Zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej. Konteksty i determinanty zmian

Transkrypt

1

2 Zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej Konteksty i determinanty zmian

3

4 Redakcja naukowa Maria Danuta Głowacka Zarządzanie zakładem opieki zdrowotnej Konteksty i determinanty zmian Polskie Towarzystwo Nauk o Zdrowiu Poznań 2011

5 Recenzent dr hab. inż. Franciszek Tomaszewski Redakcja naukowa: Maria Danuta Głowacka Redakcja edytorska i projekt okładki: Robert Leśków Copyright by POLSKIE TOWARZYSTWO NAUK O ZDROWIU Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy ISBN Monografia zalecana dla słuchaczy Podyplomowego Studium Zarządzania w Opiece Zdrowotnej. Wydawca: POLSKIE TOWARZYSTWO NAUK O ZDROWIU ul. Smoluchowskiego Poznań tel fax ptnoz@poczta.onet.pl

6 Spis treści Słowo wstępne... 7 Jan Galicki Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej... 9 Joanna Zdanowska Zakład opieki zdrowotnej jako organizacja w systemie ochrony zdrowia. Elementy prawne Maria Danuta Głowacka, Andrzej Klamerek Planowanie finansowe jako narzędzie procesu decyzyjnego Jan Nowomiejski. Andrzej Klamerek Metody i mierniki ilościowej oceny działalności gospodarczej zakładu opieki zdrowotnej Piotr Stawny Audyt wewnętrzny w zakładach opieki zdrowotnej Jan Galicki Zmiany w świadczeniach usług zdrowotnych i ich determinanty Henryk Mruk Zmiany w marketingu usług zdrowia publicznego Maria Danuta Głowacka, Andrzej Klamerek Public relations jako narzędzie zarządzania informacją Maria Danuta Głowacka, Piotr Pagórski Ocena pracowników w systemie zarządzania zasobami ludzkimi w zakładzie opieki zdrowotnej Maria Danuta Głowacka, Piotr Pagórski Budowa ścieżek karier pracowniczych w zakładzie opieki zdrowotnej Maria Danuta Głowacka, Iwona Nowakowska Wypalenie zawodowe pielęgniarek a funkcjonowanie zawodowe wobec pacjenta Maria Danuta Głowacka, Piotr Pagórski Wynagrodzenie jako najsilniejszy bodziec ekonomiczny Jacek Frankowski, Anna Frankowska Informatyzacja w opiece zdrowotnej-infrastruktura i architektura rozwiązań dla wsparcia interaktywnej komunikacji z pacjentem Leszek Lewicki BHP w zakładzie opieki zdrowotnej

7 Contents Preface... 7 Jan Galicki Modern management of a health care institution... 9 Joanna Zdanowska A health care institution as an organization within a health care system. Some legal aspects Maria Danuta Głowacka, Andrzej Klamerek Financial planning as a decision making tool Jan Nowomiejski. Andrzej Klamerek Methods and measurements of a quantitative appraisal of a health care institution economic activity Piotr Stawny Internal audit in health care institutions Jan Galicki Changes in providing medical services and determinants thereof Henryk Mruk Changes in the marketing of the public health care services Maria Danuta Głowacka, Andrzej Klamerek Public relations as an information management tool Maria Danuta Głowacka, Piotr Pagórski Employee assessment in human resources management within a health care institution Maria Danuta Głowacka, Piotr Pagórski Building of employees career paths in a health care institution Maria Danuta Głowacka, Iwona Nowakowska Nurses professional burnout and their professional duties towards the patient Maria Danuta Głowacka, Piotr Pagórski Salary as the most powerful economic incentive Jacek Frankowski, Anna Frankowska IT in health care developments in interactive communication with the patient, and infrastructure and architecture thereof Leszek Lewicki Health and industrial safety in a health care institution

