logistyczny UBEZPIECZENIA KOMUNIKACYJNE str. 22

Transkrypt

1 przegląd logistyczny KWARTALNIK WRZESIEŃ 2009 NR 3 (007) ISSN UBEZPIECZENIA KOMUNIKACYJNE str. 22 PROGRAM MOBILIZACJI GOSPODARKI NA LATA str. 4 WOG W GARNIZONIE SKWIERZYNA str. 17 LOGISTYKA W ZATOCE PERSKIEJ str. 33

2 TRENDY Restrukturyzacja przedsiębiorstw przemysłu obronnego w latach SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO str. 4 Program Mobilizacji Gospodarki na lata str. 8 ZABEZPIECZENIE TRANSPORTOWE Logistyka w Zatoce Perskiej DOŚWIADCZENIA str. 33 str. 29 str. 24 Transport i składowanie materiałów wybuchowych DOŚWIADCZENIA str. 45 Światowy kryzys Zabezpieczenie logistyczne Bundeswehry finansowy wymusza konieczność wprowadzania nowych rozwiązań w zakresie funkcjonowania sił zbrojnych Bundeswehry.

3 TRENDY Program Mobilizacji Gospodarki na lata , płk Bogusław Nawrot, płk Stefan Majewski...4 SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO Restrukturyzacja przedsiębiorstw przemysłu obronnego w latach , ppłk dr Andrzej Lis... 8 WOG w garnizonie Skwierzyna, ppłk Arkadiusz Komenda, ppłk Krzysztof Pakos...17 ZABEZPIECZENIE TRANSPORTOWE Ubezpieczenia komunikacyjne, płk rez. Marian Cieślak...22 AKTUALNOŚCI...26 Transport i składowanie materiałów wybuchowych, st. chor. Dariusz Woźniak DOŚWIADCZENIA Logistyka w Zatoce Perskiej, kmdr rez. prof. dr hab. inż. Krzysztof Ficoń...33 Zabezpieczenie logistyczne Bundeswehry, ppłk dr inż. Tomasz Jałowiec...45 Dyrektor Redakcji Wojskowej redaktor naczelny: Marek Sarjusz-Wolski tel.: CA MON , ; faks: Zastępca dyrektora: ppłk Lech Mleczko tel.: CA MON , lech.mleczko@redakcjawojskowa.pl Redaktor prowadzący: dr Roman Szustek tel.: CA MON , przeglad-sz@redakcjawojskowa.pl Redaktor merytoryczny: mjr Grzegorz Predel dr Jan Brzozowski tel.: CA MON Opracowanie stylistyczne: Katarzyna Kocoń, Urszula Zdunek, Teresa Wieszczeczyńska Zespół redakcyjny Przegląd Logistyczny ukazuje się od marca 2008 r. Skład i łamanie: Jolanta Muszyńska Kolportaż i reklamacje: Bellona SA (0-22) , , CA MON Informacje o kolportażu: Elżbieta Toczek tel.: CA MON , (022) Zastępca dyrektora, sekretarz redakcji Polski Zbrojnej : Wojciech Kiss-Orski tel.: CA MON , (0-22) ; wko@redakcjawojskowa.pl Reklama: reklama@redakcjawojskowa.pl Zdjęcie na okładce: Bogumiła Piekut Druk: Zespół Wydawniczy Sił Powietrznych ul. Żwirki i Wigury 1c, Warszawa Aleje Jerozolimskie 97, Warszawa, tel.: CA MON , , , sekretariat@redakcjawojskowa.pl, Treści numeru są dostępne na stronie internetowej Od 1 września 2009 r. korespondencję do Gazety Internetowej Redakcji Wojskowej prosimy kierować na adres: portal@redakcjawojskowa.pl przegląd logistyczny WRZESIEŃ 2009 NR 3 (007) Szanowni Czytelnicy! Na uwagę zasługuje wypowiedź szefa Oddziału Programu Mobilizacji Gospodarki w Zarządzie Planowania Logistyki P4 SGWP, otwierająca numer. Siły zbrojne, według autora, odgrywają nie tylko decydującą rolę jako strażnik bezpieczeństwa, ale nierzadko wyznaczają kierunki rozwoju w sferze technologii i gospodarki. Kształt sił zbrojnych w dużym stopniu zależy od przejrzystości polityki finansowej państwa i wielkości nakładów na cele obronne, które stają się efektywnym instrumentem rozwoju gospodarki. Godnym polecenia jest artykuł Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw przemysłu obronnego w latach Autor przybliża szeroki zakres działań w obszarze restrukturyzacji organizacyjnej tych przedsiębiorstw, począwszy od zmian w strukturze organizacyjnej przez zmiany w systemie zarządzania aż po restrukturzyację zatrudnienia. Proponuję zapoznać się z przemyśleniami kmdr. rez. prof. dr. hab. inż. Krzysztofa Ficonia. W artykule autor przedstawił koncepcję logistyki szybkiego reagowania w procesie wspomagania zabezpieczenia logistycznego współczesnych działań operacyjnych. Podstawą opracowania koncepcji była organizacja zabezpieczenia logistycznego w działaniach wojennych w Zatoce Perskiej. Życzę przyjemnej lektury i zachęcam do zapoznania się z innymi, równie ciekawymi artykułami opublikowanymi w tym numerze naszego czasopisma. ppłk rez. dr inż. Zdzisław Burawski redaktor prowadzący 2009/03 przegląd logistyczny

4 TRENDY Mobilizacja gospodarki płk MIROSŁAW NAWROT Sztab Generalny WP Absolwent WSOSK, Studiów Podyplomowych w AON. W latach pełnił obowiązki w Inspektoracie Logistyki SG WP i Generalnego Zarządu Logistyki P4. Jest szefem Oddziału Planowania Potrzeb Mobilizacyjnych i Rezerw Państwowych w Zarządzie P4. płk STEFAN Majewski Sztab Generalny WP Absolwent WAT oraz Studiów Podyplomowych na Politechnice Warszawskiej. W latach szef służb technicznych 28 bda. Następnie służył m.in. w Zarządzie Technicznym SGWP. Obecnie jest zastępcą szefa Oddziału w Zarządzie P4 SGWP. Program Mobilizacji Gospodarki na lata maja 2009 roku Rada Ministrów, uchwałą nr 68/2009 przyjęła Program Mobilizacji Gospodarki na lata (PMG -09) opracowany w Zarządzie Planowania Logistyki P4 Sztabu Generalnego Wojska Polskiego. Istotą programu mobilizacji gospodarki jest zapewnienie ciągłości zasilania systemu obronnego państwa (w tym SZRP) dostawami środków bojowych oraz uzbrojenia i sprzętu wojskowego (UiSW), a także zabezpieczenie realizacji jego remontów. Celem PMG-09 jest przygotowanie gospodarki narodowej do realizacji zadań w zakresie zabezpieczenia zwiększonych potrzeb obronnych państwa, przegląd logistyczny 2009/03

5 JAROSŁAW WIŚNIEWSKI w tym potrzeb Sił Zbrojnych RP, w warunkach zagrożenia bezpieczeństwa państwa i w czasie wojny (rys. 1). Program składa się z czterech części (rys. 2): część I zadania organów administracji rządowej w zakresie prowadzenia działań o charakterze organizacyjno-planistycznym, związanych z przygotowaniem gospodarki do funkcjonowania w warunkach zagrożenia bezpieczeństwa państwa i w czasie wojny; część II zadania, które mogą być nałożone na przedsiębiorców o szczególnym znaczeniu gospodarczo-obronnym w zakresie realizacji potrzeb dotyczących dostaw i remontów UiSW oraz dostaw środków bojowych, zgłoszonych przez Ministerstwo Obrony Narodowej, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Ministerstwo Sprawiedliwości oraz Agencję Bezpieczeństwa Wewnętrznego (fot.); część III ocena możliwości zaspokojenia podstawowych potrzeb bytowych ludności w zakresie artykułów spożywczych, energii elektrycznej, gazu, węgla, paliw, przewozów mor- skich, kolejowych i lotniczych oraz świadczeń zdrowotnych i ochrony zdrowia; Cele opracowania PMG Stworzenie warunków do świadczenia przez przedsiębiorców o szczególnym znaczeniu gospodarczo- -obronnym usług w zakresie dostaw i remontów wyrobów określonych w programie, realizowanych w przypadku zagrożenia bezpieczeństwa państwa i w czasie wojny Przygotowanie przedsiębiorców do szybkiej zmiany profilu produkcji, umożliwiającej realizację zadań wynikających z programu Stymulowanie rozwoju przemysłowego potencjału obronnego i nowoczesnych technologii Rys. 1. Założenia przyświęcajace opracowaniu Programu Mobilizacji Gospodarki na lata /03 przegląd logistyczny

