CZEGO NIE NAUCZYŁEM SIĘ NA STUDIACH BIZNESOWYCH

Transkrypt

1

2 JAY B. BARNEY TRISH GORMAN CLIFFORD CZEGO NIE NAUCZYŁEM SIĘ NA STUDIACH BIZNESOWYCH ZARZĄDZANIE W PRAWDZIWYM ŚWIECIE Przełożył Janusz Stawiński Zamów książkę w księgarni internetowej Warszawa 2015

3 Tytuł oryginału What I Didn t Learn in Business School. How Strategy Works in the Real World Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor językowy Anna Adamiak Korekta Doradztwo Wydawnicze GAB Skład i łamanie Agata Skaruz Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce istockphoto.com/asian Original work copyright 2010 Harvard Business School Publishing Corporation. Published by arrangement with Harvard Business Review Press. All rights reserved. Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., 2012 Copyright for the Polish edition by Wolters Kluwer SA, 2015 All rights reserved. ISBN: Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel , fax ksiazki@wolterskluwer.pl księgarnia internetowa

4 Książkę tę dedykuję mojej żonie Kim, naszym dzieciom: Lindsay, Kristianowi i Erin, ich małżonkom: Ryanowi, Amy i Dave owi, a nade wszystko naszym ośmiorgu wnuczętom: Isaacowi, Dylanie, Audrey, Chloe, Lucasowi, Lincolnowi, Royalowi i Nolanowi. Przypominają mi oni, że żaden sukces nie może wynagrodzić niepowodzenia w domu. Jay B. Barney Dedykuję tę książkę Hanrahanom i Gormanom: Catherine, Marie i Austin Hanrahanom, którzy nauczyli mnie wytrwałości, miłości do książek, szacunku dla historii i wpoili dążenie do doskonałości; Robertowi, Judy i Peggy Gormanom, którzy nauczyli mnie, że tam, gdzie jest pasja, inteligencja, wyobraźnia i prawość, wszystko jest możliwe. Jeśli się czegoś od nich nie nauczyłam, to tylko moja wina. Trish Gorman Clifford

5

6 Spis treści Przedmowa. Literackim piórem... 9 Podziękowania Osoby dramatu Prolog. Dokuczliwe turbulencje Prosty problem Nowa koszula Ruchomy cel Roboczy lunch Łańcuch wartości Rozmyślania w siłowni Imponująca wizja Samotny zwiadowca Praca zespołowa Test zgodności Pomyślna rozmowa telefoniczna Konstruktywne zebranie

7 8 Spis treści 13. Nieskazitelna argumentacja Skrojona na miarę prezentacja Epilog. Kwestia obsady Lista lektur O autorach

8 Przedmowa Literackim piórem Czytelniku, za chwilę przystąpisz do czytania biznesowej powieści opowiadania o świeżo upieczonym absolwencie MBA zatrudnionym do pomocy w przygotowaniu ważnej strategicznej decyzji w wielkiej globalnej firmie. Gorliwie starając się przyczynić do opracowania tej strategii, nasz bohater, Justin Campbell, odkrywa ograniczenia wiedzy, którą wyniósł ze studiów, uświadamia sobie, czego się tam nie nauczył, choć mógłby, wreszcie co najważniejsze dowiaduje się cennych prawd o samym sobie. Książka jest adresowana do: zdolnych menedżerów, którym przyjdzie opracowywać i wdrażać firmowe strategie w trudnych warunkach, studentów zarządzania pragnących wykorzystać i skonsolidować nabytą wiedzę o tym, co firmy mogą i powinny zrobić, aby sprostać konkurencji, czytelników zainteresowanych tym, jak w realnych firmach są i mogą być podejmowane strategiczne decyzje. Ale dlaczego powieść biznesowa? Po pierwsze, uważamy, że efektywne tworzenie i realizowanie strategii wymaga zastosowania złożonych narzędzi analitycznych. Niektóre z nich są opisane i zastosowane w tej