8 Słowo wstępne Prezentujemy Państwu podręcznik, adresowany przede wszystkim do osób zarządzających zakładem opieki zdrowotnej, organizujących warunki do realizacji zadań menadżerów, praktyków chcących doskonalić wiedzę z zakresu zarządzania z w zmiennych sytuacjach prawnych, organizacyjnych i rynkowych. Rozwój gospodarczy charakteryzuje się różnym (najczęściej zmiennym i dynamicznym) tempem zmian, zwłaszcza jeśli chodzi o sektor ochrony zdrowia. Efektywność realizacji procesów transformacyjnych jest bezpośrednio powiązana z mobilnością procesu zarządzania pakietami projektów zdrowotnych, np. procedurami fakultatywnego przekształcania samodzielnych zakładów opieki zdrowotnej w spółki kapitałowe, czy wprowadzaniem systemów informacyjnych do kolejnych zakładów opieki zdrowotnej). Turbulencja otoczenia i składające się na nią determinanty technologiczne, społeczno-kulturowe, demograficzne ekonomiczne i administracyjno-prawe, wymuszają w konsekwencji wdrażanie działań wprowadzających zmiany w wielu sferach funkcjonowania zakładów opieki zdrowotnej. Restrukturyzacja i prywatyzacja, która w sektorze ochrony zdrowia jest w teraźniejszości zjawiskiem powszechnym implikuje konieczność umiejętnego i oczekiwanego dostosowania się do wymagań: sytuacyjnych, formułowanych przez środowiska społeczne, pacjentów, kadrę pracowniczą i zasady rachunku ekonomicznego. Niniejsza publikacja skupia się na niektórych determinantach zarządzania zakładem opieki zdrowotnej w kontekście dokonujących się zmian. Autorzy prac, prezentują obszary i kierunki tych zmian, a także proponują konkretne rozwiązania, warunkujące efektywność działań Czytelnicy mogą zapoznać się między innymi z aktualnymi uregulowaniami prawnymi, administracyjnymi, organizacyjnymi i ekonomicznymi, skutecznego wprowadzania zmian w funkcjonowanie zakładu

9 8 Od Autorów opieki zdrowotnej i świadczenie usług zdrowotnych (takich jak stosowane: narzędzia planowania finansowego w kontekście zintegrowanego procesu decyzyjnego, standardy i wskaźniki ekonomiczne nowoczesne metody motywowania i oceny kadr w aspekcie ich przydatności i rozwoju, metody komercjalizacji usług, swobodnego posługiwania się technologiami informacyjnymi w kontakcie z pacjentem, nowoczesne metody przepływu informacji zarówno w postaci wiedzy jak i komunikatu promocyjnego firmy. Szeroko aspektowe podejście do wyżej wymienionych zagadnień pozwala jednocześnie skoncentrować uwagę na maksymalnym wykorzystaniu potencjału tkwiącego w organizacji medycznej i jej zasobach ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych. Autorzy wyrażają nadzieję, że niniejsza publikacja będzie nie tylko podręcznikiem, lecz również źródłem inspiracji do działań poznawczych i wykonawczych dla szerokiego kręgu czytelników, praktyków gospodarczych i menadżerów medycznych różnych szczebli. Życzymy Państwu satysfakcjonującej lektury. w imieniu zespołu M.D. Głowacka

10 Preface The book we present you with is above all addressed to persons who manage a health care institution, arrange conditions vital to impellent managerial tasks, as well as those who already have some on-hand understanding and still wish to widen their knowledge on management under continually changing legal, organizational, and market conditions. Economic development might be characterized by different (usually changing and dynamic) rate of changes especially in the area of health care. Transformation processes efficiency depends on mobility of health projects and packets management, e.g. procedures of optional transformation of independent and self-contained health care institutions into limited liability companies, or equipping subsequent health care institutions with information systems. Turbulences in the environment and their technological, socio-cultural, demographic, economic, legal, and administrative determinants result in implementation of actions that affect and alter numerous areas of functioning of a health care institution. Restructurisation and privatization that are very common in the area of health care mean a necessity to meet situational standards set by social environments, patients, employees and the rules of the economic account. The present monograph focuses on influential factors affecting management of a health care institution in the circumstance of occurring changes. The authors present and then discuss the areas and developmental tendencies of the changes and put forward some solutions that might determine effectiveness of the undertaken actions. The reader may learn about present legal, administrative, organizational, and economic regulations, as well as about effective implementation of changes in functioning of a health care institution and providing health care services (such as already applied financial planning tools used in the context of decision making process,

