CO NAPĘDZA, A CO HAMUJE INNOWACJE? INNOVATION DRIVERS AND BARRIERS OD INSPIRACJI DO INNOWACJI FROM INSPIRATION TO INNOVATION

Transkrypt

1 NR / N O 1 (19) CO NAPĘDZA, A CO HAMUJE INNOWACJE? INNOVATION DRIVERS AND BARRIERS OD INSPIRACJI DO INNOWACJI FROM INSPIRATION TO INNOVATION WIZERUNEK OŚRODKA INNOWACJI IMAGE OF INNOVATION CENTER KWARTALNIK INKUBATORA TECHNOLOGICZNEGO POZNAŃSKIEGO PARKU NAUKOWO-TECHNOLOGICZNEGO FUNDACJI UAM TECHNOLOGY INCUBATOR POZNAŃ SCIENCE AND TECHNOLOGY PARK OF AMU FOUNDATION QUARTERLY

2 TABLE OF CONTENTS / SPIS TREŚCI Table of contents 2 Foreword 3 Innovation Center 11% other BSI 16% Park 28% 2 Spis treści 3 Słowo wstępne Warsaw 4 BIOS INITIATIVE GENESIS 4 TTC 21% Incubator 24% 5 Warszawa INICJATYWA BIOS GENEZA Poznan 6 INNOVATION DRIVERS AND BARRIERS 7 Poznań CO NAPĘDZA, A CO HAMUJE INNOWACJE Lodz 10 CHALLANGES FOR POLISH INNOVATION CENTRES 6 11 Łódź WYZWANIA POLSKICH OŚRODKÓW INNOWACJI Poznan 12 FROM INSPIRATION TO INNOVATION 13 Poznań OD INNOWACJI DO INSPIRACJI 12 Barcelona 18 THE INNOVATIVE STYLE OF BARCELONA 19 Barcelona BARCELONA MIASTO W INNOWACYJNYM STYLU Lodz/Szczecin 22 IMAGE OF INNOVATION CENTER Łódź/Szczecin WIZERUNEK OŚRODKA INNOWACJI Project gained fi nancial support of Ministry of Science and Higher Education in terms of Minister s enterprise Innovation Creator. Support for innovative academic entrepreneurship Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Projekt uzyskał dofinansowanie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w ramach przedsięwzięcia Ministra Kreator innowacyjności. Wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej EDITORIAL STAFF / REDAKCJA: Anna Tórz (editor-in-chief/red. nacz.), Maciej Nowak, Justyna Rowińska DESIGN / PROJEKT: Morski Studio Grafi czne PRINT / DRUK: Zakłady Poligrafi czne Serigraf ISSN No 1 /

3 FOREWORD / SŁOWO WSTĘPNE fot. ODONATA Though it might not be politically correct, I would like to start the invitation to the newest IQ magazine with a comment that the 19th issue of IQ quarterly is unusually and totally devoted only to one subject. However, in this particular case, such stability of the topic cannot be associated with monotony. We just wanted to introduce each and every aspect of the Successful Support for Innovative Business (BIOS) initiative in the most complete and thorough way. Carried out to the order of Polish Agency for Enterprise Development, it is the fi rst initiative which is devoted to Polish Business Support Institutions (BSI), or rather to the managers thereof, to such an extent. The objective is simple the employees and managers of BSI, through their participation in different activities within the initiative, will extend their current knowledge, will be better prepared for their work and will implement new solutions and services into their institutions. I hope that after reading this issue, our international readers will have the opportunity to get to know Polish innovation business support system better. Best regards, Anna Tórz Zaproszenie do lektury najnowszego numeru IQ rozpocznę od niezbyt poprawnego politycznie stwierdzenia, że 19. wydanie IQ jest wyjątkowo monotematyczne. Monotematyczne w tym przypadku nie może być jednak kojarzone z nudą. Chcieliśmy w sposób kompleksowy i wyczerpujący przybliżyć wielość aspektów jednej inicjatywy Skutecznego Otoczenia Innowacyjnego Biznesu. Realizowana na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości inicjatywa jest pierwszym tak kompleksowym działaniem skierowanym do polskich Instytucji Otoczenia Biznesu, jednak aby lepiej oddać założenia BIOS, należałoby napisać: skierowaną do kadr tych instytucji. Cel jest prosty osoby pracujące i zarządzające IOB, dzięki udziale w działaniach inicjatywy, mają wiedzieć więcej, być lepiej merytorycznie przygotowane do swojej pracy oraz wprowadzać nowe rozwiązania i usługi do oferty rodzimych instytucji. Mam także nadzieję, że dzięki lekturze tego numeru nasi zagraniczni czytelnicy będą mieli okazję lepiej poznać polski system wsparcia innowacyjnego biznesu. Życzę owocnej lektury. Anna Tórz NR 1 /

4 WARSAW BIOS INITIATIVE GENESIS One of the objectives of Polish Agency for Enterprise Development (PARP) is to create suitable institutional conditions which will help to improve innovation in the Polish economy. Therefore, from the very beginning, PARP tries to be a partner to Business Support Institutions. At the beginning the Agency supported the founders of such institutions in drawing up feasibility studies, business plans, technical documentation, environmental impact assessments and it promoted their activity in Poland. At present it is a leading institution which provides support not only in building and rebuilding the infrastructure but also in developing the personnel capital especially the management and other key employees. PARP conducts regular research on the condition and development trends of Polish Business Support Institutions. A report published in 2009, entitled Business and Innovation Centers in Poland, exposed the prevailing dissatisfaction with the conditions these institutions operate in. The main barriers indicated by institutions participating in the study included: 1. legal restrictions and lack of procedures on technology transfer; 2. lack of a successful business and organization model; 3. lack of projects ready for commercialization; 4. problems with cooperation with local and regional institutions, and lack of knowledge among potential clients of Business Support Institutions. The Successful Support for Innovative Business initiative is an answer to the above mentioned problems and a way to overcome these barriers. In 2010 we focused on the whole system, i.e. on the formal and legal opportunities for development, and a hard and intensive work has been done to identify specifi c barriers and drivers of the Polish system for technology transfer. As a result, in the fall of 2010, we conducted in Poland a campaign Łukasz Sztern Enterprise and Innovation Department Polish Agency for Enterprise Development (PARP) Warsaw, Poland which aimed at popularizing the recommendations for changes to the system. While planning our next activities, we were determined to fully support the management of innovation centers in their professional operation. Information sessions, as well as domestic and foreign study visits are being organized from the beginning of In the nearest future, all the stakeholders will be able to access a collection of handbooks and brochures on the issue of managing a Business Support Institution and on developing its services. A best practices database can already be found on the Polish Innovation Portal (Portal Innowacji). We are also planning to run some projects aimed at supporting the process of creating development strategies for particular institutions. For all the research results and information on future projects conducted within the Successful Support for Innovative Business initiative please visit: QUESTIONNAIRES ANALYSIS The group of beneficiaries of the Successful Support for Innovative Business (BIOS) initiative is highly diversifi ed. Based on questionnaires, which followed information sessions and study visits, the group includes mainly employees of science and technology parks, incubators and different kinds of technology transfer centers. The sessions were also attended by representatives of local authorities. An undoubted success of the organizers is that 90% of those, who participated in the information sessions and study visits declare an increase in the level of their knowledge on the functioning of Business Support Institutions. The group of benefi ciaries of the Successful Support for Innovative Business (BIOS) initiative is highly diversifi ed. Based on questionnaires, which followed information sessions and study visits, the group includes mainly employees of science and technology parks, incubators and different kinds of technology transfer centers. The sessions were also attended by representatives of local authorities. Most of the Institutions represented at the sessions and visits are developing new services. An interesting trend is that there are more and more questions raised by the benefi ciaries concerning a scope of services which would be attractive on the market and subject to commercial activity, not fi nanced from EU funds. The participants are also wondering how their institutions will operate in the new programming period. Therefore, we may conclude that the managements of Business Support Institutions, Institution Type TTC 21% Innovation Center 11% other BSI 16% Incubator 24% Park 28% Developing New Services Building Infrastructure Forming Organizational Structure Jakub Bętkowski Poznań Science and Technology Park, AMU Foundation Poznań, Poland which attended the above mentioned events, try to become independent from external fi nancing and various kinds of grants. The participants are also interested in the comprehensive model for supporting the development of innovative enterprises the Best Practice in that matter will be presented during a study visit to Otaniemi in Finland, which is planned for June. At each stage of the initiative s execution we are open for suggestions from our benefi ciaries. Our previous activities and the feedback gained from the benefi ciaries show that we were able to meet their needs accurately No 1 /

