Badanie Dojrzałości Projektowej Firm z Północnej Polski Analiza wyników i wnioski

Transkrypt

1 Badanie Dojrzałości Projektowej Firm z Północnej Polski Analiza wyników i wnioski WSTĘP Zarządzanie projektami stało się ostatnio bardzo modne, dotyczy to nie tylko międzynarodowych korporacji, ale równieŝ firm rodzimych, gdzie moda na projekty staje się dość powszechna. Organizacje chwalą się wdroŝoną metodyką zarządzania projektami oraz ilością zatrudnionych certyfikowanych Project Managerów. Czy to tylko moda? Dynamicznie zmieniające się otoczenie, takie jak rozwój technologii, rosnące wymagania klienta, konkurencja, wymuszają na organizacji większej elastyczności i efektywności działania. W związku z tym organizacje poszukują nowoczesnych koncepcji zarządzania, które zapewnią im przewagę konkurencyjną i pozwolą osiągnąć sukces na rynku. W tak dynamicznym i innowacyjnym otoczeniu filozofia zarządzania projektami, czyli jak sprostać wymaganiom klienta na czas, nie przekraczając budŝetu 1 moŝe okazać się nie tylko modą, ale i koniecznością. WdroŜenie jej nie jest jednak łatwe. Problem polega na tym, Ŝe to co jest proste konceptualnie zarządzanie projektem- jest jednocześnie ogromnie skomplikowane w praktyce. 2 Jakiś czas temu Gdański Oddział Project Management Institute zaprosił Państwa do wzięcia udziału w projekcie badawczym pod nazwą: Badanie Dojrzałości Projektowej Firm z Północnej Polski. Celem projektu było zbadanie poziomu zarządzania projektami, rozpoznanie jaką rolę odgrywają projekty w Państwa organizacjach i jaka jest pozycja Kierownika projektu oraz jakie są oczekiwania w stosunku do lokalnego oddziału PMI. A to wszystko, aby w przyszłosci skuteczniej wspierać rozwój zarządzania projektami w firmach z regionu. Niniejszy artykuł ma na celu zarówno podzielenie się z Państwem wynikami tego badania, jak równieŝ zachęcenie do przemyśleń i efektywniejszych rozwiązań. METODA Badanie zostało przeprowadzone przy uŝyciu ankiety za pomocą narzędzia my SurveyLab Internetowy System Ankietowy Nowej Generacji. Informację o badaniu wysłaliśmy pocztą elektroniczną do około 200 firm z regionu oraz 40 uczestników naszych seminariów. Otrzymaliśmy 21 odpowiedzi. Dlaczego tak niewiele? Odpowiedzi nasuwa się kilka. Brak czasu, niechęć do wszelkiego rodzaju badań, a moŝe brak świadomości projektowej wsród rodzimych organizacji? Często w rozmowach na temat działalności PMI, czy teŝ zarządzania projektami pada pytanie: Projekty? Macie na myśli projekty unijne? 1 J. Davidson Frame: Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-PRESS, Warszawa Krzysztof Obłój: Przedmowa do wydania polskiego J. Davidson Frame: Zarządzanie projektami w organizacjach 1