11 10 Preface economic standards and indexes, modern methods of staff motivation and appraisal with respect of employees development and availability, services commercialization methods, application of information technologies to work with the patient, modern methods of information flow, i.e. both knowledge and the institution s support and advertising information. A widely defined approach to the above mentioned issues makes it possible to concentrate on the utmost application of a health care organization s assets, as well as its human, financial and information resources. The authors hope that the monograph will be viewed not only as a book but also will be considered an inspirational source for a wide range of its readers, economic specialists as well as healthcare managers of different levels, to undertake some cognitive and executive processes. We believe that you will find this book to be exactly what you are looking for. On behalf of the authors

12 Jan Galicki Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej winno być twórcze i charakteryzować się kompleksowym, wyczerpującym ujęciem występujących procesów, racjonalną strukturą organizacyjną, rozumnym ujęciem procesów decyzyjno-informacyjnych, stosowaniem zasadnych metod zarządzanie oraz stałej sanacji tego zarządzania. Kompleksowe ujęcie występujących procesów zarządzania wymaga uwzględnienia funkcji zarządzania, funkcji przedmiotowych oraz funkcji horyzontu czasowego w zarządzaniu. Racjonalna struktura organizacyjna jako układ stanowisk, komórek i pionów organizacyjnych winna spełniać wymogi specjalizacji konfiguracji, standaryzacji, formalizacji i niezbędnej elastyczności. Rozumne ujęcie procesów decyzyjno-informacyjnych winno być poprawne metodycznie i być wspomagane informacyjnie systemami komputerowymi. Zasadne metody zarządzania jako celowe i świadome stosowanie wewnętrznie spójnych elementów procesu zarządzania winny być stosowane w całej jednostce gospodarczej obejmując wszystkie funkcje przedmiotowe bądź tylko wybrane z pośród nich. Skuteczne style zarządzania w zakładzie opieki zdrowotnej winy odpowiadać specyfice realizowanych procesów medycznych. Sanacja zarządzania winna być w zakładzie opieki zdrowotnej procesem stałym i metodycznie poprawnym. Słowa kluczowe: kompleksowe zarządzanie, struktura organizacyjna, proces decyzyjno-informacyjny, metoda zarządzania, styl zarządzania, sanacja zarządzania. Wprowadzenie Celem niniejszych rozważa jest próba wskazania problemów współczesnego zarządzania w zakładzie opieki zdrowotnej czyli próba wskazania możliwych

13 12 Jan Galicki sytuacji nowych, trudnych często niepewnych, przed którymi w realizacji procesu zarządzania stają zarządzający na różnych szczeblach struktury organizacyjnej danego zakładu. Zakład opieki zdrowotnej stanowi wyodrębniony układ organizacyjny charakteryzujący się: stałą realizacją określonego zakresu zadań związanych ze świadczeniem usług dotyczących ochrony zdrowi ludzi, zwanych usługami medycznymi, skupieniem dla realizacji tych zadań niezbędnego potencjału rzeczowego i osobowego, posiadaniem względnie stałego układu wewnętrznego, zwanego organizacyjnym właściwego do realizowanych zadań, posiadaniem określonej samodzielności ekonomicznej warunkującej możliwości i racjonalność wyborów związanych z realizacją zadań, posiadaniem określonego statusu prawnego. Ogólnie można stwierdzić, że tak rozumiany zakład opieki zdrowotnej realizuje społecznie niezbędne usługi materialne, których świadczenie jest niezbędne dla zapewnienia zdrowia społeczeństwa. Realizując te usługi niematerialne zakład opieki zdrowotnej działa w warunkach: specyficznej unifikacji wykorzystywanych składników rzeczowych pełnej unifikacji wielu procedur stosowanych obligatoryjnie w działaniu przestrzegania pełnej poufności wielu prowadzonych działań. Zarządzanie takim zakładem bywa definiowane jako ustalenie celów (zadań) i powodowanie ich realizacji w tym zakładzie podległym zasadnie umocowanemu zarządzającemu (dyrektorowi). Współcześnie zarządzanie określa się jako proces twórczy obejmujący formułowanie wizji (koncepcji) rozwoju i funkcjonowania układu oraz jej urzeczywistnianie przez odpowiednie oddziaływanie na podległych pracowników oraz na otoczenie zakładu. Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej, a więc zarządzanie twórcze, wymaga w szczególności: 1) kompleksowego rozumienia zarządzania. 2) bazowania na racjonalnej strukturze organizacyjnej, 3) funkcjonowania rozumnych procesów decyzyjno-informacyjnych, 4) wypracowywania zasadnych i skutecznych stylów zarządzania, 5) podejmowania działań sanacyjnych w zakresie zarządzania.

