PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

Transkrypt

1 PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics Nr 399 Rachunkowość a controlling Redaktorzy naukowi Edward Nowak Piotr Bednarek Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2015

2 Redakcja wydawnicza: Barbara Majewska, Joanna Świrska-Korłub Redakcja techniczna: Barbara Łopusiewicz Korekta: Marcin Orszulak Łamanie: Beata Mazur Projekt okładki: Beata Dębska Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa Publikacja udostępniona na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-użycie niekomercyjne-bez utworów zależnych 3.0 Polska (CC BY-NC-ND 3.0 PL) Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2015 ISSN e-issn ISBN Wersja pierwotna: publikacja drukowana Zamówienia na opublikowane prace należy składać na adres: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu tel./fax ; econbook@ue.wroc.pl Druk i oprawa: TOTEM

3 Spis treści Wstęp Anna Balicka: Controlling ekologiczny w przedsiębiorstwie Aleksandra Banaszkiewicz, Ewa Makowska, Sylwia Meller: Proces wdrażania controllingu w praktyce przedsiębiorstw Wioletta Baran, Sylwia Morawska: Kontrola zarządcza w jednostkach organizacyjnych sądu Piotr Bednarek: Premie i nagrody dla audytorów wewnętrznych a skuteczność audytu wewnętrznego w sektorze prywatnym i publicznym Renata Biadacz: Rys historyczny rachunku zysków i strat w Polsce międzywojennej Małgorzata Białas: Wycena instrumentów finansowych według wartości godziwej w bankach Anna Bieniasz: Determinanty rentowności kapitału własnego przedsiębiorstw przemysłu spożywczego w Polsce Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka: Controlling strategiczny szkoły wyższej Adam Bujak: Ewaluacja przedsięwzięć inwestycyjnych dotyczących funkcjonowania systemu informacyjnego rachunkowości w przedsiębiorstwie. 103 Andrzej Bytniewski: Podsystem finansowo-księgowy jako instrument rachunkowości zarządczej i controllingu Jolanta Chluska, Waldemar Szczepaniak: Controlling finansowy w projektach unijnych realizowanych w uczelniach publicznych Halina Chłodnicka: Wycena przedsiębiorstwa w upadłości a wartość godziwa. 130 Magdalena Chmielowiec-Lewczuk: Controlling w zakładzie ubezpieczeń w świetle nowych uwarunkowań rynkowych Joanna Dyczkowska: To what extent companies listed on alternative investment markets disclose strategic information in their annual reports? comparative case studies Joanna Dynowska: Czynniki ograniczające wdrażanie controllingu w świetle badań ankietowych Krzysztof Dziadek: Wykorzystanie budżetowania w zarządzaniu projektami unijnymi wyniki badań Wojciech Fliegner: Informatyczne wspomaganie zarządzania ryzykiem poprzez procedury audytu

4 6 Spis treści Magdalena Jaworzyńska: Analiza strategiczna zakładu opieki zdrowotnej na potrzeby stworzenia jego modelu biznesowego studium przypadku Marcin Jędrzejczyk: Addytywna, analityczna funkcja produkcji w ocenie poziomu zarządzania jednostką gospodarczą Angelika Kaczmarczyk: Koncepcje wyceny a przydatność informacji sprawozdawczej małych przedsiębiorstw Zdzisław Kes: Badanie nierównomierności odchyleń w kontroli budżetowej. 224 Ilona Kędzierska-Bujak: Perspektywa interesariuszy a strategia Uniwersytetu Szczecińskiego wybrane zagadnienia Marcin Klinowski: Determinanty sukcesu projektów Konrad Kochański: Formy ewidencji działalności gospodarczej a rachunkowość zarządcza w obszarze marketingu w świetle badań empirycznych Tomasz Kondraszuk: Projekt urządzeniowy gospodarstwa jako narzędzie planowania strategicznego w rolnictwie Krzysztof Konstantyn: Koncepcja wdrożenia rachunku odpowiedzialności w ośrodkach odpowiedzialności za inwestycje w przedsiębiorstwach produkujących konstrukcje budowlane Magdalena Kowalczyk: Mierniki controllingu personalnego w jednostkach samorządu terytorialnego Jarosław Kujawski: Demotywujące i dysfunkcjonalne aspekty ceny transferowej Agnieszka Lew: Badanie przez biegłego rewidenta przychodów i kosztów jako elementów podatnych na oszustwa księgowe Paweł Malinowski, Tomasz Ćwieląg, Edyta Prozorowska, Piotr Słomianny: Technologia SOA w optymalizacji procesów biznesowych na przykładzie MPWiK Wrocław S.A Krzysztof Małys: Controlling w publicznej szkole wyższej zarys problemu. 322 Elżbieta Marcinkowska: Outsourcing i offshoring procesu rachunkowości modele dostawy usługi Marek Masztalerz: Komunikacja w rachunkowości zarządczej Remigiusz Napiecek: Współzależność głównych obszarów działania uczelni wyższej Bartłomiej Nita: Stan i perspektywy rozwoju rachunkowości zarządczej w XXI wieku w praktyce Edward Nowak: Klasyfikacyjna funkcja rachunkowości Marta Nowak: Czy rachunkowość jest moralna? Dyskurs z pogranicza pomiaru gospodarczego oraz filozofii etyki Michał Poszwa: Kasowe uznawanie kosztów uzyskania przychodów konsekwencje dla rozliczeń i zarządzania Marzena Remlein: Self-billing w transakcjach handlowych pomiędzy podmiotami grupy kapitałowej Dariusz Ryszard Rutowicz: Wyzwania stojące przed rachunkowością zarządczą modeli biznesowych

