Budżetowanie i analiza odchyleń budżetowych. prowadzenie: dr Adam Chmielewski

Transkrypt

1 Budżetowanie i analiza odchyleń budżetowych prowadzenie: dr Adam Chmielewski

2 Przygotowanie budżetu BUDŻET - wyrażony w kategoriach ilościowych i wartościowych, szczegółowy plan działania przedsiębiorstwa w przyszłych okresach. funkcje budżetu planowanie koordynacja komunikacja motywowanie kontrola ocena pracy

3 Częstotliwość budżetowania okres budżetowy rok okres kontrolny kwartał okres monitorowany miesiąc sty lut mar I kwartał II kwartał III kwartał IV kwartał rok 20XX

4 Przygotowanie budżetu częstotliwość budżetowania: okres budżetowy okres kontrolny okres monitorowany budżet kroczący Komisja Budżetowa rola księgowych w procesie budżetowania zamiana słów na liczby przygotowanie budżetu głównego wyliczenie odchyleń

5 Rola kierowników ośrodków odpowiedzialności nadzór nad pracami przygotowawczymi do sporządzenia budżetu przepływ informacji z komórkami powiązanymi odbiór wytycznych do sporządzenia preliminarza przygotowanie preliminarza budżetowego zarządzanej komórki kontrola wykonania budżetu, analiza odchyleń, propozycje korekt kolejnych okresów bieżąca współpraca z działem controllingu (rachunkowości zarządczej)

6 Metody budżetowania kto bierze udział w tworzeniu budżetu? budżetowanie odgórne budżetowanie oddolne jak przygotowuje się budżet? budżetowanie przyrostowe budżetowanie od zera

7 cechy: Budżetowanie odgórne tworzone przez menedżerów wyższego szczebla narzucane kierownikom niższego szczebla zalety: krótki czas budżetowania pewność włączenia celów strategicznych do budżetu pełna koordynacja planów wady brak realizacji funkcji motywacyjnej ograniczają poczucie pracy zespołowej zdejmują odpowiedzialność za realizację planów eliminują inicjatywę kierowników niższych szczebli budżet tworzą osoby nieznające się na poszczególnych dziedzinach

8 Budżetowanie oddolne (partycypacyjne) cechy: tworzone przez menedżerów wyższego i niższego szczebla koordynowane i zatwierdzane przez zarząd zalety: budżet tworzą fachowcy motywacja pracowników (zaangażowanie, akceptacja) stanowią podstawę do rozliczania za efekty kształtują odpowiedzialność za efekty działalności firmy, pokazują wewnętrzne zależności komórek wady duża czasochłonność kłopotliwa koordynacja ukrywanie niegospodarności, tzw. luz budżetowy ryzyko uczestnictwa osób niewykwalifikowanych

9 cechy: Budżetowanie przyrostowe polega na korygowaniu danych z poprzednich okresów uwzględnia inflację, planowane oszczędności, zmiany technologiczne, trendy w wielkościach sprzedaży zalety: metoda łatwiejsza do wykonania i mniej kosztowna nie wymaga szczegółowych danych kontrolingowych wady powiela błędy i nieefektywność działań w przeszłości stanowi słabą podstawę do analizy odchyleń brak koncentracji na alternatywnych rozwiązaniach i priorytetach przedsiębiorstwa utrwala rozwiązania z przeszłości, nie może być stosowana do działań, które wcześniej nie wystąpiły

10 cechy: Budżetowanie od zera polega na szacowaniu wielkości produkcji, sprzedaży, kosztów, wydatków, itd. podejście tak, jakby zadania wykonywane były w firmie po raz pierwszy zalety: stanowi doskonałą podstawę do analizy odchyleń koncentruje uwagę na alternatywnych rozwiązaniach i priorytetach przedsiębiorstwa prowadzi do nowych rozwiązań i likwiduje nieefektywne wady metoda trudniejsza (droższa) do wykonania wymaga szczegółowych danych kontrolingowych wymaga współpracy różnych komórek organizacyjnych