2 Pomimo, Ŝe uzyskaliśmy informację tylko z 21 firm postanowiliśmy podzielić się z Państwem wynikami badania, z których mamy nadzieję, udało się wyciągnąć ciekawe wnioski. W ankiecie pytaliśmy zarówno o narzędzia i metodyki zarządzania projektami, ich zasięg oraz korzyści wynikające z ich stosowania. Zapytaliśmy równieŝ o rodzaje realizowanych projektów, główne problemy, pozycję Kierownika projektu oraz programy rozwoju umiejętności z zakresu zarządzania projektami. Interesowała nasz równieŝ opinia dotycząca wsparcia ze strony PMI. Do interpretacji wyników przyjęliśmy następujące kryteria: 1) Stosowane medodyki/narzędzia zarządzania projektami oraz korzyści wynikające z ich stosowania; 2) Ocena poszczególnych faz projektu; 3) Zasięg stosowania narzędzi/metodyk zarządzania projektami oraz rodzaje projektów; 4) Poziom świadomości projektowej oraz problemy w projektach; 5) Pozycja Kierownika projektu; 6) Program rozwoju umiejętności z zakresu zarządzania projektami. WYNIKI Krótka charakterystyka naszych respondentów Tak jak wcześniej wspomniano na ankietę odpowiedziało 21 firm. Większość z tych oragnizacji to organizacje o zasięgu ogólnopolskim i globalnym (odpowiednio 52 i 43%) zatrudniające ponad 250 pracowników (70%) realizujące rocznie do 50 projektów (72%). Ponad połowa z tych organizacji zatrudnia powyŝej 6 Kierowników projektu (57%). Na pytanie jaka część z tych kierowników posiada dowolny certyfikat zarządzania projektami większość odpowiedziała Ŝaden lub mniejszość (odpowiednio 43 i 34%). 64% naszych respondentów, to kadra zarządzająca kierownik, dyrektor lub członek zarządu. 58 % stanowili kierownicy projektu, a 29% członkowie zespołów. Szczegóły przedstawia wykres 1 i 2. Zapytaliśmy równieŝ o strukturę organizacyją. AŜ 9 (43 %) naszych respondentów, to organizacje o strukturze funkcjonalnej, 6 (29%) posiada strukturę złoŝoną (funkcjonalną, macierzową, projektową). Tylko 3, to organizacje macierzowe i jedna projektowa (2 odpowiedzi nie wiem ). 2

3 43% 52% 33% 33% 24% 5% 10% globalny ogólnopolski regionalny Wykres 1: Zasięg działania organizacji Wykres 2: Ilość Kierowników projektu Stosowane medodyki/narzędzia zarządzania projektami 6 z 21 organizacji odpowiedziało, Ŝe nie posiada Ŝadnej metodyki zarządzania projektami pomimo, Ŝe realizuje projekty. Większość jednak stosuje jakąś metodę zarządzania projektami. Oczywiście biorąc pod uwagę niewielki odzew na nasze badanie i zakładając jedną z przyczyn brak świadomości projektowej, nie moŝemy tutaj pokusić się o stwierdzenie, Ŝe większość organizacji z regionu wdroŝyła zarządzanie projektami, czy teŝ stosuje formę pracy projektowej dla szczególnych zadań. Jesli chodzi natomiast o stosowane narzędzia zarządzania projektami, to głównie są to narzędzia informatyczne, między innymi MS Project. RównieŜ dość powszechna jest Karta Projektu oraz inne formularze i wzorce, Work Breakdown Structure, harmonogramy, telekonferencje i PERT. Korzyści wynikające ze stosowania narzędzi oraz ocenia poszczególnych grup procesowych. Połowa i więcej naszych respondentów uwaŝa, Ŝe stosowane narzędzia zarządzania projektami pozytywnie wpływają na realizację projektów. 60% uwaŝa, Ŝe stosowane narzędzia wpływają na zwiększenie liczby projektów ukończonych w terminie oraz zgodnie z budŝetem, a 58 %, Ŝe zgodnie z wymaganiami (w stopniu umiarkowanym, duŝym lub bardzo duŝym). 54% uwaŝa, Ŝe dzieki narzędziom udało się obniŝyć koszty projektów. 59% ocenia pozytywny wpływ na usprawnienie przepływu informacji oraz procesu decyzyjnego, a 50% na usprawnienie komunikacji z kierownictwem wyŝszego szczebla, a 52% z kierownikami funkcjonalnymi. Jeśli natomiast chodzi o ocenę poszczególnych grup procesowych, to generalnie zarówno inicjacja, planowanie, monitorowanie i zamykanie zostały ocenione podobnie - 80% respondentów uwaŝa, Ŝe przebiegają dobrze i przeciętnie, a w przypadku realizacji aŝ 92 % ocenia tę fazę jako dobrą lub przecietną. 3

