MENED ER w URZ DZIE CYKL WARSZTATÓW DLA KADRY ZARZÑDZAJÑCEJ MATERIA Y SZKOLENIOWE

Transkrypt

1 MENED ER w URZ DZIE CYKL WARSZTATÓW DLA KADRY ZARZÑDZAJÑCEJ MATERIA Y SZKOLENIOWE W ARSZAWA 2011

2 MENED ER w URZ DZIE CYKL WARSZTATÓW DLA KADRY ZARZÑDZAJÑCEJ MATERIA Y SZKOLENIOWE Adam Aduszkiewicz Bartosz B aszczyk Piotr Burkiewicz Ma gorzata Bywanis-Jodliƒska Grzegorz Dziarski Alina Habis Karolina Komarnicka Miros aw Olczak Katarzyna Poluga Rados aw Szarleja W ARSZAWA 2011 Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

3 M E N E D E R w U R Z D Z I E Mened er w urz dzie praca zbiorowa pod redakcjà Ma gorzaty Makowskiej Autorzy: I Zarzàdzanie organizacjà: Rados aw Szarleja II Zarzàdzanie strategiczne: Grzegorz Dziarski, Miros aw Olczak III Partycypacyjny model zarzàdzania: Piotr Burkiewicz, Grzegorz Dziarski IV Zarzàdzanie jakoêcià: Bartosz B aszczyk V Zarzàdzanie zasobami ludzkimi: Adam Aduszkiewicz, Katarzyna Poluga VI Komunikacja wewn trzna: Piotr Burkiewicz VII Zarzàdzanie projektami: Alina Habis, red. Anna Hejda VIII Zarzàdzanie zmianà i ryzykiem: Ma gorzata Bywanis-Jodliƒska IX Zarzàdzanie relacjami z klientem: Karolina Komarnicka, red. Anna Hejda Publikacja wydana w ramach projektu: Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki. Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego. Publikacja wyra a wy àcznie poglàdy autorów i nie mo e byç uto samiana z oficjalnym stanowiskiem Wydawcy i Sponsora projektu. ISBN: Wydawca: Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej Plac Inwalidów Warszawa biuro@frdl.mazowsze.pl Druk: MWM AW Nak ad 200 egz. Publikacja jest rozprowadzana bezp atnie. Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

4 MENED ER w URZ DZIE CYKL WARSZTATÓW DLA KADRY ZARZÑDZAJÑCEJ I Zarzàdzanie organizacjà II Zarzàdzanie strategiczne III Partycypacyjny model zarzàdzania IV Zarzàdzanie jakoêcià V Zarzàdzanie zasobami ludzkimi VI Komunikacja wewn trzna VII Zarzàdzanie projektami VIII Zarzàdzanie zmianà i ryzykiem IX Zarzàdzanie relacjami z klientem Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

5 M E N E D E R w U R Z D Z I E Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

6 MENED ER w URZ DZIE CYKL WARSZTATÓW DLA KADRY ZARZÑDZAJÑCEJ I. Zarzàdzanie organizacjà Rados aw Szarleja

7 I. Zarzàdzanie organizacjà Spis treêci Wprowadzenie Nowoczesne zarzàdzanie organizacjà Definicje Wybrane modele tradycyjnej administracji Nowe zarzàdzanie publiczne (NPM) i rzàdzenie publiczne (dobre rzàdzenie) Cele, style i instrumenty zarzàdzania Organizacja urz du Poj cie struktury organizacyjnej Rodzaje struktur organizacyjnych w urz dach Rozwiàzywanie problemów i podejmowanie decyzji Podstawowe poj cia Proces racjonalnego podejmowania decyzji Rodzaje decyzji, podejmowanych w administracji publicznej Bariery, utrudniajàce podejmowanie decyzji Zespo owe metody, u atwiajàce podejmowanie decyzji Zalety i wady pracy grupowej Kszta towanie cech przywódczych w organizacji Podstawowe poj cia Cechy dobrych przywódców Rodzaje przywództwa Funkcje zarzàdzania, kierowania i przewodzenia Style kierownicze Zarzàdzanie czasem Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

8 M E N E D E R w U R Z D Z I E 5. PrzejrzystoÊç zarzàdzania organizacjà Podstawowe poj cia JawnoÊç w samorzàdzie wymogi ustawowe Etyka w samorzàdzie PrzejrzystoÊç jako element Akcji Spo ecznej Przejrzysta Polska Zarzàdzanie finansami jednostki samorzàdu terytorialnego Zintegrowane zarzàdzanie jednostkà samorzàdu terytorialnego Wieloletnie planowanie finansowe i inwestycyjne Bud etowanie zadaniowe Bibliografia Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