11 Etapy budżetowania prezentacja polityki budżetowej określenie czynników ograniczających budżet sprzedaży preliminarze budżetowe negocjowanie budżetów koordynacja i weryfikacja finalne zatwierdzenie

12 Konstrukcja budżetu plan sprzedaży plan przychodów inwestycje określenie zadań plan wpływów źródła finansowania plan kosztów plan wydatków

13 Konstrukcja budżetu finansowego rachunek zysków i strat rachunek przepływów pieniężnych przychody koszty bilans bilans otwarcia zmiany pozycji bilansowych wpływy wydatki

14 Plan RZiS i bilansu budżet rachunku zysków i strat prezentuje planowany wynik przedsiębiorstwa za dany okres oparty o wcześniejsze budżety przychodów i kosztów ma fundamentalne znaczenie dla wielu odbiorców, np. inwestorzy, akcjonariusze, banki, rada nadzorcza. jest często podstawą do oceny wyników działalności zarządu budżet bilansu jest zestawieniem końcowym wszystkich poprzednio zaplanowanych budżetów oparty o bilans otwarcia i zmiany wynikające z wcześniejszych budżetów (np. zapasy, należności) stanowi kompleksowy plan działalności przedsiębiorstwa w analizowanym okresie, wykorzystywany w zarządzaniu strategicznym (długookresowym)

15 Plan przepływów pieniężnych niezbędny do zarządzania płynnością finansową przedsiębiorstwa wykorzystuje informacje z budżetów: należności, zakupu materiałów płac bezpośrednich kosztów wydziałowych sprzedaży i kosztów ogólnych dostarcza obrazu planowanych sald środków pieniężnych, co pozwala na efektywne zarządzanie gotówką tworzenie krótkoterminowych lokat poszukiwanie zewnętrznych źródeł finansowania

16 Planowanie przychodów plan przychodów powinien być oparty o odpowiedzi na następujące pytania: co? kiedy? gdzie? jak? komu? ile? za ile? może być wykonany od zera głównie dla nowych projektów lub przyrostowo plan przychodów ma na celu określenie łącznej wartości przychodów z realizacji projektu w kolejnych okresach jego trwania

17 Budżet sprzedaży PKP IC co? struktura asortymentowa sprzedaży bilety - I klasa, II klasa, miejscówka inne przychody (dopłaty do biletów ulgowych) problem szczegółowości bilety bilety na trasie W-wa Kraków bilety na pociąg nr nowe produkty i wycofywanie starych

18 Budżet sprzedaży PKP IC kiedy? struktura czasowa sprzedaży przyjęte okresy kwartał miesiąc dzień godzina sezonowość sprzedaży

19 Budżet sprzedaży PKP IC gdzie? struktura terytorialna sprzedaży czy jest istotna dla PKP IC?

20 Budżet sprzedaży PKP IC jak? struktura kanałów dystrybucji kasy biletowe PKP kasy biletowe ajenci biura podróży internet obsługa pociągu

21 Budżet sprzedaży PKP IC komu? segmentacja klientów bez ulg ulga 50% - studenci, umowa, itd ulga - pracownicy ulga inne kryteria segmentacji wiek wykształcenie miejsce zamieszkania, itd

22 Budżet sprzedaży PKP IC ile? odpowiedź w odniesieniu do wszystkich poprzednich pytań za ile? polityka cenowa

23 Planowanie przychodów przyrostowe stan poprzedniego roku jako baza do sporządzania budżetu: korekty dotyczące cen: inflacja polityka cenowa (w tym rabatowa, uprawnienia do ulg) promocje korekty dotyczące ilości produktów trendy konkurencja koniunktura na rynku nowe produkty, wycofanie starych produktów już otrzymane zamówienia

24 Przygotowanie budżetu - zadanie Budżet sprzedaży Produkt Sprzedaż (w szt.) Cena sprzedaży Przychody razem A B

25 Budżet wpływów różni się od budżetu przychodów o: nieściągalne należności odroczoną płatność służy do planowania wpływów środków pieniężnych do przedsiębiorstwa jego kontrola i wykonanie jest niezbędnym elementem do zachowania płynności finansowej pozwala na określenie polityki kredytowania odbiorców (kredyt kupiecki)