4 Zasięg stosowania narzędzi/metodyk PM oraz rodzaje realizowanych projektów 9 z 15 stosujących metodykę (60%) odpowiedziało, Ŝe metodyka stosowana jest w całej organizacji, pozostałe 6, Ŝe nie. Jeśli dodamy do tego 6 odpowiedzi o braku jakiekolwiek metodyki, to okazuje się, Ŝe 57 % organizacji, które wzieły udział w badaniu nie stosuje w ogóle lub stosuje tylko w w pewnych obszarach metodykę zarządzania projektami. Natomiast tylko w 4 organizacjach (20%) zarządza się portfelem projektów. Potwierdza to moje obserwacje i doświadczenia dotyczące wdroŝenia zarządzania projektami w rodzimych organizacjach. W większości polskich przedsiębiorstw, gdzie dominuje funkcjonalna struktura silosowa wdroŝenie zarządzania projektami jest często inicjatywą oddolną, potrzebą jednej funkcji i tak teŝ najczęściej zostaje ulokowane w organizacji. W takiej sytuacji trudno mówić o zarządzaniu programami, czy teŝ portfelami, których wdroŝenie wymaga przygotowania takiej organizacji, czyli stworzenie odpowiednich warunków, które mają swoje odzwierciedlenie w strategii firmy. Strategia powinna opisywać w jaki sposób zarządzanie projektami, programami, czy portfelami będzie stosowane oraz jak będzie wpływać na pozostałą działalność operacyjną, na zasady, procesy oraz praktyki danej organizacji. WdroŜenie takiej strategii wymaga gruntownych zmian w organizacji firmy, a niestety większość polskich przedsiębiorstw nie jest na to gotowa. Najczęściej realizowane projekty, to projekty rozwojowe - rozwoju nowego produktu lub procesu (62%) oraz informatyczne (48%). W duŝej ilości realizowane są równieŝ projekty usprawniające (39%), marketingowe (34%) i zmian organizacyjnych (29%). Szczegóły przedstawia wykres 3. 67% 48% 39% 34% 29% rozwoju informatyczne usprawniające marketingowe zmian organizacyjnych Wykres 3: Najczęściej realizowane projekty 4

5 Poziom świadomości projektowej oraz problemy w projektach. Pozycja Kierownika projektu Pomimo, Ŝe większość organizacji, które odpowiedziały na nasze badanie, to organizacje o strukturze funkcjonalnej lub złoŝonej (72%), to pozycja Kierownika projektu w 53% jest mocna lub bardzo mocna (odpowiednio 43% i 10%), a w 44% słaba lub neutralna. Jednak gdy zadaliśmy konkretne pytania dotyczące odpowiedzialności, to Kierownik projektu w organizacjach o strukturze funkcjonalnej najczęściej dysponuje zasobami projektowymi, ale nie zawsze podejmuje decyzje kosztowe, w przeciwieństwie do organizacji o strukturze macierzowej. ChociaŜ biorąc pod uwagę wszystkie wyniki, to w 11 przypadkach (53%) Kierownik projektu dysponuje budŝetem, a w 13 (62%) dysponuje zasobami projektowymi. W organizacjach pionów funkcjonalnych budŝety powstają w ramach tych pionów, a odpowiedzialność jest w rękach osoby zarządzającej danym obszarem. W praktyce polskich organizacji, zasoby są za darmo, a w budŝecie projektu uwzględnia się wyłącznie faktury do zapłacenia na zewnątrz. W niewielu rodzimych organizacjach stosuje się system rozliczeń wewnętrznych, najczęściej Kierownik projektu nie ma wpływu na to ile kosztuje zasób i nie ma moŝliwości zakupu go na zewnątrz. Szef projektu otrzymujący budŝet powinien domagać się jak największego zakresu swobody w jego wydawaniu. W zachodnich organizacjach zwykle swoboda ta jest całkowita: Szef Projektu moŝe wydać cały budŝet w dowolny sposób, byle tylko projekt zakończył się powodzeniem. 3 Na pytanie dotyczące wsparcia kierownictwa wyŝszego szczebla wiekszość respondentów (13), co stanowi 63% odpowiedziało, Ŝe jest duŝe lub bardzo duŝe (odpowiednio 48% i 15%), pozostałe 8 odpowiedzi to małe i średnie (po 4 odpowiedzi). Z drugiej jednak strony analizując odpowiedzi na pytanie dotyczące głównych problemów w projektach, to w 4 przypadkach wymieniano brak wsparcia kierownictwa wyŝszego szczebla. Z mojego doświadczenia wynika, Ŝe brak wsparcia kierownictwa wyŝszego szczebla jest częstą przyczyną niepowodzeń projektów w polskich organizacjach. Odpowiadając na pytanie dlaczego to wsparcie jest waŝne przytoczę słowa Darnalla. Dlaczego Najwspanialszy Projekt Świata zakończył się sukcesem? Dzięki atmosferze zaufania 4 oraz ciągłemu wsparciu i zainteresowaniu ze strony kierownictwa, szczególnie najwyŝszego szczebla. 5 KaŜdy członek zespołu kierowniczego ma departament pod swoją władzą i sukces departamentu jest niezwykle dla niego waŝny.... Mimo iŝ trudno to zmierzyć, to właśnie nastawienie na cele projektu, a nie departamentu jest kluczem do sukcesu. 6 MoŜliwość doprowadzenia projektu do celu zaleŝy nie tylko od kompetencji Kierownika projektu, ale równieŝ od wsparcia oraz kompetencji najwyŝszego kierownictwa w organizacji. Wsparcie, to powinno polegać na wykorzystaniu swoich uprawnień przy udostępnianiu zasobów, zarówno ludzkich jak i sprzętowych, ale takŝe metod i narzędzi. Aktywny udział i 3 Jerzy Szych: Warunki wstępne projektowej organizacji firmy. Materiały z IV konferencji SPMP, 2000, 4 R. W. Darnall: Najwspanialszy projekt świata, str Ibidem, str Ibidem, str. 32 5

