prowadzący w TVP program Plus Minus Tadusz Mosz (były szef Dzialu Analizy Technicznej) czy najlepszy w kraju ekspert od kontraktów terminowych i opcji oraz twórca futures.pl Grzegorz Zalewski (były Parkietowy analityk). Mało kto wie, że przygodę dziennikarską w Parkiecie zaliczył znany satyryk Tomasz Jachimek, który specjalizował się w tematyce Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. W tej gazecie publikował też cotygodniowe analizy jeden z najbardziej znanych analityków giełdowych Piotr Kuczyński (obecnie główny analityk Xelion). Z Parkietu wywodzą się: Krzysztof Stępień (dyr. inwestycyjny Opera TFI), Katarzyna Siwek (dyr. Działu Analiz Home Broker) i Roman Przasnyski (analityk Open Finance). 12

8 biznes dzisiaj felieton Pamiętacie? Pamiętamy! Po ostatnim zamieszaniu wokół polskiego futbolu i karach nałożonych przez odpowiednie władze, jestem właściwie za tym, aby zamknąć wszystkie stadiony, zlikwidować ligę, a drużyny piłkarskie z półki, na wyrost zwane ekstraklasą, zaczęły grać on-line Będzie ciekawiej i taniej, poza tym tak zwani piłkarze zaoszczędzą nam niepotrzebnych emocji. Oddechu nabiorą formacje prewencji Policji państwowej, zregenerują swoje nadwątlone wątroby działacze i trenerzy, zrelaksują się sędziowie, i wszyscy, w chwili zadumania, przygotują się do czekającej nas już niebawem, bo za rok, najważniejszej imprezy piłkarskiej Europy. Wartością dodaną takich decyzji byłoby i to, że wyniki wirtualnych rozgrywek byłyby nie do przewidzenia. Pewien senator, bardziej znany z tego, że z pasją zajmuje się sportem niż politycznymi rozgrywkami, wprost zapytał mnie, skąd takie mocne stanowisko Odpowiedziałem wówczas: A byłeś na San Siro w Mediolanie 14 maja 2011 roku? Nie był, niestety. Coraz częściej łapię się na tym, że za dużo pamiętam z przeszłości. W dobie Internetu właściwie nie powinno się zaśmiecać pamięci własnej. Wystarczy umiejętność inteligentnego formułowania pytań i wystukiwania haseł w Googlach. Ale dzięki Bogu, co nieco pamiętam. Otóż, jako pacholę, kiedy mieszkałem w Chorzowie, chadzałem na mecze piłki nożnej. Telewizja, kiedy nie emitowała kolejnych odcinków Świętego czy Bonanzy, nie stanowiła konkurencji dla wydarzeń, jakimi były mecze chorzowskiego Ruchu czy Górnika Zabrze lub Legii Warszawa w europejskich pucharach. Była to końcówka lat 60. I początek 70. Cokolwiek by tu nie mówić o ówczesnej władzy, to dos tęp do śląskiego stutysięcznika miał praktycznie każdy. Ceny biletów oscylowały pomiędzy 30 a 100 zł, co przekładało się na dzisiejszy pęczek rzodkiewek. Nikt z nas, brzdąców zakochanych w futbolu, nie myślał nawet, że coś złego mogłoby się stać na stadionie, którego pojemność była równa dzisiejszej populacji Radomia. Były transparenty, trąbki, syreny górnicze, czasami niecenzuralne słowa, ale wszystko w ramach zdrowego rozsądku, nad którym, notabene, swoją dyskretną opiekę rozpościerały anielskie skrzydła zbrojnych formacji Milicji Obywatelskiej. Na słynne mecze Górnika z Glasgow Rangers czy Manchester United przyjeżdżali kibice z Anglii i Szkocji i nigdy nie dochodziło do jakichkolwiek konfliktów. Mało tego, były to czasy, kiedy na stadion wnosiło się dziesiątki tysięcy litrów alkoholu. Były to lata wielkich triumfów polskiego futbolu, oficjalnie piłkarskich amatorów, będących de facto zawodowcami, którzy golili przy 100 tys. widowni swoich kolegów po fachu z krajów kapitalistycznych. Na stadiony przychodziły całe rodziny z dziećmi. W latach, o jakich tu wspominam, futbol nie był oficjalnie biznesem. Był bardziej wentylem bezpieczeństwa. Pierwszy sekretarz KC PZPR Edward Gierek miał niesamowicie dużo szczęścia, że trafił mu się za jego kadencji Kazimierz Górski i złota jedenastka. Najpierw złoty medal w 1972 roku w Monachium, a dwa lata później srebro w RFN na Mundialu. Złoto w wielu dyscyplinach sportu sypało się jak z rogu obfitości. Polska oszalała. Kto wtedy myślał o polityce, skoro biało-czerwoni pognębiali Włochów, Argentyńczyków, Szwedów i Brazylijczyków. Jak wspominał mi kiedyś Robert Gadocha, lewoskrzydłowy Legii i ten od słynnych rogali, może i były to duże pieniądze, którymi wtedy gratyfikowano bohaterów polskich reprezentacji, ale dzisiaj przeciętny piłkarz w ekstraklasie zarabia więcej przez tydzień, niż oni wtedy otrzymali za srebro w Mundialu. O tempora, o mores A dzisiaj to już zupełnie inna bajka. Dlatego nie do końca potrafię zrozumieć kibolską logikę. Na tzw. Żylecie warszawskiej Legii mieszają się fani Legii z zarządami giełdowych spółek. Ci ostatni ładują tam swoje akumulatory. Poskakać, poprzeklinać i przeżyć w tej masie swoje katharsis. Znany dziennikarz z Polsat News powiedział mi ostatnio, że chociaż kocha futbol i tę miłość chciałby dalej przekazać swoim trzem synom, ale obawia się, że słowa, nienawistne, wulgarne, które padają na stadionie, nie do końca byłyby edukacyjne. Zapewne trzeba będzie wiele zrobić, aby odebrać tej stadionowej paczce odium, które powoduje, że nie chce się chodzić na mecze. I w tym kontekście jakże inaczej jawią się mecze tych, którzy w piłkę grać potrafią i z tej umiejętności uczynili sztukę i interes. Andrzej Mroziński Manager, publicysta, autor dwóch książek biograficznych Najlepszym przykładem jest to, co miało miejsce na San Siro 14 maja 2011 roku. Taka konfrontacja tego, co oglądamy dzięki płatnym stacjom w Polsce, czyli tzw. ekstraklasy polskiej i czymś, co już dawno przekroczyło piłkarski rubikon, czyli AC Milan i Serie A. San Siro jest dzielony na dwa mediolańskie kluby: Inter i AC Milan, ale tym razem był areną euforii i szczęścia AC Milan, który po raz 18. zdobył mistrzostwo Włoch. Mediolan wiedział już kilka dnia wcześniej i się do tego przygotował. Naprawdę cudownie było popat rzeć na te miłe, nie zakapiorskie twarze, które z pasją, ale i z uśmiechem skakały po pomnikach, biegały w tę i z powrotem po placu Emmanuela Wiktora, dmuchały w trąbki ale jakoś inaczej. Nie zauważyłem chamstwa, ale raczej coś, co porównałbym do znakomitej włoskiej kuchni carpaccio z płatków polędwicy z rukolą Oj, jak pasuje porównanie tych zachowań do klasyków włoskiej kuchni. I do tego kieliszek Raimonda. Ta lekkość, którą tak u Włochów cenimy. Skończyło się widowisko. Jak to u nas, trzeba pójść w miasto, napić się piwa, no trochę manifestować? O północy Mediolan spał. Nie było burd, ustawek i nawalanek. U nas mieszkańcy Starówki drżeliby się ze strachu. A w Mediolanie jedynie wielkie maszyny do sprzątania, miejscowe MPO, zakłócały spokój i sen w centrum mias ta, Ale w słusznej sprawie.. I co tu zrobić, żeby było podobnie u nas To trudne zadanie, ale może wyjściem byłoby, żeby Donald Tusk stał się współwłaścicielem, podobnie jak jego kolega Silvio, jakiegoś klubu piłkarskiego i wtedy będzie miał większy wpływ na to, co się dzieje na naszych stadionach, i tego sobie życzmy. 14

9 MANAGER 360 o Sygnity na prostej i przyspiesza Rozmowa z Norbertem Biedrzyckim, prezesem Sygnity W ciągu 10 miesięcy udało nam się zbudować firmę o solidnym fundamencie, z profesjonalnym zespołem, który będzie grał swoimi kompetencjami zarówno na rynku rodzimym, jak również na zagranicznych. To jest dla nas dzisiejszy priorytet