6 TRENDY Mobilizacja gospodarki Struktura PMG Zadania organów administracji państwowej o charakterze planistycznym zwiazane z przygotowaniem gospodarki do funkcjonowania w warunkach zagrożenia bezpieczeństwa państwa i w czasie wojny Zadania, jakie mogą być nałożone na przed- siębiorców o szczególnym znaczeniu gospodarczo-obronnym dostawy UiSW remonty UiSW dostawy środków bojowych Możliwości produkcyjno-usługowe wybranych działów gospodarki rynki rolne gospodarka morska transport łączność rolnictwo ochrona środowiska gospodarka wodna zdrowie Możliwości zaspokajania potrzeb bytowych ludności art. konsumpcyjne (żywność) ochrona zdrowia dostawy paliw dostawy energii usługi transportowe OPRACOWANIE WŁASNE Rys. 2. Obszary zadaniowe (struktura) Programu Mobilizacji Gospodarki na lata część IV możliwości produkcyjno-usługowe wybranych działów gospodarki m.in. w zakresie: dostaw energii elektrycznej, węgla, ropy naftowej, gazu ziemnego, dostaw i remontów uzbrojenia i sprzętu wojskowego oraz dostaw środków bojowych. Zabezpieczenie potrzeb obronnych państwa Program Modernizacji Gospodarki stanowi podstawę do nakładania na przedsiębiorców zadań obronnych związanych z utrzymaniem mocy produkcyjnych i remontowych, niezbędnych do zabezpieczenia potrzeb obronnych państwa w warunkach zagrożenia bezpieczeństwa i w czasie wojny. Na podstawie tego dokumentu właściwe organy, określone w rozporządzeniu Rady Ministrów z 9 listopada 2007 roku w sprawie wykazu przedsiębiorców o szczególnym znaczeniu gospodarczo-obronnym (DzU nr 214, poz. 1571) aktualnie minister NOTATKA Dokument został opracowany w Ministerstwie Obrony Narodowej na podstawie ustawy, z 23 sierpnia 2001 roku o organizowaniu zadań na rzecz obronności państwa realizowanych przez przedsiębiorców (DzU 122, poz z późn. zm.) w ramach programowania obronnego określonego rozporządzeniem Rady Ministrów z 15 czerwca 2004 roku w sprawie warunków i trybu planowania i finansowania zadań wykonywanych w ramach przygotowań obronnych państwa przez organy administracji rządowej i organy samorządu terytorialnego (DzU nr. 152, poz z późn. zm.), we współpracy z Ministerstwami: Spraw Wewnętrznych i Administracji, Sprawiedliwości, Gospodarki, Infrastruktury, Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Środowiska, Zdrowia oraz Agencją Bezpieczeństwa Wewnętrznego. obrony narodowej oraz minister gospodarki nałożą zadania obronne w drodze decyzji administracyjnej i zawrą stosowne umowy z przedsiębiorcami. Realizacja tych zadań jest finansowana z budżetu państwa, a wysokość przyznawanej dotacji określa się zgodnie z zasadami zawartymi w Metodyce naliczania kosztów utrzymywania przez przedsiębiorców mocy produkcyjnych i/lub remontowych, niezbędnych do realizacji zadań wynikających z programu mobilizacji gospodarki oraz przyznawania i rozliczania dotacji na ich utrzymywanie. przegląd logistyczny 2009/03

7 BOGUSŁAW POLITOWSKI W trakcie wykonywania zadań poza granicami kraju istnieje również zwiększone zapotrzebowanie na środki materiałowe załadunek niezbędnych materiałów dla PKW Afganistan Fazy przygotowania PMG Opracowanie Programu Mobilizacji Gospodarki na lata (PMG-09) Przyjęcie PMG-09 w drodze uchwały Rady Ministrów Nakładanie zadań obronnych (decyzja administracyjna) Planowanie wydatków budżetowych na finansowanie utrzymywania mocy produkcyjnych Przydzielanie dotacji dla przedsiębiorców, w ramach środków ujętych w budżecie państwa Dział 752-Obrona Narodowa (metodyka) Kontrola realizacji zadań związanych z PMG-09 Rys. 3. Proces przygotowania i realizacji PMG-09 w czasie pokoju Poszczególne fazy przygotowania i realizacji PMG-09 zobrazowano na rys. 3. Program będzie podlegał corocznej aktualizacji, stosownie do zmieniających się potrzeb obronnych państwa, przekształceń zachodzących w gospodarce narodowej oraz innych czynników mających wpływ na proces planowania obronnego. Zwiększone potrzeby wojsk wynikające z zadań mobilizacyjnych, a także prognonowanych strat związanych z prowadzeniem przyszłych działań wojennych, będą możliwe do zaspokojenia przez struktury wykonawcze systemu logistycznego Sił Zbrojnych RP w ograniczonym zakresie. W tej sytuacji program mobilizacji gospodarki, w połączeniu z rezerwami państwowymi (stany zastrzeżone dla SZRP) oraz świadczeniami rzeczowymi (w tym uzupełnianie potrzeb etatowych w środki transportu i maszyny) będzie stanowił zasadniczy element logistycznego wsparcia sił zbrojnych, realizowanego przez pozamilitarne ogniwa obronne w warunkach zagrożenia bezpieczeństwa państwa i w czasie wojny. g 2009/03 przegląd logistyczny

8 SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO Przemiany ppłk dr ANDRZEJ LIS Inspektorat Wsparcia Sił Zbrojnych absolwent Wyższej Szkoły Ofierskiej im. gen. J. Bema w Toruniu oraz Uniwersytetu Mikołaja Kopernika (Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania); doktor nauk ekonomicznych. Adiunkt Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy KAROLINA PRYMLEWICZ Przedsiębiorstwa polskiego przemysłu obronnego w ostatnich kilkunastu latach przeszły wieloaspektowe i bardzo głębokie zmiany o charakterze restrukturyzacyjnym. Restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw przemysłu obronnego w latach Wobec radykalnej zmiany warunków otoczenia zewnętrznego 1 zmuszone do reorientacji rynkowej przedsiębiorstwa polskiego przemysłu obronnego podjęły wysiłek wprowadzania zmian w obszarze produkcji, finansów oraz organizacji wewnętrznej. Restrukturyzacja organizacyjna obejmuje szeroki zakres działań, począwszy od zmniejszenia zatrudnienia (i/lub ograniczenia zatrudnienia kadry kierowniczej) przez zmiany procesów i systemów organizacji aż po zmiany w kul turze organizacyjnej 2. Celem podejmowania przez przedsiębiorstwo restruktu- przegląd logistyczny 2009/03