9 10 Przedmowa. Literackim piórem książce. Żeby być skuteczne, narzędzia te muszą uwzględniać specyficzny kontekst organizacyjny firmy. Najlepszym sposobem opisania złożonych i czasami zawikłanych relacji między analizą i organizacją w realnym świecie jest paradoksalnie opowieść. Po drugie, strategiczne decyzje idą ręka w rękę ze zmianą zmianą dla firmy wybierającej nową strategię, zmianą dla ludzi odpowiadających za wykonanie tej strategii, a nawet dla tych, którzy są pomocnikami w tym procesie. Z tego powodu pomyślne zastosowanie rygorystycznej strategicznej i organizacyjnej analizy mającej wyznaczyć przyszłą drogę firmy musi poprzedzać proces zmian zarządzania, który umożliwi firmie wkroczenie na tę drogę. Forma powieści umożliwia szersze zbadanie wpływu wyboru strategii na zmiany organizacji, zarządzania, a nawet osobowości, niż pozwalają na to inne podejścia. Wreszcie, praca nad strategią praca, która inspiruje i pozwala firmom określić, jakich klientów będą obsługiwać, w jakich rynkach będą uczestniczyć i jak będą zarabiać jest tyleż intelektualnie wymagająca, co zajmująca. Ta opowieść jest naszym sposobem ożywienia wykładu strategii, wprowadzając zarówno w klimat świetnej zabawy, jak i we frustracje, jakie wypracowywanie strategii często ze sobą niesie, a co niełatwo przekazać w innych typach książek. Nasza powieść nie jest jakąś totalną krytyką współczesnej edukacji w dziedzinie zarządzania biznesowego. Tytuł brzmi: Czego nie nauczyłem się na studiach biznesowych, a nie Czego nie nauczono mnie na studiach biznesowych. W istocie Justin nasz główny bohater uzmysławia sobie, że ostatecznie to on sam odpowiada tak za to, czego się na studiach nauczył, jak za to, czego się nie nauczył. W pewnym momencie dociera do niego, że: To nie tak, że nie uczyli tego; po prostu ja się nie nauczyłem. Z drugiej strony odkrywa, że twarda szkoła życia jest najlepszym nauczycielem. No, ale jakie mamy kwalifikacje, żeby pisać powieść biznesową o tym, jak się opracowuje i realizuje strategię w biznesie?

10 Przedmowa. Literackim piórem 11 Dr Jay Barney Jay jest profesorem zarządzania i kierownikiem katedry strategicznego zarządzania w Fisher College of Business w The Ohio State University. Jest obecnie prezesem Strategic Management Society. Opublikował ponad sto artykułów i książek dotyczących planowania i wdrażania strategii niektóre należą do najczęściej cytowanych w tej dziedzinie. Współpracował jako konsultant strategiczny z wieloma firmami. Dr Patricia Gorman Clifford Trish pracowała od ponad dwudziestu lat w setkach firm nad określaniem, opracowaniem i ewaluacją ich strategii, między innymi była konsultantką na zlecenie w LEK Partnership, McKinsey & Company, działała też przez swoją firmę. Wykłada strategię studentom zarządzania i kadrze kierowniczej firm w Wharton School of Business, Columbia Business School i w wielu innych uniwersytetach i na kursach w korporacjach na całym świecie. Pisze też i doradza organizacjom stającym przed złożonymi strategicznymi wyzwaniami. Wspólnie napisaliśmy książkę, która przybliża i opisuje w praktycznym zastosowaniu kluczowe narzędzia strategicznego i organizacyjnego sukcesu. Nasze podejście opiera się zarówno na gruntownej wiedzy o tych narzędziach, jak i zrozumieniu w szczegółach tego, w jaki sposób są wykorzystywane w rzeczywistych organizacjach. W miarę postępu akcji Justin odkrywa, że tworzenie strategii jest po części nauką, po części sztuką, po części dziełem intuicji, po części polityką, po części analizą, po części zarządzaniem zmianą, wreszcie po części zwykłą ciężką harówką. Stwierdza także, że to lubi. Mamy nadzieję, że wy także to polubicie. Bawcie się dobrze!

11

12 Podziękowania Znamy się od ponad piętnastu lat. Zawsze chcieliśmy napisać coś razem coś, co łączyłoby głównie naukową karierę zawodową Jaya z naukowymi, konsultingowymi i praktycznymi zainteresowaniami Trishy. Przez lata wyszliśmy z kilkoma propozycjami. Koledzy i wydawcy zachęcali nas, ale my nigdy nie byliśmy zadowoleni ze swoich pomysłów i długo nic nie powstało. Aż do Wiednia. Na zgromadzeniu Strategic Management Society w Wiedniu zaczęliśmy rozmawiać o tym, z czego nie byliśmy zadowoleni w pomysłach książek, którymi się przerzucaliśmy. Stwierdziliśmy, że nie w tym rzecz, że te pomysły były złe. Wiele z nich mogło się przekształcić w sensowne książki. Ale nie byliśmy z nich zadowoleni co najmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, czuliśmy się skrępowani przez przyjęty schemat wymagający zajęcia się jedną ideą, pojęciem czy modelem oraz badania ich implikacji na dwustu stronach lub coś koło tego. W naszym doświadczeniu tworzenia realnych strategii jeden model nigdy nie był wystarczający. Uważaliśmy, że w znacznej mierze tym, co mamy do zaoferowania naszym klientom, jest nasza umiejętność efektywnego zastosowania kilku powiązanych ze sobą perspektyw do rozwiązania konkretnego problemu lub sytuacji. Napisanie książki jednego modelu podtrzymywałoby mit, że jakiś jeden schemat wystarczy do stworzenia strategii.