10 ANAGER 360 o M Jak scharakteryzował by pan firmę, którą zastał pan w chwili obejmowania stanowiska prezesa? Odpowiem trochę niechronologicznie. Sygnity to obecnie spółka ustabilizowana, przed którą jest okres agresywnego rozwoju. Takie są fakty i moje plany. Tak spółka zmieniła się w ciągu ostatniego roku. Rok temu przychodząc do Sygnity miałem wiele obaw przede wszystkim zastanawiałem się, jak firma zareaguje na nowy model biznesowy, nowe przedsięwzięcia. Zderzenie z rzeczywistością było dość brutalne. Sygnity było wówczas zdestabilizowane, notabene, słowo to było powszechnie w firmie używane. Zastałem spółkę, która powinna podlegać głębokiej restrukturyzacji, a tak naprawdę nie podlegała. Pracę zacząłem od dogłębnego poznania biznesu. Dział po dziale, niemal osoba po osobie, żeby odkryć słabe punkty organizacji. Mogłem ciąć statystycznie, ale wtedy osłabiłbym też to, co w spółce było najzdrowsze. Po dokładnej analizie i zbudowaniu w ciągu paru miesięcy szczegółowego planu nowej restrukturyzacji, zaczęliśmy działać i podejmować decyzje. Błyskawicznie i chirurgicznie. Jeden z pracowników nazwał to crash-testem. Już po kilku miesiącach spółka złapała oddech, zaczynaliśmy odczuwać efekty kuracji. Ale nie wolno nam było wtedy skupiać się wyłącznie na restrukturyzacji. Dlatego dość szybko, po 3. miesiącach ogłosiłem i zacząłem wprowadzać plan rozwoju Sygnity. Firma wiedziała więc, że nie tylko tniemy koszty, ale że jest też pomysł na jej rozwój do 2012 roku. Spółka zaczęła być przewidywalna. Rok 2010 był dla nas okresem zakończonej restrukturyzacji, rok 2011 będzie czasem stabilizacji i odzyskiwania rentowności, a rok 2012 czasem wzrostu. Plan rozwoju, zakończona transformacja oraz jasno wyznaczone cele, dają poczucie bezpieczeństwa nie tylko akcjonariuszom, ale także pracownikom. Teoretycznie pańskie działania nie mogły odnieść sukcesu w spółce zatrudniającej 3 tysiące osób. W praktyce obalił pan teorie guru zarządzania. Rzeczywiście, mogłem pierwsze pół roku poświęcić na analizę zastanej sytuacji, kolejne pół roku na wymyślanie strategii, a wszystko zgodnie z przyjętymi zasadami. Myślę, że nikt nie miałby do mnie za to pretensji, bo w końcu potrzeba trochę czasu na takie procesy w firmie usługowej. Ja jednak wiedziałem, że Sygnity tego czasu nie ma. Podjęliśmy ryzyko z uwagi na specyfikę sytuacji, która nakazywała wspomniane teorie odsunąć na bok. Liczyło się natychmiastowe działanie. Bardzo szybko zaczęliśmy ciąć koszty, które były wówczas w grupie kapitałowej drastycznie wysokie. Zrezygnowaliśmy z niektórych lokalizacji, jasno określiliśmy strukturę działania, siatkę płac, wprowadziliśmy systemy motywacyjne. Wiem od pracowników, że byli zaskoczeni, gdy z dnia na dzień zmieniliśmy wiele modeli zarządzania. Po paru miesiącach znaleźli się w zupełnie nowym środowisku. Ale staraliśmy się efektywnie komunikować zmiany w firmie, najpierw poprzez czerwone skrzynki w każdym biurze. Wszyscy pracownicy mogli anonimowo napisać o swoich pomysłach, dzięki czemu poznawaliśmy ich potrzeby i problemy. Potem, oczywiście, były webcasty, spotkania bezpośrednie, etc. A wszystko to działo się w momencie, kiedy musieliśmy zoptymalizować koszty zatrudnienia. W ciągu, de facto, 6. miesięcy rozstaliśmy się z blisko 700 pracownikami. To było bolesne, ale konieczne. Nasze działania były bardzo szybkie i czasami ryzykowne. Jednak musiałem z pełną determinacją realizować swoje plany, zarówno w zakresie restrukturyzacji, jak i rozwoju organizacji. Miałem pełne poparcie akcjonariuszy i Rady Nadzorczej. Jestem przekonany, że właśnie szybkie podejmowanie decyzji, absolutna konsekwencja i egzekwowanie wcześniej wyznaczonych celów ustabilizowały firmę. Obecnie wyniki finansowe firmy mówią same za siebie. Po ogromnych stratach netto, które ciągnęły się przez wiele lat, w I kwartale osiągnęliśmy zysk operacyjny pierwszy raz od 5. lat. Mamy zapewnione nowe finansowanie. Dzisiaj możemy śmiało myśleć o przyszłości, inwestycjach, rozwoju organicznym, patrzymy na nowe rynki. Czy ma pan na myśli akwizycję i rozwój poza Polską? Nie wykluczamy takiego scenariusza. Przyglądamy się niek tórym rynkom i firmom. Zaplecze finansowe, dzięki odpowiednim umowom z bankami, mamy dość duże, co pozwala na takie plany. Jeżeli pojawi się firma, która zwiększy nasze możliwości na danym rynku, nie wykluczamy jej przejęcia. Dotychczas to my sprzedawaliśmy spółki z naszej grupy. Ale zakończyliśmy już ten proces. W ciągu 10. miesięcy udało się nam zbudować firmę o solidnym fundamencie, z profesjonalnym zespołem, który będzie grał swoimi kompetencjami zarówno na rynku rodzimym, jak również na zagranicznych. To jest dla nas dzisiejszy priorytet. Jak pan widzi przyszłość firmy? Mamy ściśle sprecyzowane cele, które konsekwentnie realizujemy. Zakładam, że już w 2012 roku spółka będzie rentowna na poziomie 5-7 proc. EBIT, zdecydowanie zwiększą się nasze przychody. Uruchamiamy nowe produkty i linie biznesowe, między innymi pion dla średnich i małych firm, hosting czy BPO. Z prostego integratora stajemy się bardziej producentem, który może kiedyś będzie klasycznym software-housem. Zależy mi na tym, aby Sygnity nie było korporacją w starym stylu, ze wszystkimi jej brakami. Postawiłem na rozwój przedsiębiorczości w firmie, co przynosi dobre wyniki. Pracownicy wiedzą, że pracują przede wszystkim dla siebie, ale również dla firmy. Mają określone cele i coraz większą autonomię. Wymagam kreatywności, patrzenia w przyszłość na każdym poziomie organizacji. Myślę, że w okresie mojej kadencji wiele się zmieniło. Teraz przyszedł czas na pracę nad rozwojem naszej firmy. Plan rozwoju, zakończona transformacja oraz jasno wyznaczone cele dają poczucie bezpieczeństwa, nie tylko akcjonariuszom, ale także pracownikom. Odbudował pan niezwykle szybko spółkę, której analitycy wieścili brak przyszłości. Bez umiejętności podejmowania ryzyka, proces ten nie miał chyba szans? Praca w Sygnity jest po trosze odzwierciedleniem mojego życia. W młodym wieku swoje życie związałem z muzyką. Rodzice zapisali mnie do szkoły muzycznej do klasy fortepianu. Nie czułem tego instrumentu, potrzebowałem więcej ekspresji. Bez konsultacji z rodzicami przeniosłem się do klasy perkusji. W okresie szkoły średniej i studiów prowadziłem życie typowego rockmana. Graliśmy ciężki rock, jeździliśmy w trasy koncertowe. Jak się jednak okazało, nie dało się z tego wyżyć. Dla przeciwwagi, równolegle kontynuowałem studia na dwóch kierunkach co przypieczętowane zostało uzyskaniem dyplomu MBA. Swoją karierę zawodową na poważnie rozpocząłem w Oracle, gdzie między innymi zakładałem dział odpowiedzialny za wdrożenia systemów ERP. Później zaproponowano mi pracę w McKinsey, gdzie pracowałem jako partner w Business Technology Office. Realizowałem wiele projektów w całej Europie, m.in. zarządzałem częścią sporej firmy telekomunikacyjnej z 7. tysiącami ludzi i budżetem 3 mld euro. Tam właśnie nauczyłem pracować się pod presją czasu i na najwyższych obrotach. Był to okres, kiedy zdarzyło mi się zaliczyć 17 lotów samolotem po różnych częściach Europy w ciągu 5. dni pracy. Mimo takiego tempa, praca zawsze dawała mi ogromną satysfakcję, może dlatego, że za każdym razem spotykałem się z nowymi, bardzo ciekawymi wyzwaniami. A co zostało z rocka? Wiele, bo muzyka była i jest częścią mojego życia. Ale z wiekiem każdy zmienia priorytety. Dla mnie najważniejsi są najbliżsi, jednak praca nie pozwala mi na bycie etatowym członkiem rodziny. Muzyka wciąż jest dla mnie ważna, do dziś gram w zespole. Staram się jednak jak najwięcej czasu spędzać z rodziną, z synami. Przed nami podbicie Chorwacji na rowerach, a jesteśmy już po treningu na Bornholmie. Sport zawsze był mi bliski. Wiele lat trenowałem sztuki walki wushu, byłem nawet u źródeł, czyli w Shaolin w Chinach. Mam nadzieję, że do tego wrócę. Jednak z wiekiem taki sport staje się coraz trudniejszy. Za to rock pozostał i na pewno pozostanie. Leszek Cieloch CO Co lubilubi? Norbert Biedrzycki? Zegarek Breitling, chociaż od 2 lat nie nosi zegarka Pióra na co dzień używa limitowanego Parkera Ubrania klasyczny styl włoski Wypoczynek aktywny i rodzinny, słuchanie i granie muzyki Kuchnia japońska oraz chińska z regionu Kantonu Restauracja nie przywiązuje do tego wagi, chodzi przede wszystkim tam, gdzie podają dobre sushi Samochód Jest miłośnikiem motoryzacji. Ma odrestaurowanego Chevroleta Camaro z 1979 roku, o mocy ponad 500 KM oraz Chevroleta Blazera K5 w wojskowej wersji z silnikiem Corvette. Wcześniej rozstał się z Chevroletem Corvette C2. Marzy o Dodge Challenger z lat 60. Hobby dwóch synów, muzyka, amerykańskie muscle-cars STABILIZACJA I ROZWÓJ Mimo doskonałej znajomości mechanizmów zarządzania, Norbert Biedrzycki, przejmując fotel prezesa spółki Sygnity, nie miał czasu na wielomiesięczne analizy. Musiał przeprowadzić karkołomne procesy w firmie, która chyliła się ku upadkowi. W kilka miesięcy ją ustabilizował i przygotował do rozwoju. Teraz wie, jak Sygnity będzie wyglądało za kilka lat

11 ANAGER 360 o M Rozmowa z Pawłem Danglem, prezesem Allianz Polska Reżyser i producent Zdjęcia Mariusz Szachowski Fototaxi 20 21