9 ryzacji organizacyjnej jest zwiększenie sprawności i efektywności poprzez istotne zmiany w strukturze organizacyjnej, którym często towarzyszy redukcja zatrudnienia 3. Należy przy tym zauważyć, że restrukturyzacja organizacyjna sporadycznie występuje samodzielnie 4. Najczęściej towarzyszy restrukturyzacji zakresu działania i/lub restrukturyzacji finansowej i jest jednym z czynników decydujących o powodzeniu zmian w dwóch pozostałych obszarach 5. Celem tego artykułu jest identyfikacja i analiza działań przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego w obszarze restrukturyzacji organizacyjnej w latach Podstawą do prowadzenia naukowych analiz i interpretacji stały się wyniki badań empirycznych, przeprowadzonych w 2006 roku w ramach programu badawczego nt. Restrukturyzacja przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego po 1990 roku 6. W realizacji zadania badawczego mającego na celu eksplorację przebiegu procesów restrukturyzacji organizacyjnej w przedsiębiorstwach polskiego przemysłu obronnego posłużono się kombinacją metody ankietowej i analizy przypadków (case study). Ankiety skierowane zostały do wszystkich 39 spółek produkcyjnych, znajdujących się wówczas na rządowym wykazie przedsiębiorstw przemysłowego potencjału Restrukturyzacja Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest to radykalna i wieloaspektowa zmiana w sferze produkcyjno-rynkowej przedsiębiorstwa, jego zakresie działania, organizacji wewnętrznej i/lub sferze finansowowłasnościowej, której celem jest zapewnienie przedsiębiorstwu równowagi wewnętrznej i zewnętrznej oraz wzrost jego konkurencyjności. Szerzej patrz.: A. Lis: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Analiza komparatywna istoty zjawiska restrukturyzacji przedsiębiorstwa w ujęciu wybranych koncepcji amerykańskich i polskich. Przegląd Organizacji 2003 nr 9, s Por. także: E.H. Bowman, H. Singh: Corporate Restructuring: Reconfiguring the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 14, Special Issue, lato 1993, s. 6; Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa: Szanse i ograniczenia. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 7. obronnego, z których zgodę na udział w badaniach wyraziło 14 podmiotów (35,9 %) 7. W celu pełniejszego poznania procesów restrukturyzacji zachodzących w przedsiębiorstwach polskiego przemysłu obronnego oraz zweryfikowania wyników badań otrzymanych metodą ankietyzacji, zastosowano drugi etap procedury badawczej, jakim była analiza przypadków (case study) siedmiu przedsiębiorstw wybranych w sposób celowy z uwzględnieniem ich branży oraz miejsca w rządowej strategii restrukturyzacji sektora 8. Uwzględniając przyjęte powyżej założenia, w ramach restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego w latach wyróżnić można dwa klu- 1 Szerzej patrz: A. Lis: Procesy restrukturyzacyjne przemysłu obronnego, Przegląd Logistyczny 2008 nr 4, s E.H. Bowman, H. Singh: Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequences. [W:] Corporate Restructuring. A Guide to Creating the Premium-Valued Company. Red. M.L. Rock, R.H. Rock, McGraw-Hill, Nowy Jork 1990, s. 11. Podaję za: Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa: Szanse i ograniczenia. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s E.H. Bowman, H. Singh: Corporate Restructuring: Reconfiguring the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 14, Special Issue, 1993, s. 6. Por.: Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa... s W takiej sytuacji sprowadzana jest głównie do redukcji zatrudnienia. Jej przyczyną jest zazwyczaj spadek wyników działania, zmniejszenie udziału w rynku wzrost konkurencji, wzrost kosztów siły roboczej, przestarzała technologia itp. Por.: J. Brockner, S. Grover, M.N. O Malley, T.F. Reed, M.A. Glynn: Threat of Future Layoffs, Self Esteem and Survivors Reaction: Evidence from the Laboratory and the Field. Strategic Management Journal, Vol. 14, Special Issue, lato 1993, s Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa... s Projekt badawczy Restrukturyzacja przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego po 1990 roku realizowany był przez autora artykułu w ramach seminarium doktorskiego w Katedrze Podstawowych Problemów Zarządzania na Wydziale Nauk Ekonomicznych i Zarządzania Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu pod kierunkiem naukowym prof. zw. dr. hab. Marka J. Stankiewicza. Opublikowane opracowania zawierające wnioski z przeprowadzonych badań zawarte zostały w wykazie literatury. 7 Badane przedsiębiorstwa w 2005 roku zatrudniały 62,4% wszystkich pracowników sektoru, a ich udział w przychodach ze sprzedaży wszystkich spółek produkcyjnych polskiego przemysłowego potencjału obronnego wynosił 53,2%. 8 Badanie metodą case study przeprowadzono w: ZCh Nitro-Chem S.A., CNPEP Radwar S.A., BZE Belma S.A., WSK PZL-Świdnik S.A., WSK PZL-Rzeszów S.A., Z.M. Bumar-Łabędy S.A., SSR Gryfia S.A. 2009/03 przegląd logistyczny

10 SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO Przemiany czowe obszary: zmiany struktur organizacyjnych i systemu zarządzania oraz restrukturyzację zatrudnienia. Zmiany struktur organizacyjnych i systemu zarządzania Zmiana struktur organizacyjnych (reorganizacja) przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego powiązana była z ich restrukturyzacją finansowo-własnościową i restrukturyzacją zakresu działania. Wprowadzenie odpowiednich przepisów prawnych 9 umożliwiło przedsiębiorstwom przemysłu obronnego przeprowadzenie, za zgodą właściwych organów rządowych, przekształceń organizacyjno-własnościowych. Restrukturyzacja organizacyjna w przedsiębiorstwach przemysłu obronnego była powiązana z restrukturyzacją zakresu działania i charakteryzowała się występowaniem dwóch procesów 10 : koncentracją pionową wstecz w obrębie produkcji specjalnej poprzez przejmowanie, wykorzystując wolne moce wytwórcze, produkcji podzespołów i wyposażenia od dotychczasowych kooperantów (np. z krajów byłej RWPG); zmianami w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw (wydzielenie spółek córek, tworzenie struktur holdingowych). Restrukturyzacja organizacyjna ukierunkowana na tworzenie holdingów znalazła swoje zastosowanie w restrukturyzacji największych podmiotów przemysłu obronnego, takich jak: Huta Stalowa Wola 11, WSK PZL-Mielec, Zakłady Przemysł obronny Pojęciem przemysł obronny określa się część przemysłu, która specjalizuje się w produkcji [...] środków walki, uzbrojenia, sprzętu i wyposażenia dla sił zbrojnych. Źródło: Gospodarka obronna Polski w końcu lat dziewięćdziesiątych. Szanse i zagrożenia. Praca zbiorowa pod red. J. Płaczka, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2001, s. 16. Szerzej patrz: A. Lis: Przemysł obronny zakres i ogólna charakterystyka. Biuletyn Informacyjny Zarządu Okręgowego Towarzystwa Wiedzy Obronnej w Bydgoszczy 2007 nr 1, s Tworzyw Sztucznych Gamrat 12 czy ZM Bumar- -Łabędy. Spółki zależne miały z reguły formę spółki z ograniczoną odpowiedzialnością o profilu wyraźnie wyodrębnionej specjalizacji produkcji lub usług. Produkcją specjalną zazwyczaj zajmowała się jedna z utworzonych spółek córek. Przedmiotem działalności pozostałych była produkcja cywilna i usługi. Struktura holdingowa oparta o spółkę matkę i zależne od niej spółki córki zapewniała kontrolę nad spółkami zależnymi dzięki posiadaniu większościowych lub kontrolnych pakietów udziałów/udziałów i pozwalała podnieść poziom przedsiębiorczości i efektywności w prowadzonej działalności. Umożliwiała jednocześnie podejmowanie innych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, takich jak: odsprzedaż części udziałów w wybranych spółkach zależnych, ich dokapitalizowanie przez wprowadzenie nowych udziałowców, konwersję zadłużenia na udziały, sprzedaż i wydzierżawienie części majątku 13. W ocenie Najwyższej Izby Kontroli w ogólnym aspekcie, działania na rzecz przebudowy struktury organizacyjnej spółek przemysłowego potencjału obronnego w postaci wyodrębniania podmiotów zależnych należy ocenić pozytywnie. Ich wydzielanie pozwalało na «wyprowadzenie» z zakresu działalności spółek sektora obronnego wydziałów pomocniczych oraz zakładów niezwiązanych bezpośrednio z podstawowym profilem produkcyjnym. Stwarzało również podstawy do rozpoczęcia działań mających na celu, w dalszej perspektywie, koncentrację produkcji i ograniczanie powierzchni zajmowanych gruntów. Przekazanie składników majątku trwałego jako aportu rzeczowego na pokrycie kapitału zakładowego pozwalało z kolei na oszczędności w grupie kosztów stałych. Jako element negatywny procesu wydzielania z przedsiębiorstw przemysłu obronnego podmiotów zależnych, NIK wskazał na niską efektywność zmian organizacyjnych w spółkach córkach niektórych przedsiębiorstw, przejawiającą się ich słabą sytuacją ekonomiczno- -finansową 14. Szczególne miejsce w zakresie zmiany struktur organizacyjnych podmiotów przemysłu obronnego zajmują próby tworzenia struktur holdingowych, podejmowane na poziomie całego sektora. 10 przegląd logistyczny 2009/03