9 Wprowadzenie Niniejszy podr cznik Zarzàdzanie organizacjà jest pierwszà cz Êcià podr cznika Mened er w urz dzie, który powsta w ramach projektu Sprawny samorzàd. Jego tematyka jest niejako wst pem do kolejnych oêmiu podr czników, w których zostanà omówione takie szczegó owe zagadnienia z zakresu zarzàdzania jednostkami samorzàdu terytorialnego, jak zarzàdzanie strategiczne, zarzàdzanie zasobami ludzkimi, zarzàdzanie projektami, czy zarzàdzanie jakoêcià. Celem niniejszego podr cznika jest przekazanie wiedzy i umiej tnoêci, które powinny pomóc w sprawniejszym zarzàdzaniu JST poprzez: poznanie metod nowoczesnego zarzàdzania organizacjà; krytyczne spojrzenie na struktur organizacyjnà swojej JST; poznanie technik rozwiàzywania problemów, podejmowania decyzji i kierowania pracownikami; poznanie metod bardziej przejrzystego dzia ania urz du; poznanie sposobów podnoszenia poziomu etycznego pracowników; poznanie efektywnych sposobów planowania finansowego i inwestycyjnego oraz bud etowania zadaniowego. 7 Doskonalenie we wszystkich powy szych dziedzinach ma niezwykle istotne znaczenie dla osób zarzàdzajàcych JST, bowiem ciàgle rosnàce oczekiwania lokalnej spo ecznoêci powodujà, e od wójta (burmistrza, prezydenta) czy starosty wymaga si coraz wi kszych kompetencji i umiej tnoêci. Dobry szef to obecnie nie tylko sprawny administrator (kierownik urz du), ale tak e osoba, która potrafi zarzàdzaç zmianà (wykorzystujàc pojawiajàce si mo liwoêci zewn trzne), czuje si odpowiedzialna wobec spo eczeƒstwa i jest prawdziwym przywódcà, motywujàcym pracowników do skutecznej i efektywnej pracy. Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

10 M E N E D E R w U R Z D Z I E 1. Nowoczesne zarzàdzanie organizacjà W tym rozdziale: zostanà przedstawione podstawowe definicje, dotyczàce zarzàdzania organizacjà; zostanà omówione wybrane modele tradycyjnej administracji; zostanà zaprezentowane idee nowego zarzàdzania publicznego i rzàdzenia publicznego; zostanà omówione najwa niejsze cele, style i instrumenty zarzàdzania. 8 Z powy szego wynika, e pierwsza cz Êç podr cznika stanowi wst p do zagadnienia zarzàdzania organizacjà zdefiniowano w niej najwa niejsze poj cia (jednoczeênie odsy ajàc zainteresowanych czytelników do szczegó owych pozycji, poêwi conych temu zagadnieniu) i omówiono podstawowe modele i style zarzàdzania organizacjà Definicje Jako wprowadzenie do tematu nale y zdefiniowaç najwa niejsze poj cia z dziedziny zarzàdzania organizacjà. Definicji jest oczywiêcie bardzo du o, poni ej zostanà przedstawione wybrane pozycje. Zarzàdzanie to: Rozumne stosowanie Êrodków dla osiàgni cia wyznaczonych celów (Wikipedia). Zestaw dzia aƒ (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne), wykorzystywanych z zamiarem osiàgni cia celów organizacji (wg Griffina). Zarzàdzanie ma zapewniç, aby to, co ma byç zrobione, zosta o faktycznie zrobione. Organizacja (gr. uporzàdkowanie) to: Celowa grupa spo eczna, która funkcjonuje wed ug pewnych regu i zasad, wspó pracujàca ze sobà, by osiàgnàç okreêlony cel. Istotà organizacji jest ÊwiadomoÊç zasad, regu, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie dzia aƒ innych) (Wikipedia). Takie wspó dzia anie cz Êci, które przyczynia si do powodzenia ca oêci (wed ug Kotarbiƒskiego). W niniejszym podr czniku poj cie zarzàdzanie organizacjà b dziemy rozumieç jako zarzàdzanie administracjà samorzàdowà. Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