13 14 Podziękowania Po drugie, nasza praktyka w strategicznym zarządzaniu nauczyła nas, że ważne jest połączenie analitycznego i organizacyjnego aspektu strategii. Analitycznie rygorystyczna strategia, której kierownictwo firmy nie jest w stanie wdrożyć, jest bezużyteczna; natomiast organizacja, która realizuje analitycznie wadliwą strategię, często pracuje na swój upadek. Chcieliśmy napisać coś na temat tego, jak dokonuje się strategicznych wyborów w subtelnie zróżnicowanym kontekście organizacyjnym, przy niepełnej informacji i pod realną presją. Historia, którą chcieliśmy opowiedzieć używając wielorakich perspektyw łączących rozumowanie analityczne i organizacyjne nie przypominała większości innych książek o zarządzaniu. Gdy opowiadaliśmy o tym pomyśle, mówiono nam nieraz, że kluczem do napisania dobrej książki biznesowej jest wyjście od jednej tezy dotyczącej jednej idei, której sedno może być zakomunikowane w tytule książki. Kiedy proponowaliśmy bardziej całościowe podejście, pytano nas: Ale jakie jest główne przesłanie waszej książki? Co można z niej w jednym zdaniu wynieść?. Nasz główny przekaz mówi, że strategia jest sprawą zbyt skomplikowaną i zbyt ważną, żeby sprowadzić ją do chwytliwego hasła. Żeby opowiedzieć naszą historię, musieliśmy opowiedzieć ją literalnie. Doszliśmy do wniosku, że najlepszym sposobem odzwierciedlenia różnorodności i złożoności realnej strategii nie jest napisanie książki o zarządzaniu, lecz powieści o zarządzaniu. Nasi bohaterowie w procesie tworzenia strategii będą napotykać zarówno problemy analityczne, jak i rozmaite zachowania. Forma powieści pozwoli nam przedstawić w dostępny sposób wiele popularnych instrumentów strategii, odsłonić organizacyjny i menedżerski wymiar opracowywania i oceny strategii. W wydobyciu i wyrażeniu nauk ukrytych w naszej historii pomagało nam wiele osób.

14 Podziękowania 15 Na myśl Jaya nadal wpływ wywierają jego dawni akademiccy koledzy z UCLA, wśród nich Bill McKevley, Bill Ouchi i Dick Rumelt, podobnie jak jego koledzy z ostatnich lat Barry Baysinger, Bert Cannella, Javier Gimeno, Mike Hitt i Bob Hoskisson z czasów wspólnej pracy w Texas A&M; Sharon Alvarez, Jay Anand, Kate Conner, Jay Dial, David Greenberger, Sharon James, Konstantina Kiousis, Michael Leiblein, Anil Makhija, Mona Makhija, Steve Mangum, Jeff Reuer oraz Alice Stewart, z czasów pracy w Ohio State University. Sporo Jay zawdzięcza także swoim studentom i doktorantom ze wszystkich tych uczelni wielu z nich z powodzeniem rozwija własne kariery. Trish także wiele zawdzięcza w dziedzinie konsultingu swoim kolegom, takim jak: Bill Barnett, Kevin Coyne, Nathaniel Foote, John Hagel, Stephen Hall, Sallie Honeychurch, Marc Kozin, Jim Lawrence, Toby Lenk, Lenny Mendonca, George Stalk i Patrick Viguerie. Jej cenni klienci są zbyt liczni, żeby ich wszystkich wymienić, ale Cindy Monroe, Prisca Peyer-Ehrbar i Mary Weber szczególnie ją zainspirowały. Chciałaby także podziękować osobom takim, jak Rich Bettis, Hugh Courtney, Jane Farran, Therese Flaherty, Jay Galbraith, Pankaj Ghemawat, Bob Hansen, Sue Helper, Mike Hitt, Michael Jacobides, Mike Lubatkin, Anita McGahan, Rita McGrath, Peter Ring, Dan Schendel, Gabriel Szulanski, oraz innym znakomitym uczonym, którzy zaszczycili ją swoją współpracą. Pierwsze dyskusje nad tą książką ze Stevem Persentim były zarówno pouczające, jak i dające do myślenia. Melindy Merino nie zraziło nowatorstwo naszego podejścia i okazała się bystrym i skutecznym obrońcą naszej koncepcji. Dziękujemy Harvard Business Press, a zwłaszcza Kathleen Carr, która umiejętnie przeprowadziła nas przez proces wydawniczy. Wiele zawdzięczamy umiejętnościom redaktorskim Sarah Weaver i Allison Peter, redaktorki technicznej, oraz talentom graficznym Joela Hollanda i Stephani Finks nie moglibyśmy sobie życzyć bar-

