ZESZYTY NAUKOWE NR 80 Seria: Administracja i Zarz dzanie (7)2009

Transkrypt

1 ZESZYTY NAUKOWE NR 80 Seria: Administracja i Zarz dzanie (7)2009 prof. nzw. dr hab. Janusz Toru ski dr in. Henryk Wyr bek Akademia Podlaska w Siedlcach Rachunek op acalno ci inwestycji w systemy CRM na przyk adzie firmy handlowej The count of profitability of investment in the CRM systems on the example of the trade firm Streszczenie: Zagadnienie oceny op acalno ci inwestycji w system CRM jest do szeroko omawiane przez ró nych specjalistów. Co do jednej rzeczy wszyscy wydaj si by zgodni ocena op acalno ci inwestycji w system CRM jest zagadnieniem bardzo z o onym oraz jednocze nie bardzo trudnym. W artykule przedstawiono prób oceny op acalno ci inwestycji w system CRM na przyk adzie firmy handlowej. Abstract: The issue of evaluation of profitability of investment in the CRM system is discussed wide enough by different experts. All seem to be agreeable to one thing the assessment of profitability of investment in the CRM system is very multiple one and simultaneously very difficult. The paper shows an attempt to evaluate profitability of investment in the CRM system on the example of the trade firm. Wprowadzenie Wed ug raportu Hewson Consulting Group, w roku 1994, 46% wdra- anych systemów nie mia o liczonego zwrotu z inwestycji (ROI). W wielu przypadkach, z pozosta ych 54%, wierzono, i zyski b d natychmiastowe. Teraz w dobie kryzysu gospodarczego i po obaleniu mitów e-gospodarki potrzebne s jednak konkretne wyliczenia, oparte na faktach, a nie na wierze. W zwi zku z rosn c konkurencj i malej cymi przychodami, firmy uwa nie ogl daj ka d wydan przez siebie z otówk. W 36 numerze czasopisma Computerworld z 7 pa dziernika 2002 roku przedstawione zosta y wyniki badania przeprowadzonego przez firm Nucleus Research. Wyniki badania mówi, e ponad 60% klientów firmy Siebel Systems lidera rynku CRM jest przekonanych, e po dwóch latach nie osi gn o zwrotu z inwestycji. Ankieta zosta a przeprowadzona w ród 23 klientów referencyjnych firmy Siebel Systems. redni koszt jednego wdro enia w tych firmach wyniós 6,6 mln USD.