11 I. Zarzàdzanie organizacjà Administracja samorzàdowa to: Zespó organów publicznych, powo anych do realizowania zadaƒ paƒstwa w terenie. Samorzàd to utworzone z mocy prawa zrzeszenie wszystkich mieszkaƒców danej gminy, powiatu czy województwa, majàce osobowoêç prawnà i wype niajàce zadania z zakresu administracji publicznej. Samorzàd wykonuje zadania samodzielnie, na podstawie upowa nieƒ i w ramach Êrodków przyznanych mu przez Konstytucj i ustawy (Wikipedia). Samorzàd terytorialny jako zrzeszenie podejmuje decyzje bàdê przez samych mieszkaƒców (gminy, powiatu czy województwa), bàdê przez swoje organy Wybrane modele tradycyjnej administracji 9 Administracja, rozumiana jako struktury b dàce narz dziem w adzy, towarzyszy cz owiekowi ju od staro ytnoêci. Historia administracji publicznej zosta a przedstawiona w wielu innych opracowaniach 1 ; poni ej w bardzo skróconej formie zostanà zaprezentowane zasady tradycyjnej administracji biurokratycznej, sformu owane na prze omie XIX i XX wieku przez Henri Fayola i Maxa Webera. Zaskakujàce jest to, jak wiele z nich do dzisiaj funkcjonuje w polskich samorzàdach. Zasady tradycyjnej administracji 2 Henri Fayol: 1. Podzia pracy im bardziej ludzie specjalizujà si, tym sprawniej mogà wykonywaç swojà prac. 2. Autorytet kierownicy muszà wydawaç polecenia, aby prace by y wykonywane, ale niezb dny jest te autorytet osobisty. 3. Dyscyplina cz onkowie organizacji powinni przestrzegaç przepisów i uzgodnieƒ rzàdzàcych organizacjà (w tym sprawiedliwe wynagradzanie i kary). 4. JednoÊç rozkazodawstwa ka dy pracownik powinien otrzymywaç polecenia dotyczàce danej operacji od jednej tylko osoby. 5. JednolitoÊç kierownictwa operacje w organizacji, prowadzàce do jednego celu, powinny byç przedmiotem kierowania przez jednego kierownika, pos ugujàcego si jednym planem. 6. Podporzàdkowanie interesu osobistego interesowi ogó u. 7. Wynagrodzenie powinno byç sprawiedliwe. 8. Centralizacja kierownicy powinni zachowaç ostatecznà odpowiedzialnoêç, ale jednoczeênie sà zobowiàzani do zapewnienia podw adnym dostatecznych uprawnieƒ, by mogli w aêciwie wykonywaç swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w ka dym przypadku w aêciwego stopnia centralizacji. 1 Np. Administracja publiczna, red. naukowa Jerzy Hausner, Warszawa 2005, rozdz. III 2 èród o: Wikipedia Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

12 M E N E D E R w U R Z D Z I E 9. Hierarchia linie w adzy w organizacji przebiegajà od naczelnego kierownictwa do najni szego szczebla w przedsi biorstwie. 10. ad ka da rzecz i ka dy cz owiek powinni byç na w aêciwym miejscu we w aêciwym czasie. 11. Odpowiednie traktowanie personelu przychylne i sprawiedliwe. 12. StabilnoÊç personelu du a fluktuacja pracowników niekorzystnie wp ywa na sprawnoêç funkcjonowania organizacji. 13. Inicjatywa podw adni powinni mieç swobod w tworzeniu i realizacji swoich planów, nawet jeêli mogà stàd wyniknàç pewne pomy ki. 14. Duch jednoêci sprzyjanie poczuciu przynale noêci do zespo u. 10 Fayol okreêli jednoczeênie zarzàdzanie jako integralnie po àczone ze sobà funkcje (czynnoêci administracyjne): przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie. Model biurokratyczny wed ug Maxa Webera 3 : 1. Wszystkie dzia ania, tak e stosunki mi dzy cz onkami organizacji, sà uregulowane okre- Êlonymi przepisami. 2. Ka dy z urz dników ma okreêlony obszar dzia aƒ, za które jest odpowiedzialny w zale noêci od w asnych kompetencji. 3. Hierarchia w adzy jest wyraêna, zadania sà przydzielane jako obowiàzki s u bowe i wszystkie ni sze urz dy sà kontrolowane przez urz dy zwierzchnie. 4. Wszystkie stosunki mi dzy urz dnikami majà charakter bezosobowy, cechy osobowe i uczucia nie majà wp ywu na te relacje. 5. Urz dnicy sà odpowiednio przygotowanymi, wyedukowanymi profesjonalistami. 6. Kariera urz dników, awansowanie w ramach organizacji jest zale ne od ich osiàgni ç oraz sta u pracy i zgodne z obowiàzujàcymi przepisami. 7. Sfera zawodowa urz dników, którzy pe nià swe funkcje jako pracownicy najemni, jest ca kowicie oddzielona od sfery prywatnej nie sà oni w aêcicielami adnej cz Êci organizacji. 8. Pisemna forma komunikowania. Wymiana informacji nast puje tylko poprzez przekazywanie oficjalnych dokumentów. 9. Zbiór dokumentów staje si pami cià organizacji. 10. Urz dnicy majà zapewniony wysoki presti, a tak e sta oêç pracy i emerytur. 3 èród o: Wikipedia Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