6 zaangaŝowanie Komitetu sterującego jako zespołu stworzy poczucie bezpieczeństwa i stabilności w projekcie, zespół otrzyma spójny komunikat, Ŝe całe kierownictwo zmierza ku wspólnym celom projektowym oraz celom strategicznym organizacji. Stworzenie atmosfery zaufania i bezpieczeństwa umoŝliwi Kierownikowi projektu i całemu zespołowi projektowemu skoncentrowanie się na zadaniach w projekcie. Członek takiego zespołu, posiadający dwóch przełoŝonych, co często stwarza niepewność co do układu słuŝbowej podległości, będzie odczuwał wsparcie z obu stron. Tak jak wcześniej juŝ wspomniano decyzja o wprowadzeniu zarządzania projektami w organizacji, czy teŝ wdroŝeniu formy pracy projektowej dla szczególnych zadań jest decyzją strategiczną, która wpływa na całą organizację. PoniewaŜ wdroŝenie takiej strategii wymaga gruntownych zmian w organizacji firmy, to nie moŝe odbyć się bez wsparcia najwyŝszego kierownictwa i to ono ponosi odpowiedzialność za jego prawidłowy przebieg. Najbardziej jednak przeszkadzają nam częste zmiany zakresu 58%; następnie w równym stopniu (39%) jako główny problem wymienia się komunikację, strukturę organizacyjną oraz brak świadomości projektowej. Kolejne są kultura organizacyjna i nierealistyczne terminy (po 29%) Szczegóły przedstawia wykres 4. 58% 39% 29% 20% zmiany zakresu komunikacja struktura organizacyjna brak świadomości projektowej kultura organizacyjna nierealistyczne terminy brak wymagań brak wsparcia kierownictwa opór przed zmianą Wykres 4: Przyczyny niepowodzeń w projektach 6

7 Interesujące są wyniki dotyczące przyczyn niepowodzeń w projektach, szczególnie chcę zwrócić uwagę na strukturę i kulturę organizacyjną. W przeciwieństwie do badań ogólnoświatowych poniŝej zostały przedstawione przyczyny niepowodzeń w projektach podawane przez Standish Group 7, struktura i kultura organizacyjna są dość często wymieniane jako bariery w rodzimych organizacjach. Wystarczy przyjrzeć się dowolnie wybranej organizacji, jej strukturze organizacyjnej, podstawowym procesom i polityce motywacyjnej, aby uzyskać odpowiedź jaka jest rola Project Managera w takiej organizacji. śycie dowodzi, iŝ duŝą (czasami dominującą) rolę pełnią funkcjonalne struktury organizacyjne, tzw. silosy decyzyjne, które uniemoŝliwiają procesowi prowadzenia projektów i Project Managerowi skuteczną realizację strategicznej funkcji. Wiele tego typu przykładów występuje jeszcze w szeregu firmach, które mają według ich własnej opinii w pełni wdroŝony system realizacji projektów 8 Przyzwyczajenie do struktur hierarchicznych, z drabinką stanowisk, dróg awansu itp. w organizacji projektowej musi zniknąć. Jest to bardzo trudne dla wielu ludzi, jednak niezbędne. Trzeba więc przywyknąć, Ŝe w firmie się nie piastuje stanowisk, lecz pełni rolę - ograniczoną czasowo, najczęściej powtarzaną okresowo, lecz jednak zawsze uzaleŝnioną od danego projektu. 9 Wpływ struktury organizacyjnej na rozwój Kierownika projektu przedstawia wykres 5. obszerne Funkcjonalna Macierzowa Słaba Macierzowa Silna Projektowa MoŜliwości Rozwoju Project Managera ograniczone Wykres 5: Wpływ struktury organizacyjnej na rozwój Project Managera. Źródło: Robert K. Wysocki and James P. Lewis, The World Class Project Manager 7 Standish Group ekspert w zakresie zarządzania projektami z branŝy IT 8 Robert Butzke: Zdobywanie przewagi konkurencyjnej na rynku przemysłowym poprzez doskonalenie umiejętności kadry zarządzającej projektami. Materiały z IV konferencji SPMP, 2000, 9 Jerzy Szych: Warunki wstępne projektowej organizacji firmy. Materiały z IV konferencji SPMP, 2000, 7