15 16 Podziękowania dziej oddanego zespołu. I chociaż my, Jay i Trish, lubimy myśleć, że wykonaliśmy większość pracy sami po swojemu, to zapewne książka ta nigdy nie zostałaby ukończona bez talentu, zaangażowania i optymizmu Kathy Zwanziger.

16 Osoby dramatu W kolejności pojawiania się... Justin Campbell: Justin rozpoczyna nową kontraktową pracę w międzynarodowej firmie konsultingowej. Pochodzi z Willow Springs w stanie Teksas, ukończył matematykę na University of Texas w Austin, pracował jako inżynier systemów w firmie zaawansowanych technologii i niedawno uzyskał dyplom MBA w poszukiwanej specjalności. Vivek Chatterjee: Vivek pochodzi z Indii, doktoryzował się z chemii na University of California w Berkeley. Również jest pracownikiem kontraktowym w tej firmie konsultingowej i ma dwa lata doświadczenia w działalności konsultingowej. Gordon Lee: Gordon dorastał w Connecticut, studiował matematykę oraz ekonomię w Yale i pracował na Wall Street przez dwa lata, zanim uzyskał MBA w Harvardzie. Pracuje w tej firmie konsultingowej od kilku lat. Ken McCombs: Ken jest dyrektorem firmy konsultingowej odpowiedzialnym za rozwijanie i utrzymywanie kontaktów z klientami. Pochodzi z Kalifornii, ukończył zarządzanie w Stanfordzie, ma długoletnie doświadczenie w dziedzinie

17 18 Osoby dramatu kapitału inwestycyjnego. W tej firmie konsultingowej pracuje od ponad dwudziestu lat. Livia Chambers: Livia ukończyła Northwestern University oraz prawo w University of Chicago i krótko praktykowała w zawodzie prawniczym. Livia będzie na bieżąco wprowadzała Justina w pracę. Od sześciu lat zajmuje się konsultingiem. Carl Switzer: Carl jest od czterech lat dyrektorem generalnym i prezesem HGS. Pracę w dziale badawczo-rozwojowym HGS rozpoczął ponad trzydzieści lat temu, po zrobieniu doktoratu z inżynierii chemicznej w University of California w Berkeley. Scott Beckett: Scott jest wiceprezesem i dyrektorem naczelnym działu produktów naftowych i gazowych HGS. To największy i najbardziej dochodowy dział w firmie. Scott ma ponad trzydziestoletnie doświadczenie w przemyśle naftowo-gazowym. Bob Hutchins: Bob jest wiceprezesem i dyrektorem naczelnym działu opakowań HGS. Ma doświadczenie w handlu. Jego dział jest mniejszy i mniej dochodowy niż dział produktów naftowych i gazowych. Shirley Rickert: Shirley jest w HGS dyrektorem finansowym. MBA uzyskała w Wharton i zanim dwa lata temu została dyrektorem finansowym w HGS, miała już dwudziestoletnie doświadczenie pracy w dziedzinie finansów korporacyjnych. Walter Albright: Walter jest wiceprezesem działu badawczorozwojowego HGS. Ma doktorat inżynierii chemicznej zrobiony w uniwersytecie Purdue i dwadzieścia lat doświadcze-