2 J. Toru ski, H. Wyrebek Rachunek op acalno ci inwestowania Poj cie inwestycji Inwestowanie jest zwi zane z d eniem do mo liwie najwi kszego powi kszenia maj tku przez jego posiadacza. Termin inwestycje ma szczególne znaczenie w gospodarce rynkowej. W gospodarce inwestycje s traktowane nie tylko jako najwa niejszy sposób powi kszania maj tku w a cicieli, lecz tak e jako czynnik rozwoju gospodarczego. Ju po tych dwóch zdaniach mo emy sobie odpowiedzie na podstawowe pytanie. Czy wdra anie systemu CRM powinni my traktowa jako inwestycj? Je eli wdro enie ma na celu powi kszenie maj tku firmy, to oczywi cie, e tak. Dlatego te takie przyjmiemy za o enie do dalszych rozwa a. Ostatecznym celem wdro enia systemu CRM ma by zwi kszenie maj tku firmy. Z poj ciem inwestycji zwi zana jest zasada op acalno ci inwestycji. Nakazuje ona zastosowanie takiego sposobu inwestowania, który umo liwia uzyskanie odpowiedniej relacji mi dzy osi gni tymi efektami a poniesionymi nak adami. W uj ciu pieni nym jest to równoznaczne z kszta towaniem odpowiedniej relacji wp ywów, uzyskanych dzi ki inwestycji, do wydatków poniesionych na inwestycj. Relacja ta jest najw a ciwsza wówczas, gdy wp ywy z inwestycji przewy szaj wydatki zwi zane z inwestycj w takim stopniu, e nadwy ka ta, stanowi ca dochód inwestora, pozwala pomno y jego maj tek. Nale a oby si teraz zastanowi, jakim typem inwestycji jest inwestycja w system CRM. Bior c pod uwag przedmiot inwestycji, mo na wskaza dwa podstawowe rodzaje inwestycji: inwestycje finansowe, inwestycje rzeczowe. Wdro enie CRM jako inwestycja rzeczowa, produkcyjna Niew tpliwie system CRM jest rzecz i jako inwestycj rzeczow nale y go traktowa. Co wi cej, nale y powiedzie, i inwestycja w CRM jest typem inwestycji produkcyjnej. Ocena op acalno ci inwestycji wymaga przeprowadzenia rachunku, nazywanego rachunkiem op acalno ci inwestycji. Obejmuje on ogó oblicze wykonywanych w celu ustalenia op acalno ci inwestycji. W rachunku tym nast puje porównanie wyra onych warto ciowo efektów, uzyskanych dzi ki inwestycji, z wyra onymi warto ciowo nak adami niezb dnymi do osi gni cia tych efektów. Opieraj c si na powy szym stwierdzeniu, dochodzimy do wniosku, e do przeprowadzenia rachunku op acalno ci inwestycji konieczne jest jasne i precyzyjne okre lenie nak adów i efektów, tzn. musz one by dok adnie zmierzone i wyra one liczbowo. Ponadto, zarówno nak ady, jak i efekty powinny by przedstawione warto ciowo, najlepiej w jednostkach pieni nych. Umo liwia to dokonanie rachunku op acalno ci inwestycji przez wprowadzenie formu matematycznych. 36

3 Rachunek op acalno ci inwestycji systemy CRM na przyk adzie firmy handlowej W tym miejscu pojawia si zazwyczaj pierwszy, i chyba najwi kszy, problem oceny op acalno ci inwestycji w system CRM. Wyra a si on w trudno ciach zwi zanych z okre leniem pieni nych warto ci zarówno nak adów na system CRM (z powodu ró nych podej do tego, co tak naprawd jest nak adem), jak i efektów uzyskiwanych z jego wdro enia (mówi si o mi kkich i twardych efektach). Inwestycj w system CRM nale y traktowa jako inwestycj rzeczow produkcyjn. Istot tych inwestycji jest anga owanie rodków finansowych w rodki trwa e podmiotu gospodarczego. Zgodnie z teoriami ekonomicznym inwestycja tego typu powinna przyczyni si do: wzrostu warto ci przedsi biorstwa, wzrostu wielko ci produkcji i sprzeda y, poprawy jako ci i nowoczesno ci produkcji, zwi kszenia konkurencyjno ci produktów. Powy szy opis pasuje jednak bardziej do inwestycji w maszyny produkcyjne. Bior c pod uwag przedmiot tej pracy, czyli system typu CRM, mo emy stwierdzi, e inwestycja w niego powinna mi dzy innymi przyczyni si do: wzrostu wielko ci sprzeda y, poprawy jako ci obs ugi klienta, zmniejszenia kosztów zwi zanych z obs ug klienta oraz prac si sprzeda y. W efekcie powinna ona przyczyni si do zwi kszenia korzy ci finansowych (w postaci zysku lub nadwy ki pieni nej) z prowadzonej dzia alno- ci gospodarczej. Dalszym rozwa aniom towarzyszy prosta formu a: rozpatrywana w pewnym okresie. ROI = EFEKTY KOSZTY Za o enia dotycz ce inwestowania, nak ady oraz efekty zwi zane z inwestycj w system CRM Podstawowymi wielko ciami, które nale y okre li, rozpatruj c ka d inwestycj, s : okres ycia projektu, wydatki inwestycyjne, zysk z inwestycji, stopa dyskontowa. Okres ycia projektu Ju kiedy dochodzi do okre lenia tej wielko ci powstaje pytanie, na jak d ugo planujemy u ywanie naszego systemu CRM. Mo emy tu przyj czas, do kiedy nie b d potrzebne w systemie kosztowne zmiany zwi zane 37