14 Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej 13 Kompleksowe rozumienie zarządzania Kompleksowe rozumienie zarządzania w jednostce gospodarczej, a więc w zakładzie opieki zdrowotnej, oznacza równoległe rozważanie występowania trzech grup funkcji dotyczących zarządzania, niekiedy określanych wymiarami zarządzania, a mianowicie: 1) funkcji procesu zarządzania, 2) funkcji przedmiotu (zakresu) zarządzania, 3) funkcji horyzontu czasowego w zarządzaniu. Funkcje procesu zarządzania realizują zarządzający (przełożeni) z różnych szczebli hierarchicznych struktury organizacyjnej zakładu opieki zdrowotnej (dyrektor, zastępca dyrektora, ordynator, kierownik działu itp.) wobec zarządzających (podwładnych). Powszechnie do funkcji tych zalicza się a) planowanie, czyli ustalenie celów i zadań do realizacji przez zarządzających, b) organizowanie, czyli dokonywanie doboru i grupowanie zasobów dla reali- zacji celów i zadań, w tym także zasobów osobowych, c) motywowanie, czyli oddziaływanie na zarządzanych z wykorzystaniem właściwych bodźców dla zapewnienia realizacji ustalonych celów i zadań, d) kontrolowanie, czyli sprawowanie nadzoru nad realizacją ustalonych ce- lów, zadań przez zarządzanych łącznie z ewentualnym korygowaniem tych celów i zadań. Niekiedy rozróżnia się także koordynowanie jako odrębną funkcję procesu zarządzania wyrażającą się w harmonizowaniu działań w przestrzeni i czasie. Funkcja ta ma istotne znaczenie w procesach zarządzania zwykle realizowanych przez zrządzających na wyższych szczeblach struktur organizacji Funkcje przedmiotowe (zakresu) zarządzania realizują zarządzający ramach dziedzin wyspecjalizowanych w zakładzie opieki zdrowotnej ze względu na realizowane przez niego procesy usługowe i występujące w niej zasoby. Do funkcji takich w zakładzie opieki zdrowotnej można zaliczyć: zarządzanie podstawowymi procesami medycznymi zakładu procesami diagnostycznymi, terapeutycznymi, i rehabilitacyjnymi; zarządzanie procesami pomocniczymi zakładu dotyczącymi zaspokojenia potrzeb żywnościowych, kwaterunkowych, odzieżowych, narzędziowych, remontowych, transportowych; zarządzani kadrą zakładu, w tym personelem białym; zarządzanie finansami zakładu, zarządzanie wiedzą w zakładzie.