11 Koncepcje tworzenia struktur holdingowych oraz koncentracji i konsolidacji sektora pojawiały się w większości rządowych programów restrukturyzacyjnych. Po raz pierwszy problematyka ta została zasygnalizowana w 1991 roku w raporcie Proxy Ltd. pt. Studium sektorowe w przemyśle obronnym. Koncentracja polskiego przemysłu obronnego była jednym z założeń programu restrukturyzacji sektora opracowanego przez Ministerstwo Przemysłu i Handlu w 1992 roku. Na przełomie 1992 i 1993 roku podjęta została przez rząd koncepcja utworzenie czterech holdingów branżowych (holding lotniczy, holding uzbrojenia klasycznego, rakiet i materiałów wybuchowych, holding radiolokacyjny, optoelektroniczny i elektroniczny oraz holding sprzętu pancernego). Program restrukturyzacji sektora przemysłu obronnego i lotniczego na opracowany przez warszawską firmę konsultingową Centrum Kooperacji Przemysłowej ICC (CKP) zawierał plan powołania holdingów asortymentowych. Również w pierwotnych założeniach reformy Klimka Ogryczaka opracowanej za rządów premiera Jerzego Buzka poruszona została problematyka konsolidacji przedsiębiorstw wokół Narodowego Funduszu Przemysłu Obronnego (NaFPO S.A.). Wszystkie wspomniane powyżej koncepcje pozostały jednak jedynie w sferze planów i założeń. Praktyczna realizacja procesów konsolidacji przedsiębiorstw przemysłu obronnego została zapoczątkowana dopiero w 2002 roku w wyniku przyjętej przez Radę Ministrów Strategii przekształceń strukturalnych przemysłowego potencjału obronnego w latach Utworzone zostały dwie grupy kapitałowe: amunicyjno-rakietowo-pancerna, skupiona wokół Bumar Sp. z o.o. i lotniczo-radioelektroniczna z Agencją Rozwoju Przemysłu S.A jako spółką wiodącą. Identyfikacja zmian w strukturach organizacyjnych i systemie zarządzania oraz ocena ich wpływu na sytuację przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego były elementami badań empirycznych przeprowadzonych w 2006 roku. Badane przedsiębiorstwa identyfikowały w ankiecie rodzaj działań restrukturyzacyjnych oraz oceniały jego wpływ na sytuację przedsiębiorstwa. Oceny wpływu na sytuację przedsiębiorstw dokonywano w skali w skali od 2 do +2, gdzie: 2 oznaczało bardzo negatywny wpływ na sytuację przedsiębiorstwa, 1 negatywny wpływ, 0 brak wpływu, +1 pozytywny wpływ, +2 bardzo pozytywny wpływ (tab. 1). Jak wskazują wyniki ankietowania, najczęściej występującymi zmianami w strukturach organizacyjnych badanych przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego były: likwidacja lub łączenie komórek organizacyjnych (92,9% ankietowanych przedsiębiorstw); likwidacja nadmiernej liczby stanowisk kierowniczych (85,7%); wydzielenie spółek zależnych (85,7%); uproszczenie struktur organizacyjnych (78,5%); wejście w skład grupy kapitałowej (64,3%); rozwój pionu marketingu i sprzedaży (64,3%). W grupie przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu metodą case study jako przykłady zmian w strukturach organizacyjnych wskazać można między innymi: likwidację lub łączenie komórek organizacyjnych w ZM Bumar-Łabędy S.A., ZCh Nitro- -Chem S.A., CNPEP Radwar S.A., BZE Belma S.A.; 9 Ustawa z 3 lutego 1993 r. o restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw i banków oraz o zmianie niektórych ustaw (DzU 1993, nr 18, poz. 82 z późn. zm.); ustawa z 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji (DzU 1996, nr 118, poz. 561 z poźn. zm.) tekst jednolity (DzU 2002, nr 171, poz z późn. zm.) [poprzednio: ustawa z 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych przyp. autora] i inne. 10 Analiza sektorowa konwersji przemysłu zbrojeniowego w Polsce w okresie transformacji gospodarki na system rynkowy (lata ), praca zbiorowa pod red. M. Daniluka, Instytut Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 1999, s Szerzej patrz: W.M. Grudzewski, I. Hejduk: Holdingi w kluczowym przemyśle Polski. Organizacja i Kierowanie 1998 nr 3; W.M. Grudzewski, I. Hejduk: Holding jako instrument restrukturyzacji kluczowego przemysłu w Polsce. [W:] Grupy kapitałowe w Polsce, praca zbiorowa pod red. M. Romanowskiej, M. Trockiego, B. Wawrzyniaka, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2000, s Tamże, s Analiza sektorowa... s Informacja o wynikach kontroli restrukturyzacji sektora obronnego. Najwyższa Izba Kontroli, Warszawa 2004, s /03 przegląd logistyczny 11

12 SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO Przemiany Tab. 1. Zmiany w strukturach organizacyjnych oraz systemie zarządzania przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego w latach Działania restrukturyzacyjne Likwidacja lub łączenie komórek organizacyjnych Likwidacja nadmiernej liczby stanowisk kierowniczych Wskazania przedsiębiorstw Źródło: opracowanie własne na podstawie badania ankietowego przedsiębiorstw. Wpływ na przedsiębiorstwo [%] [liczba] [%] , ,1 64,3 21, , ,1 78,5 - Uproszczenie struktur organizacyjnych 11 78, ,3 42,8 21,4 Ograniczenie liczby szczebli zarządzania Wyodrębnienie centrów zysku (profit center) 7 50, ,3 21,4 14,3 7 50, ,4 14,3 14,3 Rozwój pionu marketingu i sprzedaży 9 64, ,1 57,1 - Wydzielenie spółek zależnych 12 85,7 7,1-21,4 28,6 28,6 Wejście w skład grupy kapitałowej 9 64, ,1 42,9 14,3 Zwiększenie elastyczności systemu zarządzania Oddzielenie sfery decyzji strategicznych od zarządzania operacyjnego 6 42, ,1 28,6 7,1 5 35, ,1 28,6 - Budowa systemu informacyjnego 10 71, ,3 42,9 14,3 Decentralizacja zarządzania 6 42,9 7,1-14,3 14,3 7,1 Skrócenie i uproszczenie procesu decyzyjnego 6 42, ,1 28,6 7,1 likwidację nadmiernej liczby stanowisk kierowniczych w ZM Bumar-Łabędy S.A., CNPEP Radwar S.A.; uproszczenie struktur organizacyjnych w ZM Bumar-Łabędy S.A., CNPEP Radwar S.A.; rozwój pionu marketingu i sprzedaży w SSR Gryfia S.A., CNPEP Radwar S.A.; wyodrębnienie tzw. centrów zysku w WSK PZL-Rzeszów S.A., ZM Bumar-Łabędy S.A.; utworzenie tzw. centrów doskonałości (Centres of Excellence) w WSK PZL-Rzeszów S.A.; wydzielenie spółek zależnych w BZE Belma S.A., WSK PZL-Świdnik S.A., WSK PZL-Rzeszów S.A., ZM Bumar-Łabędy S.A., CNPEP Radwar S.A.; utworzenie struktury holdingowej w ZM Bumar-Łabędy S.A. Znacznie rzadziej wdrażane były zmiany w systemie zarządzania przedsiębiorstw. W obszarze tym jedynie budowa podsystemu informacyjnego została wskazana przez ponad połowę ankietowanych przedsiębiorstw (71,4%). Również wyniki analizy przypadków potwierdzają, że budowa (lub rozbudowa i doskonalenie) systemów informacyjnych jest w przedsiębiorstwach polskiego przemysłu obronnego jednym z priorytetowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych. Jako przykład wskazać można WSK PZL- -Rzeszów S.A., w której po przejęciu przez amerykański koncern UTC w 2002 roku przeprowadzona została gruntowna informatyzacja. Zbudowana została sieć komputerowa obejmująca 12 przegląd logistyczny 2009/03