18 Osoby dramatu 19 nia w działach badawczych w innych firmach chemicznych. Pracę na swoim stanowisku w HGS rozpoczął pięć lat temu. Bill Dixon: Formalnie Bill pracuje w dziale human resources korporacji, choć naprawdę działa jako specjalny asystent prezesa. Przedtem był dyrektorem jednego z zakładów HGS w Meksyku, a do centrali korporacji został przeniesiony trzy lata temu. Jackie Condon: Jackie jest dziewczyną Justina. Poznali się, kiedy on robił dyplom z zarządzania, a ona z psychologii klinicznej. Obecnie Jackie robi doktorat z psychologii klinicznej w University of California. Jerry Tucker: Jerry pracuje w HGS w dziale badawczo-rozwojowym i uznaje się go za twórcę nowej technologii pod kryptonimem Plastiwear, nad której strategicznym wykorzystaniem pracuje zespół doradczy. Jerry zrobił doktorat z chemii w Case Western Reserve University. Leonard Kibrick: Leonard także pracuje w dziale badawczorozwojowym w HGS. Obecnie kieruje zespołem naukowców badających alternatywne sposoby wykorzystania Plastiwearu i pokrewnych technologii. Doktorat z chemii obronił na MIT (Massachusetts Institute of Technology).

19

20 Prolog Dokuczliwe turbulencje Nienawidzę turbulencji. Wiem, wiem jako człowiek, który ciągle podróżuje, powinienem nie zwracać uwagi na dziury powietrzne, nie przerywać pracy i delektować się drinkiem, przyjmując cały czas z pokerową twarzą turbulencje rzucające samolotem. Piloci-oblatywacze nazywają to zachowaniem zimnej krwi w największym niebezpieczeństwie. Jako dziecko w Teksasie, nazywałem to poddaniem się prądowi. A jednak nienawidzę turbulencji. Przeglądałem informacje techniczne. Wiem, że kadłub samolotu prawie nigdy nie pęka, że skrzydło Boeinga 747 może wygiąć się z amplitudą 10 metrów, zanim się złamie, że najniebezpieczniejsze w czasie lotu są start i lądowanie, a nie turbulencje w chmurach. Wiem o tym wszystkim, ale ta wiedza mnie nie uspokaja. Kiedy samolot zaczyna podskakiwać, zawsze czuję się niewyraźnie ale nie z powodu choroby powietrznej, lecz niepewności jakbym to ja utracił nad nim kontrolę. Kiedy leciałem tego wieczora do Chicago na moje pierwsze spotkanie z moim pierwszym klientem jako bona fide konsultant, uważałem, że turbulencje są wyjątkowo silne. A nie należało przesadzać. O ile mogłem stwierdzić, noc była bezchmurna.

21 22 Prolog. Dokuczliwe turbulencje Ciemna równina Środkowego Zachodu upstrzona była po horyzont światłami miasteczek, błyskały reflektory samochodów zapewne na drogach do tych osad. Te osiedla przypomniały mi o w moim własnym miasteczku Willow Springs w Teksasie, około 80 kilometrów na zachód od Austin, gdzie dorastałem. Byłem wśród najlepszych 10 procent absolwentów szkoły średniej, więc automatycznie zostałem przyjęty na University of Texas w Austin. Gdyby komisja rekrutacyjna w Austin wiedziała, że w mojej szkole w ostatnich klasach było tylko stu uczniów, z których w dodatku wielu nie przejawiało żadnej chęci do nauki i nie umiało poprawnie się wysławiać, być może moje wyniki zrobiłyby na niej mniejsze wrażenie. Ale nieważne, zostałem przyjęty i wkroczyłem na nową drogę. O dziwo, moja droga do tego samolotu była stosunkowo gładka. Na uniwersytecie grałem na dwóch ulubionych instrumentach na skrzypcach i na matematyce. Odkryłem też, że lubię studia i dobrze sobie w nich radzę. Po ich ukończeniu wylądowałem jako programista w firmie komputerowej w Austin. Te trzy lata były wspaniałe, ale ciągła dieta kodów komputerowych uprzytomniła mi, że czysto techniczna praca nie jest dla mnie. Przystąpiłem więc do egzaminu na studia podyplomowe 1. Uzbrojony w mój dyplom i doświadczenie w technice komputerowej, zostałem przyjęty na elitarny kurs MBA. Jeden rok podstawowych zajęć z zarządzania marketing, rachunkowość, funkcjonowanie organizacji, strategia jeden rok specjalizacji w finansach (czy ktoś nie studiuje finansów w szkole biznesu?) i w efekcie zaliczyłem rozmowy kwalifikacyjne na Wall Street oraz w branży konsultingowej z trzema propozycjami do rozważenia. 1 GMAT Graduate Management Admission Test, przeprowadzany przez internet.