5 WARSZAWA Łukasz Sztern Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) Warszawa, Polska INICJATYWA BIOS GENEZA Jednym z zadań Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest kształtowanie dogodnych warunków instytucjonalnych dla poprawy innowacyjności polskiej gospodarki. Dlatego też od początku swojego istnienia stara się być partnerem dla Instytucji Otoczenia Biznesu (IOB). Początkowo PARP wspierała założycieli IOB w tworzeniu studiów wykonalności, biznesplanów, dokumentacji technicznej, raportów o oddziaływaniu na środowisko oraz promowała działalność IOB w Polsce. Obecnie Agencja jest wiodącą instytucją, która transferuje do polskich IOB wsparcie zarówno w zakresie budowy lub rozbudowy infrastruktury, jak i rozwoju ich potencjału kadrowego w szczególności kierownictwa i kluczowych pracowników. PARP prowadzi systematyczne badania dotyczące stanu i kierunków rozwoju IOB w Polsce. Opublikowany przez PARP w 2009 r. raport Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce wskazał na panujące wśród IOB niezadowolenie z warunków w jakich funkcjonują. Głównymi barierami, jakie wskazały instytucje biorące udział w badaniu, były: 1. ograniczenia prawne i brak procedur transferu technologii; 2. brak skutecznego modelu biznesowo- -organizacyjnego; 3. brak projektów do komercjalizacji; 4. problemy współpracy z lokalnymi i regionalnymi instytucjami i brak wiedzy potencjalnych klientów IOB. Inicjatywa Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu jest odpowiedzią na te problemy i próbą przełamania wskazywanych barier. W 2010 r. skupiliśmy się na aspekcie systemowym (formalno-prawne możliwości rozwoju) przeprowadzone zostały żmudne prace nad identyfi kacją szczegółowych barier i sił motorycznych polskiego systemu transferu technologii. Dzięki temu możliwe było przeprowadzenie jesienią 2010 r. ogólnopolskiej akcji rozpowszechnienia rekomendacji zmian w tym systemie. Projektując kolejne działania, założyliśmy możliwie najszersze wsparcie kadr ośrodków innowacji w ich profesjonalnym działaniu. Od początku 2011 r. organizowane są spotkania informacyjne, wizyty studyjne krajowe i zagraniczne. Już w najbliższej przyszłości wszyscy zainteresowani będą mogli zapoznać się z biblioteką poradników i broszur omawiających zagadnienia prowadzenia IOB i rozwijania zakresu ich usług. Na Portalu Innowacji działa już również baza dobrych praktyk, planowane jest także przeprowadzenie działań mających na celu wsparcie w tworzeniu strategii rozwoju konkretnych instytucji. Ze wszystkimi wynikami oraz informacjami dotyczącymi przyszłych działań realizowanych w ramach inicjatywy Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu mogą zapoznać się Państwo odwiedzając stronę internetową: ANALIZA ANKIET Jakub Bętkowski Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM Poznań, Polska Odbiorcy inicjatywy Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu (BIOS) to bardzo zróżnicowana grupa. Z ankiet zebranych po spotkaniach informacyjnych i wizytach studyjnych wynika, że benefi cjentami BIOS są przede wszystkim pracownicy parków naukowo-technologicznych, inkubatorów oraz różnego rodzaju centrów transferu technologii; na spotkaniach pojawiają się także przedstawiciele jednostek samorządu terytorialnego. Niewątpliwym sukcesem ze strony realizatorów jest to, że 90% uczestników spotkań informacyjnych i wizyt studyjnych deklaruje wzrost wiedzy na temat funkcjonowania Instytucji Otoczenia Innowacyjnego Biznesu (IOIB). Większość Instytucji reprezentowanych podczas spotkań i wyjazdów jest w trakcie rozwijania nowych usług. Bardzo ciekawą tendencją są coraz częstsze pytania ze strony benefi cjentów o katalog usług, które będą atrakcyjne rynkowo i będą mogły być przedmiotem komercyjnej działalności nie fi nansowanej z funduszy unijnych. Uczestnicy zastanawiają się też, jak będą funkcjonować ich instytucje w nowym okresie programowania. Można uznać, że kadra IOIB uczestnicząca we wspomnianych wydarzeniach próbuje uniezależnić się od zewnętrznego fi nansowania i różnego rodzaju dotacji. Typ Instytucji CTT 21% Centrum Innowacji 11% inny IOIB 16% Inkubator 24% Park 28% Rozwijanie Nowych Usług Budowanie Infrastruktury Formowanie Struktury Organizacyjnej Zainteresowanie uczestników budzi również kompleksowy model wspierania rozwoju innowacyjnych fi rm okazją do zaprezentowania Dobrej Praktyki w tym zakresie będzie planowany w połowie czerwca wyjazd studyjny do Otaniemi w Finlandii. Aby trafniej odpowiadać na potrzeby uczestników, stworzono instytucję Partnera. Część instytucji zadeklarowała chęć systematycznego uczestnictwa w organizowanych wydarzeniach. W specjalnie stworzonym kwestionariuszu określili oni też zapotrzebowanie na konkretną wiedzę i umiejętności. Te instytucje współpracują z nami, stale podpowiadając np. gdzie warto zorganizować krajowy wyjazd studyjny i gdzie w Polsce dzieje się coś ciekawego, wartego pokazania i promowania. Na każdym etapie realizacji inicjatywy jesteśmy otwarci na uwagi naszych benefi cjentów. Dotychczasowe działania i informacje zwrotne benefi cjentów pokazują, że byliśmy w stanie trafnie odpowiedzieć na ich potrzeby NR 1 /

6 POZNAN Prof. Jacek Guliński, Dr habil. Vice-rector for European Programs and Cooperation with Business Entities at Adam Mickiewicz University in Poznań in an interview by Anna Tórz, Head of InQbator at Poznań Science and Technology Park, AMU Foundation INNOVATION DRIVERS AND BARRIERS ANNA TÓRZ (AT): A group of experts working within the successful support for innovative business initiative has conducted a comprehensive analysis of the knowledge commercialization and technology transfer system (kctts). What is the position of business support institutions (bsi) in that system and what role do they play in it? PROF. JACEK GULIŃSKI, DR HABIL. (JG): Indeed, we have tried to create a model, in which Business Support Institution s point of view, as an entity, would be the most important. In a publication, which was based on our discussions, there is a diagram entitled Knowledge Commercialization and Technology Transfer System, which shows that Business Support Institutions constitute one of its main elements. However, to be honest, we have to admit that these institutions are needed and effective only if all the other actors in the system are also active. And by the main actors I mean innovators, i.e. enterprises mainly microenterprises and sometimes even individuals conducting business activity. Not without a reason exactly these enterprises have been placed in the very center of our diagram. Another important component, apart from innovators, is the market itself, as it is responsible for all the needs, opportunities and challenges. The other side of the diagram is occupied by external innovation sources. We have to remember that we count mainly on these sources of innovation which are located in the above mentioned enterprises and individuals if that is the case, then most of the work is done and Business Support Institutions have much less to do. However, as not everyone is a fi rst-class innovator, there is still place for external innovation sources, such as the broadly defi ned sectors of science and research and development. Business Support Institutions play a very important role in transferring thoughts, ideas, technology and knowledge from these external entities to enterprises. They support KCTTS in the form of consulting, coaching and trainings, and thus, provide innovators with knowledge and sometimes even with money. They are supposed to be that link in KCTTS which helps to transfer ideas from the external innovation sources to micro-enterprises and to the SME sector. AT: However, the question is whether Business Support Institutions fulfill this function already? JG: A kind answer would be: not suffi ciently. An unkind answer: no, they do not. Why? Although BSI operate for some time now, they still search for such fi elds of activity that would suit their mission. Besides, it is a very diffi cult and complex function. AT: What has been mostly hampering the development of Business Support Institutions until now? JG: Business Support Institutions are based on teams of people who usually lack market experience, i.e. contact with economy. And that is the fi rst problem. Most of BSI employees derive from the science sector, and so, their way of thinking is rarely market-oriented. Another problem is that because of the current way of fi nancing BSI, these institutions live from one project or grant to another. Their main activity is focused on carrying out projects which provide their employees with money and allow the institution to survive, although these projects are not really related to technology transfer or knowledge commercialization. Instead, BSI should understand that in a few years when all the grants and the complete support will be over they will have to earn money from the economy. This is the very last moment for them to make sure that in a few years, with their competence, knowledge and know-how, they will be able to earn money on a real market, and not on the project and grant market. 6 No 1 /

7 POZNAŃ Prof. dr hab. Jacek Guliński Prorektor ds. programów europejskich i współpracy z gospodarką Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu w rozmowie z Anną Tórz, kierownik InQbatora PPNT FUAM CO NAPĘDZA, A CO HAMUJE INNOWACJE? ANNA TÓRZ (AT): Grupa ekspertów, podczas prac w ramach inicjatywy Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu, dokonała kompleksowej analizy Systemu Komercjalizacji Wiedzy i Transferu Technologii (SKWiTT). Jakie miejsce zajmują w nim Instytucje Otoczenia Biznesu (IOB) i jaka jest ich rola? PROF. DR HAB. JACEK GULIŃSKI (JG): Rzeczywiście, wspólnie staraliśmy się stworzyć pewien model, w którym optyka IOB, jako podmiotu, była dla nas najważniejsza. W publikacji, która powstała w oparciu o nasze dyskusje, jest schemat pt. System Komercjalizacji Wiedzy i Transferu Technologii (SKWiTT), w którym IOB są jednym z głównych elementów. Ale trzeba sobie szczerze powiedzieć, że one są potrzebne i efektywne tylko wtedy, kiedy mamy do czynienia z aktywnymi postawami innych aktorów systemu. A głównymi aktorami są innowatorzy, a więc firmy najczęściej mikroprzedsiębiorstwa, nieraz nawet pojedyncze osoby prowadzące działalność gospodarczą. I nie bez kozery właśnie te firmy w naszym schemacie znajdują się w centrum SKWiTT. Oprócz innowatorów w SKWiTT najważniejszy jest rynek, bo to on kształtuje potrzeby, możliwości i wyzwania. A z drugiej strony stoją zewnętrzne źródła innowacji. Trzeba pamiętać, że najbardziej liczymy na źródła innowacji znajdujące się w samych wspomnianych wcześniej firmach i ludziach jeżeli tak rzeczywiście się dzieje, to IOB mają znacznie mniej pracy. Ale jako że nie wszyscy są innowatorami z pierwszej półki, do gry wchodzą dostawcy zewnętrznych źródeł innowacji, czyli sektor szeroko pojętej nauki oraz badań i rozwoju. IOB odgrywają szczególną rolę w przypadku transferu pomysłów, idei, technologii, wiedzy z tych zewnętrznych jednostek do przedsiębiorstw. IOB mają wspierać SKWiTT poprzez consulting, coaching czy szkolenia, dając innowatorom wiedzę, a czasami i pieniądze. IOB mają być tym trybem w złożonej machinie SKWiTT, który pomaga przekładać pomysły i idee ze sfery zewnętrznych źródeł innowacji, zarówno do mikrofirm, jak i sektora MŚP. AT: Powstaje tylko pytanie, czy IOB spełniają tę funkcję już dzisiaj? JG: Delikatna odpowiedź brzmi: nie do końca. A mało delikatna brzmi nie spełniają. Dlaczego? Bo chociaż istnieją od jakiegoś czasu, to nadal szukają takich pól działalności, które odpowiadały by ich misji. A poza tym to jest bardzo trudne i złożone działanie. AT: Co do tej pory najbardziej hamowało rozwój IOB? JG: IOB bazują na zespołach złożonych z osób, którym najczęściej brakuje doświadczenia rynkowego, czyli kontaktu z gospodarką. I to jest pierwszy problem. Znakomita część osób pracujących w IOB jest raczej odpryskami z sektora nauki, dlatego zdarza się, że ich sposób myślenia nie jest ukierunkowany rynkowo. Drugi problem polega na tym, że obecny sposób finansowania działalności IOB powoduje, iż żyją one od projektu do projektu, od dotacji do dotacji. Swoją główną działalność ogniskują na realizacji projektów, które nie do końca są związane z procesem transferu technologii lub komercjalizacji wiedzy, za to zapewniają ich pracownikom pieniądze, a instytucjom przetrwanie. Tymczasem chodzi o to, żeby IOB zrozumiały, że za parę lat kiedy skończą się dotacje i nie będzie już pomocy na tak wielką skalę muszą za swoje usługi otrzymywać pieniądze z gospodarki. To już ostatni dzwonek, aby IOB się do tego właściwie przygotowały, żeby za kilka lat swoją kompetencją, wiedzą i rozeznaniem mogły zarabiać pieniądze na prawdziwym rynku, a nie na rynku walki o projekty. NR 1 /