26 Budżet produkcji sporządzany jest ilościowo, ma na celu zapewnienie zasobów produkcyjnych w powiązaniu z prognozowaną sprzedażą oraz planowanymi końcowymi zapasami magazynowymi planowanie zapasów powinno uwzględniać: zabezpieczenie odpowiedniej ilości wyrobów dla potrzeb sprzedaży koszt zamrożonego kapitału koszt magazynowania i ryzyko utraty wartości dotyczy także innych komórek organizacyjnych budżety zadań

27 Przygotowanie budżetu - zadanie Budżet produkcji i zapasów Wydział 1 Wydział 2 zakładana sprzedaż + zapas końcowy - zapas początkowy do wyprodukowania

28 Planowanie kosztów operacyjnych plan kosztów operacyjnych jest konstruowany na podstawie planu produkcji, który w niektórych podmiotach może się różnić od planu sprzedaży (zapasy wyrobów gotowych) Koszty produkcji powinny być prognozą ilości zużycia i cen (stawek) jednostkowych istotne uwzględnienie jednostek pomiaru (np. stawki akordowe i pensje) mogą być prognozowane w podziale według różnych kryteriów: układ rodzajowy układ kalkulacyjny koszty bezpośrednie i pośrednie koszty stałe i zmienne zależne od wielkości produkcji lub niezależne mogą różnić się w różnych okresach (sezonowość) stanowią podstawę do wyliczenia kosztu jednostkowego produktu

29 Przygotowanie budżetu - zadanie Budżet kosztów robocizny wydział 1 wydział 2 razem wielkość produkcji godzin na jednostkę całkowita liczba rg stawka na 1 rg koszty płac bezpośrednich

30 Przygotowanie budżetu - zadanie Budżet kosztów materiałów Wydział 1 materiał ilość cena jedn. wartość X Y Wydział 2 materiał ilość cena jedn. wartość X Y Razem materiał ilość cena jedn. wartość X Y razem

31 Budżet zakupu materiałów różni się od budżetu zużycia o zmianę stanu zapasów służy do: oszacowania wydatków związanych z materiałami określenia momentu, w którym należy dokonać zakupów powiązania z planowanymi sprawozdaniami: budżet zużycia materiałów RZiS budżet zakupu przepływy pieniężne budżet zapasów - bilans

32 Przygotowanie budżetu - zadanie Budżet zakupu materiałów materiał X materiał Y zużycie + zapas końcowy - zapas początkowy do kupienia cena jednostkowa wartość zakupów

33 Budżet kosztów wydziałowych obejmuje koszty pośrednie produkcji koszty wydziałowe mają charakter: stały, co powoduje, iż zazwyczaj nie są uzależnione od rozmiarów produkcji (czyli od budżetu produkcji) zmienny, czyli są uzależnione od wielkości produkcji koszty pośrednie produkcji są najczęściej wykazywane jako narzuty na jednostkę pomiaru (np. pracownika, roboczogodzinę, sztukę wyrobu, itp.) wraz z kosztami bezpośrednimi obejmuje łączne koszty produkcji i stanowi podstawę do określenia kosztu jednostkowego produktu

34 Budżet kosztów wydziałowych narzut na 1 rg koszty wydziałowe wydział 1 wydział 2 wydział 1 wydział 2 materiały pośrednie 0,30 0,20 robocizna pośrednia 0,30 0,30 energia (zmienna) 0,15 0,10 konserwacje i naprawy 0,05 0,10 razem amortyzacja koszty nadzoru energia (stała) przeglądy okresowe razem Łączne koszty wydziałowe narzut kosztu na jedną roboczo-godzinę razem

35 Planowanie kosztów ogólnych Koszty administracyjne i sprzedaży zawierają wszystkie koszty operacyjne nie związane z wytworzeniem produktów stanowią często bardzo istotną pozycję w sumie kosztów, stąd konieczność bardzo dokładnego i szczegółowego ujęcia ich poszczególnych kategorii koszty sprzedaży i ogólne mają zazwyczaj charakter stały mogą różnić się w różnych okresach (sezonowość)