15 14 Jan Galicki Funkcje horyzontu czasowego w zarządzaniu sprowadzają się do stopnia konkretyzacji podejmowanych decyzji i szczegółowością działań albo ogólnością decyzji i kierunkowym określeniem zadań. W ramach tych funkcji wyróżnia się: zarządzanie operacyjne- charakteryzujące się krótkim horyzontem czasu podejmowanego działania( zwykle do 1 roku), bardzo dużą liczbą zależności możliwych do uchwycenia, dążeniom do pełnego wykorzystania dysponowanych zasobów, względna pewnością działań i ich niskim ryzykiem, zarządzanie strategiczne- charakteryzujące się długim, niekiedy bardzo długim horyzontem czasu podejmowanego działania (np. 3,5 a niekiedy nawet i 15 lat), małą liczba zależności możliwych do uchwycenia, dążeniem do podejmowania i wprowadzania innowacji, znaczną niepewnością działania i ich wysokim ryzykiem. Do problemów dotyczących kompleksowego rozumienia zarządzania, które dają się zaobserwować w niektórych zakładach opieki zdrowotnej można zaliczyć: brak zasadności planowania w świadomości zarządzających wynikających ze stałej ograniczoności środków finansowych, zakłócenia w systemowym sprawowaniu nadzoru przez zarządzających w warunkach stałych oddziaływań zewnętrznych nie odczuwanie potrzeb przedmiotowego realizowania procesów zarządzania z uwzględnieniem wagi wszystkich funkcji nie dostrzeganie możliwości i zasadności zarządzania strategicznego w zakładach opieki zdrowotne wśród zarządzających. Zapewnianie racjonalnych struktur organizacyjnych Ogólnie strukturą organizacyjną nazywamy układ stanowisk pracy, komórek i pionów organizacyjnych ewentualnie większych elementów w podmiocie gospodarczym wraz z ustalonymi między nimi różnego typu powiązaniami. Powiązania te mogą mieć charakter: hierarchiczny, niekiedy zwany służbowym funkcjonalnym operacyjny, niekiedy zwany technicznym. informacyjny

16 Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej 15 W zakładzie opieki zdrowotnej tę strukturę organizacyjną stanowi również układ stanowisk, komórek organizacyjnych w postaci: oddziałów klinicznych, poradni, ośrodków usługowych, działów oraz pionów organizacyjnych powiązanych ze sobą w sposób stały hierarchicznie (służbowo), funkcjonalnie (zakładowo), operacyjnie(technicznie) i informacyjnie. Według współczesnego stanu wiedzy o racjonalności struktury organizacyjnej jednostki gospodarczej, w więc i zakładu opieki zdrowotnej, decydują następujące wymogi: 1. Specjalizacja określa ona podział zakładu na wydzielone zadania, którym winny odpowiadać jej komórki organizacyjne. Kryteriami tego podziału są: lokalizacja, odrębność wytwórcza, wyodrębniona funkcja, ewentualne przedsięwzięcie rozwojowe, klienci, ewentualny charakter dochodów lub kosztów, cykl życia produktu (usługi), charakter rynku zbycia. 2. Konfiguracja określa ona istotę i kształt powiązań między częściami zakładu, jego pionami, komórkami organizacyjnymi. 3. Standaryzacja określa ona w jakim zakresie dorastania zakładu winny być ujęte reguły postępowania z uwagi na ich powtarzalność 4. Formalizacja polega na utrwalaniu procedur, przepisó.w, dyrektyw w formie dokumentów nadających się do rozpowszechniania. Wymóg ten zmniejsza poziom niepewności w działaniu. 5. Elastyczność polega na łatwości dostosowania się do zmian w otoczeniu i strategii rozwoju zakładu [1]. Stopień spełnienia przez stosowane w zakładach opieki zdrowotnej struktury organizacyjne powyższych wymogów, stanowi podstawę do przedstawienia problemów dotyczących zapewnienia racjonalności tym strukturom organizacyjnym. Do problemów tych można zaliczyć: nie spełnianie przez struktury organizacyjne zakładów opieki zdrowotnej wymogu specjalizacji, zwłaszcza przy wyodrębnianiu fakultatywnych komórek organizacyjnych,