8 POZNAN AT: So what drives Business Support Institutions in the present KCTTS? JG: Thanks to the common effort of the experts we have also developed a condensed material on the driving forces; so that we would stop complaining and focusing only on limitations. Currently, the most important driver for BSI development is the access to EU funds for infrastructure and offer development. Another important factor is the international cooperation of the institutions. Due to our presence in the European Union, Polish BSI are available on the European market and participate in various projects in cooperation with foreign partners. These aspects are responsible for the slight progress of KCTTS in the recent years, which should bring gradual development of innovation-based economy. AT: And what holds them back then? JG: Unfortunately, when it comes to barriers, there are plenty of them. We have divided them into four groups: structural, system, culture and awareness, and competence barriers which apply to all the elements of KCTTS. System and structural barriers concern European or even global matters, and these are mainly related to legal regulations. The culture and awareness, as well as competence barriers, on the other hand, refer to the very idea of BSI existence within two different areas (science and economy sectors). These barriers apply also to knowledge and skills of BSI management. AT: Is any of these barriers especially important? JG: One of the frequently indicated barriers is the low level of KCTTS consolidation. It means that now we can only identify the elements of the system. But the identifi cation itself is not enough. The system should work effi ciently but for that to be true, there have to be healthy relationships between its particular elements, and that it is actually failing. AT: The experts did not only indicate the drivers and barriers but they have also suggested some solutions recommendations. JG: Yes, and this was the most diffi cult part. In order to do it properly, the experts have analyzed the impact and duration of both, barriers and drivers. Why am I stressing that? Because even if we specify what helps us and what disturbs, we still have to look at it from a wider perspective and predict what will happen in time. What will be still effective and what will not; which barrier is most important for us at the moment, and which will be important in 10 years; which barriers can be easily removed, and which would be hard to overcome. This analysis was our starting point to work out the recommendations. AT: And what did the experts suggest? Let s start with the recommendations which apply to the system and structural barriers. JG: This group of recommendations includes the creation of framework for the Polish governmental policy on innovation and of comprehensive programs to support innovative entrepreneurs. System recommendations deal also with the significance of these issues for the regional innovation policy, i.e. the search for supporters of BSI development among local and regional authorities. Another important recommendation is the one on introducing a managerial, rather than a bureaucratic, way of administering public programs, support schemes and structural funds. The next aspect raised concerns changes to the regulations on intellectual property, science sector or support for entrepreneurial activities. The regulatory recommendations include also new legal regulations for the science sector. Some of them have been already implemented within the amendments of respective acts. AT: And what recommendations have been suggested to the Business Support Institutions? JG: These included mainly the need to redefi ne the proinnovation services, their successful management, as well as the need to reorient their activities so that the proinnovation services would become their main product to be offered. It is an important area, because the existing attempts of Polish Agency for Enterprise Development (PARP) to build National Innovation Centres (KSI) are still far from being successful. For Business Support Institutions to fulfi ll their role, KSI cannot follow the principles on which the National SME Services Network (KSU) has 8 No 1 /

9 POZNAŃ ekspertów przeanalizowała oddziaływanie i trwałość zarówno barier, jak i sił motorycznych. Dlaczego to podkreślam? Bo nawet jeżeli już ustalimy, co nam przeszkadza, a co pomaga, to trzeba na to popatrzeć w perspektywie czasu. Co nam będzie dalej pomagać, a co mniej; jaka bariera jest dla nas najważniejsza dziś, a jaka będzie istotna za 10 lat; które bariery są do przełamywania w prosty sposób, a z którymi będzie się trudniej uporać. Ta analiza była punktem wyjścia do wypracowania rekomendacji. AT: Co w takim razie w obecnie funkcjonującym systemie napędza działania IOB? JG: Wysiłkiem grupy ekspertów powstał zbiorczy materiał, który przedstawia również siły motoryczne żebyśmy przestali narzekać i koncentrować się jedynie na ograniczeniach. Najważniejszym motorem rozwoju IOB jest obecnie dostępność funduszy unijnych na rozwój infrastruktury i oferty merytorycznej. Drugim ważnym czynnikiem jest podejmowanie przez IOB współpracy międzynarodowej. Dzięki naszej obecności w Unii Europejskiej rodzime IOB weszły do obrotu europejskiego i coraz częściej uczestniczą w projektach z zagranicznymi partnerami. To są główne elementy, które decydują, że SKWiTT trochę drgnął w ostatnich latach, co się powoli powinno przenosić na innowacyjny rozwój gospodarczy. AT: A co w takim razie je hamuje? JG: Jeżeli chodzi o bariery, to jest ich, niestety, zdecydowanie więcej. Podzieliliśmy je na cztery grupy: bariery strukturalne, systemowe, świadomościowo-kulturowe i kompetencyjne, które dotyczą wszystkich elementów SKWiTT. Bariery systemowe i strukturalne dotyczą zjawisk, które dzieją się w skali europejskiej, czy nawet globalnej. To przede wszystkim problemy związane z regulacjami prawnymi. Bariery świadomościowo-kulturowe i kompetencyjne dotyczą fi lozofi i bytu IOB i ich funkcjonowania na styku dwóch różnych obszarów (sektor nauki i gospodarki), a także wiedzy i umiejętności kadr IOB. AT: Czy któraś z barier jest szczególnie istotna? JG: Często wskazywaną barierą jest też niski poziom konsolidacji SKWiTT. Oznacza to, że obecnie można co najwyżej zidentyfikować elementy tego systemu. Ale sama identyfi kacja to za mało. Ten system powinien sprawnie działać, ale żeby tak się stało, to najpierw musiałyby działać zdrowe relacje między poszczególnymi elementami systemu, a to szwankuje. AT: Eksperci nie ograniczyli się jednak do wskazania sił motorycznych i barier, zaproponowali także pewne rozwiązania rekomendacje. JG: Tak, najtrudniej było zbudować rekomendacje. Żeby to dobrze zrobić, grupa AT: Co zaproponowali eksperci? Zacznijmy od rekomendacji odpowiadających na ograniczenia systemowe i strukturalne. JG: W grupie tych rekomendacji znalazły się zarówno te dotyczące budowy ram do ogólnopolskiej, rządowej polityki innowacyjnej, jak i kompleksowego budowania programów wspierających innowacyjnych przedsiębiorców. Rekomendacje systemowe dotyczą także znaczenia tych zagadnień dla regionalnej polityki innowacyjnej. Czyli szukania we władzach regionalnych i lokalnych sprzymierzeńców w rozwijaniu IOB. Ważna wśród rekomendacji jest również ta mówiąca o wprowadzeniu managerskiego zamiast biurokratycznego stylu zarządzania programami publicznymi, programami wsparcia, funduszami strukturalnymi. Kolejny obszar tych rekomendacji to te związane ze zmianami w ładzie prawnym dotyczącymi własności intelektualnej, sektora nauki czy ułatwień dla działań przedsiębiorczych. W obszarze rekomendacji regulacyjnych, kolejnym elementem są nowe regulacje prawne dla sektora nauki. Część z nich wprowadzono już w trakcie nowelizacji odpowiednich ustaw dotyczących tego sektora. AT: A jakie rekomendacje są skierowane do IOB? JG: Głównie są to rekomendacje dotyczące konieczności ponownego zdefiniowania usług proinnowacyjnych, skutecznego nimi zarządzania, reorientowania działań tych ośrodków po to, aby usługi proinnowacyjne były głównym towarem oferowanym przez IOB. To ważny obszar, gdyż dotychczasowe próby budowy przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) Krajowego Systemu Innowacji (KSI) ciągle są dalekie od sukcesu. Żeby IOB rzeczywiście pełniły swoją rolę, to KSI nie może się kierować zasadami, na których kilkanaście lat temu zbudowano Krajowy System Usług NR 1 /