12 MANAGER 360 o Pańskie CV to gotowy materiał na film. Był pan opozycjonistą, reżyserem, emigrantem, który zaczynając od zera błyskawicznie wspiął się na szczyt, żeby w końcu zostać prezesem wielkiej firmy. Wszystkie te doświadczenia złożyły się w logiczną całość. Patrząc wstecz mogę powiedzieć, że nic nie dzieje się bez przyczyny... Podobno nikomu nie należy życzyć: Obyś żył w ciekawych czasach. A ja tak zresztą, jak całe moje pokolenie trafiliśmy właś nie na takie ciekawe czasy. Już jako bardzo młody człowiek musiałem nauczyć się podejmować ważne decyzje, aby móc później brać również za nie odpowiedzialność. Starałem się zawsze wpływać w jakimś stopniu na otaczającą mnie rzeczywistość, niechętnie pozostając w roli tylko jej recenzenta czy komentatora. Na przykład, podobnie jak całe moje harcerskie środowisko, z Bronkiem Komorowskim na czele, nie akceptowałem tego, co dzieje się wokół nas i w świadomy sposób angażowałem się w działalność opozycyjną. Chociaż moim celem nigdy nie była chęć zostania profesjonalnym politykiem, tak jak niektórych z moich ówczesnych przyjaciół. Już wtedy fascynowało mnie coś innego. Moją prawdziwą pasję stanowił teatr. Zaraz po maturze zdawałem dwukrotnie, aczkolwiek bezskutecznie, do Warszawskiej Szkoły Teatralnej. W tym czasie pracowałem w zespole technicznym Teatru Narodowego, natomiast artystycznie realizowałem się w warszawskich teatrach studenckich. Dodatkowo, musiałem jeszcze skutecznie chronić się przed kolejnymi poborami do wojska, zaszywając się od czasu do czasu w jakimś ośrodku dla nerwowo chorych. Poznałem wtedy kwiat polskiej ówczesnej psychologii w osobach J. Melibrudy, W. Eichelbergera czy J. Santorskiego, z którym zresztą przyjaźnimy się i współpracujemy zawodowo do dziś. W końcu, po dwóch latach, zostałem przyjęty na wymarzone studia czyli na reżyserię. I choć był to kierunek podyplomowy dopuszczony zostałem do egzaminów wstępnych, gdyż na moją korzyść przemówiły wtedy doświadczenia praktyczne zdobyte w teatrze. W epoce szarego socjalistycznego ładu ludzie związani z teatrem mieli szansę na nieco bardziej kolorowe życie. To prawda, ale po raz kolejny postanowiłem pójść pod prąd. Kiedy dowiedziałem się, że mam szansę na kontynuację studiów w prestiżowym Instytucie Sztuki Teatralnej w Moskwie GITIS-ie bez wahania zdecydowałem się wystartować w konkursie, aby zawalczyć z sukcesem o to miejsce. I chociaż nawet najbliżsi znajomi radzili mi wtedy: Wyjedź, ale w drugą stronę, na Zachód, to zdecydowałem się na wyjazd właśnie do tej szarości, na Wschód. Wiedziałem, że niezależnie od uwarunkowań ustrojowych, jest to jedna z najbardziej prestiżowych uczelni teatralnych w Europie, a wielu jej absolwentów można spotkać na całym świecie. Cóż na początku nie było łatwo. Podobnie jak innych zagranicznych studentów, przytłaczała mnie przede wszystkim sama atmosfera panująca wtedy w ZSRR. Kiedy jednak stopniowo zacząłem zdobywać zaufanie Rosjan, otworzył się przede mną również fascynujący i inspirujący świat wybitnych rosyjskich artystów, intelektualistów i dysydentów. W samym GITIS-ie obowiązywał system mistrzowski. Czyli cały cykl pięcioletnich studiów odbywa się pod kierunkiem jednego wybitnego mistrza, twórcy, profesora. Moim mistrzem był wybitny reżyser i aktor Jurij Zawadzki, którego początki kariery artystycznej sięgały jeszcze współpracy z samym Konstantym Stanisławskim. Przez pewien czas pod jego kierunkiem studiował również Jerzy Grotowski. A w ramach ciekawostek, był też mężem wielkiej gwiazdy rosyjskiego baletu Galiny Ułanowej. Słowem była to znakomita szkoła, w której zetknąłem się z wieloma naprawdę wybitnymi artystami i pedagogami, a absolwenci, którzy ją opuszczali byli prawdziwymi profesjonalistami. A pan wrócił do Polski. I tym razem znajomi nie kryli zdziwienia przecież jako absolwent GITIS miałem szansę znaleźć pracę na Zachodzie. Skorzystałem jednak z propozycji Stanisława Hebanowskiego, który kierował Teatrem Wybrzeże w Gdańsku. Miałem tam szansę zrealizować swoje pierwsze wymarzone spektakle, poczynając od swojego dyplomowego przedstawienia, czyli oryginalnej, pierwszej wersji Wassy Żeleznowej Gorkiego, po polską prapremierę Szkarłatnej wyspy M. Bułhakowa. A tak na marginesie, to żałuję bardzo, że wystawiając niedawno w swoim teatrze Gorkiego, Krystyna Janda nie dała mi się przekonać do realizacji tego właśnie mało znanego szerszej publiczności wariantu Wassy, tylko zdecydowała się na wystawienie zabarwionej już ideologicznie jego późniejszej i słabszej dramaturgicznie, moim zdaniem, drugiej wersji. Wróćmy jednak do historii i pana powrotu do teatru W okresie wielkiego przełomu na samym początku lat osiemdziesiątych, w tzw. czasach Solidarności pracowałem jako reżyser nie tylko w Gdańsku, ale też w Warszawie w Teatrze Rozmaitości oraz Nowym, w Poznaniu i Łodzi. Wystawiając m.in. inne nieznane sztuki Bułhakowa, Pirandella czy Ibsena. Przygotowując kolejne spektakle zdobywałem nie tylko doświadczenia artystyczne, ale patrząc z obecnej perspektywy, również w dziedzinie zarządzania zespołem. Ze względu na specyfikę pracy, nierzadko musiałem podejmować radykalne decyzje zarówno artystyczne, jak też personalne, czy budżetowe, które warunkowały sukces przedsięwzięcia. Jak na niespełna trzydziestolatka robił pan szybką karierę. Byłem mile zdziwiony, gdy zaproponowano mi jesienią 1981 roku objęcie kierownictwa artystycznego Teatru Rozmaitości w Warszawie. Uzyskałem wtedy co było konieczne zarówno akceptację samego zespołu, jak też władz miasta, związkowców z Solidarności oraz władz ZASP-u. Wszystko wskazywało na to, że zostanę wtedy najmłodszym dyrektorem teatru w Polsce; 15 grudnia 1981 roku miałem otrzymać nominację. Jak się łatwo domyślić, stan wojenny przekreślił te plany. Cenzura od razu zaczęła też zdejmować z afisza wszystko, co było nie po myśli i ograniczać dalsze plany repertuarowe. Rozpoczął się środowiskowy bojkot telewizji i radia. Byłem przekonany, że ta sytuacja nie ulegnie zmianie przez wiele najbliższych lat. Zacząłem więc szukać możliwości pracy za granicą i zdecydowałem się po zakończeniu stanu wojennego wyjechać na kilka miesięcy z kraju. Po przekroczeniu jednak granicy dzielącej Niemcy, stwierdziłem, że nie chcę wracać do PRL i nie ma takiej siły, która by mnie do tego zmusiła. Stanąłem więc przed kolejnym wyzwaniem jak wyciągnąć z kraju żonę, która była już wtedy w ciąży. Los emigranta nie jest łatwy, zwłaszcza gdy zostawia się za sobą splendor życia artystycznego. Zamierzałem nadal pracować w swoim zawodzie i starałem się być bardzo aktywny na tym polu. Początkowo związałem się z Polskim Teatrem Nowym w Londynie. Wyreżyserowałem tam kilka spektakli, m.in. światową prapremierę mało znanej sztuki S. Mrożka Alfa, wykładałem w szkołach teatralnych, współpracowałem z radiem BBC i Wolna Europa. Dawało mi to wszystko bardzo dużo satysfakcji i bardzo mało pieniędzy. Postanowiłem więc zacząć dorabiać wieczorami i w weekendy jako agent ubezpieczeniowy. Na początku nie przychodziło mi to łatwo, ale zgodnie z tym, co mówili mi doświadczeni koledzy, po kilku miesiącach zacząłem wreszcie zawierać coraz więcej umów. W dodatku polubiłem tę pracę. Dzięki niej odkryłem prawdziwy Londyn, zróżnicowany, wielokulturowy. Poznawałem codziennie nowych, nierzadko bardzo interesujących ludzi. Stwierdziłem, że może to być dla mnie przez jakiś czas równie ciekawe i twórcze zajęcie, jak sam teatr. Poza tym, zacząłem wreszcie zarabiać godziwe pieniądze, dające nam poczucie bezpieczeństwa finansowego. Na emigracji, gdzie nie ma się oparcia ani w rodzinie, ani bliskich i jest się skazanym tylko i wyłącznie na samego siebie, jest to szczególnie ważne. Po niecałych trzech latach kupiliśmy wreszcie swój pierwszy własny dom w Londynie. Stojąc przed wyborem co dalej, przypomniałem sobie słowa mojego mistrza Jurija Zawadzkiego, który uprzedzał nas, że z tych wszystkich zdolnych reżyserów, którzy kończą GITIS, statystycznie tylko 10 proc. zostaje później na zawsze w teatrze. Dołączył więc pan do pozostałych 90 procent? Bardziej niż scena kusiło mnie wtedy założenie wraz z trzema partnerami, własnej firmy, w której mógłbym wykorzystać zdobyte biznesowe kontakty i umiejętności. Przez cały ten czas pracowałem na własny rachunek w systemie prowizyjnym, więc z tak zwanym ryzykiem biznesowym zdążyłem się już oswoić. Miałem, rzecz jasna, różne obawy, ale wierzyłem, że sobie poradzę. Uruchamiając własną agencję ubezpieczeniową, liczyłem nie tylko na możliwość zwiększenia swoich przychodów, ale również na uzyskanie większej swobody biznesowej i dalszego rozwoju zawodowego. W Wielkiej Brytanii przyjęty jest podział na assurance ubezpieczenia na życie, oraz insurance ubezpieczenia majątkowe. Dotychczas zajmowałem się tylko tymi pierwszymi. Teraz natomiast miałem dodatkową możliwość rozwinięcia się w pozostałych. Biznes szedł dobrze, ale coraz trudniej było mi się dogadać z moimi partnerami. Przychody stale rosły, 22 23