22 Prolog. Dokuczliwe turbulencje 23 Pieniądze na Wall Street były imponujące, ale praca za bardzo przypominała techniczną robotę z mojej pierwszej pracy wykręć odpowiedni numer, prześlij raport. W szkole biznesu zasmakowałem w rozwiązywaniu realnych problemów biznesowych. Nazywaliśmy to rozgryzaniem przypadku i byłem w tym jednym z najlepszych w mojej grupie. Chciałem pracować z realnymi firmami, rozwiązując realne problemy a nie sporządzać skomplikowane arkusze kalkulacyjne, analizując finansowe swapy. Przyjąłem więc najlepszą ofertę konsultingową, którą dostałem, i nie mogłem się doczekać wyzwań. Co roku stawałem przed sytuacją w górę albo wypad. Teraz na pewno otwierała się droga w górę oraz wypad ale z Willow Springs. I tak doszedłem do tego burzliwego lotu. Upłynął tydzień zapoznawania się z firmą, kombinacja instruktaży wprowadzających w zasady biznesowe i nieuniknionych szkoleń z zarządzania zasobami ludzkimi itp. No i teraz jestem w drodze do mojego pierwszego przydziału HGS, specjalistycznej firmy chemicznej z siedzibą w Chicago. Instrukcje, które nadchodziły do mnie mailem w piątek, przedstawiały historię HGS. Firmę założyli w południowej Kalifornii Hal Gordon i jego dwaj synowie na początku XX wieku. W latach dwudziestych jako tako jej się wiodło, ale w czasie wielkiego kryzysu znalazła się na krawędzi bankructwa, jednak doszła do siebie w czasie II wojny światowej. Po wojnie spółka weszła na giełdę, zmieniła nazwę na HGS Chemicals i zaczęła poszerzać ofertę specjalistycznych produktów chemicznych. Obecnie ma obroty w wysokości 20 miliardów dolarów, fabryki w piętnastu krajach i sprzedaje swoje produkty prawie we wszystkich krajach świata. Jej dwa największe wydziały sprzedają produkty chemiczne przemysłom opakowań oraz naftowemu i gazowemu. W ubiegłym roku wydała 500 milionów dolarów na badania i rozwój i wypracowała dochód netto ponad 750 milionów dolarów. Kurs akcji HGS oscylował

23 24 Prolog. Dokuczliwe turbulencje wokół 22 dolarów, co przekładało się na wartość rynkową firmy sięgającą 17 miliardów dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat kurs akcji firmy wahał się, osiągając nawet 32 dolary za akcję i spadając do 18 dolarów. Zgodnie z materiałami, w które zostałem wyposażony, większość analityków uważała HGS za solidną, ale nie imponującą specjalistyczną firmę chemiczną której rozwój wydawał się gasnąć w ostatnich kilku latach. Zostaliśmy poproszeni o pomoc w oszacowaniu możliwości wykorzystania nowej technologii chemicznej wynalezionej i opatentowanej przez HGS. Firma badała potencjał tej technologii w produkcji tkaniny, ukrytej pod nazwą Plastiwear. Miała wiele znakomitych właściwości nie gniotła się, była delikatna w dotyku i łatwa w kroju i szyciu raczej jak bawełna wysokiej jakości, a nie tworzywo sztuczne. W istocie jej główną wadą było to, że naukowcy z HGS umieli wytwarzać ją tylko w kolorze białym. Ważna była także sposobność do udowodnienia naszej kreatywności temu obiecującemu potężnemu klientowi. Jeśli zaimponujemy mu naszym działaniem przy tym pierwszym zleceniu, może to zapoczątkować budowanie trwałej więzi z tym klientem i dalszą cenną współpracę. Budowanie związku z klientem nie było jednak moim priorytetem. W biurze mówiło się, że moim pierwszym zadaniem przy tym pierwszym zleceniu będzie analiza danych i przygotowywanie czadowych slajdów w PowerPoincie. Ale słyszałem także, że szef tego projektu, Ken McCombs, zwiększy moje obowiązki, jeśli wykażę, że sobie radzę. Podobnie jak ja, Ken urodził się w małym miasteczku tyle że na zachód od Fresno, w Dolinie Kalifornijskiej. Studiował ekonomię w Stanford. Po ukończeniu studiów pracował w firmie inwestycyjnej w Palo Alto. Studia podyplomowe w zarządzaniu (MBA) ukończył w Stanford i spędził kolejne kilka lat w firmach venture capital był już prawdopodobnie człowie-