10 LODZ been built years ago. KSU was a system of relatively simple services which could have been rendered by various BSI on various development stages and levels of competence. The new system (KSI) should gather particular institutions into a real network. This network has to be managed and handled with care, and the flow of competence, management members, resources and customers has to take place; as this is a very diffi cult area of innovation support. If we build such network and it will work effectively, then there is a chance that our efforts will translate significantly into the economic performance. AT: And the last question, please comment on the recommendations for culture and awareness, as well as for competence barriers. JG: First of all, we have to ensure that future managers of innovation-based economy receive proper education already at the stage of a primary school. Thus, in a few years, we will have well-educated people who will understand this matter and will co-create the economic life in our country. Second of all, we have to focus on professionalization of BSI management. The personnel should learn constantly, broaden their knowledge and be rewarded for their performance appropriately. All these elements should be included in BSI policy on personnel management. The third point, and the most diffi cult one, is that we should build attitudes of trust, cooperation and partnership. If we achieve that, it will be much easier to discuss uneasy matters with scientists and entrepreneurs. The last aspect indicated here by the experts is the need to prepare the academic environment for communication with the economy sector, and it applies to both, the scientists and the students. A good practice would be to introduce elements of academic entrepreneurship to the curriculum. The students could then get acquainted, for example, with basic concepts of economy, intellectual property, as well as technology transfer and commercialization. More students with such knowledge means better chance that in the future, in their professional career, they will participate in the development of knowledge-based economy. AT: Thank you very much. CHALLANGES FOR POLISH INNOVATION CENTRES Krzysztof B. Matusiak, PhD President of Polish Business and Innovation Centres Association Łódź, Poland Innovation centres, as infrastructure for knowledge-based economy, have already become an essential part of the contemporary concept of socio-economic development. They bring science closer to business and improve the conditions for innovative entrepreneurship and technology transfer. Over the years, Poland has seen the development of a network of centres, in which particular links might be compared to the best European institutions. Previously, this area of activity involved only those really interested in the fi eld, who have seen such institutional solutions all over the world. However, Poland s accession to the European Union in 2004 has allowed for a new quality in the functioning of innovation centres and in their development perspectives, mainly thanks to numerous EU funds. Previously on a marginal institutional level, these centres now become a more and more recognized and acknowledged element of modern economy s infrastructure. The diversity of institutional forms of support increases successively, and these centres create a basis for reconstruction activities towards modern knowledge-based economy. We may also observe a strong improvement in almost all evaluation parameters of the analyzed institutions from human resources and organization to technical aspects. Therefore, it should be emphasized that a modern and complementary institutional base already exists, but the question is can we use it effectively? Unfortunately, today we can observe excessive bureaucratization and administrative proceduralization of support mechanisms, which results in low effectiveness, caused by imposed and too narrow administrative formulas. As a result, innovative and risky pro-development undertakings are replaced with safe and standard activities. In current organizational, legal and financial conditions the existing innovation centres have no chance to undertake more effective activities oriented at technology transfer and knowledge commercialization. Innovative entrepreneurship is a continuing and creative process which is a specific market experiment. Therefore it needs specifi c competence and non-standard measures, as well as the ability of support institutions employees to react properly. In Polish centres we may observe frequent rotation of the management, low level of practical business knowledge, as well as lack of real business experience in case of most of the employees. Successful support for innovative business, technology transfer and knowledge commercialization must constitute an integrated and comprehensive system. However, the diagnostic works indicate a low level of consolidation of the knowledge commercialization and technology transfer system. Individual elements of the system enterprises, public administration, R&D centres, innovation centres function in isolation. They know little of each other s offers or of the needs the other members of the system might have. Lack of coordination and not sharing information, knowledge and experience result in a fragmented offer and frequently in identical activities launched by different institutions. The Successful Support for Innovative Business initiative is an attempt to address the main possibilities and problems of innovation centres. It has defi ned 90 recommendations on the conditions for building knowledge-based economy in Poland and also presented some national and international examples of best practices. At the beginning of 2011, there were 248 innovation centres, including: 24 technology parks and 22 park initiatives; 21 technology incubators; 62 pre-incubators and academic business incubators; 98 technology transfer centres; 12 seed capital funds; 9 business angels networks. 10 No 1 /

11 ŁÓDŹ (KSU). KSU był systemem usług relatywnie prostych, które mogły być świadczone przez szerokie grono IOB na bardzo różnych etapach rozwoju i poziomie kompetencji. Natomiast nowy system KSI powinien grupować wybrane IOB w prawdziwą sieć. Ta sieć musi być delikatnie zarządzana, muszą w niej zachodzić przepływy kompetencji, kadry, środków, klientów w tym trudnym obszarze wsparcia innowacji. Jeżeli zbudujemy tego rodzaju sieć i będzie ona efektywnie działać, to wtedy jest szansa, żeby nasze działania znacząco się przełożyły na wynik gospodarczy. AT: Na koniec jeszcze proszę o komentarz na temat rekomendacji świadomościowokulturowych i kompetencyjnych. JG: Po pierwsze, trzeba zadbać o odpowiednią edukację kadr dla innowacyjnej gospodarki już od poziomu szkoły podstawowej, tak aby wykształcić ludzi, którzy za kilka lat, rozumiejąc to zagadnienie, będą współtworzyć życie gospodarcze w naszym kraju. Po drugie, musimy skupić się na profesjonalizacji kadr IOB. Zespoły IOB powinny ustawicznie się kształcić, pogłębiać wiedzę i być za swoje działania odpowiednio wynagradzane. Właściwa polityka zarządzania kadrami w tych instytucjach powinna uwzględniać te elementy. Po trzecie co będzie najtrudniejsze powinniśmy budować postawy zaufania, współpracy, partnerstwa. Jeśli posiądziemy tę umiejętność, to łatwiej nam będzie prowadzić niełatwe rozmowy z naukowcami i przedsiębiorcami. Ostatni element, który eksperci wybrali w tym obszarze, to przygotowywanie środowiska akademickiego do kontaktów z gospodarką, zarówno pracowników nauki, jak i studentów. Wprowadzanie elementów przedsiębiorczości akademickiej do programów nauczania, dzięki czemu studenci będą mieli kontakt m.in. z podstawowymi pojęciami ekonomicznymi, pojęciami dotyczącymi własności intelektualnej czy transferu technologii i komercjalizacja jest tego dobrym przykładem. Im więcej studentów spotka się z tą tematyką, tym większa szansa, że potem, w swoim życiu zawodowym, będą współuczestniczyć w rozwoju gospodarki opartej na wiedzy. AT: Dziękuję za rozmowę. dr Krzysztof B. Matusiak Prezes Stowarzyszenia Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce Łódź, Polska WYZWANIA POLSKICH OŚRODKÓW INNOWACJI Ośrodki innowacji silnie wpisują się we współczesną logikę rozwoju ekonomiczno-społecznego, stanowiąc infrastrukturę gospodarki wiedzy. Umożliwiają zbliżenie nauki do biznesu oraz poprawę warunków dla innowacyjnej przedsiębiorczości i transferu technologii. Na przestrzeni lat, w Polsce rozwinęła się sieć ośrodków, której pojedyncze ogniwa są porównywalne z najlepszymi europejskimi instytucjami. Pierwotnie był to obszar aktywności pasjonatów, którzy widzieli w wielu miejscach na świecie efektywność tego typu rozwiązań instytucjonalnych. Jednak przystąpienie w 2004 r. do Unii Europejskiej stworzyło nową jakość w funkcjonowaniu i perspektywach rozwoju ośrodków innowacji, głównie dzięki dostępności funduszy europejskich. Z marginalnej przez lata kategorii instytucjonalnej stają się one coraz bardziej rozpoznawalnym i docenianym elementem infrastruktury nowoczesnej gospodarki. Sukcesywnie wzrasta różnorodność instytucjonalnych form wsparcia, a omawiane ośrodki tworzą bazę dla działań modernizacyjnych w kierunku nowoczesnej gospodarki wiedzy. Nastąpiła też dynamiczna poprawa w zakresie praktycznie wszystkich parametrów oceny analizowanych instytucji od zasobów ludzkich, organizacyjnych, po techniczne. Należy zatem podkreślić, że nowoczesna i komplementarna baza instytucjonalna już istnieje, a otwarte pozostaje pytanie czy potrafimy ją efektywnie wykorzystać? Niestety, obecnie obserwujemy nadmierną biurokratyzację i administracyjną proceduralizację mechanizmów wsparcia, prowadzącą do niskiej efektywności, wywołanej zbyt ciasnymi, narzuconymi formułami administracyjnymi. Następuje unikanie innowacyjnych i ryzykownych przedsięwzięć prorozwojowych na rzecz bezpiecznych i standardowych działań. W obecnych warunkach organizacyjnych, prawnych i finansowych działające ośrodki innowacji nie mają więc większych szans na prowadzenie bardziej efektywnych działań nastawionych na transfer technologii i komercjalizację wiedzy. Innowacyjna przedsiębiorczość to ciągły proces twórczy, który jest specyfi cznym, rynkowym eksperymentem. Oznacza to potrzebę specyficznych kompetencji i niestandardowego postępowania oraz zdolności reakcji pracowników instytucji wsparcia. W polskich ośrodkach obserwujemy wysoką rotację kadr, niski poziom praktycznej wiedzy o biznesie, jak i brak autentycznych doświadczeń biznesowych znacznej części pracowników. Efektywne wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości, transferu technologii i komercjalizacji wiedzy musi mieć zintegrowany i kompleksowy charakter. Przeprowadzone prace diagnostyczne wskazują na niski poziom konsolidacji systemu transferu technologii i komercjalizacji wiedzy. Poszczególne ogniwa systemu przedsiębiorstwa, administracja publiczna, instytucje B+R, ośrodki innowacji działają w izolacji, niewiele wiedzą nawzajem o swojej ofercie i potrzebach pozostałych członków systemu. Brak koordynacji, wymiany informacji, wiedzy i doświadczeń prowadzi do rozdrobnienia i fragmentaryzacji oferty oraz niejednokrotnie dublowania działań. Próbą odpowiedzi na główne szanse i problemy ośrodków innowacji jest inicjatywa Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu, w ramach której zdefi niowano ponad 90 rekomendacji dotyczących warunków budowy gospodarki wiedzy w Polsce, dodatkowo ilustrowanych przykładami zagranicznych i krajowych dobrych praktyk. Na początku 2011 r. zidentyfi kowano w Polsce 248 ośrodków innowacji, w tym: 24 parki technologiczne i 22 inicjatywy parkowe; 21 inkubatorów technologicznych; 62 preinkubatory i akademickie inkubatory przedsiębiorczości; 98 centrów transferu technologii; 12 funduszy kapitału zalążkowego; 9 sieci aniołów biznesu. NR 1 /