13 ANAGER 360 o M samochody wymienialiśmy na coraz to nowsze i lepsze, ale cały czas miałem przekonanie, że na Rolls-Royce y moich partnerów zarabiam głównie ja. Jak się łatwo domyślić, zaczął pan pewnie działać na własną rękę. Związałem się wtedy jako manager do spraw sprzedaży i marketingu z firmą Manley Hopkins Group, specjalizującą się m.in. w likwidacji szkód morskich, charterach statków i ubezpieczeniach morskich. Decyzji o zmianie nie żałowałem, chociaż w mniejszym stopniu pracowałem wtedy na siebie. Moja nowa praca była niezwykle interesująca, pozwoliła mi również uciec od wkradającej się rutyny w mojej poprzedniej działalności. Tak więc w latach mnóstwo czasu spędzałem w portach rosyjskich i litewskich. Działałem wtedy w kompletnie nieprzewidywalnym świecie, a na moich oczach budował się wtedy ten dziki wschodnioeuropejski kapitalizm. Tam też dopinałem swoje pierwsze kontrakty, od których zależało również moje success fee. Siłą rzeczy, działając w tej części Europy, zacząłem interesować się zmianami zachodzącymi także w Polsce. Miałem już wtedy obywatelstwo brytyjskie i w tamtym czasie nawet nie myślałem o powrocie do kraju. Kiedy jednak przedstawiciele holenderskiej firmy Nationale-Nederlanden, która w 1994 roku otrzymała licencję na działalność ubezpieczeniową w Polsce, zapytali mnie, czy podjąłbym się tworzenia ich firmy od podstaw, zacząłem bardzo poważnie rozważać tę propozycję. Pamiętam, że przełomową decyzję podjąłem siedząc na lotnisku w Amsterdamie. Główny mój problem brzmiał: jak przekonać żonę i córki do przeprowadzki do Warszawy. Przecież wszyscy tak bardzo przez te wszystkie lata przyzwyczailiśmy się do Londynu. Tam był nasz dom, szkoły naszych córek, przyjaciele. Pokusa był jednak bardzo silna. Przekładając to na język teatru: reżyser znalazł odpowiedniego producenta, mógł więc zacząć przygotowywać kolejny scenariusz dla nowego spektaklu. Zdobył pan uznanie jako specjalista od inwestycji typu greenfield. Żeby tak się stało, musiałem najpierw z sukcesem zbudować od podstaw Towarzystwo Ubezpieczeniowe Nationale-Nederlanden Polska. W związku z tym, że w tym czasie na miejscu brakowało specjalistów, podjąłem decyzję, żeby postawić na ludzi, którzy nigdy wcześniej nie pracowali w ubezpieczeniach. Decyzja okazała się słuszna, a precyzyjny casting na obsadzenie kluczowych ról przyniósł nadspodziewanie dobre efekty. Później firma stała się swoistą kuźnią kadr na rynku ubezpieczeniowym. Był to wzorcowy sukces. Po trzech latach producent i reżyser stwierdzili jednak, że mają rozbieżne pomysły na biznes. Zastanawiałem się co dalej. Otrzymałem kilka propozycji, byłem bliski związania się z Amerykanami, bo jakoś nie wyobrażałem sobie siebie w niemieckiej firmie. Jak to czasem bywa, CO Co lubilubi? Paweł Dangel? Zegarki nie przywiązuje większej wagi do marek. Ceni niezawodność Breguet Pióra firmy Watermann, firmowe Allianz Ubrania odpowiada anegdotą: Kiedy w Londynie zaczynałem sprzedawać ubezpieczenia, szef doradził mi: nie naśladuj tych wszystkich elegantów w markowych garniturach, z Rolexami na ręku. Widzisz tego skromnego Hindusa i wytarte rękawy w jego garniturze? To on tutaj zarabia najlepiej. Najczęściej kupuje garnitury firmy Austin Reed w Londynie Wypoczynek wspólnie z żoną najbardziej lubią wędrować po szwajcarskich Alpach. Razem z córkami, które nie przepadają za pieszą turystyką, jeżdżą nad ciepłe morza. Raz w roku żegluje w gronie przyjaciół. Odwiedził w ten sposób wybrzeża m.in. Korsyki, Sardynii, Majorki, Turcji i Chorwacji. Tak dobrze czuje się na jachcie, że bardzo niechętnie schodzi na ląd Kuchnia azjatycka, zwłaszcza hinduska. Bardzo też lubi polski barszcz Restauracja najchętniej jada w domu jeśli już musi iść na biznesowy lunch, to do włoskiej restauracji Balgera w Warszawie, często w weekendy wpada też na kawę lub lunch do kawiarni w Bristolu Samochód korporacyjny Mercedes klasy S hobby najważniejsze to oczywiście teatr, stara się bywać na warszawskich premierach. Lubi dużo czytać, na nocnym stoliku ma zawsze kilka książek poświęconych historii, sztuce i biznesowi. Czasem rower i domowy gym. Uczył się pilotażu, ale z braku czasu nie dokończył kursu życie zweryfikowało ten pogląd, gdy złożył mi ofertę Allianz, czyli firma zajmująca w świecie ubezpieczeń podobną pozycję, jak Mercedes na rynku motoryzacyjnym. Takim propozycjom się nie odmawia, tym bardziej że otrzymałem gwarancję sporej autonomii. Odwołując się ponownie do języka teatru mogłem tworzyć swój autorski scenariusz. Tym bardziej, że wyzwanie w swojej skali i założeniach było dużo bardziej ambitne od poprzedniego. Tym razem miałem równocześnie budować od zera dwie firmy majątkową i życiową. Bardzo mi to odpowiadało. Mając tak zdefiniowane wyzwanie przed sobą mogłem się poczuć również jak współwłaściciel firmy. Tym razem postawiliśmy na bardzo szybką budowę profesjonalnych struktur w dużej mierze opartą już o ekspertów w poszczególnych dziedzinach ubezpieczeniowych. Budowaliśmy tak zwany dom stu profesji. Jak wyglądał start? Zaczynaliśmy w kilka osób w pokoju mniejszym niż mój obecny gabinet. Uznałem wówczas, że jest to kolejna pusta przestrzeń tak jak scena którą należy wypełnić i zagospodarować wizją, koncepcją i energią, ale również funkcjonalnymi dekoracjami i utalentowanymi wykonawcami. Znów mogłem przeżyć tę fascynującą przygodę tworzenia i kreowania firmy od podstaw. Generalnie rzecz biorąc wszystkie nasze wstępne strategiczne założenia, dotyczące choćby dystrybucji, produktów, kultury organizacyjnej etc., sprawdziły się nam później w praktyce. Dzisiaj mamy ponad 3,2 miliarda złotych przychodu, blisko 11 miliardów w aktywach oraz 2,5 miliona klientów. Jesteśmy w ścisłej czołówce firm ubezpieczeniowych w Polsce. Utrzymująca się przez ponad 10 lat dwucyfrowa dynamika wzrostu biznesu mówi zresztą sama za siebie. Niezmiennie od lat przychodzę rano do biura i wychodzę wieczorem, jeżdżę po Polsce. Wciąż pojawiają się nowe tematy, projekty, wyzwania Kamienie milowe Allianz w Polsce? Czy był to udział w prywatyzacji Pekao S.A.? Osobiście przekonywałem moich ówczesnych szefów koncernu Allianz, a następnie prezesa UniCredit Alessandro Profumo do tej transakcji, która wtedy była największą inwestycją na rynku całego naszego regionu i zdecydowanie wzmocniła pozycję samego banku. Dla Allianz było to również bardzo ważne przedsięwzięcie, zwłaszcza w kontekście naszych późniejszych biznesowych relacji i współpracy w obszarze bancassurance. Zamiast o kamieniach milowych, należy jednak mówić raczej o kamykach. Z punktu widzenia gospodarki naszego kraju, szczególnie istotne jest to, że Allianz cały czas inwestuje na naszym rynku. Utworzyliśmy w kolejnych latach Towarzystwa Emerytalne i Inwestycyjne, a następnie bank. Wszystkie wypracowane przez nasze spółki zyski staramy się reinwestować w Polsce, a nie odsyłać w postaci dywidendy za granicę. Ostatnio sporo mówi się o odsprzedaży Allianz Banku Grupie Getin. Niestety, światowy kryzys finansowy zmienił zasadniczo podejście naszej grupy do inwestowania i kapitałowego angażowania się w rozwój własnej bankowości. Podjęliśmy więc decyzję o sprzedaży banku. Przy tej transakcji wzięliśmy pod uwagę możliwość i rozwój współpracy z nowym partnerem właśnie w obszarze bancassurance, który stanowi dla nas jeden z głównych elementów naszej strategii. Jestem przekonany, że zdobyte praktyczne doświadczenia w czasie, kiedy tworzyliśmy własny bank, okażą się tutaj bardzo przydatne. Przy okazji nastąpiło również odmłodzenie