24 Prolog. Dokuczliwe turbulencje 25 kiem dobrze urządzonym, kiedy prawie dwadzieścia lat temu zajął się konsultingiem. Po pięciu latach w szybkim tempie Ken został wspólnikiem i kieruje biurem w Chicago i całą firmą. Jest żonaty, ma dwoje dorosłych dzieci. Czy więc uda mi się zdobyć zaufanie Kena? Czy rzeczywiście potrafię sprostać zadaniu? To męczące uczucie niepewności jeszcze bardziej utrudniało ignorowanie turbulencji. Nie byłoby tak źle, gdybym nie miał pracy do wykonania. Wtedy mógłbym udawać pogrążenie w myślach z zamkniętymi oczami, zamiast walczyć z papierami, które miałem na kolanach. Musiałem przetrawić informacje o HGS, streszczone na tych kartkach. Wydrukowałem wszystko i przejrzałem już dwukrotnie, ale chciałem zrobić dodatkowe notatki niezłe wyzwanie w tych warunkach. Nagle dotarło do mnie, że właściwie dlaczego miałbym się trapić, czy gromada nieznajomych w samolocie przygląda się, czy zachowuję zimną krew, czy nie. Co innego, gdyby byli ze mną Ken i inni członkowie naszego zespołu. Ale byłem jedynym jego członkiem w samolocie. A więc, czy to ważne, jeśli ci nieznajomi dostrzegą mój lęk przed turbulencjami? No cóż, czasami potrzebujemy milczącego wsparcia ze strony nieznajomych. Zwłaszcza gdy nie jesteśmy sami pewni, kim jesteśmy i co robimy, każde wsparcie jest pożądane. Przynajmniej tak powiedziałaby moja przyjaciółka Jackie. A ona wie. Doktoryzuje się z psychologii klinicznej na Uniwersytecie Kalifornijskim. A więc zachowywałem zimną krew. Tymczasem wstrząsy samolotu ustały tak samo nagle, jak się zaczęły. Nie ma nic spokojniejszego jak wyrównany lot samolotu po turbulencjach niczym surfowanie po powierzchni doskonale gładkiej fali oceanicznej lub sunięcie na nartach przez sięgający kolan puch śnieżny. I tak było tego wieczora. Gwałtowne turbulencje zastąpiła miękkość puchu śnieżnego.

25 26 Prolog. Dokuczliwe turbulencje Wreszcie wylądowaliśmy i w głośnikach rozległ się krzepiący południowy akcent głosu pilota: Panie i panowie, witamy w Chicago. Miło, że wybraliście państwo dziś lot z nami. Mam nadzieję, że wkrótce znów się spotkamy. Rany, nawet nie wspomniał o tej wściekłej karuzeli! Kiedy wstałem i zbierałem swoje rzeczy, pomyślałem, że może spokojne loty dla mnie się skończyły i może muszę przyzwyczaić się do latania w turbulencjach. Nie powinno być zbyt ciężko. Przeczytałem wszystkie raporty. Wiem, że kadłub prawie nigdy nie pęka, że skrzydła B 747 mogą się wyginać o dziesięć metrów, zanim się złamią, że najniebezpieczniejsze w locie są start i lądowanie... Mimo wszystko nienawidzę turbulencji... PYTANIA DO ZASTANOWIENIA SIĘ 1. Czy Justin jest gotowy do swojego nowego zadania? Dlaczego tak lub dlaczego nie? 2. Jaką radę najchętniej dałbyś Justinowi teraz?

26 1 PROSTY PROBLEM Konsulting to ranny ptaszek. W każdym razie tak było tego dnia, kiedy pierwsza narada zespołu zwołana została na 7.30 rano. Jej miejscem miała być sala konferencyjna na siedemdziesiątym drugim piętrze gmachu HGS w centrum Chicago, a celem jak sądzę miało być poznanie innych członków zespołu doradczego i wymiana pierwszych myśli o kliencie. Liczyłem także na śniadanie, które, jak się spodziewałem, będzie tam czekało na nas na stole. Przyszedłem do salki konferencyjnej dwadzieścia minut wcześniej. Nie ma to jak zrobienie dobrego pierwszego wrażenia, pomyślałem. Ale po prawdzie byłem zbyt podniecony, żeby trochę dłużej usiedzieć w hotelu. Czekałem na ten poranek od ponad dwóch lat i wreszcie się doczekałem. Planowałem przerzucić swoje notatki na temat HGS, przejrzeć dane innych członków zespołu konsultingowego i być gotowym chwycić byka za rogi. Moim wahaniom z ostatniej nocy bardziej niż dorównywał mój poranny entuzjazm. Otworzyłem drzwi salki konferencyjnej. Pokój był zwyczajny sześć metrów długości i cztery i pół metra szerokości,