12 POZNAN Elżbieta Książek Vice-Director of Poznań Science and Technology Park, AMU Foundation Poznań, Poland in an interview by Anna Tórz, Head of InQbator at Poznań Science and Technology Park, AMU Foundation FROM INSPIRATION TO INNOVATION ANNA TÓRZ (AT): One of the objectives of the Successful Support for Innovative Business (BIOS) initiative was to create a database of best practices which presented the most interesting examples of activities undertaken by national and international Business Support Institutions (BSI). How did the whole process look like and what were the criteria for selecting these particular examples? ELŻBIETA KSIĄŻEK (EK): We have started our search for best practices by raising the following question: what do Polish innovation centres need the most to function more effectively? To great extent our search fi elds were determined by our work on the diagnosis and on the recommendations for changes in the Polish technology transfer and knowledge commercialization system however, we have decided to focus on practical aspects here. The database of best practices shall be addressed to innovation centres (technology parks, technology transfer centres, technology incubators, seed and venture capital funds), and therefore, we have searched for such solutions and examples both, in Poland and abroad which could be an inspiration for these institutions. AT: Where exactly have you looked for these examples? EK: Both groups of experts and executors include people who are up to date with current initiatives in Poland and abroad. We have also searched the Internet for interesting projects. However, sometimes it happened that we found something that seemed attractive on the Internet, had great PR at conferences but in reality it was not worth recommending. Fortunately, only few cases were like that. AT: AT: Is each best practice proposal verified at place? EK: After identifying potentially good examples, we have gathered specific information on how the given practice works and what are its mechanisms for example, we have searched the Internet for business reports to check the fi gures and then we selected the institutions to visit. Only effective initiatives could have been chosen as best practice. So, even if a project implemented a year ago was really attractive, we were not interested in it, because we couldn t verify if it was successful yet. We have also tried to obtain recommendations directly from people involved in these initiatives in order to provide that information to Polish Business Support Institutions which would like to implement these ideas in their organizations. AT: Your search began with a diagnosis. Was there a list of problems to which you wanted to find solutions? EK: Yes, and it was quite long. However, we have focused on four main areas which are especially problematic for Polish BSI system. AT: And what are these areas? EK: The fi rst area concerns low effectiveness of technology transfer centres (TTC) at Polish universities. There are many TTC in Poland, but hardly any technology has been transferred into practice. Therefore, we may assume that their activity is ineffective. When we look at foreign examples, it turns out that it is possible establish a technology transfer centre which earns money on technology transfer, develops and has many employees (Polish institutions of that kind employ usually less than ten people). ISIS Innovation, a 100% Oxford University company, may serve as a great example here. It is a proof that it is feasible to invest in a technology transfer centre and make it responsible for commercializing knowledge in a way that will provide earnings to the university. On the other hand, our examples show that though commercialization helps to gain additional profi t, its amount is not so signifi cant in terms of the whole budget. 12 No 1 /

13 POZNAŃ Elżbieta Książek Zastępca Dyrektora Poznańskiego Parku Naukowo-Technologicznego Fundacji UAM Poznań, Polska w rozmowie z Anną Tórz, kierownik InQbatora PPNT FUAM OD INSPIRACJI DO INNOWACJI ANNA TÓRZ (AT): Jednym z zadań realizowanych w ramach inicjatywy Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu (BIOS) było przygotowanie bazy dobrych praktyk, prezentujących najciekawsze przykłady działań prowadzonych przez krajowe i zagraniczne Instytucje Otoczenia Biznesu (IOB). Jak wyglądał proces jej powstawania, jakimi kryteriami kierowano się dobierając te przykłady? ELŻBIETA KSIĄŻEK (EK): Pracę nad poszukiwaniem dobrych praktyk rozpoczęliśmy od odpowiedzi na pytanie, czego najbardziej potrzeba polskim ośrodkom innowacji, aby działały skuteczniej. W dużej mierze pola poszukiwań wyznaczały prace nad diagnozą i rekomendacjami zmian dla polskiego systemu transferu technologii i komercjalizacji wiedzy z tym, że postanowiliśmy się skupić na kwestiach praktycznych. Ponieważ odbiorcami bazy dobrych praktyk mają być ośrodki innowacji (parki technologiczne, centra transferu technologii, inkubatory technologiczne, fundusze seed i venture capital), szukaliśmy takich rozwiązań i przykładów zarówno z zagranicy, jak i z Polski które mogłyby być inspiracją dla tego typu instytucji. AT: Gdzie szukaliście tych pomysłów? EK: W grupie ekspertów i realizatorów są osoby, które mają aktualną wiedzę na temat tego, co ważnego dzieję się w kraju i za granicą. Przeczesaliśmy również Internet w poszukiwaniu interesujących działań. Przy czym zdarzyło się kilkukrotnie choć na szczęście nie było wiele takich przypadków że coś ciekawie wyglądało na stronie internetowej i miało świetny PR na konferencjach, a po sprawdzeniu na miejscu okazywało się, że nie jest to praktyka godna polecenia. AT: Czy każda propozycja dobrej praktyki była weryfikowana na miejscu? EK: Po zidentyfi kowaniu potencjalnie dobrych przykładów zebrano szczegółowe informacje, jak dana dobra praktyka działa, jakie są jej mechanizmy np. szukaliśmy w Internecie sprawozdań, by zobaczyć jakie były wymierne dane liczbowe i dopiero wtedy wybieraliśmy te instytucje, które chcieliśmy odwiedzić. Dobrymi praktykami były dla nas tylko takie działania, które okazywały się efektywne. Oznaczało to, że ciekawy pomysł, który wdrożono rok temu, nie interesował nas, bo niemożliwe było zweryfi - kowanie, czy przyniósł on już konkretne rezultaty. Staraliśmy się także uzyskać rekomendacje od osób zaangażowanych w realizację tych inicjatyw dla polskich IOB, które będą chciały zastosować ich pomysły w swoich warunkach. AT: Poszukiwania rozpoczęły się od diagnozy. Czy powstała lista problemów, dla których szukano dobrych wzorców rozwiązań? EK: Tak, była ona dość długa. Skupiliśmy się jednak na czterech głównych obszarach problemowych, z którymi boryka się polski system IOB. AT: Jakie to obszary? EK: Pierwszym z nich był problem niskiej efektywność działalności centrów transferu technologii (CTT) na polskich uczelniach. W Polsce jest dużo CTT, ale technologii przetransferowanych do praktyki prawie nie ma, czyli należy uznać działalność centrów za nieefektywną. Natomiast patrząc na przykłady zagraniczne, okazuje się, że można ustanowić centrum transferu technologii, które jest w stanie zarabiać na transferze technologii, może się rozwijać i mieć kilkudziesięcioosobowy zespół (na polskich uczelniach w takich centrach pracuje najwyżej kilka osób). Najlepszym tego przykładem jest ISIS Innovation spółka należąca w 100% do Uniwersytetu w Oxfordzie. Jest ona dowodem na to, że można zainwestować w centrum transferu technologii i powierzyć mu misję komercjalizacji wiedzy z uczelni, która przynosi uczelni dochód. Z drugiej strony zebrane przykłady pokazują, że wprawdzie komercjalizacja pozwala na uzyskanie nadwyżki przychodów nad kosztami, ale nie są to kwoty aż tak znaczące dla budżetów uczelni. NR 1 /

