ZARZĄDZANIE DIALOGICZNE W KONTEKŚCIE NOWEGO NADZORU PEDAGOGICZNEGO (O ZALETACH ROZPORZĄDZENIA O NADZORZE)

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE DIALOGICZNE W KONTEKŚCIE NOWEGO NADZORU PEDAGOGICZNEGO (O ZALETACH ROZPORZĄDZENIA O NADZORZE) Sławomir Osiński

2 KOŚCIOŁY OBIEKT SZKOŁY POLITYKA WŁADZE RODZICE PRAWO DYREKTOR PROCES DYREKTOR DYDAKTYCZNO- WYCHOWAWCZY PODSTAWA PROGRAMOWA KULTURA MIEJSCE UCZNIOWIE MEDIA NAUCZYCIELE

3 SZACUNEK DLA CZASU SWOJEGO I INNYCH DOBRZE PRZEKAZANA INFORMACJA POZYTYWNE PODEJŚCIE 3

4 W ATMOSFERZE ZMIANY

5 SZKOŁA MIEJSCE NIEUSTANNEJ BITWY przepisy ORE uczelnie kontrola ewaluacja organ nadzoru organ prowadzący rodzice obsługa i administracja uczniowie nauczyciele dyrektor MEN media wspomaganie Piotr Breughel: Triumf śmierci

6 KONIEC Z WIZERUNKIEM SZKOŁY JAKO MIEJSCEM USTAWICZNEJ BITWY zazwyczaj zastanawiamy się nad tym, co ja powinienem zrobić, żeby drugim tak, a nie inaczej pokierować. Ale pokierować drugim to znaczy zagrać z nim w jakąś grę, może nawet zapanować nad nim. Tymczasem najgłębszym problemem wychowawczym nie jest to, w jaki sposób panować nad człowiekiem, ale w jaki sposób obudzić w nim człowieczeństwo. A człowieczeństwem tym jest wolność. Ks. J. Tischner

7 EDUKACJA JEST DYSKURSEM wolność prawda dobro komunikacja zwrotna otwarcie na innego rozumieniezrozumienie zbliżenie społecznoemocjonalne wspomaganie, wspólne działanie

8 PRZYSZŁOŚCIOWE SPOJRZENIE Modele Istota Władza Drogi zmiany Demokracja liberalna socjaldemokracja obywatelska Indywidualizm Centralizacja Głosowanie Kolektywizm, dyktatura większości Biurokracja Reforma Państwo jest drugą instancją, chroni prawa jednostki Decentralizacja, samorządność Dialog, negocjacje, konsensus Afirmowane prawa Drogi nabywania praw I generacji: równość, wolność Roszczenie Sprawiedliwość Nadanie I, II i III generacji: społeczne, kulturalne oraz prawo do informacji, pokoju, itd. Racjonalny wybór, dążenie, osiąganie Stosunek do istniejącego porządku Zgoda, dostosowanie Asymilacja Krytycyzm, zmiana, transformacja wg M. Czerepaniak-Walczak: Pedagogika emancypacyjna. Gdańsk 2006, s.87.

9 NOWA SZKOŁA MYŚLENIE TISCHNEROWSKIE Zarządzanie szkołą w myśl postawy tischnerowskiej powinno opierać się na prawdzie, odpowiedzialności, dialogu, poszukiwaniu lepszego czyli zmianie i wzajemnym uznaniu przestrzeni wolności podwładnego i przywódcy.

10 POSTAWA DIALOGICZNA - w zarządzaniu szkołą oparcie się na prawdzie, odpowiedzialności, dialogu, poszukiwaniu lepszego czyli zmianie i wzajemnym uznaniu przestrzeni wolności podwładnego i przywódcy. - wiarygodność przywódcy, szczególnie na poziomie osobistym, czyli przede wszystkim umiejętność pracy nad własnym charakterem, zgodność tego, co się mówi, z tym, co się robi, to również kompetencje oraz posiadana wiedza i zaufanie do niej. - wiarygodność na poziomie interpersonalnym to zaufanie w zespole zbudowane dzięki wiarygodności poszczególnych nauczycieli, to emocjonalna więź między ludźmi, która pozwala im współpracować na zasadzie partnerstwa