13 I. Zarzàdzanie organizacjà 1.3. Nowe zarzàdzanie publiczne (NPM) i rzàdzenie publiczne (dobre rzàdzenie) W latach 70. XX wieku, na bazie recesji gospodarczej, zakwestionowano model administracyjnego kierowania gospodarkà oraz poddano krytyce rozbudowany, kosztowny sektor publiczny 4. W efekcie pojawi o si nowe mened erskie podejêcie do administracji publicznej (najpierw w Australii, Nowej Zelandii, Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii), zwane nowym zarzàdzanim publicznym (ang. New Public Management NMP). Jego za o enia sà nast pujàce 5 : 1. Administracja publiczna powinna byç zorientowana najpierw na osiàganie wyników, a dopiero póêniej na zasoby i procesy. Ocena funkcjonowania organizacji publicznych powinna wynikaç z osiàgni tych wyników i byç dokonywana na podstawie wyraênych i mierzalnych standardów czy wskaêników wykonania (wskaêniki produktu i rezultatu). 2. Administracja publiczna powinna, tam gdzie dostarcza rzeczy i Êwiadczy us ugi, czyniç lepszy u ytek zmechanizmów rynkowej konkurencji (prywatyzacja, outsourcing, reorganizacja, konkurencja). 3. Bardziej rynkowa administracja publiczna powinna byç zorientowana na konsumentów. 4. Administracja publiczna powinna zagwarantowaç, e pewne dobra i us ugi sà oferowane, ale niekoniecznie musi sama je oferowaç. 5. Administracja publiczna powinna byç poddana deregulacji (decentralizacja). 6. Pracownikom w administracji publicznej nale y stworzyç warunki do przejawiania inicjatywy, aby lepiej s u yli konsumentom i osiàgali lepsze wyniki (realne zarzàdzanie przez kierowników). 7. Bardzo du y nacisk jest k adziony na zmniejszenie kosztów Êwiadczenia us ug publicznych, a jednoczeênie na zwi kszenie ich jakoêci (osiàgni cie wi cej mniejszym nak adem). 8. Kierownicy w administracji publicznej powinni realizowaç dodatkowo pi ç ról: a) architekt konsensusu kierownik odpowiada za wys uchanie zró nicowanych interesów w otoczeniu organu administracyjnego i zapewnienie, e wszystkie one znalaz y wyraz w procesie decyzyjnym; b) popularyzator spraw lokalnych kierownik odpowiada za zakomunikowanie spo- ecznoêci lokalnej istotnych aspektów i uwarunkowaƒ jej funkcjonowania; c) interpretator wartoêci lokalnych kierownik dokonuje identyfikacji istotnych wartoêci w yciu spo ecznoêci lokalnej, pami tajàc, e powinny one odzwierciedlaç potrzeby ca ej spo ecznoêci, a nie ograniczonych interesów wybranych grup; d) wzór etycznego post powania kierownik powinien s u yç jako przyk ad doskona oêci w s u bie publicznej i etycznym zachowaniu; e) wspó wykonawca w adzy lokalnej kierownik dzieli si swojà w adzà z innymi, pami tajàc o tym, e organizacja publiczna tylko przez zbudowanie silnej sieci po àczeƒ ze spo ecznoêcià lokalnà mo e odpowiedzieç na jej oczekiwania. 9. Kultur organizacyjnà administracji publicznej powinna charakteryzowaç elastycznoêç, innowacyjnoêç, rozwiàzywanie problemów i przedsi biorczoêç (adhokracja). 10. Administracja publiczna powinna byç z zasady apolityczna. 4 J. Hausner, op. cit., s èród o: Jerzy Supernat, Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