36 Planowanie przepływów pieniężnych plan przepływów pieniężnych - połączony plan wpływów i wydatków sporządzany zazwyczaj na podstawie planu rachunku zysków i strat zwykle sporządzany metodą bezpośrednią służy: do przewidywania niedoborów i nadwyżek gotówki, do planowania przedsięwzięć inwestycyjnych, do szacowania potrzeb kapitałowych powinien zawierać: wpływy operacyjne wydatki operacyjne wpływy i wydatki inwestycyjne wpływy i wydatki związane z finansowaniem działalności

37 Planowanie przepływów pieniężnych planowanie wpływów ze sprzedaży nieściągalne należności należy wykorzystać informacje dotyczące historycznej ściągalności należności odroczenie płatności w planie powinien się znaleźć rzeczywisty czas odroczenia płatności, a nie okres zawarty w umowach; ewentualnie można oszacować czas odroczenia płatności na podstawie wskaźnika rotacji należności sprzedaż gotówkowa sprzedaż bez odroczenia płatności, a zatem dla tej sprzedaży przychody = wpływom podatek VAT wpływy brutto, przychody netto!!! planowanie innych wpływów operacyjnych rzadkość w planach finansowych zwykle nieprzewidywalne, a zatem trudne do zaplanowania dotyczą najczęściej odsetek karnych od zobowiązań

38 Planowanie przepływów pieniężnych planowanie wydatków operacyjnych plan wydatków oparty jest zwykle na planach kosztów operacyjnych odroczenie płatności w planie powinien się znaleźć rzeczywisty czas odroczenia płatności, a nie okres zawarty w umowach; ewentualnie można oszacować czas odroczenia płatności na podstawie wskaźnika rotacji zobowiązań zakupy za gotówkę zakupy bez odroczenia płatności, a zatem dla tych zakupów koszty = wydatkom podatek VAT wydatki brutto, koszty netto!!!; należy pamiętać o planowaniu Vat u odprowadzanego do US

39 Planowanie nakładów inwestycyjnych wydatki inwestycyjne obejmują zazwyczaj planowane zakupy środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych rzadko obejmują także lokaty nadwyżek środków pieniężnych (zakupy pap. wartościowych, udziałów w spółkach, akcji) powinny obejmować jedynie planowane wydatki (a zatem płatności planowane w danym okresie), co jest szczególnie istotne przy zakupach z odroczoną płatnością, leasingu, czy zakupach ratalnych wpływy inwestycyjne wpływy z wyprzedaży majątku wpływy z dochodów inwestycyjnych (odsetki, dywidendy, udziały w zyskach) są rzadko ujmowane w planach trudno przewidywalne

40 Planowanie źródeł finansowania wpływyśrodków na finansowanie działalności wpływy z zaciągniętych kredytów, pożyczek, wyemitowanych obligacji wpływy od właścicieli dopłaty, emisja akcji, wydanie udziałów fundusze unijne emisja obligacji wydatki na działalność finansową odsetki płacone od źródeł finansowania (kredyty, pożyczki, obligacje) dywidendy i wypłaty z zysku spłaty rat wymagane przez harmonogramy kredytowe, zwroty pożyczek, itp. raty leasingu finansowego

41 Planowany RZiS oraz bilans budżet rachunku zysków i strat prezentuje planowany wynik przedsiębiorstwa za dany okres oparty o wcześniejsze budżety przychodów i kosztów ma fundamentalne znaczenie dla wielu odbiorców, np. inwestorzy, akcjonariusze, banki, rada nadzorcza. jest często podstawą do oceny wyników działalności zarządu budżet bilansu jest zestawieniem końcowym wszystkich poprzednio zaplanowanych budżetów oparty o bilans otwarcia i zmiany wynikające z wcześniejszych budżetów (np. zapasy, należności) stanowi kompleksowy plan działalności przedsiębiorstwa w analizowanym okresie, wykorzystywany w zarządzaniu strategicznym (długookresowym)

