POPRAWA KOORDYNACJI PROCESÓW CONTROLLINGU PRZEZ TWORZENIE MAP PROCESÓW

Transkrypt

1 POPRAWA KOORDYNACJI PROCESÓW CONTROLLINGU PRZEZ TWORZENIE MAP PROCESÓW IWONA CHOMIAK-ORSA Wprowadzenie Koordynacja procesów informacyjnych jest jednym z waŝniejszych problemów zarządzania podmiotami organizacyjnymi. Dobrze skoordynowane procesy informacyjne pozwalają zwiększyć elastyczność funkcjonujących przedsiębiorstw, która umoŝliwia wprowadzanie zmian pozwalających na przetrwanie i rozwój na rynku. Ocena prawidłowości realizowania i koordynacji procesów biznesowych przez organizacje wykonywana jest bardzo często w drodze identyfikacji, analizy i odwzorowania aktualnych procesów informacyjnych. Efektem powyŝszych działań są mapy procesów informacyjnych, które mogą stanowić bazę dla propozycji zmian w sposobach realizowanych procedur biznesowych. Zagadnieniu temu poświęcony został niniejszy artykuł. Celem artykułu jest przedstawienie znaczenia jakie moŝe odgrywać mapowanie procesów w poprawie koordynacji procesów biznesowych. Zalety mapowania procesów zostaną przedstawione w odniesieniu do procesów controllingowych. 1

2 1. Koordynacja procesów w systemie controllingu Controlling stanowi jedną z filozofii zarządzania prowadzącą do doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Filozofia controllingu polega na dostarczaniu kadrze kierowniczej metod i narzędzi analitycznych oraz zasilaniu w informacje niezbędne do prowadzenia prac planistycznych, kontrolnych i sterujących [Nowo01, s , Goli90 s. 9, MaMe92 s. 7 9, Dobi99 s. 61, WeDH97 s , Voll06 s. 15, Nowo98 s. 164, NoCh01 s ]. Bez względu jednak na miejsce jakie przypisuje się controllingowi w obszarze zarządzania przedsiębiorstwem aby mógł efektywnie wspomagać kadrę zarządzającą w systemie controllingu musi istnieć prawidłowa koordynacja procesów i działań wszystkich podsystemów przedsiębiorstwa. RozwaŜając koordynację podsystemów controllingu moŝemy mówić o kilku płaszczyznach koordynacji w zaleŝności od przyjętej perspektywy koordynowanych działań. Najszerszym ujęciem mówi się o koordynacji ze względu na zasięg [Horv90 s ] moŝna wyróŝnić dwa rodzaje działań koordynujących: koordynację tworzącą polegającą na zaprojektowaniu i wdroŝeniu w systemie controllingu podsystemów planowania, kontroli i zasilania w informacje oraz koordynowaniu wzajemnych powiązań między tymi podsystemami, koordynację sprzęgającą pozwalającą na zapewnienie wewnętrznej spójności w ramach funkcjonowania podsystemów oraz na elastyczne dopasowywanie się do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa. 2

3 RozwaŜając koordynację procesów controllingowych z perspektywy przedmiotowej moŝna mówić o czterech rodzajach koordynacji: koordynacji rzeczowej gdzie szczególnego znaczenia nabiera normalizacja w zakresie środków i realizowanych procesów gospodarczych, koordynacji formalnej polegającej na dopasowywaniu programów i reguł działania organizacji, koordynacji czasowej pozwalającej na zharmonizowaniu terminów realizacji poszczególnych zadań, koordynacji personalnej pozwalającej na zwiększenie efektywności relacji zachodzących między pracownikami organizacji zarówno w hierarchii pionowej jak i poziomej [Zieg01, s. 119]. Bardzo często poruszanym problemem jest koordynacja controllingu operacyjnego z controllingiem strategicznym. Koordynacja procesów informacyjnych tych dwóch płaszczyzn controllingu jest niezmiernie istotna ze względu na ich znaczący wpływ na prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa w krótkiej jak i długiej perspektywie czasowej [Nowa04, s15-25]. Controlling strategiczny, ma na celu zapewnienie przedsiębiorstwu długotrwałej egzystencji na rynku oraz wzrostu jego wartości [Nowo01, s ]. Controlling strategiczny jest nadrzędny w stosunku do controllingu operacyjnego. Decyzje wynikające z planów strategicznych muszą zostać uwzględnione w działalności operacyjnej. Dlatego następuje proces przekształcania wytycznych o charakterze strategicznym w 3