5 Spis treści 7 Dorota Sładkiewicz: Wartość przedsiębiorstwa w świetle teorii zasobowej Anna Stronczek, Sylwia Krajewska: Oczekiwania jednostek sektora zamówień publicznych w zakresie wsparcia rachunkowości zarządczej przez zintegrowane systemy zarządzania Wiesław Szczęsny: Pułapka rentowności w polityce finansowej przedsiębiorstw Alfred Szydełko: Wpływ KSR nr 9,,Sprawozdanie z działalności na rachunkowość Magdalena Szydełko: Ramy koncepcyjne zastosowania benchmarkingu w klastrze Agnieszka Tubis: Controlling procesu eksploatacji wstępna charakterystyka. 466 Piotr Urbanek: Przesłanki i bariery budżetowania operacyjnego w uczelni publicznej Wiesław Wasilewski: Controlling ryzyka w instytucjach kultury Aleksandra Wiercińska: Wykorzystanie benchmarkingu w zarządzaniu finansami szpitali na przykładzie województwa pomorskiego Grzegorz Zimon: Wpływ strategii zarządzania zapasami na wyniki finansowe przedsiębiorstw Summaries Anna Balicka: Ecological controlling in the company Aleksandra Banaszkiewicz, Ewa Makowska, Sylwia Meller: The process of controlling implementation in companies practice Wioletta Baran, Sylwia Morawska: Management control in organizational units of courts Piotr Bednarek: Bonuses and rewards for internal auditors vs. internal audit effectiveness in a private and public sector Renata Biadacz: Historical aspect of income statement of interwar period in Poland Małgorzata Białas: Valuation of financial instruments at fair value in the banks. 67 Anna Bieniasz: Determinants of return on equity of companies in the food industry Agnieszka Bieńkowska, Zygmunt Kral, Anna Zabłocka-Kluczka: Strategic controlling of universities Adam Bujak: The evaluation of investments relating to the functioning of the accounting information system in an enterprise Andrzej Bytniewski: A financial and accounting subsystem as an instrument for management accounting and controlling Jolanta Chluska, Waldemar Szczepaniak: Financial controlling in the EU projects implemented in public universities