4 J. Toru ski, H. Wyrebek np. ze zmian technologii (wszelkie ma e zmiany b dziemy wlicza do nak adów na system w tak okre lonym okresie trwania projektu inwestycyjnego). Oczywi cie moment, w którym zaistnieje potrzeba zmian, jest trudny do przewidzenia, ale na pewno mo na okre li, do kiedy, z du ym prawdopodobie stwem, takie zmiany nie b d wymagane. Wydatki inwestycyjne Pora na klasyfikacj wydatków inwestycyjnych zwi zanych z wdra aniem systemu CRM oraz jego pó niejszym u ytkowaniem. Oczywi cie ich specyfikacja zale y od rodzaju dzia alno ci prowadzonej przed przedsi biorstwo. Wed ug Macieja Stanuscha, do wydatków zwi zanych z inwestycj w CRM mo emy zaliczy : 1. Sprz t: zakup serwera bazy danych, zakup stacji roboczych, na których b d pracowali u ytkownicy klienci (PC, laptopy, palmtopy); 2. Odpowiednia infrastruktura: sie komputerowa, po czenia radiowe, Internetem lub poprzez telefony komórkowe, WAP, us ugi i urz dzenia telekomunikacyjne; 3. Oprogramowanie: licencja na system operacyjny serwera i stacji roboczych u ytkowników, licencja na baz danych, licencja na oprogramowanie CRM, równie trzeba pomy le o oprogramowaniu sieciowym i komunikacyjnym; 4. Wdro enie systemu: analiza przedwdro eniowa, parametryzacja systemu, ewentualne modyfikacje systemu, instalacja, po czenie z istniej cymi systemami informatycznymi przedsi biorstwa, szkolenie, próbna eksploatacja, nadzór nad pe n eksploatacj ; 5. Serwis: umowa sta ej opieki serwisowej; 6. Konsultacje, szkolenia pracowników; 7. Transfer istniej cej bazy danych do nowego systemu; 8. Dodatkowe koszty mog równie wynika np. z opó nie w dostawie, problemów w trakcie wdro enia itp. [Stanusch 2002], Jak widzimy lista nak adów jest do d uga. Cz z nich nie musi by ponoszona firma ju posiada pewn infrastruktur sieciow. Je eli firma nie zatrudnia przedstawicieli handlowych pracuj cych w terenie, nie musi dokonywa zakupu np. palmtopów. Tak jak jednak zosta o to napisane powy ej koszt wdro enia systemu CRM to du y wydatek. Warto jednak zauwa y, e nak ady te da si do atwo opisa warto ciami pieni nymi. Efekty z inwestycji Troch inaczej b dzie to wygl da o z efektami wdro enia systemu CRM. Zanim jednak przejdziemy do ich opisu, nale y sobie powiedzie o tym, e nie jest racjonalne wdra anie sytemu CRM bez okre lenia pewnej strategii podej cia firmy do klienta. Tak naprawd system CRM ma za zadanie nie tworzenie tej strategii, lecz pomoc w jej bardzo dobrym realizowaniu. 38