naszego zespołu managerów i pracowników. Tak więc doświadczenie to oceniam pozytywnie. Pytano mnie ostatnio kilkakrotnie, czy pieniądze uzyskane z tej transakcji przeznaczymy na akwizycje. W chwili obecnej odpowiedź brzmi: nie. Stawiamy na rozwój organiczny. Działamy jednak w warunkach rynkowych, które uniemożliwiają precyzyjne długoterminowe planowanie. Tak więc w perspektywie 3-5-letniej niczego nie można wykluczyć. Również akwizycji. Co rusz media mianują pana prezesem kolejnej firmy Przestałem się tym już irytować. Nie mam żadnego wpływu na to, co się o mnie pisze, czy też raczej plotkuje. Nie planuję zmiany pracy. Niezmiennie od lat przychodzę rano do biura i wychodzę wieczorem, jeżdżę po Polsce, spotykam się z naszymi biznesowymi partnerami i klientami. Wciąż pojawiają się nowe tematy, projekty, wyzwania wciąż brakuje mi na to wszystko czasu. Kiedyś wydawało mi się, że po kilkunastu latach budowania firmy, kiedy biznes się rozwinie, będę mógł sobie pozwolić na luksus wychodzenia do domu o godz. 17. Niestety, nie sprawdziło się to w praktyce. Co doradziłby pan managerom, którzy marzą o podobnej do pańskiej karierze? Mistrz Stanisławski mówił Kochaj teatr w sobie, a nie siebie w teatrze. To sparafrazowane motto idealnie sprawdza się też w firmie, a w polityce też by się sprawdziło

14 RYNEK Management by coaching Rozmowa z Miroslavem Rakowskim, prezesem zarządu Polskiej Telefonii Cyfrowej Panie prezesie, w jakim języku będziemy rozmawiali? Możemy po angielsku, czesku lub po polsku. A skąd ta znakomita znajomość polskiego? Z życia Po pierwsze pochodzę z Czeskiego Cieszyna, a więc z pogranicza, gdzie standardem była dwujęzyczność. Miałem przyjaciół po polskiej stronie, oglądałem polską telewizję. Po drugie, pracowałem już w Polsce przez rok na początku tego stulecia dla koncernu kosmetycznego Coty. Wtedy też miałem okazję podszlifowania języka polskiego. Zna pan zapewne wyniki badań przeprowadzone przez CBOS w Polsce, z których wynika, że najbardziej lubianymi sąsiadami dla Polaków są Czesi. Bardzo się cieszę z tych wyników badań. To jest budujące, tym bardziej że mieliśmy sporą konkurencję, bo przecież Polska ma aż siedmiu sąsiadów. Tajemnicą poliszynela jest, że Era straciła dużą część rynku i to głównie poprzez skomplikowaną sytuację właścicielską. To duże wyzwanie wyprowadzić firmę na spokojne wody? Gdyby to miało dotyczyć wyprowadzenia na spokojne wody, to nie byłoby to duże wyzwanie. Problem z akcjonariuszami zakończył się na początku tego roku. Ale wprowadzenie firmy tam, gdzie kiedyś była, to jest rzeczywiście duże zadanie. I to będzie trwało chwilę, zanim odzyskamy pozycję lidera. Bo straciliśmy naprawdę wiele. Posłużę się tutaj porównaniem sportowym. To tak jakby jechał pan w wyścigu kolarskim i miał 10 minut straty do czołówki. Jest szansa na dogonienie liderów, ale potrzeba więcej czasu i dłuższego dystansu Najpierw firma musi nabrać masy mięśniowej, wzmocnić się, bo inaczej odpadnie z zawodów na pierwszych kilometrach. Lubi pan porównywać biznes do sportu? Tak, bo sport ma dużo wspólnego z biznesem, myślę o sposobie uprawiania i dążenia do obranych rezultatów. Nie tylko, jako sposób na zarabianie pieniędzy, ale jako sport, jako dyscyplinę sportową. Zdjęcia Mariusz Szachowski Fototaxi 26 27

15 RYNEK M Siebie w tym pozycjonuję jako trenera dbającego o kondycję i wytrzymałość.. Tak, aby jego zawodnicy mieli dobrą kondycję, wytrzymałość i byli zmotywowani do zdobywania medali, a najlepiej pierwszego miejsca. Tak też definiuję moją rolę i moje zadania. Ma pan już swoją kadrę? Nie ma takiej dyscypliny sportu, która mogłaby wykorzystać kadrę, którą ja zarządzam. Bo ja mam 5,5 tysiąca świetnych zawodników. Cenię bardzo gry zespołowe, jak piłka nożna czy hokej. W tych dyscyplinach wiele zależy od lidera, na którego się gra. Ale czasami też niewiele od niego zależy, bo sam przeciwko drużynie nic nie zdziała. Dlatego czuję się jak odpowiedzialny trener, ale i zarazem lider zespołu, praktyk dbający o rzetelność i odpowiedni poziom, i to bez względu na sezon. Czy czuje się pan jak uzdrowiciel firmy? Przede mną postawiono konkretne zadania i cele. Jak podnosi się tę rękawicę, to oznacza zgodę na wyznaczone cele. I ja się z nimi zgadzam. To jest wyzwanie, w pewien sposób także uzdrowicielskie. Nikt nie mówił mi, że firma ma być numerem 1, ale jako fighter sam sobie stawiam takie wyzwanie i taki cel. I oczywiście, zrobię wszystko, aby ten cel osiągnąć. Dla mnie stanie się numerem jeden jest wynikiem i rezultatem. O wiele bardziej cenię sobie wyznaczenie drogi, którą należy wybrać, aby ten sukces osiągnąć. Znów nawiążę do sportu, niektórym udaje się być numerem jeden raz, bo biorą prochy i zdobywają medal, który później się im odbiera. I już nie powtórzą tego wyniku. A tu trzeba konsekwencji, żeby osiągnąć cel, sukces i utrzymać go na wiele lat. A jaka była pana droga zawodowa do prezesury PTC? Po ukończeniu Uniwersytetu Technologicznego w Brnie, rozpocząłem pracę jako przedstawiciel handlowy w Gillette Czechy. Od początku byłem związany ze sprzedażą. W Gillette sprzedawałem maszynki do golenia i sukcesywnie nabierając doświadczenia, piąłem się w górę. Następnie los rzucił mnie do koncernu kosmetycznego Coty. Miałem okazję pracować w Czechach, na Słowacji i w Polsce. W Polsce, jak już wspomniałem, spędziłem ponad rok. Kiedy wróciłem do Czech, rozpocząłem kolejny etap mojego managerskiego życia, tym razem w T-Mobile Czechy, gdzie zostałem dyrektorem sprzedaży. I tu los sprawił, że w listopadzie ubiegłego roku znów wylądowałem w Polsce, tym razem jako CEO Polskiej Telefonii Cyfrowej. Sprzedaż jest pana żywiołem? Każdy sprzedawca jest tak dobry, jak jego ostatni raport. To powoduje, że jest to stresujące zajęcie na dłuższą metę. Tutaj ważne są predyspozycje i talent dany od Boga. A powiem nieskromnie, że wiem, z czym to się je. Mam doświadczenie. Znów będę się posiłkować przykładami ze sportu. Są piłkarze, którzy dużo trenują i nigdy nie będą czempionami. A inni mniej trenują i wszystko im wychodzi. Ma pan swoje tajemnice i rozwiązania, które pan stosuje w zarządzaniu, aby było skuteczne? Tak mówią w mieście? To są plotki i dementuję te doniesienia. Nie ma tajemnic. Trzeba mieć wiedzę i intuicję. I, oczywiście, odrobinę szczęścia. Przez parę lat pracowałem jako coach. Dlatego znam temat także z drugiej strony. Techniki, które pozwalają, aby wyniki firm, w których się pracuje naprawdę były dobre, i odpukać w niemalowane Ale to się udaje. Może i dlatego, że wiem z własnego doświadczenia, jak ważny jest margines swobody. Dlatego pozostawiam zawsze duży obszar wolności moim współpracownikom. To jest moja zasada, ale i racjonalna, przemyślana taktyka. Jest sporo dyrektorów, którzy chcą decydować o wszystkim. I na wszystko mieć bezpośredni wpływ. Sterować bezpośrednio. A to jest iluzoryczne, bo na dłuższą metę tak się nie da. Istnieją granice. Nie może być tak, że taki człowiek pracuje 12 godzin na dobę, 7 dni w tygodniu przez 30 dni. I jeszcze do tego rezygnuje z wakacji. Ta kumulacja powoduje, że w pewnym momencie jest się wypalonym. Alternatywą jest pozostawienie wielu spraw kompetencji ludzi, którzy są fachowcami i upoważnienie ich do podejmowania decyzji. Trzeba być oczywiście przekonanym, że taką wiedzę posiadają i są skuteczni. Ja to nazywam management by coaching. Cenię gry zespołowe. W tych dyscyplinach wiele zależy od lidera, na którego się gra. Daje pan zadanie i czuwa dyskretnie, czy ono jest wykonywane? Staram się nie wyznaczać mentorsko zadań. Określam cel, który jest do osiągnięcia i to w bardzo konkretny sposób. Nie rysuję też ścieżki, jak ten cel osiągnąć. Jeżeli celem jest powrót na pozycję lidera, to nie mówię tego dosadnie, że zrobimy to i to, aby zostać liderem. Staram się zadawać pytania, co możemy zrobić, żeby zostać numerem jeden. Sądzę, że lepszą metodą jest stawianie pytań, kreowanie swoistej giełdy pomysłów, niż wyznaczanie z góry przyjętej metody działań. Dzięki temu wzrasta kreatywność, poczucie współuczestniczenia w projekcie i współodpowiedzialności, która dalej przekłada się na wiele bardzo pozytywnych procesów w firmie. Ja staram się zawsze stawiać dużo pytań. W związku