6 8 Spis treści Halina Chłodnicka: Valuation of an insolvent business vs. fair value Magdalena Chmielowiec-Lewczuk: Controlling in the insurance company in the new market conditions Joanna Dyczkowska: W jakim stopniu spółki notowane na rynkach alternatywnego obrotu ujawniają informacje strategiczne w raportach rocznych analiza porównawcza przypadków Joanna Dynowska: Factors that limit controlling implementation as revealed by questionnaire surveys Krzysztof Dziadek: Use of budgeting in the EU projects management research findings Wojciech Fliegner: Computer aid of risk management through audit procedures Magdalena Jaworzyńska: Strategic analysis of public healthcare centre to create its business model case study Marcin Jędrzejczyk: The additive, cost production function in the management assessment process of business entity Angelika Kaczmarczyk: Valuation concepts vs. usefulness of reporting information of small businesses Zdzisław Kes: The study of fluctuation of deviations in the budgeting control. 224 Ilona Kędzierska-Bujak: The stakeholders perspective vs. the strategy of the University of Szczecin selected issues Marcin Klinowski: Project success factors Konrad Kochański: Account and tax books vs. management accountancy in the area of marketing in the light of empirical research Tomasz Kondraszuk: Appliance project of agricultural farm as a tool for strategic planning in agriculture Krzysztof Konstantyn: The conception of introduction of responsibility accounting in the centers responsible for investment in building construction enterprises Magdalena Kowalczyk: Personnel controlling measures in local government units Jarosław Kujawski: Demotivating and dysfunctional aspects of transfer price. 295 Agnieszka Lew: Auditor s revenue and expense audit as an element susceptible to accounting fraud Paweł Malinowski, Tomasz Ćwieląg, Edyta Prozorowska, Piotr Słomianny: SOA technology in business process optimalization on the example of MPWiK Wrocław S.A Krzysztof Małys: Controlling in public institutions of higher education the outline of the problem Elżbieta Marcinkowska: Outsourcing and offshoring of accounting process service delivery models Marek Masztalerz: Communication in management accounting

7 Spis treści 9 Remigiusz Napiecek: Interdependence of the main areas of university activity Bartłomiej Nita: The state and development trends of management accounting in 21 st century in practice Edward Nowak: The discriminant function of accounting Marta Nowak: Is accounting moral? Discourse on economic measurement and philosophy of ethics Michał Poszwa: Checkout the cost to obtain revenue recognition implications for settlements and management Marzena Remlein: Self-billing in commercial transactions between the entities of the capital group Dariusz Ryszard Rutowicz: Challenges facing management accounting of business models Dorota Sładkiewicz: Enterprise value in the light of resource-based theory Anna Stronczek, Sylwia Krajewska: Expectations of public procurement sector units concerning the support for managerial accounting through integrated management systems Wiesław Szczęsny: The trap of profitability in the financial policy of enterprises Alfred Szydełko: The influence of the Polish Accounting Standard No. 9 Report on the activities on accounting Magdalena Szydełko: A conceptual framework for benchmarking companies in a cluster Agnieszka Tubis: Controlling of maintenance and operation process preliminary characteristics Piotr Urbanek: Premises and barriers of operational budgeting in public higher education institution Wiesław Wasilewski: Risk controlling in cultural institutions Aleksandra Wiercińska: The use of benchmarking in the financial management of hospitals on the example of Pomeranian Voivodeship Grzegorz Zimon: Influence of inventory management strategy on financial results of companies

8 PRACE NAUKOWE UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO WE WROCŁAWIU RESEARCH PAPERS OF WROCŁAW UNIVERSITY OF ECONOMICS nr Rachunkowość a controlling ISSN e-issn Wiesław Wasilewski Uniwersytet Zielonogórski w.wasilewski@wez.uz.zgora.pl CONTROLLING RYZYKA W INSTYTUCJACH KULTURY RISK CONTROLLING IN CULTURAL INSTITUTIONS DOI: /pn Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie wagi systemu zarządzania i controllingu ryzyka dla osiągnięcia zamierzeń przez organizacje niekomercyjne. Instytucje te mogą poprzez controlling ryzyka bardziej efektywnie wypełniać swoje zadania. Controlling ryzyka wymusza pojmowanie ryzyka nie tylko jako zagrożenie. W sytuacji, gdy ryzyko zostanie w porę zidentyfikowane i przeanalizowane, może przerodzić się w szansę i stanowić o sile organizacji. Dobrze funkcjonujący system zarządzania ryzykiem obejmuje ryzyko występujące we wszystkich procesach decyzyjnych i na każdym szczeblu zarządzania. W ramach controllingu ryzyka winien być wprowadzony mechanizm kontroli zarządczej, której celem jest ograniczenie ryzyka oraz zabezpieczenie organizacji przed jego niekorzystnymi skutkami, ale i działania zwiększające prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonych celów. Słowa kluczowe: controlling, ryzyko, instytucja kultury. Summary: Every single business entity is vulnerable to risk. There are also institutions that try to ensure that the market is risk-safe. Modern management systems help to improve the work of every business entity. Thus it is crucial for the organisations to detect any possible danger quickly enough to eliminate it or to take advantage of it. The objective of this work is to present how the modern forms of management, especially risk controlling method, facilitate the work of organisations. The methods of management that throughout the relevant influence on the occurring risk facilitate the proper activity of the organisations were presented. Thanks to the risk control, the entity is able to benefit from making use of the congruent market information. The institution is also aware of the occurring danger, either internal or external, and is able to react quickly enough. The main aim of managing the risk is adequate influence on the risk that allows achieving the planned goals without any violations. Keywords: controlling, risk, cultural institutions. 1. Wstęp W coraz większej liczbie instytucji nieprowadzących działalności gospodarczej wprowadza się elementy zarządzania ryzykiem wraz z controllingiem ryzyka. Założeniem controllingu ryzyka jest wspieranie i koordynowanie procesu zarządzania