13 ponad 1,5 tys. stanowisk komputerowych, która jest ważnym narzędziem w systemach zarządzania przedsiębiorstwem oraz produkcji. W SSR Gryfia S.A. w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych wdrożony został, z wykorzystaniem własnego potencjału intelektualnego, wewnętrzny system informatyczny wspomagający planowanie produkcji i operacje finansowo- -księgowe. W czasie kiedy prowadzono badania planowane były: kompleksowa informatyzacja stoczni oraz wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego obejmującego wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa. Jak wynika z badania ankietowego pozostałe działania restrukturyzacyjne w obszarze systemu zarządzania przedsiębiorstwem w porównaniu z budową systemów informacyjnych miały zdecydowanie mniej powszechny charakter: zwiększenie elastyczności zarządzania (42,9% wskazań przedsiębiorstw), oddzielenie sfery decyzji strategicznych od zarządzania operacyjnego (35,7%), decentralizacja zarządzania (42,9%), skrócenie i uproszczenie procesu decyzyjnego (42,9%). Redukcja zatrudnienia w przedsiębiorstwach przemysłu obronnego charakteryzowała się wysokim poziomem i dynamiką oraz częstym stosowaniem zwolnień grupowych. Restrukturyzacja zatrudnienia Restrukturyzacja zatrudnienia należy do najważniejszych, a jednocześnie najtrudniejszych do przeprowadzenia i najbardziej drażliwych społecznie obszarów zmian w przedsiębiorstwach przemysłu obronnego. Redukcja zatrudnienia w przemyśle obronnym jest trendem występującym w wielu państwach, również tych najlepiej rozwiniętych, posiadających silny i konkurencyjny przemysł obronny 15. W Polsce zatrudnienie w przemyśle obronnym w analizowanym okresie obniżyło się prawie pięciokrotnie z poziomu 158 tys. pracowników (1989) do 26,7 tys. (2004) 16 rys. 1. Redukcji poziomu zatrudnienia towarzyszyło zmniejszenie liczby przedsiębiorstw o dużej liczbie zatrudnionych. Obecnie w strukturze przemysłu obronnego dominują spółki, w których poziom zatrudnienia nie przekracza 500 osób 17. Proces ten związany jest nie tylko z redukcją zatrudnienia, ale również z restrukturyzacją organizacyjną (wydzielanie spółek córek z głównego przedsiębiorstwa). Poziom redukcji zatrudnienia w poszczególnych przedsiębiorstwach przemysłu obronnego był bardzo zróżnicowany i zależał od kondycji ekonomicznej poszczególnych podmiotów. Przykładowo, jak wynika z ustaleń pokontrolnych NIK, w okresie , spośród badanych przez izbę 15 spółek, największy procentowy spadek zatrudnienia (93,8%) zanotowano w ZM Łucznik S.A., co było związane z ogłoszeniem upadłości firmy oraz powstaniem na bazie jej majątku Fabryki Broni Łucznik-Radom Sp. z o.o. W analizowanym okresie ponad 50-procentową redukcję zatrudnienia przeprowadzono również w kombinacie PZL-Hydral S.A. (61,6%), ZM Mesko S.A. (56,6%) oraz ZM Tarnów S.A. (54,7%). Z kolei niskim poziomem redukcji zatrudnienia charakteryzowały się przykładowo PSO Maskpol S.A. (8,8%). Wśród zwalnianych pracowników 38,6% stanowili zatrudnieni przy produkcji specjalnej, a 61,4% przy produkcji cywilnej. Spośród wszystkich zwolnionych w tym okresie 19,3% znalazło pracę w tworzonych podmiotach zależnych 18. Jak wskazują wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w 1998 roku przez zespół badawczy pod kierunkiem M. Daniluka, przerosty zatrudnienia zostały wskazane jako jeden z głównych problemów w 10 spośród 31 ankietowanych przedsiębiorstw sektora, co stanowi 32% odpowiedzi (pytania zawierały możliwość wskazania więcej niż jednej odpowiedzi). 15 Szerzej patrz: Z. Ryba: Restrukturyzacja przemysłu obronnego a zatrudnienie. Wojskowy Przegląd Techniczny i Logistyczny 1999 nr 5, s Dane dotyczą spółek przemysłowego potencjału obronnego. 17 Polska Raport o stanie przemysłu Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2005, s Informacja o wynikach kontroli s /03 przegląd logistyczny 13

14 SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO Przemiany ,0 145,0 135, ,0 88,8 84,0 76,0 75,5 71,3 66,0 57,1 41,3 34,7 31,9 28,6 26, Źródło: opracowanie własne na podstawie: Analiza sektorowa... s. 133; Polska. Raport o stanie przemysłu w roku Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 1999, s. 286; Polska. Raport o stanie przemysłu w roku Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2000, s. 298; Polska Raport o stanie przemysłu, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2001, s. 289; Polska Raport o stanie przemysłu. Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2002, s. 308; Polska Raport o stanie przemysłu. Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2003, s. 276; dane statystyczne uzyskane z Ministerstwa Skarbu Państwa oraz Bumar Sp. z o.o. Rys. 1. Poziom zatrudnienia w polskim przemyśle obronnym w latach [tys. osób] 6 podmiotów (19%) uznało brak postępów w racjonalizacji zatrudnienia jako czynnik wpływający na pogorszenie ich sytuacji ekonomiczno- -finansowej. Jednocześnie racjonalizacja zatrudnienia była najczęściej wymienianym czynnikiem decydującym o poprawie sytuacji ekonomiczno-finansowej 14 przedsiębiorstw (45%) 19. Uwzględniając wskazane powyżej uwarunkowania, w ocenie NIK przyjęto, że działania prowadzone w obszarze restrukturyzacji zatrudnienia w sektorze obronnym, m. in. ze względu na ich konsekwencje społeczne, prowadzone były przy zastosowaniu szeregu instrumentów prawnych, wprowadzających system rekompensat, których źródłem finansowania pozostawały także środki publiczne 20. Należy w tym miejscu wspomnieć o instrumentach prawnych wspierających procesy racjonalizacji zatrudnienia w przemyśle obronnym, które regulowały kwestie świadczeń przedemerytalnych oraz odpraw dla pracowników przemysłu obronnego 21. Ogółem koszty odpraw wypłaconych pracownikom w latach w 26 monitorowanych spółkach, przy cenach z 2002 roku, wyniosły ,4 tys. zł, w tym ,0 tys. zł (61,9%) stanowiły środki własne przedsiębiorstw, a ,4 (38,1%) środki publiczne. W strukturze środków publicznych występowały trzy źródła finansowania 22 : środki Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych 48,7%, środki budżetowe pochodzące z Pożyczki Międzynarodowego Banku Odbudowy i Rozwoju (tzw. EFSAL) 40,8%, dotacje Ministerstwa Gospodarki 10,5%. Specyficzną cechą polskiego przemysłu obronnego utrudniającą restrukturyzację zatrudnienia jest jego koncentracja w regionach o dużym bezrobociu (np. podkarpackie, świętokrzyskie), często w niewielkich miejscowościach, co powoduje, że każda redukcja zatrudnienia w przedsiębiorstwach sektora bezpośrednio wpływa na wzrost poziomu bezrobocia w regionie, wzbudza- 14 przegląd logistyczny 2009/03