14 POZNAN We have searched for, and succeeded in fi nding, best practices which provide solutions to problems with establishing rules of cooperation between universities and inventors. Many technologies in Poland are not transferred because no one knows whose property it is, and so, sometimes the gray zone is used instead. An answer to these problems may be found in our database which contains examples of applying intellectual property rules. Our best practices show, however, that a set of rules is not enough. It works and fulfi lls its function only if it is used as an instrument for TTC and university authorities; an instrument which states the benefits for a scientist who applies to the rules and decides to commercialize his knowledge without regard to the form, i.e. by licensing or by establishing a company. We have also identified best practices for financing the process of knowledge commercialization. Here, the so-called fi nancial valley of death is the most common problem. It occurs in a situation, in which the research result is not ready for direct implementation. An entrepreneur will not buy it and a high risk investor will not provide money for a solution which is not fi nished yet. Fortunately, there are some examples of fi nance instruments for commercializing results at the so-called proof of concept stage. A university seed capital fund, co-created with commercial institutions, is one of them. There are also some examples of cooperation between universities and fi nancial institutions which provide money for the commercialization process. AT: We have discussed some solutions for technology transfer centres; what other areas were also subject to your investigation? EK: Another important issue was academic entrepreneurship. We were wondering how to shape the culture of entrepreneurship at universities, which would be understood not only as establishing a business activity but also as the graduate s ability to cooperate with a company. Our database contains great examples from Sweden, for example: master s theses carried out at companies, postgraduate studies conducted in partnership with companies or a school of entrepreneurship (Encubator in cooperation with Chalmers School of Entrepreneurship), in which students work on business issues based on real ideas emerging at the school. One of the barriers to knowledge commercialization is that the creators of a given solution do not establish a spin-out company; and even if they do, they cannot devote themselves to the business, because they often,quite naturally choose their scientifi c career as a priority, which all in all means failure to the business. The Swedish Encubator from Gothenburg has found a solution to this barrier such company may be developed by a third party, which has proper experience, time and commitment. AT: While looking for these solutions, did you manage to find some instruments which could enhance innovation of Polish enterprises? EK: This was the third area we were interested in. Unfortunately, it has only few examples. We were looking for models for successful implementation of pro-innovative services. There are only few institutions in Poland, which render such services. It is quite surprising as such services could be of use not only to entrepreneurs, but also to innovation centres to develop their offer. One of the examples may be the technology watch service, within which Business Support Institutions in cooperation with scientists draw up reports on technology trends in a given fi eld. Another example is the unique Intellectual Assets Centre by Scottish Intellectual Asset Management Ltd. An interesting thing here is that the intellectual assets management might be associated with something that is developed at a knowledge factory, a university. However, the point of this practice is different it is all about proper management of the assets that the companies already have. It does not have to include typical elements of intellectual property (know-how, patented solutions or a trademark), but also skills and knowledge of the employees. Consultancy in developing management models and strategies for such assets is an interesting service, which would certainly be appreciated in Poland. AT: We have already discussed technology transfer centres, academic entrepreneurship and pro-innovative services... But you have told us about the idea of identifying best practices based on four areas. EK: Yes, the fourth area, and a very important one, is networking. One of the main problems of Polish innovation centres is that most of them work in isolation and treat other centres as competitors who disturb rather than support each other. Of course it could be partly explained with system requirements, as well as with the fact that these institutions compete with one another for the same fi nancial resources and have identical activities. We have provided a number of very good examples for innovation centres networks, which differ in their level of integration and intensity. One of them is a network of technology parks in the Walloon Region in Belgium. Their networking does not mean that they cooperate on a daily basis but that they have decided to set some standards which are supposed to work for a good reputation and positive image of all associated parks. These standards indicate elements which have to be achieved in order for an institution to be called a technology park. For example, the park s tenants should be contributors to a knowledge-based economy, and not only rent payers. Another requirement is that a park has to render some minimum of core services which make it a provider of good development opportunities to such enterprises especially to these related with research services. On the other hand, there are also networks which work for their common image on a daily basis, such as the Jinnove network in Nord-Pas de Calais. AT: Where can we find this database of best practices? How many examples are there? EK: I think we have managed to fi nd a really good inspiration material. We have identifi ed 40 best practices in Poland and 29 abroad. An electronic version of the database is available at the Polish Innovation Portal ( pl/bin-debug/). AT: Well, that is quite an impressive amount of knowledge. There is nothing left to do, but to visit the website, read... And then what? Take inspiration? Copy? EK: Knowledge is one thing, but you have to know how to use it effectively. The most important thing is to have the willingness to do so. In Poland we usually have the can t-be-doneattitude. However, when we talked to the people who implemented these practices, it often turned out that they did not have any better starting point than we have. Of course none of these practices can be applied instantly, but if you only want to and you believe that it is possible to change something in the institution you work at, that you are able to introduce something new, and if you look for good ideas and inspiration, then the database will be a gold mine. I truly believe that you may fi nd there many valuable and useful ideas. 14 No 1 /

15 POZNAŃ Szukaliśmy i znaleźliśmy dobre praktyki, które pokazują rozwiązania dotyczące ustalania zasad współpracy uczelni z wynalazcami. W Polsce wielu technologii się nie transferuje, bo nie wiadomo właściwie, czyją są własnością albo działa się w szarej strefie. Odpowiedź na te problemy stanowią znajdujące się w naszej bazie dobre praktyki stosowania regulaminów własności intelektualnej. Dobre praktyki jasno pokazują jednak, że sam regulamin nie wystarczy. Działa on i spełnia swoją funkcję, jeżeli jest stosowany jako narzędzie pracy CTT i władz uczelni; narzędzie, które mówi o korzyściach, jakie odnosi naukowiec, który według tych reguł postępuje i decyduje się na komercjalizację wiedzy czy to w formie licencji, czy w formie założenia fi rmy, która komercjalizuje ten wynik. Zidentyfi kowaliśmy również dobre praktyki dotyczące finansowania komercjalizacji wiedzy. Najczęstszym problemem na tym polu jest tzw. fi nansowa dolina śmierci. Jest ona związana z sytuacją, w której efekt pracy badawczej nie nadaje się jeszcze bezpośrednio do wdrożenia. Przedsiębiorca nie kupi, a inwestor wysokiego ryzyka nie zainwestuje w nie w pełni gotowe rozwiązanie. Na szczęście są przykłady narzędzi fi nansujących efekty komercjalizacji na tzw. etapie proof of concept. Jednym z nich jest uczelniany fundusz seed capital tworzony wspólnie z instytucjami komercyjnymi. Jest także kilka przykładów współpracy uczelni z instytucjami fi nansowymi, które powodują, że pieniądze na taką komercjalizację się znajdują. AT: Mamy więc przykłady rozwiązań dla centrów transferu technologii; jakie inne obszary były przedmiotem poszukiwań dobrych praktyk? EK: Drugim ważnym zagadnieniem jest przedsiębiorczość akademicka. Zastanawialiśmy się, jak kształtować kulturę przedsiębiorczości na uczelniach, rozumianą nie tylko jako zakładanie własnej działalności gospodarczej, ale również jako zdolność absolwenta do współpracy z fi rmą. W bazie dobrych praktyk mamy genialne przykłady ze Szwecji m.in. prac magisterskich wykonywanych w przedsiębiorstwach, studiów doktoranckich prowadzonych w partnerstwie z przedsiębiorstwami, czy przykład szkoły przedsiębiorczości (Encubator we współpracy z Wyższą Szkołą Przedsiębiorczości Chalmers), gdzie studenci pracują nad zagadnieniami biznesowymi bazującymi na realnych pomysłach pochodzących z uczelni. Jedną z barier komercjalizacji wiedzy jest to, że twórcy danego rozwiązania nie zakładają fi rmy spin-out, a nawet jeśli ona powstaje, nie mogą się poświęcić jej rozwijaniu, ponieważ często, zupełnie naturalnie, jako priorytet wybierają dalszą karierę naukową, co z góry skazuje ten biznes na porażkę. Szwedzki Encubator z Göteborga znalazł rozwiązanie tego problemu fi rma może być rozwijana przez osoby trzecie, które są do tego przygotowane i mogą temu poświęcić czas i zaangażowanie. AT: Czy poszukując rozwiązań dla polskich IOB, udało się również znaleźć narzędzia mogące zwiększyć innowacyjność naszych przedsiębiorstw? EK: To było trzecie zagadnienie, które nas interesowało, ale które nie jest poparte wieloma przykładami. Szukaliśmy przykładów udanego wdrożenia usług proinnowacyjnych. W Polsce jest niewiele instytucji, które takie usługi świadczą. To tym dziwniejsze, że mogłyby się one przydać przedsiębiorcom, a także służyłyby ośrodkom innowacji do budowania swojej oferty. Jako przykład można przytoczyć usługę tzw. technology watch, czyli raporty o trendach technologicznych w danej dziedzinie, które są opracowywane przez IOB we współpracy z naukowcami. Inny przykład to unikalne Centrum Doradztwa Zarządzania Aktywami Intelektualnymi. Tu ciekawostka: hasło zarządzanie aktywami intelektualnymi kojarzy się z aktywami intelektualnymi rozumianymi jako coś, co powstaje w fabryce wiedzy, na uczelniach. Jednak sedno tej praktyki tkwi gdzie indziej chodzi o to, aby fi rmy odpowiednio zarządzały tymi aktywami, które już mają. Niekoniecznie muszą to być typowe elementy własności intelektualnej (know-how, rozwiązanie chronione patentem czy znak towarowy), ale również np. umiejętności i wiedza tkwiące w głowach pracowników, w sposobie ich pracy. Doradztwo na temat budowania strategii i sposobów zarządzania takimi aktywami jest ciekawą usługą, która na pewno przydałaby się w Polsce. AT: Mamy centra transferu technologii, przedsiębiorczość akademicką, usługi proinnowacyjne Mówiłaś o filozofii poszukiwania dobrych praktyk opartej na czterech zagadnieniach. EK: Czwartym dużym ważnym problemem jest współpraca sieciowa. Jedną z głównych bolączek polskich ośrodków jest to, że większość z nich pracuje osobno, traktując inne ośrodki jak konkurencję, bardziej sobie wzajemnie przeszkadzając niż pomagając. Częściowo można to oczywiście tłumaczyć wymogami systemowymi oraz tym, że ośrodki te konkurują o te same środki fi nansowe i mają tożsame działania. Podajemy kilka bardzo dobrych przykładów współpracy sieciowej ośrodków innowacji, która toczy się z różnym stopniem integracji i intensywności. Z jednej strony może to być sieć parków technologicznych w Walonii. Ich decyzja o współpracy sieciowej nie oznacza, że parki na co dzień współdziałają, ale raczej że zdecydowały się one na opracowanie pewnych standardów, które mają pracować na dobrą markę i wizerunek wszystkich parków. Standardy te identyfi kują elementy, które należy spełniać, aby nazywać się parkiem technologicznym np. po pierwsze, lokatorami parków powinny być przedsiębiorstwa, które są ważne w budowaniu gospodarki opartej na wiedzy, a nie były tylko i wyłącznie płatnikami czynszu. Po drugie, park musi świadczyć pewne minimum usług, które powodują, że jest miejscem, które stwarza dobre warunki rozwoju takim przedsiębiorstwom zwłaszcza związanym z usługami badawczymi. Z drugiej strony są to sieci, które pracują na wspólną markę na co dzień, jak np. sieć Jinnove z Nord-Pas de Calais. AT: Gdzie będą zaprezentowane dobre praktyki? Ile ich jest? EK: Wydaje mi się, że udało nam się znaleźć naprawdę bardzo dobry materiał do inspiracji. Zidentyfi kowano 40 dobrych praktyk z Polski oraz 29 z zagranicy. Baza dobrych praktyk w wersji elektronicznej jest opublikowana na Portalu Innowacji ( AT: To jest naprawdę spory zasób wiedzy. Nic tylko wchodzić na stronę, czytać I co dalej? Inspirować się? Kopiować? EK: Wiedza to jedno, ale trzeba z niej umiejętnie korzystać. Przede wszystkim trzeba chcieć. W Polsce mamy trochę takie nastawienie, że u nas się nie uda. Tymczasem po rozmowach z ludźmi, którzy wdrażali te dobre praktyki, często oczywiście okazuje się, że zaczynając, wcale nie mieli lepszego startu niż my. Oczywiście żadnej z tych praktyk nie da się zastosować bezpośrednio od razu, ale jeśli się chce i wierzy, że można zmieniać cokolwiek w instytucji, w której pracujemy, że jesteśmy w stanie wprowadzić coś nowego, jeżeli tylko szukamy dobrych pomysłów i inspiracji, to ta baza stanie się dla nas kopalnią złota. Jestem głęboko przekonana, że tam jest naprawdę dużo cennych pomysłów, z których można skorzystać. NR 1 /