9 486 Wiesław Wasilewski ryzykiem. Jego funkcjonowanie sprowadza się do kontroli i monitorowania efektywności podejmowanego ryzyka. Celem artykułu jest przedstawienie wagi systemu zarządzania i controllingu ryzyka dla osiągnięcia zamierzeń przez organizacje niekomercyjne. Instytucje te mogą poprzez controlling ryzyka bardziej efektywnie wypełniać swoje zadania. Controlling ryzyka wymusza pojmowanie ryzyka nie tylko jako zagrożenie. W sytuacji, gdy ryzyko zostanie w porę zidentyfikowane i przeanalizowane, może przerodzić się w szansę i stanowić o sile organizacji. 2. Ryzyko i zarządzanie ryzykiem Ryzyko oznacza możliwość wystąpienia zagrożenia, niesie ono za sobą prawdopodobieństwo wystąpienia straty, osiągnięcia wyniku rozbieżnego z oczekiwanym bądź całkowite nieosiągnięcie zamierzonych celów. Aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia celów oraz umożliwić rozwój organizacji, w określonych przypadkach można podejmować ryzyko i traktować je jako szansę na zdobycie dodatkowych korzyści [Wasilewski 2012, s. 301]. Zarządzanie ryzykiem jest długotrwałym procesem i istotnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem. Zarządzanie ryzykiem to podejmowanie decyzji oraz realizowanie działań prowadzących do osiągnięcia akceptowalnego poziomu ryzyka [Jajuga (red.) 2007, s. 15]. Fundamentalnym celem zarządzania ryzykiem jest poprawienie sytuacji finansowej firmy oraz zapewnienie warunków, by nie ponosiła ona strat większych niż zaplanowane. Należy ograniczać ryzyko i zabezpieczać się przed jego następstwami [Kaczmarek 2008, s. 95]. Zarządzanie ryzykiem przedsiębiorstwa zawiera w sobie cztery części składowe przedstawione na rys. 1. Rys. 1. Etapy procesu zarządzania ryzykiem Źródło: opracowanie własne [Zellmer, Wasilewski 2010, s. 56]. Zarządzanie ryzykiem dzieli się na dwa obszary: właściwe zarządzanie ryzykiem, czyli tworzenie infrastruktury zarządzania ryzykiem i wyznaczanie warunków do podjęcia ryzyka;

10 Controlling ryzyka w instytucjach kultury 487 controlling ryzyka, którego zadaniem jest analiza wypełniania zasad zawartych w zarządzaniu ryzykiem, a także badanie wpływu ryzyka na wyniki finansowe. Zarządzanie ryzykiem powinno wspierać zarząd organizacji w podejmowaniu decyzji, aby ograniczyć błędy, przyśpieszając cały proces decydowania. 3. Controlling ryzyka Controlling w procesie zarządzania jest odpowiedzialny za kontrolę i monitorowanie podejmowanego ryzyka. Wiąże się to z odejściem od postrzegania ryzyka w ujemnych kategoriach, aby umożliwić rozwój i zwiększyć korzyści. Controlling ryzyka jest ściśle powiązany z procesem zarządzania ryzykiem, gdyż określany jest jako jedna z jego faz, której zadaniem jest wspieranie i koordynowanie procesu zarządzania. Zależność tę przedstawia rys. 2. Proces zarządzania ryzykiem Controlling ryzyka Zarządzanie ryzykiem Rys. 2. Etapy procesu zarządzania ryzykiem Źródło: opracowanie własne [Zellmer, Wasilewski 2010, s. 58]. Controlling w zarządzaniu ryzykiem to [Kaczmarek 2008, s. 98]: ustalanie zasad, metod oraz narzędzi zarządzania ryzykiem, monitorowanie poziomu ryzyka, sterowanie działaniami mającymi ochronić przedsiębiorstwo przed ryzykiem, w tym korzystanie z ubezpieczeń, kontrola skuteczności działań podjętych wobec ryzyka, raportowanie o ryzyku, wspieranie procesu zarządzania ryzykiem w całej firmie, szkolenia pracowników uświadamiające możliwe zagrożenia.