5 Rachunek op acalno ci inwestycji systemy CRM na przyk adzie firmy handlowej Samo wdro enie programu komputerowego, jakim jest niew tpliwie CRM, nie zwi kszy sprzeda y firmy tu potrzebna jest odpowiednia strategia zarówno dystrybucyjna, jak i marketingowa. Dzi ki systemowi nie poprawimy równie jako ci obs ugi klienta. System pomo e nam tylko wtedy, gdy b dziemy wiedzie, które z aktualnie realizowanych dzia a wymagaj wi kszej uwagi. Sam CRM nie usprawni procesów biznesowych zachodz cych w przedsi biorstwie. To od pracowników nale y wymaga bie cego feedbacku odno nie do systemu ich pracy, a od mened erów uwzgl dniania tych uwag poprzez modyfikacje odpowiednich procesów. Równie okre lenie tego, którzy klienci s najlepsi, wymaga najpierw zdefiniowania przez nas kryteriów oceny. Dopiero na tej podstawie system mo e dokonywa klasyfikacji. I co najwa niejsze: system nie zaopiekuje si klientem. Nie zadba o t cz kontaktów, która nie dotyczy dostarczania produktu czy us ugi (np. nieformalne kontakty buduj ce sympati pomi dzy lud mi, a nie firmami). Nie zmierzy równie satysfakcji klienta. To zale y tylko i wy cznie od postawy pracowników i w a ciwych dzia a przez nich podejmowanych. Mo e dlatego tak wielu klientów uwa a, e inwestycja w CRM im si nie zwróci a, poniewa wierzyli oni, e sam program wystarczy, aby uzyska efekty! Powtórzmy wi c jeszcze raz, e system CRM ma za zadanie jedynie wspomaga realizowanie strategii obs ugi klienta. Za ó my jednak, e zajmujemy si wdra aniem systemu CRM w firmie, która tak strategi posiada. Do korzy ci strategicznych mo emy wówczas zaliczy : 1. Uzyskanie efektu synergii ze wspó pracy pomi dzy przedsi biorstwem a wybranymi kluczowymi klientami; 2. Zwi kszenie zysków firmy poprzez ograniczenie inwestycji nierentownych, nieperspektywicznych klientów; 3. Zwi kszenie lojalno ci klientów poprzez popraw ich satysfakcji; 4. Zwi kszenie wolumenu sprzeda y. Jak du e mog by te zyski w praktyce? Z przeprowadzonych symulacji wynika, i poprzez skupienie swoich dzia a na kluczowych klientach mo na uzyska oszcz dno ci kosztów sprzeda y i marketingu nawet o 80-90%. Podobne efekty uzyskuje si poprzez zwi kszenie lojalno ci klientów. Przyjmuj c, e pozyskanie nowego klienta jest pi razy dro sze ni jego utrzymanie, to zredukowanie rotacji klientów o 1% powoduje zmniejszenie kosztów promocji o ok. 4-6%. Je eli wi c rotacja klientów w danej firmie wynosi 20%, to zmniejszenie tego wska nika do 10% daje nam oszcz dno ci na kosztach promocji rz du 40-60%. Do najwa niejszych korzy ci, jakie mo na osi gn dzi ki wdro eniu CRM na poziomie operacyjnym nale y zaliczy przede wszystkim zmniejszenie kosztów operacyjnych oraz zwi kszenie wydajno ci pracy (g ównie dzi ki oszcz dno ci czasu). Osi ga si to dzi ki: 1. Zredukowaniu czasu sprzedawców, przeznaczonego na czynno ci administracyjne; 2. Zwi kszeniu efektywno ci wykonywanych dzia a posprzeda owych; 39