15 Przemysłowy potencjał... terminologii polskiej ekonomiki obrony funkcjonuje termin przemysłowy potencjał obronny, W który oznacza zasoby materialne i niematerialne istniejące w przemyśle Rzeczypospolitej Polskiej, zabezpieczające potrzeby obronne państwa, w tym potrzeby Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, w uzbrojenie lub sprzęt wojskowy. Źródło za: ustawa z 7 października 1999 r. o wspieraniu restrukturyzacji przemysłowego potencjału obronnego i modernizacji technicznej Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej (DzU 1999, nr 83, poz. 932 z późn. zm., art. 4, pkt. 1). jąc tym samym liczne protesty społeczne. Stąd też istotne znaczenie miały działania służące rozładowaniu sytuacji w regionach o wysokim bezrobociu strukturalnym. Przykładem takich działań może być specjalna strefa ekonomiczna otwarta w Mielcu, z inicjatywy władz regionalnych, na podstawie decyzji rządowej w 1995 roku. Należy jednak zaznaczyć, że działania regionalne wspierające restrukturyzację zatrudnienia w przemyśle obronnym były z reguły ograniczone i obejmowały głównie: szkolenia i wsparcie dla zwalnianych pracowników mające ułatwić podjęcie działalności gospodarczej, przyuczanie do pracy w innych zawodach, zasiłki socjalne oraz wspieranie wniosków o wcześniejszą emeryturę 23. Spośród ankietowanych w 2006 roku przedsiębiorstw 85,7% wskazało redukcję zatrudnienia jako jedno z działań restrukturyzacyjnych podejmowanych w latach Jednocześnie, w żadnym z przedsiębiorstw w analizowanym okresie nie zanotowano wzrostu zatrudnienia. Istotnym aspektem restrukturyzacji zatrudnienia była również zmiana kwalifikacji pracowników, która miała miejsce w 57,1% ankietowanych przedsiębiorstw. Wskazane powyżej kierunki i działania w obszarze restrukturyzacji zatrudnienia zidentyfikowane na podstawie badania ankietowego zostały potwierdzone podczas analizy przypadków wybranych przedsiębiorstw. We wszystkich przedsiębiorstwach, objętych badaniem metodą case study, restrukturyzacja zatrudnienia stanowiła jeden z kluczowych, a jednocześnie chyba najtrudniejszy aspekt zmian restrukturyzacyjnych. Należy podkreślić, że prowadząc restrukturyzację zatrudnienia przedsiębiorstwa korzystały ze wsparcia ze strony państwa. Dobre przykłady wykorzystania przez przedsiębiorstwa przemysłu obronnego wsparcia ze strony państwa w obszarze restrukturyzacji zatrudnienia wskazać można między innymi w: BZE Belma S.A., ZCh Nitro-Chem S.A. czy WSK PZL-Świdnik S.A. Pozytywnie należy ocenić również dążenie badanych przedsiębiorstw do unikania zwolnień grupowych oraz podejmowanie działań mających na celu przekwalifikowanie i zagospodarowanie pracowników potencjalnie zagrożonych zwolnieniami. Jako jeden z przykładów można wymienić tutaj program przekwalifikowania pracowników likwidowanej zakładowej straży pożarnej na pracowników produkcyjnych i pracowników ochrony w ZCh Nitro-Chem S.A. w Bydgoszczy. Inny przebieg miała restrukturyzacja zatrudnienia w WSK PZL-Rzeszów S.A. po przejęciu przedsiębiorstwa przez amerykański koncern UTC. Mimo że od 2002 roku ogólny poziom zatrudnienia w WSK PZL-Rzeszów S.A. w zasa- 19 Analiza sektorowa... s. 190, Por.: H. Chyłkowski, P. Wieczorek: Proces restrukturyzacji krajowego przemysłu obronnego w latach na tle zmian zachodzących w sektorze zbrojeniowym europejskich państw NATO. Akademia Obrony Narodowej Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 1998, ss Informacja o wynikach kontroli s Rozporządzenie Rady Ministrów z 23 listopada 1993 r. w sprawie wytycznych realizacji budżetu państwa w zakresie wydatków przeznaczonych na wsparcie i osłony likwidacji przedsiębiorstw (DzU 1993, nr 119, poz. 531 z późn. zm.) uchylone z dniem 31 grudnia 2000 roku; rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 11 maja 1998 r. w sprawie przeznaczenia środków z Funduszu Pracy na realizację zadań związanych z restrukturyzacją przemysłu lotniczego (DzU 1998, nr 62, poz. 395); rozporządzenie Rady Ministrów z 28 kwietnia 1999 r. w sprawie ustalenia świadczeń przedemerytalnych dla osób zwolnionych z przyczyn dotyczących zakładu pracy z podmiotów gospodarki narodowej objętych programem restrukturyzacji przemysłu obronnego i wsparcia w zakresie modernizacji technicznej Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej (DzU 1999, nr 38, poz. 363) uchylone z dniem 1 stycznia 2001 roku; rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 8 grudnia 1999 r. w sprawie przeznaczenia środków Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych na odprawy dla pracowników przemysłu obronnego (DzU 1999, nr 98, poz. 1148); rozporządzenie Ministra Gospodarki z 10 października 2001 r. w sprawie dotacji przeznaczonej na finansowanie restrukturyzacji zatrudnienia w podmiotach przemysłowego potencjału obronnego (DzU 2001, nr 128, poz. 1428). 22 Informacja o wynikach kontroli... s Analiza sektorowa... s /03 przegląd logistyczny 15

16 SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO Przemiany KAROLINA PRYMLEWICZ dzie nie uległ większym zmianom i nadal kształtuje się na poziomie około 4,5 tys. pracowników, wymiana kadr objęła około jednej trzeciej całości zatrudnionych. W chwili prywatyzacji niezbyt korzystnie przedstawiała się struktura wiekowa zatrudnionych. Średni wiek pracownika WSK w 2002 roku wynosił prawie 44 lata. Skokowy wzrost wymagań, potrzeba opanowania nowych wysokich kwalifikacji oraz powszechna informatyzacja przedsiębiorstwa w połączeniu z niezwykle korzystnym pakietem socjalnym dla zwalnianych pracowników spowodowały, że w latach z przedsiębiorstwa odeszło około 1,5 tys. pracowników, z czego znaczna większość około 1,2 tys. osób, zwłaszcza w wieku przedemerytalnym na własną prośbę. Uwagi końcowe Reasumując, należy podkreślić, że restrukturyzacja organizacyjna przedsiębiorstw polskiego przemysłu obronnego w okresie transformacji odgrywała, obok restrukturyzacji produktowej, majątkowej i finansowej, bardzo istotną rolę w dostosowywaniu tego sektora do wyzwań nowej rzeczywistości gospodarczej. Znaczenie zmian w strukturach organizacyjnych i redukcji zatrudnienia dla przemysłu obronnego było tym bardziej istotne, że przerostom potencjału przedsiębiorstw polskiej zbrojeniówki towarzyszył radykalny spadek popytu na uzbrojenie i sprzęt wojskowy 24. Redukcja zatrudnienia była obszarem restrukturyzacji szczególnie trudnym do przeprowadzenia ze względów społecznych. Niemniej należy zauważyć, że w analizowanym okresie przedsiębiorstwa przemysłu obronnego wykonały olbrzymi wysiłek restrukturyzacyjny. Istotną rolę jako stymulator procesów restrukturyzacyjnych odegrała również administracja państwowa. Państwo, jako właściciel większości przedsiębiorstw, było motorem utworzenia grup kapitałowych konsolidujących rozdrobniony przemysł obronny oraz aktywnie wspierało prowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia. g 24 Na rynkach światowych sytuacja ta miała miejsce do roku. A. Lis: Procesy... s AKTY PRAWNE: 1. Ustawa z 3 lutego 1993 r. o restrukturyzacji finansowej przedsiębiorstw i banków, DzU 1993, nr 18, poz. 82 z późn. zm. 2. Ustawa z 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji, DzU 1996, nr 118, poz. 561 z poźn. zm., tekst jednolity: DzU 2002, nr 171, poz z późn. zm. 3. Ustawa z 7 października 1999 r. o wspieraniu restrukturyzacji przemysłowego potencjału obronnego i modernizacji technicznej Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, DzU 1999, nr 83, poz. 932 z późn. zm. 4. Rozporządzenie Rady Ministrów z 23 listopada 1993 r. w sprawie wytycznych realizacji budżetu państwa w zakresie wydatków przeznaczonych na wsparcie i osłony likwidacji przedsiębiorstw, DzU 1993, nr 119, poz. 531 z późn. zm. (uchylone). 5. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 11 maja 1998 r. w sprawie przeznaczenia środków z Funduszu Pracy na realizację zadań związanych z restrukturyzacją przemysłu lotniczego, DzU 1998, nr 62, poz. 395 (uchylone). 6. Rozporządzenie Rady Ministrów z 28 kwietnia 1999 r. w sprawie ustalenia świadczeń przedemerytalnych dla osób zwolnionych z przyczyn dotyczących zakładu pracy z podmiotów gospodarki narodowej objętych programem restrukturyzacji przemysłu obronnego i wsparcia w zakresie modernizacji technicznej Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, DzU 1999, nr 38, poz. 363 (uchylone). 7. Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 8 grudnia 1999 r. w sprawie przeznaczenia środków Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych na odprawy dla pracowników przemysłu obronnego, DzU 1999, nr 98, poz Rozporządzenie Ministra Gospodarki z 10 października 2001 r. w sprawie dotacji przeznaczonej na finansowanie restrukturyzacji zatrudnienia w podmiotach przemysłowego potencjału obronnego, DzU 2001, nr 128, poz przegląd logistyczny 2009/03