42 Przygotowanie budżetu - zadanie Planowany rachunek zysków i strat Sprzedaż koszty materiałów koszty robocizny bezpośredniej koszty pośrednie produkcji Techniczny koszt wytworzenia + zapas początkowy wyrobów gotowych - zapas końcowy wyrobów gotowych Koszt własny sprzedaży koszty administracji i sprzedaży Wynik finansowy

43 Przygotowanie budżetu - zadanie Planowany rachunek przepływów pieniężnych kwartał I kwartał II kwartał III kwartał IV razem gotówka na początek okresu - wpływy ze sprzedaży wydatki na materiały wydatki na robociznę pozostałe wydatki gotówka na koniec okresu -

44 Przygotowanie budżetu - zadanie Planowany bilans Aktywa trwałe grunty budynki i maszyny Aktywa Pasywa Kapitały własne kapitał akcyjny kapitał zapasowy wynik finansowy Aktywa obrotowe wyroby gotowe materiały należności gotówka Zobowiązania zobowiązania bieżące Suma aktywów Suma pasywów

45 Analiza odchyleń budżetowych

46 Sterowanie budżetami budżet realizacja wynik sprzężenie zwrotne analiza odchyleń sprzężenie zwrotne

47 odchylenie wyniku odchylenie k. ogólnych odchylenie k. produkcji odchylenie przychodów ceny rozmiar odchyl. odchyl. odchyl. k. odchyl. k. materiałowe robocizny zmiennych stałych stawka zużycie budżeto we rozmiar cena zużycie stawka rozmiar

48 Uelastycznianie budżetu budżet jednowariantowy budżet elastyczny budżet ukazujący zaplanowane i dopuszczalne wydatki dla rzeczywistej liczby wyprodukowanych i sprzedanych jednostek przygotowanie budżetu elastycznego wykorzystanie budżetu elastycznego w planowaniu i analizie odchyleń

49 Wyliczanie odchyleń odchylenie stawki (cenowe) (stawka planowana stawka rzeczywista) * zużycie rzeczywiste odchylenie zużycia (wydajności) (zużycie planowane zużycie rzeczywiste) * stawka planowana

50 Odchylenia stałych kosztów pośrednich odchylenie rozmiaru odchylenie budżetowe odchylenie wykorzystania mocy produkcyjnych odchylenie wydajności wykonanie plan sztywny rzeczywiste godziny elastyczne godziny * * stawka standardowa stawka standardowa

51 Analiza odchyleń odchylenia kontrolowane niekontrolowane kij marchewka uwzględnić w kolejnych okresach

52 Zalecenia w procesie budżetowania budżety nie mogą być traktowane przez kierowników jako prognozy. Ich zatwierdzenie oznacza podjęcie decyzji o ich wykonaniu budżety muszą być spójne z celem organizacji jako całości, należy je traktować jako środki osiągania tego celu budżety muszą być realnymi planami działania, a nie zbiorem nieosiągalnych życzeń budżetowanie na kolejny okres rozpocząć odpowiednio wcześnie należy wdrażać budżetowanie partycypacyjne, ponieważ umacnia ono kooperację i pracę zespołową budżetowaniu musi towarzyszyć odpowiedni stopień decentralizacji uprawnień decyzyjnych

53 Zalecenia w procesie budżetowania należy skutecznie wykorzystać etap kontroli budżetowej w celu dostarczania podstaw do oceny osiągniętych wyników nie wolno ignorować ustalonych w raportach istotnych odchyleń; kierownicy powinni być przygotowani do szybkiego poszukiwania przyczyn odchyleń i podejmowania działań naprawczych budżetowanie powinno być wykorzystane przez zarząd jako narzędzie modyfikowania zachowania pracowników w kierunku osiągania celów organizacji należy wykorzystać przy budżetowaniu programy komputerowe odpowiedniego typu i jakości, które ułatwią i przyspieszą czynności obliczeniowe

54 Dziękuję za uwagę