14 M E N E D E R w U R Z D Z I E Podstawowa zaleta stosowania NPM to poprawa skutecznoêci, efektywnoêci i jakoêci dzia ania. JednoczeÊnie pojawi y si jednak liczne wady i wàtpliwoêci stosowania NPM: Trudniej jest kontrolowaç elementy NPM przy du ej autonomii JST. Istnieje pierwszeƒstwo wyników nad procesami i procedurami. SkutecznoÊç i efektywnoêç dzia ania mo e przys aniaç dobro ogó u. Zamiast wspó pracy, mo e nastàpiç rywalizacja sektora publicznego i prywatnego na konkurencyjnym rynku. Sektor publiczny mo e utraciç cz Êç specjalistycznych kompetencji. Poni ej porównano cechy tradycyjnego modelu biurokracji i modelu NMP. 12 Cechy Model biurokratyczny Model nowego zarzàdzania publicznego (NMP) Styl kierowania Struktury organizacyjne Ukierunkowanie dzia aƒ Kontrola Horyzont podejmowanych dzia aƒ Cel podejmowanych dzia aƒ Zasada rzàdzenia Wspó dzia anie z otoczeniem Organizacja paƒstwa Biurokratyczny administrowanie Hierarchiczne, sztywne Do wewnàtrz i na procedury Wewn trzna Krótkookresowy Utrwalanie porzàdku Imperatywna Separacja Dominacja centrów monocentrycznych Mened erski zarzàdzanie Zdywersyfikowane, elastyczne Na zewnàtrz i na potrzeby Zewn trzna D ugookresowy Wywo ywanie zmian Interaktywna Partnerstwo Dominacja uk adów samorzàdowych i autonomicznych èród o: J. Hausner, op. cit., s. 59 Krytyka nowego zarzàdzania publicznego zaowocowa a pojawieniem si kolejnej koncepcji zarzàdzania administracjà publicznà, nazwanego rzàdzeniem publicznym lub dobrym rzàdzeniem (ang. good governance). Dobre rzàdzenie oznacza podejmowanie decyzji oraz dzia aƒ, charakteryzujàce si anga owaniem wszystkich zainteresowanych stron, praworzàdnoêcià, przejrzystoêcià, odpowiadaniem na potrzeby spo eczne, dà eniem do konsensusu, uwzgl dnianiem g osów mniejszoêci, efektywnoêcià, jak równie szeroko rozumianà odpowiedzialnoêcià wobec spo eczeƒstwa. Zasady dobrego rzàdzenia to 6 : uczestnictwo wszyscy cz onkowie spo eczeƒstwa (obywatele) uczestniczà w procesie rzàdzenia; uczestnictwo mo e przyjmowaç form bezpoêrednià lub poêrednià (uczestnictwo za poêrednictwem przedstawicieli lub instytucji); praworzàdnoêç rzàdzenie odbywa si na podstawie i w granicach prawa; przestrzegane sà prawa cz owieka, w szczególnoêci te odnoszàce si do mniejszoêci; nad przestrzeganiem prawa czuwajà bezstronne s u by policyjne i niezawis e sàdy; 6 èród o: Wikipedia Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