17 Wybrać właściwy garnizon SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO ściowo-wartościowej oraz gospodarki materiałowo-technicznej we wszystkich działach zaopatrzenia określonych rozkazem szefa Sztabu Generalnego. Wraz z przesunięciem zadań nastąpi jednocześne przekierowanie odpowiedzialności za ich rea lizację. Zakres odpowiedzialności dowódcy jednostki wojskowej przed wprowadzeniem w życie funkcjonowania WOG i później przedstawiono w tabeli 1. Wdrożenie koncepcji wywoła istotne zmiany w obszarze odpowiedzialności oraz zasadniczych zadaniach realizowanych dotychczas przez jedppłk Arkadiusz Komenda 61 Skwierzyńska Brygada Rakietowa Obrony Powietrznejj Absolwent Wyższej Szkoły Oficerskiej Radiotechnicznej w 1986 r. Obecnie zajmuje stanowisko zastępcy dowódcy 61 pułku rakietowego Obrony Powietrznej w Skwierzynie. ppłk Krzysztof Pakos 61 Skwierzyńska Brygada Rakietowa Obrony Powietrznejj Absolwent Wyższej Szkoły Oficerskiej Służb Kwatermistrzowskich w 1990 r. Obecnie zajmuje stanowisko Głównego Księgowego Szefa Finansów 61 pułku rakietowego Obrony Powietrznej. Dowódców jednostek wojskowych należy oderwać od ciągłego myślenia o sprawach życia codziennego wojska. Z tego powodu opracowano koncepcję utworzenia WOG, która umożliwi oddzielenie obowiązków operacyjno-szkoleniowych od funkcji finansowo-gospodarczych w jednostkach wojskowych. WOG w garnizonie Skwierzyna Decyzją ministra obrony narodowej z 6 grudnia 2006 r. została usankcjonowana koncepcja funkcjonowania ujętego w planie przydziałów gospodarczych resortu obrony narodowej wojskowych oddziałów gospodarczych (WOG) w ramach programu pilotażowego. Zmiany Zgodnie z koncepcją Sztabu Generalnego Wojska Polskiego WOG będzie odpowiadał za planowanie oraz bezpośrednią realizację zadań zabezpieczenia finansowego i logistycznego, w tym prowadzenie ewidencji ilo- ROMAN PRZECISZEWSKI 2009/03 przegląd logistyczny 17

18 SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO Wybrać właściwy garnizon Tab. 1. Porównanie zakresów odpowiedzialności dowódcy jednostki wojskowej i WOG Zadania Działalność operacyjno- -szkoleniowa Stan obecny Zakres odpowiedzialności Stan proponowany Dowódca JW Dowódca JW WOG Generowanie potrzeb x x x Finansowanie potrzeb x x Zaopatrywanie w środki x x Eksploatacja środków zaopatrzenia x Infrastruktura x x Usługi logistyczne x x Administracja x x x x Utrzymanie zdolności bojowej Świadczenie usług Źródło: opracowanie własne. nostki wojskowe. W nowym systemie dowódca jednostki będzie odpowiadał głównie za utrzymanie zdolności bojowej jednostki. Zachowa zdolność do generowania własnych potrzeb oraz zdolności logistyczne. Dowódca jednostki będzie odpowiadał również za zadania określone w innych instrukcjach i dokumentach normatywnych np.: dotyczących gotowości bojowej i mobilizacyjnej, bhp, obsługi prawnej oraz pracy kulturalno-oświatowej. Tworzenie Wydany przez szefa Sztabu Generalnego WP rozkaz wprowadzający w struktury logistyki WP wojskowe oddziały gospodarcze (WOG) zakładał pierwotnie utworzenie sześciu takich struktur. Oddziały gospodarcze Wojskowe oddziały gospodarcze będą realizować zadania związane z planowaniem i finansowaniem potrzeb oraz świadczeniem usług na rzecz przydzielonych im na zaopatrzenie jednostek wojskowych, podległych organizacyjnie wszystkim dowództwom rodzajów Sił Zbrojnych, Dowództwu Garnizonu Warszawa oraz Komendzie Głównej Żandarmerii Wojskowej. Jednym z wymienionych oddziałów był 1 WOG z planowaną wstępnie siedzibą w Wędrzynie. Nie brano w tym czasie jednak pod uwagę możliwości przejęcia zadań utworzenia tego oddziału przez służby logistyczne i księgowość jednostki wojskowej w Skwierzynie. Zaznaczono jednak, że utworzenie komendy WOG w Skwierzynie byłoby możliwe i ekonomicznie uzasadnione. Oceniając możliwości garnizonu Skwierzyna w zakresie zabezpieczenia logistycznego i finansowego, można stwierdzić, że optymalnym miejscem rozmieszczenia 1 WOG jest właśnie ten garnizon Skwierzyna. Oto argumenty przemawiające za tym rozwiązaniem: 1) w zakresie infrastruktury: a) baza magazynowa bieżące zaopatrywanie w środki bojowe i materiałowe oraz techniczne środki materiałowe realizowane jest przy wykorzystaniu 15 zasadniczych magazynów branżowych o ogólnej powierzchni 8743 m 2 i pojemności zbiorników 410 m 3. Baza magazynowa z posiadaną powierzchnią w pełni umożliwia (zgodne z obowiązującymi przepisami w tym zakresie) przechowywanie, wykonywanie zabiegów konserwacyjnych i rotację zapasów środków materiałowych oraz sprawną ich dystrybucję do zaopatrywanych jednostek. W magazynach przechowywane i utrzymywane są zapasy środków 18 przegląd logistyczny 2009/03