4 konkretne zadania realizowane w controllingu operacyjnym. To bardzo często narzuca kolejność tworzenia map procesów: w pierwszym rzędzie tworzone są mapy ogólne obrazujące procesy controllingu strategicznego, które w następnym etapie prac są rozbudowywane i dekomponowane odpowiednio dla wybranych procesów realizujących zadania controllingu operacyjnego. Podstawowym zadanie controllingu operacyjnego jest utrzymanie równowagi w zakresie oczekiwanego poziomu przychodów, kosztów, zysku i bieŝącej płynności finansowej [Nowo01, s.83-85]. Koordynacja procesów w systemie controllingu ma za zadane doprowadzić do poprawy efektywności działań. Poprawa koordynacji procesów informacyjnych realizowanych na poziomie controllingu strategicznego jak i operacyjnego determinuje proces mapowania, który pozwala na dokładne zdiagnozowanie nieprawidłowości oraz dąŝenie optymalizacji powyŝszych procesów. 2. Cel mapowania procesów Większość nowoczesnych koncepcji zarządzania, takich jak TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time), BPI (Business Process Improvment) czy BPR (Business Process Reengineering) łączy podejście procesowe w zarządzaniu organizacją. Zarządzanie procesowe charakteryzuje się koniecznością prowadzenia prac związanych z identyfikowaniem, analizą i modelowaniem procesów biznesowych. W efekcie modelowania zidentyfikowanych procesów powstają graficzne mapy, które w zaleŝności od przyjętej koncepcji, 4

5 mogą obejmować wszystkie obszary zarządzania przedsiębiorstwem bądź tylko wybrane obszary funkcjonalne. Tworzone mapy mają obrazować realizowane procedury w formie diagramów przebiegu, których podstawowym atutem jest czytelność [Pola02]. Graficzne odwzorowanie procesów biznesowych stanowi podstawę do zrozumienia wzorców działania w wybranych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Działalność controllingowa jest jednym ze szczególnie istotnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Odpowiednia organizacja i nadzorowanie realizacji procesów controllingowych ma znaczący wpływ na sprawne zarządzanie podmiotem gospodarczym.[chor07a]. Dlatego teŝ koordynacja procesów biznesowych z obszaru controllingu stanowi jeden z kierunków doskonalenia systemu zarządzania podmiotem. Przesłankami mapowania procesów biznesowych jest: oszczędność czasu niezbędnego do zbadania zachowań rzeczywistego systemu w porównaniu do eksperymentowania na opracowanych modelach, niŝsze koszty eksperymentowania z modelami procesów, zmniejszenie ryzyka wynikającego z uzyskanymi efektami działań polegającymi na wdraŝaniu nowych rozwiązań, wyeliminowaniu ograniczeń polegających na braku moŝliwości zbadania wszystkich wybranych wariantów przekształceń [ChoOr07b]. Podstawowym zadaniem etapu związanego z identyfikacją procesów controllingowych w celu usprawnienia ich koordynacji jest przygotowanie kompletnej mapy procesów stanowiącej szczegółowe odwzorowanie aktualnych procesów informacyjnych i ich powiązań. 5

6 Mapowanie procesów stanowi jeden z najbardziej pracochłonnych etapów wdraŝania norm ISO czy podejmowania przedsięwzięć informatycznych. ZałoŜenie, Ŝe celem mapowania procesów jest normalizacja procesów dla poprawy systemu zarządzania czy wdraŝania systemów informatycznych wybranej klasy, pozwala na odpowiednie ukierunkowanie tworzonych modeli [Igna07]. Koordynacja procesów wymusza tworzenie map procesów w dwóch perspektywach: odwzorowanie stanu aktualnego, zobrazowanie procesów po wprowadzeniu i zatwierdzeniu planowanych zmian. Mapowanie procesów moŝe obejmować wszystkie procesy informacyjne przedsiębiorstwa. W praktyce natomiast bardzo często stosuje się podejście dziedzinowe, które pozwala na poprawę koordynacji procesów w wybranej dziedzinie funkcjonalnej przedsiębiorstwa. 3. Mapowania procesów controllingu Koordynacja procesów controllingowych przez mapowanie procesów wiąŝe się z ustaleniem harmonogramu i zakresu prac analitycznych. Pierwszy etap prac obejmuje zazwyczaj określenie zakresu podmiotowego tworzonych map procesów, czyli: analizę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, dekompozycję struktury ze względu na zakres realizowanych zadań controllingowych, ustalenie podstawowych zakresów funkcjonalnych dla wybranych uŝytkowników reprezentujących określone grupy stanowisk, 6

7 zdefiniowanie powiązań informacyjnych między wybranymi uŝytkownikami. Na tym etapie podejmowane są równieŝ decyzje dotyczące ustalenia zakresu czasowego oraz nakładów finansowych jakie przedsiębiorstwo planuje ponieść na prace związane z tworzeniem map w trakcie prowadzonych prac modernizacyjnych. Rozpoczęcie etapu tworzenia map procesów biznesowych z zakresu controllingu wymaga zdefiniowania głównych celów, dla których powstają mapy procesów. Najczęściej definiowane cele to: odwzorowanie zasad ewidencji wybranych procesów biznesowych, zidentyfikowanie i wskazanie czynności wspomaganych systemami informatycznymi, wskazanie procesów, które powinny zostać zmodyfikowane w celu poprawy jakości ich realizacji, wykazanie sposobów i kierunków doskonalenia procesów zaklasyfikowanych do reorganizacji i przekształcenia. PowyŜej wymienione cele dla, których podejmuje się prace związane z mapowaniem procesów controllingowych determinują zakres prowadzonych prac. Do najczęściej oczekiwanych rezultatów naleŝy: stworzenie kompletnego odwzorowania procesów, stanowiącego opis organizacji pod kątem planowanego wdraŝania nowych rozwiązań w zakresie koordynacji procesów, tworzenie podstaw do wdraŝania systemów zarządzania jakością procesów biznesowych, 7