z tym, że nie jestem ekspertem w sprawach technicznych, budowania sieci, finansów, zawsze konsultuję moje decyzje z kompetentnymi ludźmi. Zamiast coś narzucać, wyzwala pan wolne elektrony kreatywności swoich podwładnych? Dokładnie tak. Oczywiście, nie zawsze, bo w sytuacjach krytycznych staram się przejąć stery okrętu, ale z zasady korzystam z konsultacji. Uważam, że skuteczne zarządzanie jest miksem wszystkiego. Znam managerów, którzy są despotami i mają znakomite wyniki. Inni korzystają z porad konsultantów i też im się udaje. Dlatego uważam, że jest to mix wielu spraw, które należy uwzględnić, aby uzyskać pozytywny efekt. Jaki system zarządzania najbardziej panu odpowiada? Dla mnie priorytetem zawsze jest wolność podejmowania decyzji i odpowiedzialność za to, co robię. To chyba nie w korporacji? Gdybym miał związane ręce, to nie potrafiłbym pracować, być skutecznym i zmotywowanym. Nie wyobrażam sobie, że narzuca mi się z góry pewne rozwiązania. Tak kiedyś w korporacjach było i nie zawsze się sprawdzało. Ta wolność powoduje, że korporacje idą do przodu, managerowie nie mają związanych rąk, mają wolność. W naszym przypadku dysponujemy potężnym potencjałem ponad pięciu tysięcy mózgów, a to już potęga. Niektórzy twierdzą, że jeżeli w tym procesie współtworzenia nowych projektów i rozwiązań w korporacjach, w tej giełdzie pomysłów, aktywnie uczestniczą pracownicy, to następnie chcą aktywnie te procesy realizować, w pełni się z nimi identyfikują. To jest dokładnie to, o co mi chodzi. I niewykonanie takiego zadania powoduje u tego człowieka wyrzuty sumienia. Ale wielu managerów nie potrafi zmienić sposobu myślenia z klasycznego: ufam, ale kontroluję. Bo jak daje się pracownikowi wolną rękę, a następnie kontroluje, to on to czuje i czuje się zawiedziony. Feedback może być bardzo mocną formą kontroli, ale nieobiektywną. Takie proste pytanie, jak się czujesz z tym, co zrobiłeś? Są różne odpowiedzi, super albo nie do końca dobrze. Dlatego można postawić inne pytanie, co byś zrobił inaczej? Nawet, jeśli to było dobre czy złe. I on myśli w tej chwili. No, zrobiłbym tak Ale co ci stoi na przeszkodzie, żebyś tak zrobił? Odpowiedzialność zawsze pozostaje po drugiej stronie. Ona nie może być ignorowana. Jeżeli ma się u siebie ludzi, z którymi się osiąga sukces, to przechodząc do kolejnej firmy zabiera się ich ze sobą. Nigdy mi się to nie zdarzyło, nie uprawiam takich praktyk. Ja nie mam problemu ze zmianą zespołu. Nie uważam, że jeśli ktoś pracował i świetnie sprzedawał kosmetyki, w innej 28 29

16 RYNEK branży będzie znakomitym dyrektorem, np. komunikacji wewnętrznej. I ja mam go zatrudnić tylko dlatego, że go znam. Mam zupełnie inne podejście. Opieram się przede wszystkim na fachowcach. Bo chodzi o to, żeby struktura firmy była wydajna i optymalna, a nie o to, żeby jednostka była optymalna. Gdy spoglądam na kadrę kierowniczą PTC, to stwierdzam, że jest znakomita. Muszę się przyznać, że byłem pozytywnie zaskoczony, jak dobrą kadrę tutaj zastałem. Oczywiście, że przy każdym nowym prezesie rodzą się niepokoje, ale ta kadra jest dobra i tę szansę wykorzystywała i wykorzystuje. Ale to nie znaczy, że nie dokonujemy zmian. Jeśli coś nie pasuje do nurtu i całego obrazu, to wprowadzamy zmiany. Zawsze byłem i pozostanę zwolennikiem delikatnych, ale precyzyjnych chirurgicznych cięć Czy nie sądzi pan, że rynek usług telekomunikacyjnych jest rynkiem nasyconym? On jest nasycony w jednej swojej istotnej części używania głosu do komunikacji. Niektóre składowe tego rynku są w powijakach. Poszedłbym o zakład, że wasze pismo będzie ukazywało się w formie elektronicznej. Technologie zmieniają się w zawrotnym tempie, a telekomunikacja jest w to włączona. Nie jesteśmy w stanie zatrzymać tego procesu, i dlatego trzeba się w ten proces włączyć, żeby nie być outsiderem. Myśli pan o telewizji? Telewizja też będzie wyglądała nieco inaczej w przyszłości. To będzie raczej telewizja on demand, życzeniowa. Dzisiaj już to tak działa, że możemy sobie wybierać filmy, newsy, i to nasz wybór zadecyduje o telewizji przyszłości. Czyli jednym z nowych źródeł przychodu firmy będzie telewizja? Nie telewizja, tylko przekazywanie danych. Cokolwiek pod tym się kryje. Właściwie to przekazywanie danych stwarza nieskończone możliwości. Mamy czasopisma, mamy telewizje, mamy radia, jest cała sfera danych związanych ze służbą zdrowia, tele-medycyna, tele-bankowość, jest tego bardzo dużo i we wszystkich dziedzinach życia. Tam, gdzie w grę wchodzi jakakolwiek komunikacja. I to jest prawdziwa szansa na potencjalny biznes. Emporia wprowadza to dość skutecznie, monitoring przez telefon, specjalny telefon dla seniorów? Operator telekomunikacyjny jest postrzegany jako ten, który powinien robić wszystko. My znamy się na sieci, ale aplikacje do tej sieci powinna robić strona trzecia, zainteresowana i kompetentna. My znamy się na sieci i będziemy ją rozwijać. Są segmenty biznesowe, które nas interesują i tam będziemy bardzo aktywni. Ale ta cała tele-medycyna, kiedy sobie wstrzyknąć insulinę, zbadać ciśnienie krwi, etc., jest wdrażana i już istnieje. Nie przez nas zostało to stworzone, ale jak wspomniałem, przez strony trzecie. Uczestniczymy w działaniach integracyjnych, jak choćby w telemetrii, odczytach zużycia gazu, prądu i wody. Taki czytnik będzie informował, gdzie i kiedy zaoszczędzić na poborze energii. Następny obszar to automotive business. Samochody jeżdżą i komunikują się między sobą. I informacje np. o korkach trafiają do serwera, gdzie się analizuje natężenie ruchu. Jest korek w Warszawie, otrzymujemy informację gdzie się pojawił i jak go omijać. Smart navigation. Chodzi nam o to, żeby ta nawigacja była dynamiczna, a nie statyczna. My znamy się na sieci, ale aplikacje do tej sieci powinna robić strona trzecia, zainteresowana i kompetentna. Pana wywiad dla naszego magazynu pokrywa się w czasie z rebrandingiem. W mieście mówi się, że latem nastąpi zmiana nazwy marki na T-Mobile. Co to zmieni dla milionów klientów? Z tym pytaniem się już oswoiłem. Dla każdego klienta coś innego. To wszystko będzie zależało od ludzi. Są zwolennicy jednej marki auta i nigdy nie kupią innej. A gdy się zerknie, co ma w środku, to każdy będzie chwalił swoje jako najlepsze. I nie ma na to żadnego logicznego wytłumaczenia: dana marka po prostu nie pasuje do ich wizerunku. Era jest postrzegana, jako brand bardzo biznesowy, mocny technologicznie, ale straciła poprzez różne okoliczności wiele ze swojej atrakcyjności. To jest ciągle atrakcyjna panna, ale trzeba ją stanowczo bardziej uatrakcyjnić. I my wiemy jak to zrobić. Bo Era nie była, niestety, i nie jest brandem międzynarodowym. Nie znaczy to, że będzie gorzej lub lepiej, sieć pozostaje ta sama, ludzie ci sami i serwis z wysokiej półki. Dostaną nowy instrument wartości, którymi będą się kierowali. Będzie to marka bardziej dynamiczna, bardziej wesoła W kontekście rebrandingu pojawiły się informacje, że będzie to sporo kosztowało. A o jakich sumach się mówi? Różnie, od 100 do 160 milionów złotych. Z kosztami przy takich operacjach zawsze należy się liczyć. Pytanie, co w zamian, co to przyniesie? Chyba nie myśli pan, że tego nie zbadaliśmy. Wiemy, ile na tym zarobimy i w jakim czasie. Proszę mi wierzyć, że żaden właściciel nie dopuściłby do zainwestowania wielu milionów złotych CO LUBI? Co lubi Miroslav Rakowski? Zegarki IWC, Zenith, Suunto sportowe Pióra Lubię zwykłe pisaki. Mam Montblanc, ale trzymam go w domu, bo się boję, że go zgubię. Ubrania Szyję na miarę u znakomitych krawców w Pradze. Wypoczynek Na Śląsku jest super. Na Wyspach Kanaryjskich gram w golfa, nurkuję w Egipcie. Kocham Argentynę. Kuchnia Polska, zwłaszcza zupy, z których najbardziej lubię ogórkową. A do tego wysokiej jakości piwo. Mięso w każdej postaci. Samochód Ja Audi, żona Volvo z napędem na cztery koła. Hobby sport, nurkowanie, piłka nożna, golf, narciarstwo bez rzetelnej kalkulacji, co z tego będzie miał. Dla zarządu i pracowników został stworzony bardzo rzetelny business case. Wynika z niego, że jest szansa na progresję, na nakręcenie biznesu, żeby pokazać dalsze horyzonty rozwoju. Wreszcie pojawia się także szansa dla klientów, okazja na pokazanie naszych