8 Kolejnym kluczowym ograniczeniem jest kultura organizacyjna. Stworzenie odpowiedniej atmosfery pracy jest warunkiem koniecznym pomyślnego zakończenia prac nad projektem. Akceptacja zasad przez członków zespołu charakterystycznych dla danej firmy ma niezwykle silny wpływ na atmosferę panującą w organizacji. Sukces projektu w duŝej mierze zaleŝy od morale zespołu, wzajemnego zaufania, wsparcia w podejmowaniu decyzji, hołdowaniu zasadom etyki, skłonności do podejmowania ryzyka, swobodzie działania i dobrym przywództwie. Dobre przywództwo ma bardzo bliski związek z kulturą panująca w organizacji. Członkowie kierownictwa mają istotny wpływ na kulturę organizacji, jest bowiem ona uzaleŝniona od stosowanego stylu zarządzania. W warunkach akceptacji stworzonej w ten sposób atmosfery łatwiej jest sprawnie reagować na zachodzące zmiany i dostosowywać się w miarę potrzeby do zmieniających się warunków rynkowych. 10 PoniŜej najczęstsze przyczyny poraŝek projektów IT w/g Standish Group 1. Brak zaangaŝowania klienta/ ostatecznego odbiorcy 2. Niekompletne wymagania i specyfikacje 3. Częste zmiany wymagań 4. Brak wsparcia kierownictwa wyŝszego szczebla 5. Brak kompetencji technologicznych 6. Brak zasobów 7. Nierealistyczne oczekiwania 8. Niejasne cele 9. Nierealistyczne terminy 10. Nowe technologie Programy rozwoju umiejętności z zakresu zarządzania projektami Na pytanie Czy w Państwa organizacji opracowany jest program rozwoju umiejętności z zakresu zarządzania projektami? większość (58%) odpowiedziała, Ŝe nie. Natomiast jeśli juŝ takowy program istnieje, to najczęściej (55%) moŝe z niego skorzystać Kierownik projektu. Tylko 12% odpowiedziało, Ŝe wszyscy, a 33%, Ŝe kaŝdy pracownik zaangaŝowany w projekt. Zobacz wykres 6 i 7. W dojrzałych projektowo organizacjach filozofia zarządzania projektami ma swoje odzwierciedlenie w strategii firmy, a co za tym idzie jest odpowiednio zakomunikowana w całej organizacji. Dlatego teŝ bardzo waŝne jest, aby nie tylko kierownik projektu, czy teŝ członkowie zespołu projektowego, ale równieŝ pozostali pracownicy rozumieli jej ideę. W idealnej sytuacji kaŝdy pracownik ma szansę wzięcia udziału w szkoleniu z podstaw zarządzania projektami, dzięki czemu wszyscy mówią tym samym językiem i nie dochodzi do niepotrzebnych konfliktów związanych z brakiem zrozumienia w tej kwestii. 10 Anna Antosiak - Wójcik: Wpływ kultury organizacyjnej na zarządzanie projektami. Artykuł do Biuletynu SPMP - 03/2010, 8

