PIERWSZE KROKI W KOMERCJALIZACJI PROJEKTU NAUKOWEGO NA PODSTAWIE PORTALU NEIBERIA.COM

Transkrypt

1 Część II

2 PIERWSZE KROKI W KOMERCJALIZACJI PROJEKTU NAUKOWEGO NA PODSTAWIE PORTALU NEIBERIA.COM

3 marketing instytucji naukowych i badawczych PIERWSZE KROKI W KOMERCJALIZACJI PROJEKTU NAUKOWEGO NA PODSTAWIE PORTALU NEIBERIA.COM dr hab. prof. nadzw. Stanisław Ambroszkiewicz, mgr Anna Ambroszkiewicz, dr Marek Faderewski, mgr Waldemar Bartyna Instytut Podstaw Informatyki PAN Instytut Informatyki Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Streszczenie Neiberia. com to prototyp portalu biznesowo-społecznościowego powstały w ramach projektu: Nowe technologie informacyjne dla elektronicznej gospodarki i społeczeństwa informacyjnego oparte na paradygmacie SOA w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Idea portalu opiera się na społecznościach lokalnych, zarówno tych skupiających użytkowników prywatnych, jak również małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) oraz elektronicznych rynkach, na których jedni i drudzy spotykają się i mogą dokonywać transakcji. Po zakończeniu realizacji projektu w styczniu 2013, zespół projektowy stanął przed zupełnie nowym zadaniem komercjalizacji jego wyników. Pierwszym etapem działań promocyjnych był udział w konkursach na pomysł na biznes, konferencjach dla startupów oraz prezentacjach przed potencjalnym inwestorem (pitching). Sukcesem zespołu było zakwalifikowanie się do finału konkursu Polska Innowacyjna. Jak przeskoczyć kryzys? organizowanego przez Instytut Wolności. Jednocześnie członkowie zespołu postanowili zwiększyć swoją wiedzę w zakresie pozyskiwania finansowania, prowadzenia biznesu oraz marketingu poprzez uczestniczenie w szkoleniach tematycznych. Z doświadczenia twórców portalu Neiberia. com wynika, że wiedza i doświadczenie zdobyte podczas szkoleń, warsztatów i konkursów są bardzo cenne a wsparcie wyłącznie finansowe projektu jest niewystarczające dla jego powodzenia komercyjnego. Słowa kluczowe: komercjalizacja, projekt naukowy, Neiberia.com, rynek 3D 229

4 Pierwsze kroki w komercjalizacji projektu naukowego na podstawie portalu Neiberia.com Summary THE FIRST STEPS IN THE COMMERCIALIZATION OF A RESEARCH PROJECT THE EXAMPLE OF NEIBERIA.COM Neiberia.com is a prototype business and social networking website created for the project: "New information technologies for electronic economy and information society based on the SOA paradigm" under the Operational Programme Innovative Economy. The idea of the portal is based on local communities, both focused on private users as well as small and medium-sized enterprises (SMEs) and electronic markets, where they both meet and may interact. After completion of the project in January 2013, the team faced a completely new task of commercialization of its results. The first stage of project promotion was participation in competitions for business idea, conferences for startups and pitching. The project qualified for the final of the competition "Innovative Poland. How to jump over the crisis." organized by the Institute for Liberty (Instytut Wolności). At the same time, team members decided to increase their knowledge on raising capital, running a business and marketing by participating in trainings and workshops. According to the creators of the portal Neiberia.com the knowledge and experience gained during the training sessions, workshops and competitions was very valuable and it is not sufficient for the commercial success of the project if the team is provided only with financial support. Keywords: commercialization, a research project, Neiberia.com, 3D market 230

5 marketing instytucji naukowych i badawczych O projekcie Portal Neiberia.com powstał w ramach projektu: Nowe technologie informacyjne dla elektronicznej gospodarki i społeczeństwa informacyjnego oparte na paradygmacie SOA 1 w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka: Działanie ( Zadaniem IPI PAN (jako partnera w tym projekcie) była realizacja platformy komunikacyjnej do realizacji elektronicznych rynków złożonych usług biznesowych z wykorzystaniem potencjału współczesnych mediów społecznościowych. Prototypową implementacją tej platformy jest serwis biznesowo-społecznościowy o nazwie Neiberia dostępny online pod adresem Idea portalu opiera się na społecznościach, zarówno tych skupiających użytkowników prywatnych, jak również małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) oraz elektronicznych rynkach, gdzie jedni i drudzy spotykają się i mogą dokonywać transakcji. Zasadnicza różnica pomiędzy Neiberia.com a popularnymi serwisami społecznościowymi polega na: wprowadzeniu nowych struktur odpowiadających rzeczywistym społecznościom (w tym również biznesowym w relacji B2B), umożliwiającym ich członkom komunikację i organizację online wprowadzeniu funkcjonalności biznesowych typowych dla elektronicznego rynku rozumianego jako miejsce spotkań konsumentów i przedsiębiorstw W obecnej pierwszej prototypowej wersji Neiberia.com jest propozycją nowej architektury serwisu biznesowo-społecznościowego opartego na koncepcji społeczności czyli wirtualnych miejsc spotkań użytkowników. To nie pojedynczy użytkownik i jego profil jest podstawowym elementem portalu, ale społeczności, do których należy i przez pryzmat których jest postrzegany. Serwis oferuje wiele funkcji biznesowych (typowych dla elektronicznych rynków) takich jak usługi (oferty), zlecenia, zakupy grupowe i aukcje, wymiana umiejętności, porady, rekomendacje, oraz przedsięwzięcia częściowo zautomatyzowane procesy biznesowe polegające na kompozycji prostych usług w celu realizacji zadanego celu biznesowego. Oprócz tego dostępne są również popularne narzędzia do komunikacji takie jak: wydarzenia, czat, forum, galerie zdjęć, blogi i komentowanie. W ramach portalu Neiberia.com dostępne są trzy rodzaje społeczności: 1 SOA Service-oriented Architecture. 2 Wsparcie projektów B+R na rzecz przedsiębiorców realizowanych przez jednostki naukowe. 231