27 28 Czego nie nauczyłem się na studiach biznesowych z wielkim drewnianym stołem pośrodku i dziesięcioma krzesłami w podobnym stylu wokół niego oraz białą tablicą przed nim. Ściany, oprócz jednej, wyłożone były stonowaną szarą tapetą. Wnętrze ożywiało abstrakcyjne dzieło sztuki malarskiej, które przedstawiało zmagania pomarańczowych pociągnięć z czarnymi i czerwonymi smagnięciami. Cała jedna ze ścian pokoju była szklana, otwierając się na wspaniały widok Chicago. Już na progu zaparły mi dech w piersiach piękno i labirynt miasta poniżej. I wtedy zobaczyłem Vivka. Albo raczej osobę, którą za niego wziąłem. Poznałem go z jego opisu w internecie. Cześć, Justin. Jestem Vivek Chatterjee. Podszedłem do niego i wyciągnąłem rękę na powitanie. Czekał, aż podejdę. Cieszę się, Vivek. Jestem Justin Campbell. Twoje pierwsze zlecenie, prawda? Musisz być podniecony. Ja pierwszy raz byłem. Przyszło mi do głowy, że nowy projekt też go ekscytuje. Dlaczego inaczej przyszedłby tak wcześnie? Wytłumaczyłem swoje wczesne pojawienie się. Pomyślałem, że poświęcę parę minut na przejrzenie swoich notatek o HGS, to znaczy, jeszcze przed zebraniem. Jasne. Robiłem to samo. Usiadłem naprzeciw Vivka i zacząłem czytać swoje notatki. W pokoju zapanowała niezręczna cisza. Starałem się czytać, ale moje myśli ciągle krążyły wokół tego, co dowiedziałem się o Vivku z internetu. Urodził się w Indiach, obronił doktorat z inżynierii chemicznej w University of California w Berkeley. Zaczął pracę w firmie dwa lata temu i pracował nad różnymi projektami. A faktycznie, o ile mogłem się zorientować, był to pierwszy projekt, w którym naprawdę mogła się przydać jego specjalność chemiczna. Moje rozmyślania przerwało pytanie. Więc, Justin, jak myślisz, co może być najważniejsze w pracy z tym klientem?

28 1. Prosty problem 29 Nie wiem. Właściwie wydaje mi się, że to jest w gruncie rzeczy dość prosta sytuacja, mają tę nową technologię, musimy określić i ocenić jej zastosowania, i załatwione, prawda? Cóż, to może być nieco bardziej skomplikowane... W tym momencie otworzyły się drzwi i wszedł Gordon Lee. Jakieś metr osiemdziesiąt wzrostu, szczupły, ciemne włosy zaczesane do tyłu elegancką falą. Pochodzenie Gordona było nieskazitelne, jak mówią w Teksasie łyżka z czystego srebra wychowywał się na zamożnym przedmieściu w Connecticut, chodził do znanej prywatnej szkoły (w której zdaje się uczyły się także dzieci Kennedych), ukończył ekonomię i matematykę w Yale, spędził dwa lata na Wall Street, po czym uzyskał MBA na Harvardzie. W firmie był od kilku lat. Gordon chyba znał Vivka. Cześć, Vivek. Ich uścisk dłoni wydawał się zażyły. Wobec mnie Gordon był bardziej oficjalny, prawie chłodny. Wyciągnął rękę i potrząsnąłem nią. Mocny uścisk, ale trudno go było nazwać przyjaznym. A ty pewnie jesteś Justin. Cieszę się, że jesteś na pokładzie. Starasz się dowiedzieć czegoś bliżej o HGS? Pomyślałem, że to może się przydać. Wkrótce się dowiemy. W tym momencie odezwał się mój żołądek. Wszyscy byli zbyt uprzejmi, żeby wdawać się w drobiazgi, lecz nagle dotarło do mnie, że w pokoju nie ma nic do jedzenia. Moje przewidywania co do śniadania okazały się mylne. Mój pierwszy dzień w pracy rozpocznę głodny. Czy ktoś widział Kena i Livię? głośno zainteresował się Vivek. Jak na zawołanie Ken McCombs i Livia Chambers pojawili się w drzwiach sali konferencyjnej. Słyszałem o Kenie i widziałem jego zdjęcie, ale we własnej osobie robił znacznie większe wrażenie. Wszedł do pokoju z niedbałą pewnością siebie kogoś, kto przedtem już tutaj był. Ponad metr osiemdziesiąt wzrostu,

29