11 DYREKTOR ZARZADZAJĄCY PRZEZ DIALOG Zapewnia pełną jednomyślność w gronie kierowniczym. Tutaj nie może zaistnieć żaden konflikt dyrektor i jego zastępcy wobec grona mówią jednym głosem, sprawy sporne załatwiają w cztery oczy, nie dają się też manipulować, Na początku kadencji określa jasno reguły postępowania, zwłaszcza jeśli chodzi o bezwzględnie negatywny stosunek do lizusostwa, kumoterstwa, koterii i plotkarstwa, oraz bardzo poważne traktowanie reguł pracy szkoły, rzetelnego wypełniania obowiązków, przestrzegania tajemnicy służbowej itp. Warto też przyzwyczaić grono do swej osobowości szczególnie, gdy się ma naturę choleryczną. Umiejętnie kształtuje zespół. Dobiera nauczycieli, stosując metody konkursowe, referencje i sprawdzanie dotychczasowej kariery oraz dokładnie informując, jakie zasady pracy obowiązują w placówce. Precyzyjnie przedstawia cele, zasady zaangażowania poza tzw. pensum, podejmowania innowacji, awansu, stosunków międzyludzkich, obowiązującego ubioru, itp.

12 Kieruje ludźmi, a nie instytucją. W kierowaniu chodzi o naturę ludzką, a ta nie zawsze jest racjonalna. Należy pamiętać, że ludzie kierują się emocjami, pragną uznania, zazwyczaj nie lubią ryzyka. Aby móc to zrozumieć i pokierować tym, potrzeba umiejętności patrzenia na świat ich oczami. Nade wszystko zaś uświadomić wspólnotę celów, weryfikowanych przez uczniów w myśl zasady wzajemności: jeśli ty dasz coś szkole, to szkoła da też tobie. W miarę możliwości zajmuje się zagadnieniami naprawdę ważnymi dla funkcjonowania szkoły. Stara się tak organizować pracę, by przerost biurokracji nie przytłoczył nauczycieli. Zleca wiele działań zespołom, natomiast sam robi lub firmuje, to co może wywołać niezadowolenie np. plan lekcji, plan dyżurów. Klarownie i jednoznacznie przekazuje informacje. I nie jest tu najlepszym wyjściem mnożenie zarządzeń i wywieszek w pokoju nauczycielskim, ale bezpośrednie informowanie za pomocą maili, indywidualnych rozmów, półek czy króciutkich rad pedagogicznych.

13 Szanuje czas innych poprzez właściwe planowanie wszelakich zajęć, konkretne i treściwe (znaczy dobrze przygotowane) rady pedagogiczne oraz inne zebrania. Stara się dobrze zarządzać zmianą, tworzyć sytuacje angażujące całe grono przede wszystkim poprzez przekształcanie szkoły w instytucję uczącą się lub realizującą sensowny program budowy jakości (np. SUS). Przed dyrektorem stoi więc zadanie rozpoczęcia propagowania i praktykowania nowego stylu zarządzania. Każda zmiana rozpoczyna się od pojedynczego człowieka, tylko od tego będzie zależeć dobre funkcjonowanie szkoły. Z badań wynika, że z prawdziwym przywództwem mamy do czynienia wówczas, gdy ludzie z własnego wyboru podążają za przywódcą, ponieważ wierzą w niego samego i w wizję, którą przed nimi nakreślił. Znajomość podstaw mediacji i sposobów rozwiązywania konfliktów przydatna jest w społecznościach szkolnych. Pozwoli to uniknąć szeregu konfliktów oraz na dużo bardziej sprawne rozwiązanie wielu konfliktów nie tylko z wśród uczniów, ale i w pokoju nauczycielskim.

14 ZALETY ROZPORZĄDZENIA - swoboda dana dyrektorowi, brak nakazów i instrukcji do stosowania, wytycznych zależnych od wyobrażeń urzędników połączonych z nawykiem produkowania stosów bezużytecznych papierów. - sprzyjanie szkole jako organizacji uczącej się. - ewaluacja i kontrola (odnosząca się wyłącznie do przestrzegania prawa) zewnętrzna łącząca się z obowiązkową jawnością wymagań, narzędzi i procedur, które określa MEN i podaje do publicznej wiadomości.