19 zaopatrzenia do zabezpieczenia szkolenia i bieżących potrzeb bytowych. Magazyny wraz ze strefami ochronnymi zajmują łączną powierzchnię 5,5 ha. W kompleksie znajduje się pięć budynków konstrukcji lekkiej, przystosowanych do przechowywania środków bojowych, w tym jeden przystosowany do przechowywania materiałów wybuchowych (posiada odpowiednie obwałowania). Wszystkie budynki posiadają zabezpieczenia mechaniczne zgodne z wymogami określonymi przez Sztab Generalny. Budynki posiadają sygnalizację alarmową połączoną z oficerem dyżurnym jednostki; b) baza żywieniowa żywienie w garnizonie Skwierzyna odbywa się dzięki: budynkowi kuchennemu (z możliwością przygotowania do 1000 posiłków i wydawania 236 na jedną zmianę); budynkowi kuchenno-stołówkowemu (z możliwością wydawania 336 posiłków na jedną zmianę), wykorzystywanemu w czasie osiągania gotowości; kasynu (z możliwością przygotowania do 250 posiłków i wydawania 200 na jedną zmianę). Budynek, w którym znajduje się kuchnia i stołówka żołnierska oraz kasyno wojskowe, został oddany do użytku po wykonanym remoncie głównym w grudniu 2006 roku. Obiekt został wyposażony w najnowocześniejszy sprzęt do przygotowania i obróbki żywności zgodny z wymogami HACCP; c) baza MPS: stacja paliw nr 1 jest położona w rejonie Parku Sprzętu Technicznego (PST). Posiada cztery zadołowane zbiorniki paliwowe z przeznaczeniem na przyjmowanie, przechowywanie i wydawanie paliw płynnych (benzyna samochodowa, olej napędowy) oraz cztery mierniki paliw płynnych o wydajności 50 dm 3 /min każdy; stacja paliw nr 2 położona w rejonie obiektu techniczno-bojowego. Posiada sześć zadołowanych zbiorników paliwowych, jeden zbiornik obwałowany z przeznaczeniem na przyjmowanie, przechowywanie i wydawanie paliw płynnych (benzyna samochodowa, olej napędowy) oraz cztery mierniki paliw płynnych o wydajności 50 dm 3 /min każdy; stacja paliw nr 3 posiada sześć zadołowanych zbiorników paliwowych z przeznaczeniem na przyjmowanie, przechowywanie i wydawanie paliw płynnych (benzyna samochodowa, olej napćdowy) oraz dwa mierniki paliw płynnych o wydajności 50 dm 3 /min każdy. Zbiorniki i mierniki posiadają ważną legalizację do września 2009 roku; Rzeczywistość Infrastruktura kompleksów koszarowych Garnizonu Skwierzyna, baza magazynowa, usługowa, remontowa oraz posiadane zaplecze sanitarne w pełni zabezpieczy potrzeby związane z realizacją zadań planowania i kierowania zabezpieczeniem logistycznym, gromadzenia, przechowywania, konserwacji, utrzymania i dystrybucji środków bojowych i materiałowych dla wszystkich jednostek wojskowych będących w rejonie odpowiedzialności przyszłego WOG. d) baza remontowo-obsługowa: obiekt techniczno-bojowy jest wykorzystywany przez jednostki garnizonu i przeznaczony do przechowywania zasadniczego uzbrojenia i sprzętu wojskowego. Mieści on również obiekty magazynowe i usługowo-eksploatacyjne; budynek usługowo-eksploatacyjny jest przeznaczony do prowadzenia napraw bieżących i obsługi technicznej sprzętu gąsienicowego (dwa stanowiska, w tym jedno przejazdowe) oraz obsługi technicznej i sezonowej kontroli sprzętu; parki sprzętu technicznego realizacja napraw bieżących i obsługi uzbrojenia i sprzętu wojskowego (UiSW) poszczególnych jednostek garnizonu realizowana jest w oparciu o trzy warsztaty remontowe do napraw bieżących oraz obsługi pojazdów kołowych i gąsienicowych; Garnizonowa Stacja Kontroli Pojazdów prowadzi badania techniczne pojazdów kołowych osobowych i ciężarowych w pełnym zakresie na dwóch stanowiskach (3,5 t i powyżej 3,5 t). Umożliwia to wykonanie badań diagnostycznych około 20 pojazdów na dobę. W ramach swojej działalności stacja obsługuje wszystkie jednostki wojskowe przydzielone na zaopatrzenie. 2009/03 przegląd logistyczny 19

20 SYSTEMY ZABEZPIECZENIA LOGISTYCZNEGO Wybrać właściwy garnizon W 2007 roku przeprowadzono badania techniczne 835 pojazdów; ładowanie akumulatorów: ładowanie i obsługa akumulatorów do pojazdów i urządzeń eksploatowanych przez jednostki garnizonu realizowane są dzięki dwóm akumulatorowniom (kwasowej i zasadowej) rozmieszczonym w budynku warsztatowym. Akumulatorownia kwasowa oddana została do eksploatacji w 2004 roku. Posiada możliwość ładowania do 48 akumulatorów jednocześnie na 12 stanowiskach. Jest w pełni zautomatyzowana, proces ładowania akumulatorów sterowany jest przez system komputerowy. Nie wymaga obsługi człowieka podczas ładowania akumulatorów. Uzyskała operat zezwolenie na odprowadzanie gazów i par z akumulatorów do atmosfery. W 2007 roku wymieniono w akumulatorowni wkład neutralizatora. Akumulatorownia składa się z następujących pomieszczeń: hali ładowania akumulatorów ze stanowiskami, pomieszczenia zasilania z prostownikiem oraz pomieszczenia sterowania z komputerem. Akumulatorownia zasadowa posiada możliwość ładowania akumulatorów zasadowych na 10 stanowiskach prądem o napięciu 12V z maksymalnym natężeniem prądu 2A. Akumulatorownia posiada na wyposażeniu urządzenie prostownicze o napięciu 26V oraz szafę sterowania. Ładownia jest bezobsługowa z elektroniczną regulacją prądu ładowania. Aktualnie wymaga wymiany prostownika; zabezpieczenie mycia sprzętu technicznego. Ze względu na brak dostosowania stacjonarnych myjek dla pojazdów kołowych i gąsienicowych rozmieszczonych w PST oraz Obiekcie Techniczno-Bojowym myjki te w 2002 roku zostały wyłączone z eksploatacji. W celu zabezpieczenia Obszar zainteresowania przyszłego WOG Skwierzyna mycia pojazdów w Garnizonie jednostka podjęła następujące działania: opracowano i przesłano Minimalne wojskowe wymagania organizacyjno-użytkowe na modernizację myjni. Prognozowany termin modernizacji to 2010 rok, koszt wynosi ok tys. zł; w 2007 roku Jednostka Wojskowa 2211 zakupiła mobilny zestaw myjący wraz z zamkniętym układem oczyszczania ścieków powstających w procesie mycia, zaspokaja potrzeby względem utrzymania w czystości pojazdów kołowych; e) w zakresie zabezpieczenia medycznego ambulatorium z izbą chorych dysponuje: częścią ambulatoryjną, w której skład wchodzą: trzy gabinety lekarskie, dwa gabinety medycyny pracy i gabinet stomatologiczny; częścią szpitalną z jednym gabinetem lekarskim, dwoma gabinetami opatrunkowymi oraz salami chorych na 28 łóżek. Utrzymywana jest współpraca ze szpitalami: NZOZ Skwierzyna (odległym o ok. 3 km), szpitalem psychiatrycznym Międzyrzecz Obrzyce (ok. 20 km) i szpitalem wojewódzkim Gorzów Wielkopolski (ok. 30 km); 2) w zakresie lokalizacji WOG: główne kompleksy wojskowe Garnizonu Skwierzyna znajdują się w dogodnym położeniu w odległości około 3 km od drogi Skwierzyna Bledzew Międzyrzecz (Wędrzyn) oraz około 3 km od drogi Gorzów Międzyrzecz Sulechów Zielona Góra, co w znaczny sposób ułatwia dowóz i odbiór środków w nim przechowywanych. Głównym kompleksem garnizonu Skwierzyna jest kompleks nr 2629, w którym znajduje się: 6 budynków koszarowych, 17 budynków magazynowych, 2 budynki administracyjno-sztabowe, 23 budynki usługowo-eksploatacyjne, 20 budynków garażowych, wiat oraz 20 innych budynków. Obiekty jednostki zabezpieczone są ogrodzeniem trwałym i nietrwałym. Kompleks koszarowy posiada własne ujęcie wody (automatycznie przełączane na ujęcie miejskie w przypadku awarii), własne źródła ciepła (siedem kotłowni w tym jedna gazowa), sieć kanalizacyjną ogólnospławną do sieci miejskiej. Zasilanie elektryczne pobierane jest z sieci ogólnomiejskiej dostarczanej przez zakład energetyczny ENEA; 20 przegląd logistyczny 2009/03