15 I. Zarzàdzanie organizacjà przejrzystoêç podejmowanie i wprowadzanie w ycie decyzji odbywa si zgodnie z ustalonymi zasadami i procedurami; informacja na ich temat jest jawna, zrozumiale prezentowana oraz przekazywana osobom, których dane decyzje dotyczà; odpowiadanie na potrzeby instytucje wspó uczestniczàce w rzàdzeniu biorà pod uwag potrzeby wszystkich interesariuszy; potrzeby zaspokajane sà w miar mo liwoêci na bie àco (lub w najbli szym mo liwym terminie); konsensus ze wzgl du na wieloêç aktorów, punktów widzenia oraz interesów indywidualnych i grupowych wypracowywane sà szerokie konsensusy, które odpowiadajà na teraêniejsze i przysz e potrzeby spo eczeƒstwa jako ca oêci; równoêç i w àczanie wszyscy cz onkowie spo eczeƒstwa majà mo liwoêç wp ywania na proces rzàdzenia; efektywnoêç efekty rzàdzenia odpowiadajà na potrzeby spo eczne, przy czym osiàgane sà przy najlepszej dla zrównowa onego rozwoju oraz ochrony Êrodowiska naturalnego alokacji dost pnych zasobów; odpowiedzialnoêç instytucje publiczne, sektor prywatny oraz organizacje spo eczne odpowiadajà za swoje decyzje i dzia ania przed ca ym spo eczeƒstwem, a w szczególnoêci odpowiadajà wobec tych interesariuszy, na których oddzia ujà Cele, style i instrumenty zarzàdzania 7 W spo eczeƒstwach demokratycznych cele zarzàdzania i sprawowania w adzy publicznej obejmujà: 1. Cele spo eczno-polityczne, ukierunkowane na zaspokajanie potrzeb mieszkaƒców 2. Cele Êrodowiskowe, zwiàzane z gospodarowaniem przestrzenià, czyli Êrodowiskiem naturalnym i kulturowym JST 3. Cele gospodarcze, warunkujàce tworzenie si y nap dowej funkcjonowania powiatów i gmin. OkreÊlenie celów nast powaç powinno w procesie opracowania strategii rozwoju JST, przy maksymalnym dialogu z mieszkaƒcami, ich stowarzyszeniami oraz organizacjami gospodarczymi i spo ecznymi. Kierowanie organizacjà mo e byç realizowane w bardzo zró nicowany sposób, przy zastosowaniu ró nych stylów zarzàdzania. Poni ej opisano skrajne podejêcia w adz i administracji do swojej pozycji i roli w yciu publicznym: 1. Mi dzy autorytaryzmem a systemem konsultacyjno-partycypacyjnym: Styl autorytarny w adza osiàga cele publiczne przez narzucanie obywatelom w asnych koncepcji; w efekcie spo eczeƒstwo staje sie bierne i stroni od anga owania si w sprawy publiczne. 7 Opracowano na podstawie: ABC Samorzàdu terytorialnego. Poradnik nie tylko dla radnych, wyd. FRDL, rozdz. V, Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

16 M E N E D E R w U R Z D Z I E Styl konsultacyjno-partycypacyjny spo eczeƒstwo steruje sposobem sprawowania w adzy, istniejà warunki dla powstania sieci powiàzaƒ i dialogu pomi dzy w adzà a mieszkaƒcami i cz onkami ro nych organizacji obywatelskich. 2. Mi dzy literà przepisu a szerokim (strategicznym) rozumieniem zarzàdzania: PowinnoÊcià w adz jest ograniczenie si do Êcis ego przestrzegania litery prawa i realizowania wy àcznie zadaƒ nakazanych przepisami (administrowanie). Zakres zarzàdzania jest o wiele szerszy w adza wykonuje zadania, które sà konieczne i potrzebne (zarzàdzanie strategiczne). 3. Mi dzy systemem koterii a otwartoêcià zarzàdzania: Brak jest jawnoêci zarzàdzania, w adz sprawujà kliki osób, powiàzanych z rzàdzàcymi. 14 Prowadzona jest otwarta polityka informacyjna. 4. Mi dzy biurokracjà a s u bà publicznà: Urz dnicy za cel nadrz dny swej dzia alnoêci uznajà przestrzeganie przepisów, nie zaê za- atwianie poszczególnych spraw. Dzia anie opiera si tak e na zespole norm i zasad, wêród których najwa niejsze to ukierunkowanie na interes publiczny, przejrzystoêç podejmowanych decyzji i dzia aƒ, rozgraniczenie sfery publicznej od prywatnej, rozró nienie sfery politycznej od urz dniczej oraz indywidualna odpowiedzialnoêç za podejmowane decyzje. 5. Mi dzy scentralizowanym i zdecentralizowanym finansowaniem us ug: Podatki sà wysokie i wp ywajà bezpoêrednio do bud etu paƒstwa, które atwo wp ywa na dzia alnoêç JST; ceny us ug sà niskie, ale Êrodki publiczne sà wydatkowane nieefektywnie. Podatki sà ni sze, ale us ugi publiczne sà urynkowione, co sprzyja efektywnoêci dzia ania i jakoêci. Proces zarzàdzania realizowany jest w czterech cyklicznie powtarzajàcych si etapach, obejmujàcych planowanie, organizowanie, bie àce kierowanie oraz kontrol. Ka demu z czterech wymienionych etapów zarzàdzania odpowiada zestaw tzw. instrumentów zarzàdczych (narz dzi zarzàdzania): 1. Instrumenty planistyczne system planowania w jst. 2. Instrumenty regulacyjno-organizacyjne (przepisy). 3. Instrumenty organizacyjne ogó instytucji i jednostek samorzàdowych (np. organy w adzy wójt, starosta). 4. Instrumenty bie àcego kierowania samorzàdem (np. system finansowy, system zarzàdzania kadrami, system zarzàdzania gospodarkà komunalnà). 5. Instrumenty kontroli. Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