11 488 Wiesław Wasilewski Controlling ryzyka odpowiada za kontrolowanie, finansowanie i monitorowanie efektywności podjętego ryzyka w firmie oraz wykorzystanie szans. Controlling ryzyka jest czynnikiem wspierającym osiąganie sukcesów przez przedsiębiorstwo. Powinien zabezpieczać jego wyniki finansowe przed ryzykiem poprzez takie działania, jak unikanie niepewności, kontrola ryzyk w otoczeniu przedsiębiorstwa, budowa więzi kooperacyjnych, długoterminowa współpraca z partnerami biznesowymi, elastyczne dostosowywanie się przedsiębiorstwa do zmian otoczenia. Zadaniem controllingu na przykładzie ryzyka finansowego jest określenie realistycznej wartości wyników ekonomicznych, uwzględniającej wartość podejmowanego ryzyka. Należy wskazać, jakie wyniki są prawdopodobne, oraz przedstawić kierownictwu organizacji różne możliwe wyniki ekonomiczne w badanym okresie. Wszystkie czynniki ryzyka finansowego, zidentyfikowane i zwartościowane, powinny zostać uwzględnione w przygotowywaniu alternatywnych scenariuszy wyników ekonomicznych [Michalski, Krysta 2006, s. 201]. Controlling ryzyka wymusza odejście od rozumienia ryzyka tylko jako zagrożenie, należy postrzegać je jako szansę na podniesienie zysków przedsiębiorstwa oraz budowanie wartości biznesowej. Ryzyko może mieć niekorzystne efekty wówczas, gdy nie zostanie ono dobrze oszacowane, jest niewłaściwie zarządzane lub stanowi element zaskoczenia. Wyniki podjętego ryzyka mogą przynosić ogromne korzyści. 4. Ryzyko i controlling ryzyka w instytucji kultury Instytucje kultury działające w dynamicznych warunkach otoczenia narażone są na ryzyko i negatywne skutki jego oddziaływania na osiągnięcie zamierzonych celów, zadań bądź projektów. Prawidłowo funkcjonujący system zarządzania ryzykiem obejmuje ryzyko występujące we wszystkich procesach decyzyjnych i na każdym szczeblu zarządzania. W ramach controllingu ryzyka należałoby wprowadzić mechanizm kontroli zarządczej. Jego celem jest ograniczenie ryzyka oraz zabezpieczenie organizacji przed niekorzystnymi skutkami ryzyka, ale i działania zwiększające prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonych celów. System składa się z wzajemnie powiązanych elementów: środowisko wewnętrzne, zarządzanie ryzykiem, czynności/mechanizmy kontrolne, monitoring i ocena. Celem controllingu ryzyka jest doprowadzenie do sytuacji, w której kadra zarządzająca nie będzie postrzegać ryzyka jako zagrożenie i podejmować działań zabezpieczających, tylko jako szansę. W tym zakresie controlling ryzyka staje się częścią kontroli zarządczej, w której możemy wyróżnić jego trzy główne elementy [Michalski, Krysta 2006, s. 203]:

12 Controlling ryzyka w instytucjach kultury 489 adekwatność alokowanego kapitału do poszczególnych centrów odpowiedzialności; monitorowanie ryzyka oraz zarządzanie jego poziomem, który powiązany jest z wytycznymi relacji zysk-ryzyko; monitoring wykonanych zabezpieczonych oraz potencjalnych wyników z uwzględnieniem ryzyka. Kontrola ryzyka obejmuje rozpoznanie oraz analizę zewnętrznych i wewnętrznych ryzyk zagrażających realizacji celów na szczeblu zarówno danej działalności, jak i całej organizacji. Kierownictwo dokonuje identyfikacji zewnętrznego i wewnętrznego ryzyka wiążącego się z poszczególnymi celami i zadaniami instytucji. Zidentyfikowane ryzyka poddawane są analizie, która określa możliwości i skutki oraz prawdopodobieństwo wystąpienia danego ryzyka. Kierownictwo lub upoważnieni pracownicy określają akceptowalny poziom ryzyka. Następnie określa się rodzaj możliwych reakcji: tolerowanie, przeniesienie, wycofanie się, działanie. Kierownictwo oraz upoważnieni pracownicy określają działania, które należy podjąć w celu zmniejszenia danego ryzyka do akceptowanego poziomu. Mechanizmy kontrolne to zasady i procedury, przy pomocy których zapewnia się realizację wytycznych kierownictwa w odpowiedzi na ryzyko zagrażające realizacji celów. Monitoring to proces oceny jakości działania systemu w określonym czasie. Dyrektor monitoruje skuteczność kontroli zarządczej i jego poszczególnych elementów. Co najmniej raz w roku przeprowadzana jest samoocena systemu kontroli zarządczej. Najważniejszym i priorytetowym zadaniem controllingu ryzyka w organizacji jest zapewnienie mu długotrwałej egzystencji, przez zagwarantowanie stabilności działania. 5. Zakończenie Instytucje kultury funkcjonują w specyficznych warunkach na rynku. Są to w większości organizacje samorządowe, działające w sferze zadań publicznych. Wypełniają cele społecznie użyteczne m.in. w zakresie szerzenia kultury i tradycji. Nie są przy tym nastawione na działalność komercyjną. Controlling ryzyka może mieć korzystny wpływ na proces decyzyjny w przedsiębiorstwach, dzięki temu możliwe jest lepsze wykorzystanie potencjału danej instytucji. Controlling ryzyka niejako wymusza odejście od rozumienia ryzyka tylko jako zagrożenia, postrzegania go jako szansy na powiększenie zysków organizacji oraz budowanie wartości instytucji. Ryzyko może mieć niekorzystne efekty wówczas, gdy pozostaje niedoszacowane, jest niewłaściwie zarządzane lub stanowi element zaskoczenia. Dobrze funkcjonujący system zarządzania ryzykiem obejmuje ryzyko występujące we wszystkich procesach decyzyjnych i na każdym szczeblu zarządzania. W ramach controllingu ryzyka winien być wprowadzony mechanizm kontroli zarządczej,

13 490 Wiesław Wasilewski której celem jest ograniczenie ryzyka oraz zabezpieczenie organizacji przed jego niekorzystnymi skutkami, ale i działania zwiększające prawdopodobieństwo osiągnięcia zamierzonych celów. Dzięki controllingowi ryzyka zarząd instytucji może w porę zidentyfikować ryzyko, poddać je analizie. Pozwala to na zmniejszenie prawdopodobieństwa jego wystąpienia, zmniejszenie jego niekorzystnego oddziaływania. Dzięki temu można ograniczać straty finansowe, ale i zachować dobry wizerunek. Możliwy jest dalszy rozwój organizacji, poszerzanie zasobów i wypełnianie społecznych i kulturowych misji organizacji. Literatura Diederichs M., 2012, Risikomanagement und Risikocontrolling, Vahlen, München. Jajuga K. (red.), 2007, Zarządzanie ryzykiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Kaczmarek T.T., 2008, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa. Michalski D., Krysta B., 2006, Nowoczesne narzędzia kontroli zarządzania, Instytut Doskonalenia Wiedzy o Rynku Energii, Warszawa. Wasilewski W., 2012, Identification of risk in the logistics of enterprises, [w:] S. Nieszporska, (red.), Zarządzanie ryzykiem w organizacjach sektora ochrony zdrowia, Sekcja Wydaw. Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa. Winter P., 2007, Risikocontrolling in Nicht-Finanzunternehmen Reihe Controlling, Bd. 5, Josef Eul Verlag, Lohmar-Köln. Zellmer G., Wasilewski W., 2010, Definition and classification of enterprise risk the prerequisite of risk identification in effective risk management process, Management, vol. 14, no. 2, s