17 16 Jan Galicki niezadowalające spełnienie przez struktury organizacyjne zakładów opieki zdrowotnej wymogu konfiguracji, zwłaszcza wykorzystania do rozwiązywania zadań złożonych struktur macierzowych, istotne niedomogi w wykorzystywaniu w strukturach organizacyjnych zakładów opieki zdrowotnej wymogu standaryzacji, niezadowalający poziom rozwiązań formalizujących struktury organizacyjnej zakładów opieki zdrowotnej. Stosowanie rozumnych procesów decyzyjno-informacyjnych W praktyce zarządzanie traktowane jest jako wieloetapowy proces podejmowania decyzji popartych procesami informacyjnymi. Podejmowanie decyzji definiuje się jako proces myślowy kompetentnego zarządzającego, charakteryzujący się wyrażaniem woli ludzkiej. Dotyczy on przyszłego działania i odznacza się: wyrażaniem świadomego wyboru(nie losowego), poprzedzeniem rozpoznania problemu decyzyjnego, wykonalnością wybranych działań. Dotyczy on poza tym działań osób pozostających w stosunku podległości (zarządzanych). Decyzje podejmowane w zakładzie opieki zdrowotnej można usystematyzować następująco: 1. Według usytuowania decydentów wobec zakładu: a) decyzje zewnętrzne zapadające poza zakładem, b) decyzje wewnętrzne zapadające w zakładzie na właściwym obszarze decyzyjnym. 2. Według przedmiotu działania: a) decyzje eksploatacyjne związane z bieżącymi funkcjonowaniem zakładu, b) decyzje inwestycyjne związane z przyrostem majątku, głównie trwałego zakładu. 3. Według stopnia powtarzalności podejmowanych decyzji: a) decyzje powtarzalne podejmowane systematycznie regularnych lub nieregularnych odstępach czasu, b) decyzje niepowtarzalne podejmowane sporadycznie, bez możliwości wykorzystania świeżych informacji i doświadczenia osobistego decydenta.

18 Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej Według uczestnictwa w kreowaniu decyzji: a) decyzje indywidualne arbitralne, b) decyzje indywidualne poprzedzone konsultacjami ze specjalistami, c) decyzje zespołowe. 4. Według charakteru posiadanych informacji decyzyjnych a) decyzje pewne posiadane informacje pozwalają na precyzyjne przewi- dywanie wyników podjętych decyzji, b) decyzje ryzyka posiadane informacje pozwalają na decyzje o określo- nym prawdopodobieństwie ich wyników, c) decyzje niepewne posiadane informacje nie pozwalają na decyzje o okre- ślonym prawdopodobieństwie ich wyników. Zarysowane pojęcia i systematyka procesów decyzyjnych pozwala lepiej poznać i zrozumieć złożoność sytuacji decyzyjnych występujących w zakładach opieki zdrowotnej. Poprawność metodologiczna procesów koncepcyjnych, a więc i rozumność stosowania tych procesów, wymaga przestawiania ich algorytmu. W takim algorytmie można wyróżnić: 1) procesy rozpoznania sytuacji decyzyjnej obejmujące identyfikację problemu decyzyjnego, tj. określenie jego istoty oraz analizę tego problemu, tj. ustalenie przyczyn jego pojawiania się, określenia możliwości oraz ograniczeń sprzyjających lub utrudniających rozwiązanie danego problemu; 2) procesy projektowania rozwiązania problemu decyzyjnego obejmujące formułowanie możliwych wariantów działań, dobór kryteriów ich wyboru, wartościowanie tych wariantów działań, dobór kryteriów ich wyboru, wartościowanie tych wariantów z wykorzystaniem dobranych kryteriów wyboru; 3) procesy właściwego wyboru obejmujące ustalenie rangi wariantów działań, zderzenie tych wariantów działania z doświadczeniem kompetentnego decydenta, wskazania zasadnego wariantu i przekazania tej informacji do realizacji przez osoby podległe. Tak rozumiane procesy decyzyjne są uwarunkowane przede wszystkim procesami informacyjnymi. Procesy informacyjne polegają na transformacji surowych danych na wejściu w dane wyjściowe przystosowane do potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych decydentów (zarządzających). Procesy informacyjne winny być wstawione w system rozwiązań dotyczących zbierania, przetwarzania, przechowywania i udostępniania danych, system wykorzystujący współczesną technikę komputerową. Prawidłowo ustawiony system informacyjny winien się charakteryzować: dyspozycyjnością, aktualnością,