6 J. Toru ski, H. Wyrebek 3. Obni eniu kosztów rekrutacji i szkolenia pracowników; 4. Zmniejszeniu liczby reklamacji; 5. Zwi kszeniu efektywno ci dzia a promocyjnych; 6. Zmniejszeniu kosztów promocji; 7. Zaoszcz dzeniu czasu pracy pracowników dzia u promocji; 8. Pe nej kontroli bud etu przeznaczonego na promocj ; 9. Badaniu efektywno ci poszczególnych dzia a promocyjnych; 10. Kontroli pracy dzia ów handlowych poprzez m.in.: a) ocen stanu rozmów z poszczególnymi klientami w ca ej firmie; b) ocen zaawansowania rozmów z danym klientem; 11. Identyfikacji klientów, z którymi rozmowy utkn y w martwym punkcie; 12. Ocenie handlowców z punktu widzenia: a) nowo pozyskanych klientów potencjalnych i ich stosunku do liczby pozyskanych zamówie, b) wielko ci nowo pozyskanych kontraktów z podzia em na klientów nowych i sta ych, c) dziennych i tygodniowych kontaktów z klientami (z podzia em na nowych i sta ych), d) kontaktów z uwzgl dnieniem ich rodzaju (wizyty, telefony, listy), e) kontaktów z uwzgl dnieniem osób, z którymi handlowiec si spotyka (decydenci, u ytkownicy, sekretarki, recepcjonistki). Wyliczenia dotycz ce wykorzystania czasu pracowników przedstawia tab. 1 (dane dotycz ce jednego pracownika): Tabela 1. Wyliczenia dotycz ce czasu pracowników Table 1. Enumerations relating workers' time Wymagany miesi czny nak ad czasowy pracownika Aktywno Przed Po wdro eniu wdro eniem CRM Oszcz dno Czas kontaktu z klientami 45 h 30 h 20 h Wprowadzanie danych 5 h 10 h -5 h do systemu Przygotowywanie prezentacji 40 h 30 h 10 h Raportowanie do kierownictwa 20 h 5 h 15 h Czynno ci administracyjne 20 h 10 h 10 h Obs uga reklamacji 20 h 10 h 10 h Inne 10 h 10 h 0 h SUMA 160 h 105 h 55 h ród o: Opracowanie w asne na podstawie bada Co mo na powiedzie na podstawie tych wylicze? Okazuje si, e je eli rednio zysk przynoszony przez klientów jednego pracownika wynosi kilka tysi cy rocznie, to w wy ej pokazanym przypadku, je eli zmniejszymy czas potrzebny na obs ug klientów o 34%, tym samym przeznaczymy go na pozyskanie i obs ug nowych klientów. W d ugim okresie mo e to oznacza kilka tysi cy dodatkowo. Oznacza to 25 procentowy wzrost zysku! 40

7 Rachunek op acalno ci inwestycji systemy CRM na przyk adzie firmy handlowej Je eli dodamy do tego fakt, e pewne czynno ci wykonywane przez pracownika s niezale ne od liczby obs ugiwanych klientów, wzrost zysku mo e by jeszcze wi kszy. Stopa dyskontowa Stopa dyskontowa to pewien procent, o jaki nale y zdyskontowa (zaktualizowa warto ) przep ywy pieni ne zwi zane z projektem wdro eniowym CRM. Procent ten wynika z aktualnej oraz przewidywanej stopy procentowej ustalanej przez bank centralny. Nie b dziemy si zajmowa tym zagadnieniem szerzej, jako e nie jest to nasza my l przewodnia. Stopa dyskontowa zostanie równie pomini ta w dalszych wyliczeniach. Pami tajmy jednak, i nale y j równie bra pod uwag. Przyk adowe projekty Firma o rocznych obrotach wynosz cych z, kosztach z (w tym koszty zmienne, na które wp yw b dzie mia system CRM, wynosz ce z ) i zysku z. Przewidywany koszt wdro enia okre lonego systemu CRM w tej firmie ma wynie : z nak adu pocz tkowego, z kosztów miesi cznych (wynagrodzenia specjalistów, serwis sprz tu, szkolenia nowych pracowników) Firma zak ada, e wdro enie sytemu pozwoli jej na: zwi kszenie obrotów o 10%, redukcj kosztów zmiennych o 15%, zwi kszenie kosztów sta ych o 5%. Otrzymujemy nast puj ce dane (tab. 2): Tabela 2. Zestawienie danych przyk adowych projektów Table 2. Composition of data of the example projects Pozycja rachunku wyników Przed wdro eniem [z ] Po wdro eniu [z ] Obrót Koszty sta e Koszt zmienne (CRM!) Koszt obs ugi CRM Zysk brutto Zysk netto (20% podatku) ród o: Opracowanie w asne na podstawie bada Widzimy wi c, i dzi ki wdro eniu systemu CRM firma ma zwi kszy swój zysk netto o z. Przy cenie systemu wynosz cej z 41