15 - oddanie w ręce dyrektorów i nauczycieli decyzji o zakresie i sposobie wdrożenia wniosków z ewaluacji wewnętrznej pozwalające szkole na wybranie własnej drogi rozwoju i umożliwiające doskonalenie wynikające z potrzeb uczniów i lokalnej społeczności. - samodzielność w organizacji nadzoru - dyrektor przygotowuje plan nadzoru, organizuje ewaluację wewnętrzną, przedstawia radzie pedagogicznej jej wyniki i wnioski, zapewnia wykorzystanie wyników i wniosków z ewaluacji wewnętrznej do doskonalenia jakości pracy szkoły oraz przeprowadza pozostałe kontrole i wspomaga nauczycieli.

16 - odejście od bezwzględnej obowiązkowości nie zawsze przydatnej formy, jaką były ceremonialne hospitacje, w większości przypadków niewiele dające nauczycielowi i dyrektorowi. - wprowadzenie pojemnego pojęcia obserwacja stwarzającego zarządzającemu ogromne możliwości, pod warunkiem, że pozbędzie się naleciałości związanych z przekładaniem tego na dowody w postaci stert papierów.

17 - swoboda w określaniu dokumentacji - dyrektor sam rozsądnie określa sposób dokumentowania sprawowanego przez siebie w szkole nadzoru pedagogicznego, a powinien on być zwięzły, prosty, przejrzysty i klarowny. - dostosowanie do specyfiki placówki - dowody podejmowanych działań i uzyskiwanych efektów w badanym obszarze mogą być różne w różnych szkołach, zmierzające do podniesienia jakości jej pracy i niekoniecznie muszą być odrębnym dokumentem.

18 WSPOMAGANIE W OPARCIU O DIALOG UCZENIE SIĘ WZAJEMNE KONSULTACJE I HOSPITACJE LEKCJI WYMIANA DOŚWIADCZEŃ I DOBRYCH PRAKTYK DIALOGICZNA RELACJA MISTRZ-UCZEŃ W AWANSIE WYBÓR SZKOLEŃ I STUDIÓW WYNIKAJĄCE Z EWALUACJI SPECJALISTYCZNE WSPÓLNIE SKONSULTOWANE SENSOWNE I POTRZEBNE PERSPEKTYWICZNE PODMIOT SZKOLĄCY ZWIĄZANY Z PROGRAMEM LUB AKCJĄ SPRAWDZONY GOTOWY DO ZINDYWIDUALIZOWANIA SZKOLENIA REALNY FINANSOWO

19 Źródło: Sedno

20 NIESZCZĘSNE LITERKI wypaczają ideę ewaluacji, nadając jej znamiona kontroli wyzwalają działania ukrywające stan faktyczny z obawy przed otrzymaniem e powodują negatywną opinię o ewaluacji

21 BIBLIOGRAFIA J. J. Bonstingl: Szkoły jakości. Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji. Wyd. CODN, Warszawa M. Czerepaniak-Walczak: Pedagogika emancypacyjna. Gdańsk 2006, M. Fullan, Odpowiedzialne i skuteczne kierowanie szkołą, PWN, Warszawa J. M. Michalak: Istota i modele przywództwa szkolnego. [W:] Przywództwo w szkole. pod red. J. M. Michalak, Kraków S. Osiński: Konflikt w pokoju nauczycielskim. [W:] Rozwiązywanie konfliktów w szkole. pod red. I. Zajączkowskiej. Szczecin P. M. Senge: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Warszawa, Współczesne trendy i koncepcje w zarządzaniu oświatą. Pod red. D. Elsner. Radom J. Tischner: O człowieku. Wybór pism filozoficznych. BN I, 306, Wrocław Ciężka B. Planowanie ewaluacji wewnętrznej w szkole wraz z przykładami projektów ewaluacyjnych., Mazurkiewicz G. (red.) Ewaluacja w nadzorze pedagogicznym. Konteksty. Wyd. UJ, Kraków Tołwińska-Królikowska (red.) Autoewaluacja w szkole. Wyd. CODN, Warszawa 2002, wydanie II poszerzone, Dziennik Ustaw Nr 168, Poz Rozporządzenie MEN z dnia 7 października 2009 r. w sprawie nadzoru pedagogicznego.

22 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