17 I. Zarzàdzanie organizacjà Podsumowanie Wed ug najnowszych trendów nowoczesne zarzàdzanie organizacjà oznacza podejmowanie decyzji oraz dzia aƒ, charakteryzujàce si anga owaniem wszystkich zainteresowanych stron, praworzàdnoêcià, przejrzystoêcià, odpowiadaniem na potrzeby spo eczne, dà eniem do konsensusu, uwzgl dnianiem g osów mniejszoêci, efektywnoêcià, jak równie szeroko rozumianà odpowiedzialnoêcià wobec spo eczeƒstwa. 15 Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

18 M E N E D E R w U R Z D Z I E 2. Organizacja urz du W tym rozdziale: Zostanie przedstawione poj cie struktury organizacyjnej i jej elementy. Zostanà omówione g ówne rodzaje struktur, wyst pujàcych w polskich urz dach samorzàdowych. Zostanà omówione najwa niejsze typy struktur organizacyjnych, wyodr bnionych ze wzgl du na relacje pionowe i poziome mi dzy pracownikami i podw adnymi. 16 Podstawà zarzàdzania organizacjà jest odpowiednia struktura organizacyjna, rozumiana jako elementy sk adowe organizacji i powiàzania mi dzy nimi. Struktura powinna odpowiadaç charakterowi i skali zadaƒ urz du. Kierownik urz du cz sto ma sporà autonomi w kszta towaniu struktury organizacyjnej, jednak jak si okazuje w praktyce najcz Êciej przyjmuje zastanà sytuacj, dokonujàc jedynie zmian personalnych. Analiza zale noêci s u bowych oraz podzia u obowiàzków i odpowiedzialnoêci wskazuje, e w polskich urz dach samorzàdowych nie tylko mo liwe, ale tak e konieczne sà daleko idàce zmiany. Powinny byç one inicjowane przez ich kierowników 2.1. Poj cie struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna to: Uk ad stanowisk i sk adajàcych si z nich komórek organizacyjnych wewnàtrz organizacji (Wikipedia). Ca okszta t powiàzaƒ mi dzy wszystkimi elementami sk adowymi organizacji (Górniak). Elementy struktury organizacyjnej to: komórki organizacyjne, podzia zadaƒ i odpowiedzialnoêci, relacje mi dzy poszczególnymi komórkami. G ówne dokumenty, regulujàce kszta t struktury organizacyjnej urz du to: statut, regulamin organizacyjny Rodzaje struktur organizacyjnych w urz dach Typowe w polskich urz dach samorzàdowych struktury organizacyjne to: Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

19 I. Zarzàdzanie organizacjà Wariant stanowiskowy kierownictwu urz du (np. wójtowi, sekretarzowi, skarbnikowi) podlegajà pojedyncze osoby, zatrudnione na samodzielnych stanowiskach; jest to typowa struktura dla ma ych urz dów, gdzie jeden pracownik zajmuje si wieloma sprawami. Wariant mieszany (referaty i stanowiska pracy) w strukturze urz du sà zarówno samodzielne stanowiska (najcz Êciej podleg e bezpoêrednio kierownictwu), jak i referaty (z kierownikami i podleg ymi im pracownikami). Wariant referatowy kierownictwu urz du podlegajà kierownicy referatów, a im poszczególni pracownicy. Wariant wydzia owy w strukturze urz du sà zarówno wydzia y (departamenty), jak i podleg e im referaty jest to sytuacja typowa dla wi kszych urz dów. OczywiÊcie istniejà tak e warianty poêrednie, np. zarówno w strukturze referatowej, jak i wydzia- owej spotykamy samodzielne stanowiska. Cz sto niektóre referaty bàdê wydzia y noszà nazw biur. 17 Podstawowe typy struktur organizacyjnych 8, wyodr bnionych ze wzgl du na relacje pionowe i poziome mi dzy pracownikami i podw adnymi, to: a) Struktura liniowa Jest to sztywna struktura hierarchiczna, w której szef odpowiada za dzia anie podleg ej komórki, a ka dy pracownik ma jednego szefa. G ównà zaletà jest prostota, wadà ryzyko zak óceƒ w przypadku braku szefa. Jest to najcz Êciej spotykana struktura. b) Struktura liniowo-sztabowa S Dodatkowo tworzone sà specjalistyczne komórki, b dàce wsparciem dla kierownictwa organizacji (np. radcy prawni). G ówna wada to mo liwe konflikty z komórkami liniowymi. S komórka sztabowa Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego

20 M E N E D E R w U R Z D Z I E c) Struktura funkcjonalna Pracownik ma kilku prze o onych, co mo e prowadziç do konfliktów na ró nych szczeblach i trudnoêci w koordynacji zarzàdzania. Komórki organizacyjne wykszta ci y si na zasadzie specjalizacji. 18 d) Struktura macierzowa W kolumnach sà umieszczone powtarzalne funkcje, zaê w wierszach nietypowe, zmieniajàce si okreêlone zadania. Pracownik ma dwóch szefów i pracuje w ró nych komórkach, np. realizujàc ró ne dodatkowe projekty. Elementy tej struktury sà coraz cz stsze w samorzàdach. Podsumowanie W polskich samorzàdach rodzaj struktury organizacyjnej (stanowiskowa, referatowa, wydzia- owa) jest w du ej mierze uwarunkowany wielkoêcià urz du. Nadal najcz Êciej spotykana jest typowa, hierarchiczna struktura liniowa lub liniowo-sztabowa z elementami elastycznej struktury macierzowej w przypadku tworzenia zespo ów zadaniowych, np. przy realizacji projektów unijnych, czy te dokonywania samooceny CAF. Sprawny samorzàd program wdro enia usprawnieƒ zarzàdczych w samorzàdach

21 I. Zarzàdzanie organizacjà 3. Rozwiàzywanie problemów i podejmowanie decyzji 9 W tym rozdziale: Zostanà przedstawione podstawowe poj cia, dotyczàce tematyki rozwiàzywania problemów i podejmowania decyzji. Szczegó owo zostanie scharakteryzowany proces racjonalnego podejmowania decyzji. Wyszczególnione zostanà rodzaje decyzji, podejmowanych w administracji publicznej. Przedstawione zostanà bariery, utrudniajàce podejmowanie decyzji. Opisane zostanà najwa niejsze zespo owe metody, u atwiajàce podejmowanie decyzji. Omówione zostanà zalety i wady pracy grupowej. 19 Zarzàdzanie organizacjà to niekoƒczàcy si proces rozwiàzywania bardzo wielu problemów i podejmowania decyzji o ró nym stopniu wa noêci i trudnoêci. Lektura zagadnieƒ, przedstawionych w niniejszym rozdziale, powinna przyczyniç si do uczynienia tego procesu bardziej skutecznym i efektywnym Podstawowe poj cia Termin decyzja pochodzi od aciƒskiego s owa decisio, które oznacza przecinaç. W procesie podejmowania decyzji to ci cie odnosi si do procesu myêlenia, oddziela myêlenie od dzia ania. Osoba podejmujàca decyzj to decydent. Nale y rozró niç: podejmowanie decyzji, które jest aktem wyboru jednej z co najmniej dwóch mo liwoêci; proces podejmowania decyzji, który jest poj ciem szerszym obejmuje on rozpoznanie i zdefiniowanie uwarunkowaƒ (sytuacji), zidentyfikowanie alternatywnych mo liwoêci, okre- Êlenie kryteriów i wybór wariantu, który jest w danej sytuacji najlepszy, a nast pnie wprowadzenie go w ycie Proces racjonalnego podejmowania decyzji Jednym z najwa niejszych wyzwaƒ dla szefa organizacji jest skuteczne i efektywne podejmowanie decyzji. Mo e w tym pomóc zastosowanie tzw. modelu racjonalnego podejmowania decyzji, sk adajàcego si z pi ciu etapów: 9 Opracowano z wykorzystaniem podr cznika: Adam Leszkiewicz, Piotr Szcz sny, Rozwiàzywanie problemów i podejmowanie decyzji, materia y szkoleniowe do Szkoleƒ Generalnych dla cz onków korpusu s u by cywilnej, FRDL, Warszawa Projekt wspó finansowany przez Uni Europejskà w ramach Europejskiego Funduszu Spo ecznego