8 J. Toru ski, H. Wyrebek roczny zwrot z inwestycji wyniesie z. W latach nast pnych (dla tego samego obrotu) zysk z inwestycji b dzie wynosi : z z inne koszty zwi zane z u ytkowaniem CRM W tym przyk adzie wdro enie systemu CRM wydaje si by racjonalnym rozwi zaniem. We my jednak inne dane: Za ó my, e w porównaniu z poprzedni firm, ta ma obrót wynosz cy z przy takich samych kosztach, a system tym razem ta szy ( z ) zapewnia jednocze nie s absze efekty (tab.3): zwi kszy koszty sta e o 15%; zwi kszy obrót o 5%; zmniejszy koszty zmienne o 5%; rocznie kosztuje z. Tabela 3. Zestawienie danych przyk adowych projektów II Table 3. Composition of data of the example projects II Pozycja rachunku wyników Przed wdro eniem [z ] Po wdro eniu [z ] Obrót Koszty sta e Koszt zmienne (CRM!) Koszt obs ugi CRM Zysk brutto Zysk netto (20% podatku) ród o: Opracowanie w asne na podstawie bada Widzimy, e w tym wypadku wdro enie systemu CRM oznacza dla firmy utrzymanie aktualnego poziomu zyskowno ci. Nigdy wi c nie zostanie osi gni ty zwrot z inwestycji w ten system a dodatkowy koszt w wysoko ci z sprawi, e przez 2 lata firma b dzie pracowa na firm oferuj c system sama nie czerpi c z tego adnych korzy ci. Podsumowanie Jak wynika z analizy, ocena zwrotu z inwestycji w system CRM wcale nie jest zadaniem atwym. Wydaje si by to jednak bardzo istotne, gdy mo e okaza si, e firma na wdro eniu systemu CRM nie tyle zyska, co straci. Opisywane przyk ady pokazuj, e nie tylko cena systemu powinna by przedmiotem decyzji przy zakupie. Je eli liczymy zwrot z warto ci inwestycji, zawsze nak adom musimy przeciwstawi efekty. Dopiero wtedy otrzymamy prawdziw odpowied na pytanie wdra a czy nie. Pami tajmy 42

9 Rachunek op acalno ci inwestycji systemy CRM na przyk adzie firmy handlowej równie o tym, e sam system to nie wszystko. Powinien on by tylko narz dziem s u cym do realizacji strategii przedsi biorstwa. Oczywi cie przedstawiony tutaj model wylicze jest bardzo ogólny. Prace nad tym tematem powinny rozwija si w kierunku specjalizacji wzgl dem typów firm wdra aj cych CRM. Inne koszty poci ga za sob uruchomienie call center, inne system dla terenowych si sprzeda y a jeszcze inne dla np. sklepu internetowego. Projekt wdro ony w firmie odnosi si do przyk adu pierwszego, gdzie wyst puje zwrot z inwestycji wdro enia i przynosi zyski.. Literatura Buchnowska D., CRM strategia i technologia, Wydawnictwo Uniwersytetu Gda skiego, Gda sk Burdea G.C., Virtual Reality Technology, J. Wiley & Sons, New Jersey Cadle J., Yeates D., Project Management for Information Systems, Prentice Hall Dyche J., CRM relacje z klientem, Helion, Gliwice Grabara J.K., Nowak J.S., Efektywno zastosowa systemów informatycznych, WNT, Warszawa Grudzewski W., Hejduk I., Projektowanie systemów zarz dzania, Difin, Warszawa Kisielnicki J., MIS Systemy Informacyjne Zarz dzania, Wydawnictwo PLA- CET, Warszawa Liderman K., Arciuch A., Projektowanie systemów komputerowych, Wydawnictwo Bel Studio Sp. Z o.o., Warszawa Mazur A., Mazur D., Jak wdro y CRM w Mi firmie?, Madar, Zabrze Nowi ska S., CRM dla du ych i ma ych, Marketing w praktyce nr 01/2004. Olszak C.M. red., Sroki H., Zintegrowane systemy informatyczne w zarz dzaniu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice Stachowicz-Stanusch A., Stanusch M., Czy CRM op aca si niedu ej firmie?, serwis Marketing w praktyce, Szyjewski Z., Zarz dzanie projektami informatycznymi, Metodyka tworzenia systemów informatycznych, Czynniki sukcesu, Wymiarowanie projektu, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa Young T.L., Skuteczne zarz dzanie projektami, One Press, Warszawa

10 44 J. Toru ski, H. Wyrebek