16 BEST PRACTICES INDUSTRIAL DYNAMICS SME INNOVATION SUPPORT NETWORK The Industrial Dynamics Network has been established in Västra Götaland (western region of Sweden) as an answer to the problems of small and medium enterprises (SME). It is comprised of research and scientifi c centres (currently including: 4 universities, 3 regional development agencies and 5 institutions of applied research). The network offers SMEs an auditory service which identifi es the enterprise s innovation needs and its opportunities for further development. Afterwards, with regard to the company s scope of activity and its needs, it also appoints a consultant with appropriate experience and knowledge. Thanks to regional fi nancing the fi rst approach is free of charge, and it often consists in solving a simple problem (the so-called Small Project). In this way, the companies may see potential benefi ts form such cooperation. However, this relation often turns into a longterm cooperation on commercial terms. EXTERNAL FINANCING FIRST APPROACH AUDIT SMALL PROJECT PROJECT FINANCED BY INDUSTRIAL DYNAMICS OTHERS FINANCE SOURCERS The establishment of Industrial Dynamics Network allowed for gathering local resources of the R&D sector and enabled local SMEs to have an easy access to these particular resources. MASTER S THESES AND COMPANY TRAININGS ACADEMICS IN WORKING LIFE PROGRAM AT UMEÅ UNIVERSITY University Academics In Working Life is an academic program for conducting master s theses which provide solutions to specifi c problems of small enterprises. The program is carried out at Umeå University, in northern Sweden. Enterprises benefi t from the program in two ways. They receive practical solutions to their problems (organizational or technological) and gain well-educated employees, if they decide to employ the graduates (which is a common practice). Students, on the other hand, have the opportunity to write their theses on the basis of their cooperation with the companies. Moreover, they can participate in various apprenticeships and trainings or get employed by their partners. At the moment, 26 centres are involved in the whole project. In each of them, local authorities fi nance the work of local contact persons, who visit the companies, identify their research needs and provide the acquired information to the University. 16 No 1 /

17 DOBRE PRAKTYKI SIEĆ WSPARCIA INNOWACJI W MŚP INDUSTRIAL DYNAMICS Sieć Industrial Dynamics powstała w regionie Västra Götaland (Zachodnia Szwecja) jako odpowiedź na problemy lokalnych małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Sieć składa się z ośrodków badawczych i naukowych (obecnie: 4 uniwersytety, 3 agencje rozwoju regionalnego i 5 instytucji badań stosowanych). Sieć inicjuje kontakt z przedsiębiorstwem, oferując audyt służący rozpoznaniu jego potrzeb w zakresie innowacyjności, a także szans dalszego rozwoju. W zależności od profi lu działalności i potrzeb fi rmy zostaje jej przydzielony konsultant o odpowiedniej wiedzy i doświadczeniu. Pierwszy kontakt jest bezpłatny dzięki regionalnemu fi nansowaniu i często towarzyszy mu rozwiązanie prostego problemu (tzw. Mały projekt), by pokazać firmie potencjalne korzyści ze współpracy. Jego efektem jest często stała współpraca z konsultantem, tym razem na zasadach komercyjnych. FINANSOWANIE ZEWNĘTRZNE PIERWSZY KONTAKT AUDYT MAŁY PROJEKT PROJEKT FINANSOWANIE PRZEZ INDUSTRIAL DYNAMICS INNE ŹRÓDŁA FINANSOWANIA Stworzenie sieci umożliwiło zgromadzenie lokalnych zasobów sektora B+R i ułatwiło dostęp do nich lokalnym MŚP. PROGRAM PRAC MAGISTERSKICH I PRAKTYK W PRZEDSIĘBIORSTWACH UNIWERSYTETU W UMEA ACADEMICS IN WORKING LIFE Program Academics In Working Life jest programem prowadzenia prac magisterskich w celu rozwiązania konkretnych problemów małych przedsiębiorstw. Jest prowadzony na Uniwersytecie w Umea, w regionie północnej Szwecji. Dzięki programowi przedsiębiorstwa zyskują praktyczne rozwiązania (organizacyjne czy technologiczne), a zatrudniając absolwentów (co często się zdarza), zyskują wykształconych pracowników. Studenci natomiast, oprócz możliwości pisania pracy magisterskiej w oparciu o współpracę z fi rmami, mogą korzystać z praktyk, szkoleń czy właśnie znaleźć w fi rmach pracę. Obecnie w program zaangażowanych jest 26 ośrodków. W każdym z nich samorządy lokalne finansują pracę lokalnych punktów kontaktowych (local contact persons), których pracownicy odwiedzają przedsiębiorstwa, ustalają ich potrzeby badawcze i przekazują tę wiedzę Uniwersytetowi. NR 1 /

18 BARCELONA Iwona Wróbel Science and Technology Park Technopark Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o. Gliwice THE INNOVATIVE STYLE OF BARCELONA Barcelona a timeless metropolis. It is a capital city of the Barcelona Province and of the autonomous community of Catalonia. The agglomeration is currently inhabited by 1,615,908 people and it is visited by almost 12 million tourists every year. According to the findings of the European Cities Monitor 2010 Barcelona is the leading city in terms of quality of life and the fifth best city in Europe to locate the business. Impressions and thoughts from a study visit in Barcelona (21-25 March 2011) are shared by Iwona Wróbel (Science and Technology Park Technopark Gliwice) and Maciej Nowak (InQbator, Poznań Science and Technology Park, AMU Foundation). MACIEJ NOWAK (MN): What is your first association with Barcelona? IWONA WRÓBEL (IW): The fi rst thing that comes to my mind is the Summer Olympics of As it turned out, that event is closely related to Business Support Institutions (BSI) the Olympics were a turning point which started changes in Barcelona. From a mainly industrial city in the past, Barcelona became a metropolis which is developing towards an economy based on conscious innovative solutions and it sets the minds of its inhabitants to an attitude in which innovation is present in their lives on a daily basis. Due to the Olympic Games of 1992 Barcelona was supposed to not only receive modern sport facilities, but also to undergo the previously planned urban renewal. MN: Exactly, it was quite a discovery for me as well. I think that in Poland we often associate innovation mainly with implementing new technologies in enterprises and we forget about its broader meaning. Our visit to Barcelona made me realize the number of dimensions in which innovation may be reflected a great example here is Barcelona s a s unique approach to town planning. Thanks to common efforts of several entities one of the city districts previously full of deteriorated ed and neglected postindustrial buildings became a vibrant with life innovation district. That is how 22@Barcelona initiative, lead by Barcelona Activa (The Local Development Agency of the Barcelona City Council), came into existence. The town authorities in cooperation with Business Support Institutions and local enterprises have created ed perfect conditions to support innovation on in the district (including the creation of incubators and clusters), which resulted, for example, in an inflow of people from the whole country and from all over the world. The young people who come to Barcelona to learn or work at 22@Barcelona belong to an exceptional group skilled, enthusiastic and full of ideas. No wonder that it has a positive impact on the general approach to the local innovation culture... IW: Barcelona Activa, a project of the whole city, has gained for this initiative a considerable DURING OUR STUDY VISIT TO BARCELONA WE HAD THE OPPORTUNITY TO SEE FOR EXAMPLE : Barcelona Activa Local Development Agency of the Barcelona City Council Parc Científi c Barcelona Barcelona Science Park established by the University of Barcelona in 1997 Barcelona Biomedical Research Park (BBRP) Parc Technologic Barcelona Nord managed by Barcelona Activa ACC1Ó Catalan agency for the competitiveness of enterprises amount of EUR 100,000,000 (e.g. from the city, the government of Catalonia or form the European Union funds). The budget covers, for example, activities aimed at establishing and supporting business, as well as at creating an image of an attractive place for students and scientists. Entities involved in this Project do not only include representatives of public administration (the city of Barcelona and the government of Catalonia), political opposition, financial institutions or universities, but also representatives of the 18 No 1 /