możliwości, produktów i oferty. Nic tak nie powoduje zainteresowania, jak nowy produkt. Czy zamierzają państwo pozyskać klientów bardziej nowoczesnymi rozwiązaniami, czy ceną usług? Brand T-Mobile ma międzynarodowo zdefiniowane trzy wartości. Pierwsza to simplicity. Na rynku polskim jest bardzo skomplikowany system taryf i trudno się w tym wszystkim połapać. Będziemy się starali to zmienić. Następna, to innowacyjność. Wszystko, co jest innowacyjne, musi być lansowane przez T-Mobile w przyszłości. Będziemy zawsze chcieli pozytywnie zaskakiwać naszych klientów. A trzecia wartość to kompetencja. Przez tę wartość rozumiemy, że znamy się na tym, co robimy. I jeśli będziemy się chwalić, że mamy najlepszą sieć internetową, to zrobimy wszystko, aby była rzeczywiście najlepsza. Czy rebranding może być pomocny w osiągnięciu ambitnego celu powrotu na pozycje lidera? Dla laików taki proces może się wydawać banalny. Dla fachowców proces rebrandingu jest chyleniem czoła dla jego wykonawców. Przy takim przedsięwzięciu oczywiście zakładamy, że jednym ze spodziewanych efektów będzie promocja marki. Ale jest jeszcze wiele procesów ubocznych. Obserwujemy niezwykłe wręcz zaangażowanie naszych współpracowników w proces zmiany marki. Ten duch, który kiedyś wyparował, powrócił w chwili ważnej dla firmy. Energia, którą teraz wyzwalają z siebie nasi pracownicy, jest godna podziwu i zapewne nie pójdzie na marne. Czy zamierzają państwo, wzorem Austrii i Niemiec, być sponsorem polskiej ligi piłkarskiej? T-Mobile sponsoruje ligę w Austrii, Niemczech, na Węgrzech i w Czechach. Czy będziemy sponsorować ligę polską, tego jeszcze nie wiem, ale zapewne, jeśli dojrzeją takie pomysły, poinformujemy o tym szeroko. Zdaję sobie sprawę, że może to być trudny temat ze względu na partnerów, czyli związki piłkarskie, które muszą wyrazić zgodę. A plany inwestycyjne? To ważna sprawa dla każdego operatora telekomunikacyjnego inwestycje w sieci. W tej chwili mamy dwa wielkie projekty, jeden z Orange Polska, gdzie wspólnie kompletnie wymieniamy sieć, wprowadzając nowe technologie. W ostatnich latach powstało wiele nowych budynków i nowych dróg. Zmianie ulega zatem zasięg i pokrycie sygnałem. W Warszawie to nie jest problem, ale inaczej wygląda to na terenach wiejskich, gdzie powstają duże fabryki. Metro, parkingi podziemne nasze technologie muszą obejmować swoim zasięgiem te inwestycje. I to jest proces stały, którego końca nie widać. Ciągła optymalizacja sieci. A z drugiej strony wzrośnie jakość rozmów. W jaki sposób? W Warszawie to już działa, system HD Voice. Są już do tego przystosowane telefony i jakość rozmów jest znakomita. To wierność rozmów jeden do jednego. Bardzo się z tego cieszą koledzy z radia, bo oznacza to lepszą jakość korespondencji zagranicznych i krajowych. Wprowadził pan nowe zwyczaje, zniknęły krawaty Wy, dziennikarze, zwykle też nie nosicie krawatów. Ale wychodzę z założenia, że jeżeli brand ma korespondować z naszą filozofią, to też tak muszą wyglądać ludzie firmujący tę markę. To musi być spójne z filozofią, którą się propaguje

17 RYNEK Od mikrokredytu social businessu do Kiedy ludzie poczują zapach pieniędzy, odbija im mówił podczas spotkania dla prasy w Paryżu bangladeski wykładowca ekonomii, laureat pokojowej nagrody Nobla za rok 2006, Muhammad Yunus, twórca Grameen Bank, banku dla ubogich. Dziennikarzy zebranych 27 kwietnia na spotkaniu w Paryżu, zorganizowanym przez JC Lattes, wydawcę ostatniej książki noblisty Vers une economie plus humaine (Ku bardziej ludzkiej ekonomii), Muhammad Yunus powitał ubrany w bawełniane spodnie, w długą, sięgającą za kolana błękitną tradycyjną kurtę w kratę i narzuconą na nią lnianą, kamizelkę. Nie chodzi o to, czy nadal będę szefem banku Grameen uprzedził na wstępie. Nie prowadzę też tutaj żadnej osobistej kampanii w obronie mojego dobrego imienia. że został oczyszczony ze stawianych mu zarzutów (chodziło o niejasności związane z przelewem wykonanym na rzecz banku Grameen), czeka jeszcze na decyzję Sądu Najwyższego w sprawie usunięcia go ze stanowiska prezesa banku, który założył niemal 30 lat temu. Mimo zarzutów nie zamierza zrezygnować ze swojego życiowego credo: oby nikt na świecie nie musiał chodzić boso, jeśli tego nie chce. Gdy w 2006 r. dostał Nobla, rodacy w Bangladeszu wyszli na ulice, cieszyli się i manifestowali swoje poparcie, nagrody gratulowali mu też politycy najróżniejszych opcji. Nie można osiągnąć uzyskać stopień doktorski z ekonomii na Vanderbilt University i zostać adiunktem ekonomii na Middle Tennessee State University w Murfreesboro, trafił w ramach projektu do bangladeskiej wsi Dżobra, gdzie kobiety wytwarzały bambusowe stołki. Zarabiały po 2 centy dziennie. Nie stać ich było na zakup materiału za 20 centów, musiały więc pobierać materiał od przyszłego nabywcy. W 1976 r. Yunus rozpoczął eksperymentalny program; z własnej kieszeni rozdał kredyty 42 mieszkańcom Dżobry. Koszt własny: 27 dolarów. Siedem lat później otworzył Bank Grameen, czyli Bank Wiejski, i szybko Bóle głowy noblisty Noblista ma bowiem kłopoty. Wynalazca mikrokredytów Muhammad Yunus został oskarżony o wykorzystywanie biednych. Władze Bangladeszu zabrały mu bank, a rodacy żądają, by oddał pokojową Nagrodę Nobla. Na początku marca bank centralny Bangladeszu nakazał usunięcie 70-letniego Yunusa ze stanowiska, oficjalnie z powodu przekroczenia wieku emerytalnego. Ponadto prokurator generalny żąda, żeby Yunus zwrócił wszystkie pieniądze i przywileje, którymi cieszył się przez ostatnie 10 lat. Jego pomysł stworzenia banku dla ubogich najpierw przyniósł mu zaszczyty i pokojową Nagrodę Nobla, by w końcu przysporzyć mu bólu głowy. Premier Bangladeszu Sheikh Hasina oskarżyła go w grudniu zeszłego roku o wysysanie krwi z ubogich. Mimo Wynalazca mikrokredytów Muhammad Yunus został oskarżony o wykorzystywanie biednych. Władze Bangladeszu zabrały mu bank, a rodacy żądają, by oddał Nagrodę Nobla. trwałego pokoju, dopóki wszyscy ludzie nie znajdą sposobu na wyrwanie się z nędzy uzasadniał wybór przewodniczący Norweskiego Komitetu Noblowskiego Ole Danbolt Mjøs. Kobieta bez zabezpieczenia Wszystko zaczęło się w 1974 roku, kiedy 34-letni Yunus, któremu udało się zaliczyć stypendium Fulbrighta w USA, zdobył uznanie jako pożyczkodawca ubogich. Jego głównym klientem była kobieta (97 proc. pożyczek), bez wykształcenia ani zabezpieczenia finansowego, ale za to z gromadką dzieci. Finansowe ryzyko dla każdego potencjalnego bankiera. Jednak Muhammad Yunus uważa, że prawo do kredytu jest jednym z podstawowych praw człowieka. 20 lat później gazeta 32

18 RYNEK The Daily Star rozmawia z jedną z pierwszych kobiet, które dostały pożyczkę. Marium Bibi kupiła za nią krowę. Ze sprzedaży mleka spłaciła pożyczkę, za kolejną wysłała jednego z pięciu synów za granicę. Teraz za granicą pracuje już kolejnych dwóch, a ona ma dom i pięć sklepów. Przez 30 lat Bank Grameen udzielił ponad 8 mln pożyczek, na sumę przekraczającą 10 mld dol. Ma oddziały w niemal wszystkich z 84 tys. wsi i 18 spó łekcórek, w których zatrudnia w sumie 20 tys. pracowników. Dzięki mikropożyczkom dochód 10 mln mieszkańców Bangladeszu przekroczył próg 1,25 dol. dziennie. Fundacja Grameen dzieli się doświadczeniami z instytucjami mikrokredytowymi w 40 krajach świata, również w Stanach Zjednoczonych. Nowe credo Dzisiaj mikrokredyt potrzebuje regulacji, aby uniknąć posądzeń o przekręty mówił na spotaknaiu M. Yunus. To normalne, bo kiedy ludzie czują zapach pieniędzy, odbija im. Dzisiaj Yunus ma nowy pomysł na życie: social business. Ta nowa forma kapitalizmu pozwoli nam na pozbycie się nędzy tak pisze w swojej najnowszej książce. W tym celu, nie zrażony krytykanctwem, nie waha się bratać z największymi koncernami świata: Danonem, Veolią, Adidasem, BASF-em i Intelem. W 2006 roku, wraz z szefami Danone a wypuścił na rynek Grameen Danone, tani i pełny składników odżywczych, jogurt produkowany w Bangladeszu i przeznaczony dla niedożywionych dzieci. Przy jego produkcji zatrudnia kobiety, które dzięki temu mają pracę i dochody. To kapitalizm bez chciwości. Social business musi być dochodowy twierdzi M. Yunus. A jednocześnie koncern Danone to prawie rodzina śmieje się bankier ubogich, który nie gardzi wielkimi koncernami. Ostatnio pozyskał partnerstwo Adidasa. I realizuje życiowe credo. Wypuścimy na rynek buty produkowane w Bangladeszu za mniej niż jedno euro cieszy się M. Yunus. Wraz z BASF-em będzie produkował moskitiery nasączone środkiem zwalczającym komary powodujące malarię. Dzisiaj Muhammad Yunus zarządza w ten sposób od 50 do 60 przedsięwzięciami, na które wielkie koncerny przeznaczają swoje pieniądze. Sekret odpowiedzialności w biznesie i drogi do kreowania własnego wizerunku? I co z tego, jeżeli korzystają na tym ubodzy? mówi M. Yunus. Ja sam nie dostaję z tego tytułu żadnego wynagrodzenia. Zarzucają mi, że wielkie koncerny mnie wykorzystują. Zawsze myślałem, że jest odwrotnie, że wykorzystuję ich wiedzę dla potrzeb ubogich, mówię więc: wykorzystujcie mnie!. Barbara Grabowska 34