19 18 Jan Galicki rzetelnością, niezawodnością, elastycznością, wydajnością. Procesy decyzyjne są ponadto warunkowane: prawidłowo sformułowanymi w strukturze organizacyjnej obszarami decyzyjnymi, zapewnieniem zgodności kwalifikacji osób zarządzających (podejmujących decyzje) z wymaganiami danego obszaru decyzyjnego. Kwalifikacje tych osób winny sprzyjać przedsiębiorczości, innowacyjności i wysokiej jakości podejmowanych przez nich działań w zakładzie opieki zdrowotnej. Do problemów dotyczących stosowania rozumnych procesów decyzyjno-informacyjnych występujących w niektórych zakładach opieki zdrowotnej można zaliczyć: występowanie niedomogów metodycznych w stosowanych praktycznie procesach decyzyjnych dotyczących działań rozwojowych, głównie przedsięwzięć inwestycyjnych, braki w systemach informacyjnych wspomagających procesy decyzyjne niski ich poziom instrumentalizacji w rozumieniu kompleksowym. Wprowadzenie zasadnych i skutecznych metod zarządzania Metodą zarządzania określa się celowy i świadomie stosowany zespół wewnętrznie spójnych elementów procesu zarządzania, który: obejmuje wszystkie funkcje procesu zarządzania, tj. planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, występuje w kolejności zgodnej z następowaniem po sobie tych funkcji procesu zarządzania, obejmuje całą jednostkę gospodarczą lub znaczny obszar jej działalności, tj. co najmniej jedną z funkcji przedmiotu zarządzania, stosowany jest w sposób stały w danej jednostce gospodarczej 1. 1 Niekiedy tak rozumiana metoda zarządzania bez dostatecznego uzasadnienia bywa określona jako technika zarządzania [2].

20 Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej 19 Stosowane względnie propagowane metody zarządzania, zbudowane są zwykle na określonej, w danym czasie nowej idei menedżerskiej, mającej za zadanie, przez swą atrakcyjność i oryginalność, zwiększyć skuteczność zarządzania i jego efektywność ekonomiczną w sposób trwały. Ze względu na obszar stosowania w jednostce gospodarczej metody zarządzania można podzielić na dwie grupy: 1) metody zarządzania stosowane w całej jednostce gospodarczej lub jej istotnej części, obejmujące wszystkie funkcje przedmiotu zarządzania; 2) metody zarządzania stosowane w całej jednostce gospodarczej obejmujące jedną względnie kilka funkcji przedmiotu zarządzania. Do pierwszej grupy tych metod w układzie chronologicznym można m.in. zaliczyć: zarządzanie przez cele, zarządzanie za pomocą kontroli odchyleń, zarządzanie przez delegowanie uprawnień, zarządzanie przez wyniki, zarządzanie przez wyjątki, budżetowanie jako metoda zarządzania, controlling. Natomiast do drugiej grupy tych metod można m.in. zaliczyć: zarządzanie jakością, zarządzanie rozwojem, zarządzanie logistyką, zarządzanie personelem, zarządzanie marketingowe. W zakładzie opieki zdrowotnej za zasadne przy całościowym przebiegu czynności przygotowawczych i wdrożeniowych wydaje się wprowadzanie a następnie skuteczne stosowanie: budżetowania jako metody zarządzania, controllingu, zarządzania jakością. Budżetowanie, to metoda bieżącego zarządzania zakładem opieki zdrowotnej, określającą zasady planowania i wykorzystania środków finansowych w celu efektywnego wykonania zadań. Podmiotem budżetowania są stanowiska zarządcze wyższego i średniego szczebla struktury organizacyjnej odpowiedzialne za terminowe i oszczędne realizowanie zadań. Przedmiotem budżetowania jest finansowanie określonego celu, zagadnienia lub ogniwa organizacyjnego.