19 BARCELONA Maciej Nowak InQbator, Poznań Science and Technology Park, AMU Foundation, InQbator, Poznański Park Naukowo- -Technologiczny Fundacji UAM Poznań BARCELONA MIASTO W INNOWACYJNYM STYLU Barcelona ponadczasowa metropolia. Stolica prowincji oraz wspólnoty autonomicznej Katalonii. Aglomeracja, którą obecnie zamieszkuje mieszkańców, a każdego roku odwiedza ją blisko 12 milionów turystów. Według badania European Cities Monitor 2010 Barcelona jest liderem w Europie pod względem jakości życia oraz zajmuje piąte miejsce wśród najlepszych europejskich miast zapewniających doskonałe warunki dla prowadzenia biznesu. Wrażeniami z wizyty studyjnej w Barcelonie (21-25 marca 2011 r.) dzielą się w rozmowie: Iwona Wróbel (Park Naukowo-Technologiczny Technopark Gliwice sp. z o.o.) i Maciej Nowak (InQbator, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM). MACIEJ NOWAK (MN): Twoje pierwsze skojarzenie z Barceloną? IWONA WRÓBEL (IW): Moje pierwsze skojarzenie to Letnie Igrzyska Olimpijskie, które odbyły się w 1992 roku. Jak się okazało, to skojarzenie jest bardzo ściśle związane z IOB Olimpiada była punktem zwrotnym, który zainicjował zmiany w Barcelonie. Z miasta skoncentrowanego głównie na przemyśle Barcelona stała się metropolią rozwijającą się w kierunku gospodarki opartej na świadomych innowacyjnych rozwiązaniach oraz kreowaniu w świadomości jej mieszkańców takiego podejścia do innowacji, które przejawia się w nastawieniu do codziennego życia. Organizacja Olimpiady miała nie tylko wyposażyć miasto w nowoczesną infrastrukturę sportową, ale przede wszystkim dokonać zaplanowanej modernizacji urbanistycznej. MN: No właśnie dla mnie to też było odkrycie. W Polsce chyba jednak innowacje często kojarzymy głównie w odniesieniu do wprowadzania nowych technologii w przedsiębiorstwach, a zapominamy o szerszym rozumieniu tego terminu. Nasza wizyta uświadomiła mi, jak bardzo innowacyjność może przejawiać się na różnych płaszczyznach doskonałym przykładem jest unikalne podejście Barcelony do kwestii związanych z zagospodarowaniem przestrzennym miasta. Dzięki wspólnym wysiłkom kilku podmiotów jedna z dzielnic miasta kiedyś pełna niszczejących i zaniedbanych budynków poprzemysłowych stała się tętniącą życiem dzielnicą innowacji. Tak powstała Inicjatywa 22@Barcelona, której liderem jest Barcelona Activa (Lokalna Agencja Rozwoju Urzędu Miasta Barcelona). Władze miasta, w porozumieniu z IOB oraz lokalnymi przedsiębiorcami, stworzyły doskonałe warunki do wspierania innowacji w dystrykcie (w tym tworzenia inkubatorów czy powstawania klastrów), co zaowocowało m.in. przypływem do miasta ludności zarówno z kraju, jak i zagranicy. Ci młodzi ludzie, przybywający do Barcelony, aby uczyć się lub pracować w 22@, należą też do wyjątkowej grupy uzdolnieni, z głowami pełnymi zapału i pomysłów. Trudno się dziwić, że nie zostaje to bez wpływu na podejście do lokalnej kultury innowacji... IW: Barcelona Activa, czyli mówiąc w skrócie projekt całego miasta, pozyskało na ten cel niemały budżet, bo aż 100 mln EUR (m.in. z miasta, rządu Katalonii czy środków pozyskanych z Unii Europejskiej). Środki przeznaczone są m.in. na tworzenie i wspieranie biznesu oraz PODCZAS WIZYTY STUDYJNEJ W BARCELONIE MIELIŚMY OKAZJE ODWIEDZIĆ M.IN. : Barcelona Activa Lokalna Agencja Rozwoju Urzędu Miasta Barcelona Barcelona Science Park Park Naukowy Barcelona (1997), który został utworzony przez Uniwersytet Barcelony Barcelona Biomedical Research Park (BBRP) Parc Technologic Barcelona Nord który zarządzany jest przez Agencje Barcelona Activa ACC1Ó katalońska agencja na rzecz konkurencyjności przedsiębiorstw kreowanie wizerunku miejsca atrakcyjnego dla studentów oraz pracowników naukowych. Podmioty zaangażowane w Projekt to nie tylko przedstawiciele administracji publicznej (Miasta i Rządu Katalonii), opozycji politycznej, instytucji fi nansowych czy uczelni, ale również przedstawiciele społeczności: związki zawodowe oraz potencjalni pracodawcy. Pomyślna współpraca tak zdywersyfi kowanej ilości instytucji oraz ludzi jest naprawdę imponująca. MN: Mnie natomiast zastanawia punkt widzenia przedsiębiorcy, dla którego działalność Barcelona Activa to przede wszystkim miej- NR 1 /

20 BARCELONA society: trade unions and potential employers. A successful cooperation of so many and so different institutions and people is really impressive. MN: I am also wondering about the entrepreneur s point of view, for whom Barcelona Activa is mainly the so-called soft landing spot for enterprises, including the foreign ones, which are willing to start their business in Barcelona. Within such service, an entrepreneur receives a certain package which includes, for example, access to an office space, legal and financial consultancy, support in adapting to new conditions, etc. Those who wish to start their businesses are supported in numerous ways from the preincubation stage to incubation to internationalization. My attention has also been brought to another aspect this time seen from the perspective of technology incubator employee namely, the structure and planning of common office space. The infrastructure has been organized in way that allows for frequent meetings of the tenants vending machines are located in the corridors with benches nearby, common kitchen areas serve also as social areas and the dining room has one large table instead of several small ones. Another great idea is the common working area, where each entrepreneur can work on a computer and communicate with other co-workers. It is an excellent and easy way to effectively develop a community. This may then result in new common undertakings. IW: One of the most distinctive Business Support Institutions in Barcelona is the Barcelona Biomedical Research Park, which is a joint initiative of the Government of Catalonia, the City Council of Barcelona and Pompeu Fabra University. The Park attracts international researchers (more than 50% of scientists come from other countries) thanks to its impressive infrastructure and location - it is located on the coast, near the Hospital Del Mar De Barcelona and associates six public research centres with total research budget of EUR 70,000,000. The Park s location is not accidental this region of Catalonia is famous for best specialists in applied medicine, which allows for convenient cooperation with scientists at Biomedical Research Park (with the fl oor space of over m2). Their research results include publications and articles in prestigious scientifi c magazines issued worldwide (e.g. Nature, Science), which undoubtedly constitutes a great marketing value and is a magnet for new investors. MN: Do you remember the main idea that came up during our visit to Barcelona? EK: Yes, I do. It was discussed by most of the participants of our trip. We were wondering whether it is possible to compare Business Support Institutions in our cities to those in Barcelona... And after seeing the ones that we could visit, I think we can say that the results in Barcelona are comparable to the results and potential that we have in Polish BSI. High budgets are not the only advantage that the Catalan BSI have. They also value the soft aspects, which are very important and often underestimated. And these include the willingness of normally competing entities to cooperate and a more open-minded attitude of city inhabitants to the concept of innovation. On the other hand Polish BSI have nothing to be ashamed of taking into account their possibilities and infrastructure. Business Support Institutions located in Barcelona have received a signifi cant support from the EU funds, however they were not established as a result of a single grant they were an outcome of several investment projects. Rational division of funds has turned out to be profi table. Taking into account the engagement, attitude and the willingness of the inhabitants to implement innovative solutions in the city, it is no wonder that Barcelona has become one of the most attractive European cities to locate the business in. INFORMATION MEETINGS The information meetings held within the Successful Support for Innovative Business initiative focus in particular on solving problems of innovative business support institutions and on matters concerning their management and offer development. The ways to overcome barriers and to support the forces which drive the transfer of research results into the economy, as well as development possibilities for technology companies are also discussed. There are two types of meetings general and professional. The fi rst type of meetings is addressed to all innovation centres, whereas the professional ones are organized with regard to the specifi c needs of particular institutions: technology parks, technology incubators, technology transfer centres, innovation centres, as well as seed and venture capital funds. The meetings are conducted by national and international experts with at least 3-year experience in managing the activities of an innovation centre. Participation in these meetings is also an opportunity to exchange information, share experiences and to build relations between the institutions. Therefore, the following elements have been also included into the program: current problems and plans, open discussions and new initiatives undertaken by the institutions. Each meeting lasts one day and consists of interactive workshops and a lecture by an expert. The organizer provides dinner and coffee breaks, whereas the participants shall cover travel expenses. Number of participants per meeting is limited. Seven meetings have already taken place and there are still 13 to come. Information about dates and topics of upcoming meetings is available at: BARCELONA ACTIVA NUMBERS MAIN FIGURES 2010 IMPACT FIGURES ,735 overall participants In BARCELONA ACTIVA activities 33,847 participants in activities for business creation 2,490 business projects coached 109 innovative start-ups based in the Incubator and Tech Park 464 companies coached in business growth programs 69% business creation rate = 1,700 companies created 83.3% business survival rate in the business incubator at 4th year 700,000 average turnover of incubated companies at 4th year 9 average of workers per incubated company at 4th year 33% of foreign entrepreneurs in the business incubator Source: Barcelona Activa presentation The Local Development Agency of the Barcelona City Council 20 No 1 /