19 RYNEK M managerski Mount Everst Rozmowa z Bartoszem Drabikowskim, Wiceprezesem Zarządu PKO Banku Polskiego, CFO Zdjęcia Mariusz Szachowski Fototaxi 36 37

20 RYNEK Zdobył pan managerski Mount Everst. Trzy lata temu, mając 38 lat, został pan członkiem zarządu największego banku w Polsce. Nie sposób nie zapytać jaka droga prowadzi do tak spektakularnego sukcesu? Obawiam się, że odpowiedź może pana rozczarować. W mojej karierze nie ma nic nadzwyczajnego po prostu, dobre wykształcenie, ciężka praca i trochę szczęścia. Co ciekawe moja pierwsza praca wcale nie była związana z sektorem finansowym, zaraz po studiach pracowałem jako product manager w łódzkiej firmie zajmującej się integracją systemów IT. Szybko zorientowałem się, że w Łodzi nie mam szans, by rozwinąć skrzydła. Zdecydowałem się więc przenieść do Warszawy, gdzie podjąłem studia w Krajowej Szkole Administracji Publicznej. To znakomita szkoła, podobna do słynnej francuskiej ENA, która wykształciła zarówno wielu ministrów, jak i top managerów. O każde wolne miejsce ubiegało się wtedy 11 kandydatów. W ciągu dwóch lat musiałem zdać 52 egzaminy, odbyłem liczne staże w kraju i za granicą. Po ukończeniu szkoły miałem dwie możliwości: zwrócić pieniądze za naukę lub przepracować przynajmniej 5 lat w administracji. Wybrałem tę drugą opcję. padkiem Polska nie jest to Dziki Wschód, czy nie czeka ich zalew taniej siły roboczej, czy nie pojawią się skandale. Szybko zrozumieli, że obawy te są nieuzasadnione, szczególnie gdy udawało się wynegocjować dobre kompromisy, a my w ich trakcie używaliśmy, poza twardymi argumentami, także biegłego francuskiego, niemieckiego czy kilku dialektów hiszpańskiego. To robiło duże wrażenie. Zarabiał pan wielokrotnie mniej niż partnerzy ze starej UE... Nie miałem powodów, żeby się szczególnie skarżyć. Ministerstwo Finansów płaciło lepiej niż inne instytucje pub liczne. W dodatku miałem szansę ukończyć bankowość na SGH i Akademię Dyplomatyczną oraz zdobyć doświadczenie w kilku znakomitych radach nadzorczych. Nie wybrał pan jednak kariery politycznej. Rzeczywiście, po głębokim namyśle zdecydowałem, że administracja i polityka, to jednak nie jest świat dla mnie, że chciałbym wrócić do normalnego, twardego i racjonalnego biznesu. Dlatego m.in. odrzuciłem kilka propozycji objęcia stanowiska wiceministra. Zapewne ugrzązł pan za biurkiem. Otóż nie. W administracji przeżyłem bardzo ciekawą przygodę zawodową. Trafiłem do Ministerstwa Finansów, gdzie odpowiadałem m.in. za regulacje oraz nadzór nad instytucjami rynku finansowego. Mając 34 lata zostałem dyrektorem Departamentu Instytucji Finansowych jednym z najmłodszych urzędników na tym szczeblu. Przez kilka lat byłem członkiem Komisji Nadzoru Bankowego, a także Komisji Papierów Wartoś ciowych i Giełd. Przygotowywałem strategie rozwoju sektora usług finansowych zarówno w Polsce, jak i w ramach wspólnego rynku Unii Europejskiej. Trenowaliśmy także zarządzanie kryzysem finansowym w skali krajowej i europejskiej wtedy wydawało się to strasznie nudne i czysto teoretyczne. Razem z moimi współpracownikami mieliśmy natomiast pełną świadomość, jak duży wpływ mamy na otaczającą nas rzeczywistość poprzez kształtowanie ram prawnych i strategii rozwoju całego rynku finansowego. Szczególnym wyzwaniem były prace związane z negocjacjami i pierwszymi latami naszego członkostwa w Unii Europejskiej. Jak wypadali przedstawiciele naszego kraju podczas rozmów z urzędnikami unijnymi? Czy nie przypominali przypadkiem ubogich krewnych? Nie mieliśmy i nie mamy się czego wstydzić. Nasz kraj reprezentowali dobrze przygotowani specjaliści bez kompleksu Zachodu. W większości byli to świetnie wykształceni, biegle posługujący się m.in. angielskim młodzi ludzie. Zdaję sobie sprawę, że nasi partnerzy na początku mieli obawy, czy przy- I tak znalazł się pan w zarządzie Krajowej Izby Rozliczeniowej. Proszę pamiętać, że to instytucja odpowiedzialna za przelewy, czyli szybki obieg pieniądza na poziomie kilku, nawet ponad 10 mld złotych dziennie co ma niebagatelny wpływ na sprawność gospodarki. Przez dwa lata odpowiadałem za finanse, nowe produkty w obszarze płatności elektronicznych, bezpieczeństwo i zarządzanie ryzykiem. Za szczególnie perspektywiczny uważam prowadzony wówczas przez mnie projekt Bilix, eliminujący wysyłanie faktur pocztą. Trafiają one bezpośrednio na rachunki bankowe, co pozwala na proste regulowanie płatności. Większość banków jest już podłączonych do tego systemu i jestem przekonany, że będzie się on dalej rozwijał. A skoro o rozwoju mowa, pracując w KIR S.A. dodałem jeszcze kolejny dyplom do kolekcji, Executive MBA University of Illinois, superfajny, amerykański. I chyba na razie wystarczy Wróćmy jednak do pańskiej wspinaczki na biznesowy Mount Everest W praktyce było to zdecydowanie mniej romantyczne, niż wyczyn alpinisty. Ogłoszono konkurs na członków zarządu PKO BP. Wziąłem w nim udział i wygrałem. Miałem świadomość, że stanowisko CFO, dyrektora finansowego drugiego (tak, tak wtedy drugiego ) największego banku w Polsce to jest najprawdziwsze wyzwanie. Zaraz po przekroczeniu progu gabinetu pomyślałem: Na maksa do przodu. To był koniec maja 2008 roku, we wrześniu uderzył kryzys finansowy, upadł Lehman Brothers. Na koniec roku zanotowaliśmy 26-procentowy spadek zysku netto, nieporównywalnie jednak niższy niż inne banki, które straciły nawet ponad 80 proc. Nasi konkurenci posiadający centrale za granicą silnie odczuwali skutki problemów płynnościowych czy kapitałowych ich banków-matek. Jak na to zareagowaliście? Musieliśmy sobie odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: czy nasz kraj i gospodarka mają szansę na dalszy rozwój? Postawiliśmy na wzrost i jak się okazało, mieliśmy rację. Dzięki bardzo dynamicznej akcji kredytowej odzyskaliśmy pozycję największego polskiego banku, a co najważniejsze, udało nam się przy tym przejąć od konkurencji wielu znakomitych klientów, rozczarowanych brakiem właś ciwej oferty z ich strony. Paradoksalnie, kryzys stał się dla nas impulsem rozwojowym po prostu zdyskontowaliśmy kłopoty konkurencji. Jako ciekawostkę dodam, że przez kilka miesięcy byliśmy więksi niż cała globalna Citigroup, a i obecnie kapitalizacją rynkową górujemy m.in. nad Commerzbankiem, grupą KBC czy OTP. Ukoronowaniem naszej agresywnej strategii wzrostu były wyniki 2010 roku ekstremalnie wysoka efektywność banku, dwucyfrowa dynamika portfela kredytowego i 40-procentowa dynamika zysku netto. To było po prostu spektakularne Pojawiły się komentarze, że znokautowaliście konkurencję. A to z kolei nie mogło pozostać bez wpływu na wynik kolejnego konkursu na członków zarządu banku. To prawda, nasz prezes Zbigniew Jagiełło i większość członków zarządu została powołana na kolejną trzyletnią kadencję. Nie znaczy to jednak, że teraz sobie odpuścimy. Wielkim wyzwaniem jest zmiana wizerunku banku. Bardzo dużo się w tej dziedzinie zmieniło. W 2008 roku wdrożyliśmy bardzo nowoczesny, centralny system informatyczny. To jednak za mało, by pożegnać się z etykietką oldskulowej firmy. Konsekwentnie, krok po kroku, wdrażamy kolejne projekty modernizacyjne i staramy się prezentować rynkowi nowy wizerunek naszego banku. Odświeżyliśmy logo, stworzyliśmy nową ofertę ROR, skierowaną do dynamicznych, młodych ludzi, modernizujemy sieć sprzedaży, inwestujemy w elektroniczny back office 38 39