21 20 Jan Galicki W budżetowaniu daje się wyróżnić dwa podstawowe etapy etap tworzenia i etap realizacji budżetu [3]. Controlling, jest rozumiany jako proces sterowania (zarządzania) zorientowany na wyniki zakładu opieki zdrowotnej, a realizowany przez planowanie, kontrolę i kierowanie [4]. Zajmuje się on przygotowaniem dla kadry zarządczej jednostki, metod i instrumentów planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych w jednostce związanych z realizacją jej podstawowych zadań. Zarządzanie jakością charakteryzuje się orientacją na pacjenta, systemowym i zorganizowanym działaniem w dziedzinie jakości, oddziaływaniem na jakość we wszystkich fazach świadczenia usługi, zaangażowania się wszystkich zatrudnionych, łącznie z kierownictwem w sprawy jakości, stworzeniem działań związanych z jakością Stosowanie skutecznych stylów zarządzania Styl zarządzania to nawyki i wzorce postępowania związane z pełnieniem funkcji procesu zarządzania i wyrażające sposoby realizacji takiego repertuaru wzajemnie powiązanych działań zarządczych, jak: formułowanie celów i zadań, realizowanie procesów decyzyjnych, organizowanie kontaktów przełożony-podwładny, pobudzanie, nadzorowanie, ukierunkowanych na osiągnięcie maksymalnej skuteczności i efektywności w działaniu. Klasyczne style zarządzania ukierunkowuje się albo na realizację zadań styl autokratyczny, albo na dbanie o podwładnych (zarządzanych) styl integratywny. Z tym, że ten pierwszy uznaje się za mniej zasadny. Tymczasem w praktyce zarządzania nie ma stylów zarządzania lepszych czy gorszych, a jedynie style zastosowane adekwatnie lub nieadekwatnie do występujących realiów. Stąd styl zarządzania, jako stały repertuar wzajemnie powiązanych działań zarządzającego, wiąże się zawsze z określonym rodzajem pracy, cechami osobowości podwładnych i osobowością konkretnego zarządzającego.

22 Współczesne zarządzanie w zakładzie opieki zdrowotnej 21 Do bardziej znanych ujęć systematyzujących stosowane w jednostkach gospodarczych style zarządzania można zaliczyć model trójwymiarowy teorii stylów zarządzania W.J. Redlina. Składa się on z: czterech stylów podstawowych: separujący się, oddany, towarzyski, zintegrowany, czterech stylów bardziej efektywnych, właściwie użytych: biurokrata, życzliwy autokrata, rozwojowiec, postępowiec [5]. Spośród powyższych stylów zarządzania bardziej efektywnych, właściwie użytych, a więc skutecznych, w zakładzie opieki zdrowotnej na szczególną uwagę zasługują style biurokraty i życzliwego autokraty. Style te wiążą się bowiem z charakterem zakładu opieki zdrowotnej, z pełnieniem przez nich funkcji zabezpieczenia (ochrony) zdrowia i życia pacjentów. Zwięzła charakterystyka stylów jest następująca: biurokrata nie nastawiony ani na zadania ani na podwładnych, ponieważ sytuacja wymaga przede wszystkim przestrzegania reguł działania, określany jest służbistą gdyż nie łamie żadnych przepisów, ani ustalonych norm działania, osiąga zadowalające wyniki pracy; życzliwy autokrata kładzie silny nacisk na wykonanie zadań przy małym zainteresowaniu podwładnymi, gdyż jest to uzasadnione sytuacją, przez otoczenie uważany jest za człowieka, który wie do czego zmierza, potrafi dobrać do realizowanych celów odpowiednie środki działania bez zrażania do siebie ludzi i osiąga dobre wyniki. Zapewnianie w zakładzie opieki zdrowotnej skutecznych stylów zarządzania wśród zarządzających to nie zdarzenie skokowe, a proces wymagający określonego czasu. Wymaga on przede wszystkim okresowych analiz i czasu postępowania zarządzających, wymaga przemyślanej polityki kadrowej sprzężonej z ukierunkowaną edukacją.