9 58% 55% 39% 33% 3% 12% TAK NIE NIE WIEM Kierownik projektu KaŜdy pracownik zaangaŝowany w projekt Wszyscy Wykres 6: Odpowiedź na pytanie: Czy w Państwa organizacji opracowany jest program rozwoju umiejętności z zakresu zarządzania projektami Wykres 7: Kto moŝe skorzystać z programu rozwoju uniejętności z zakresu zarządzania projektami? Wnioski z badania Większość organizacji nie posiada Ŝadnej metodyki zarządzania projektami lub stosowanie metodyki ogranicza się tylko do jakiegoś obszaru śaden lub niewielu z zatrudnionych Kierowników projektu posiada dowolny certyfikat zarządzania projektami Tylko w niewielu organizacjach zarządza się portfelem projektów Głównie realizowane są projekty rozwoju nowego produktu/procesu i IT, ale takŝe marketingowe i usprawniające Oprócz częstych zmian zakresu jako główny powód niepowodzeń w projektach wymienia się równieŝ strukturę i kulturę organizacyją oraz brak świadomości projektowej Pozycja Kierownika projektu w większości przypadków oceniana jest jako mocna Większość organizacji nie ma programu rozwoju umiejętności z zakresu zarządzania projektami W większości organizacji kierownictwo wyŝszego szczebla wspiera projekty, chociaŝ brak wsparcia równieŝ wymienia się jako jeden z głównych problemów w projektach 9

10 PODSUMOWANIE Jest wiele przyczyn wpływających na niepowodzenia w projektach, ale jak podaje profesor Krzysztof Obłój w swojej przedmowie do polskiego wydania ksiąŝki J. Davidsona Frame a Zarządzanie projektami w organizacjach 11 : Pierwsze typowe źródło poraŝek leŝy w samej naturze organizacji, która wymaga daleko idącego podziału zadań, władzy i informacji. Tworzy to naturalnie wyizolowane jednostki oraz struktury, gry o władzę i trudności w przepływie informacji. W tej sytuacji uruchamianie i zarządzanie projektami, które ze swojej natury wymagają ścisłej koordynacji, dobrej woli współpracy i swobodnego dostępu do informacji jest prawdziwym wyzwaniem i wymaga zastosowania specjalnych technik działania. Jeśli chcemy, aby organizacja odniosła sukces we wdroŝeniu filozofii zarządzania projektami, wpływ zarządzania projektami na pozostałą działalność operacyjną musi zostać zdefiniowany i zakomunikowany, musi znaleźć odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, procesach oraz systemach motywacyjnych. Podejście projektowe musi zostać zakotwiczone w kulturze firmy. Mam nadzieję, Ŝe niniejszy artykuł skłoni do przemyśleń i wdroŝenia efektywniejszych rozwiązań. Zapraszam równieŝ na naszą stronę internetową: gdzie zamieścilismy szczegółowe wyniki badania. Osoby zainteresowane wpływem kultury organizacyjnej na zarządzanie projektami zachęcam do lektury artykułu Anny Antosiak - Wójcik oraz zapoznania się z wynikami badania przeprowadzonego w formie ankietowej w jednej z firm produkcyjnych, które zostały zaprezentowane na jednym z naszych seminariów: Oczekiwania w stosunku do Gdańskiego Oddziału PMI : Organizowanie seminariów, konferencji, szkoleń, wykładów Wymiana doświadczeń/wiedzy Wsparcie w certyfikacji Rozwój świadomości projektowej wśród kierownictwa wyŝszego szczebla Integracja lokalnego środowiska Project Managerów Wszelkie pytania dotyczące artykułu moŝna kierować na: malgorzata.kusyk@pmi.org.pl ~ Małgorzata Kusyk, PMP ~ Autorka artykułu od ponad 10 lat z pasją i zaangaŝowaniem skutecznie zarządza projektami i zespołami projektowymi w Ameryce, Azji i Europie. Doświadczenie zdobywała zarówno w międzynarodowych korporacjach jak i w rodzimych organizacjach. Obecnie pełni funkcję Kierownika Projektu w firmie Thomson Reuters, gdzie jest odpowiedzialna za projekt rozwoju biura i rozszerzenia działalności w Polsce oraz projekty związane z integracją i konsolidacją firm Thomson i Reuters. Od roku jest członkiem zarządu Gdańskiego Oddziału PMI. Jesli chodzi o obszar zarządzania projektami, to szczególnie interesuje ją wpływ struktury i kultury organizacyjnej na sukcess projektów oraz budowanie wielokulturowych, wirtualnych i skutecznych zespołów projektowych. 11 J. Davidson Frame: Zarządzanie projektami w organizacjach, str. XVI 10