8 stworzenie jednolitego opisu procesów biznesowych pozwalającego na wielokrotne wykorzystanie w pracach mających na celu doskonalenie zarządzania przedsiębiorstwem, identyfikowanie i przypisanie odpowiednich prac do konkretnych stanowisk oraz określenie zakresów odpowiedzialności dla wybranych uŝytkowników, przygotowanie organizacji do wdraŝania nowych rozwiązań w zakresie technologii informatycznych. PoniewaŜ procesy controllingowe obejmują swym zakresem całą organizację, dlatego tworzenie map je odzwierciedlających łączy się z analizą funkcjonowania całej organizacji. Ponadto mapowanie procesów controllingu mających na celu poprawę koordynacji strumieni informacyjnych wymusza często zmiany w wykorzystywanych systemach wspomagających wybrane obszary funkcjonalne np. księgowość, zarządzanie zasobami magazynowymi, produkcję czy inne. Jest to następstwo konieczności integracji danych między wszystkimi obszarami dziedzinowymi przedsiębiorstwa aby moŝna było mówić o pełnej koordynacji działań. Zakończenie Poprawa koordynacji między zachodzącymi procesami informacyjnymi stanowi jedno z podstawowych zadań, które mają na celu usprawnianie procedur zarządczych. Mapowanie procesów jest procesem pozwalającym na zdefiniowanie, wizualizację i sformalizowanie wielu procedur informacyjnych a przez to ułatwia nadzorowanie koordynacji zachodzących przepływów informacyjnych. 8

9 Kompleksowo prowadzona koordynacja procesów biznesowych związana jest niejednokrotnie z koniecznością identyfikowania wszystkich elementów organizacji, predefinowaia tych elementów, ustalania spójnej i jednolitej metodologii opisu w celu ułatwienia dialogu między podmiotami wzajemnie ze sobą powiązanych poprzez koordynowane procesy informacyjne. Tworzenie map procesów ma z jednej strony ułatwić powyŝsze czynności z drugiej natomiast strony ma zmniejszyć ryzyko powstania błędnych diagnoz i ustalenia niepełnych oczekiwać uŝytkowników. Literatura: [ChOr07a] [ChOr07b] [Dobi99] [Horv90] [Igna07] [Koźm87] [MaMe92] Chomiak-Orsa I. Mapowanie procesów controllingu kierunkiem doskonalenia organizacji [W:] XII Konferencja międzynarodowa: Potencjał restrukturyzacji w warunkach globalizacji i nowej gospodarki. pod red. Borowiecki, Wydawnictwo AE w Krakowie 2007 Chomiak-Orsa I. Charakterystyka obiektowego ujęcia systemu informacyjnego [W:] System Informacyjny Logistyki. Modelowanie. Pod red. Nowicki A. Chomiak- Orsa I., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007 Dobija M. : Rachunkowość zarządcza i controlling. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999 Horvath P. Controlling, Verlag Franz Vahlen, Munchen 1990 Ignacik I. Sitech. Mapowanie procesów, które ma sens. Avantage. czerwiec 2007, Koźmiński A.: Współczesne koncepcje zarządzania. Warszawa 1987 Mann R., Meyer E.: Controlling w twojej firmie. Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 1992 [Nowa04] Nowak E. Red. Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE Warszawa

10 [NoCh01] Nowicki A., Chomiak I.: System informacyjny controllingu jako narzędzie wspomagające proces zarządzania w przedsiębiorstwie. W: Human Computer Interaction 2001 w reorganizacji procesów gospodarczych i tworzeniu zintegrowanych systemów informacyjnych. Pod red. Kubiak B. F., Korowicki A. Gdańsk [Nowo98] Nowosielski S.: Controlling w procesie rozwoju przedsiębiorstwa. W: Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym. Praca Zbiorowa pod red. Duraj J. Łódź [Nowo01] Nowosielski S. Zarządzanie produkcją. Ujęcie controllingowe. Wydawnictwo AE Wrocław, Wrocław [Pola02] 2001 Polak A. Norma nader inspirująca. CXO Magazyn Kadry Zarządzającej, październik 2002 [Voll06] Vollmuth H.: Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Agencja Wydawniczo-Poligraficzna Placet 2006 [WeDH97] [Zieg01] Weber J, Deyhle A., Horvath P.: Controllership versus Controlling. W: Controlling nr 3, 1997 Ziegenbein K. Kompakt-Training Controlling, Friedrich Kiehl Verlag, Ludwigshafen 2001 Dr Iwona Chomiak-Orsa Instytut Informatyki Ekonomicznej, Katedra InŜynierii Systemów Informatycznych Zarządzania Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu Ul. Komandorska 118/120 Tel