6 Pierwsze kroki w komercjalizacji projektu naukowego na podstawie portalu Neiberia.com prywatne łączące użytkowników prywatnych o pewnych cechach wspólnych jak np. miejsce zamieszkania (społeczności sąsiedzkie) czy zainteresowania biznesowe łączące potencjalnych partnerów biznesowych z sektora MŚP. Dostępne są dwa rodzaje społeczności biznesowych: Horyzontalne lokalne stowarzyszenia, korporacje, cechy, itp., których celem jest ochrona interesów danych branż zawodowych; Wertykalne skupiające się na poszukiwaniu, planowaniu i realizacji wspólnych aktywności biznesowych (Business networking i Business clubs). wirtualne rynki łączące użytkowników prywatnych (konsumentów) z biznesowymi (MŚP) Kolejnym założeniem portalu Neiberia. com jest postawienie na wymiar lokalny. Popularne serwisy internetowe mają zasięg globalny (a przynajmniej działają w skali jednego kraju czy języka). Dotyczy to zarówno portali społecznościowych jak i elektronicznych rynków w postaci serwisów aukcyjnych czy ogłoszeniowych dotyczących ofert sprzedaży-kupna bądź też świadczenia usług czy w końcu elektronicznych giełd towarowych. Istniejące elektroniczne rynki oferują niewielki zakres narzędzi społecznościowych; zazwyczaj jest to jedynie forum i czat. Z kolei portale społecznościowe, jeśli zawierają elementy rynkowe, to zazwyczaj w postaci serwisów ogłoszeniowych dotyczących towarów i ewentualnie usług. Aktualnie dostępne rozwiązania odnośnie wykorzystania map w serwisach (społecznościowych i biznesowych) obejmują wyznaczanie trasy pomiędzy dwoma punktami lub lokalizowanie danego adresu na mapie. Dodatkowo możliwe jest umieszczanie punktu na mapie symbolizującego istnienie w danej lokalizacji firmy, instytucji czy punktu usługowego. Poprzez ten punkt dostępne są informacje o reprezentowanym obiekcie (np. nazwa firmy, dane kontaktowe, adres strony internetowej, również branża czy opinie klientów). Aktualny sposób korzystania z map w serwisach sieciowych jest ze swej natury statyczny i czysto informacyjny. Jednak w przypadku wzbogacenia tych map o trójwymiarowe modele i wykorzystania odpowiedniego silnika graficznego mogłyby być wykorzystywane na nowe i bardziej atrakcyjne dla użytkownika sposoby. Zastosowanie takiego rozwiązania w serwisie społecznościowo-biznesowym mogłoby pozytywnie wpłynąć na jego rozwój poprzez, z jednej strony przyciągnięcie użytkowników, z drugiej strony udostępnienie firmom nowych narzędzi do marketingu i interakcji z klientem. Kluczem do osiągnięcia powyższego celu jest wprowadzenie lokalnych społeczności dla danego miasta jako podstawowego elementu portalu społecznościowego. Lokalność dotyczy zarówno samych społeczności jak i elektronicznych rynków, które powinny 232

7 marketing instytucji naukowych i badawczych być przypisane do lokalnych społeczności. Lokalność to również ograniczenie terytorialne, to konkretne miejsca w mieście, gdzie znajdują się sklepy, restauracje, kawiarnie, hotele, punkty usługowe, urzędy, muzea, itp. Elektroniczny rynek można więc rozszerzyć wprowadzając trójwymiarowy model miasta i połączyć z klasycznymi rozwiązaniami elektronicznych rynków tj. ofertami, zleceniami, aukcjami, zakupami grupowymi, itp. Użytkownik mając do dyspozycji przeglądarkę www powinien być w stanie uczestniczyć w takim rynku, w tym również (poprzez analogię do tradycyjnych rynków) spotykać innych użytkowników (być może swoich sąsiadów lub znajomych). Właściciele punktów usługowych otrzymują nowy innowacyjny sposób kontaktu z klientami, zaś sami klienci prosty i atrakcyjny (poprzez media społecznościowe i model 3D rynku) dostęp do ofert i promocji. Koncepcja wirtualnego rynku 3D polega na tym, że tworzony jest trójwymiarowy model handlowego centrum miasta (przeważnie obejmuje on stary rynek). Modele budynków uwzględniają witryny i wejścia do sklepów, restauracji, kawiarni, punktów usługowych, hoteli i innego rodzaju miejsc prowadzących działalność komercyjną. Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby uwzględnić również obiekty administracyjne i obiekty użyteczności publicznej. Modele te stanowią wirtualną reprezentację wybranych części miasta dostępną poprzez przeglądarki www oraz urządzenia mobilne. Zalogowany użytkownik jest reprezentowany poprzez postać (awatar), która może wędrować po wirtualnym środowisku, spotykać innych użytkowników i z nimi rozmawiać, umawiać się na wspólne odwiedzenie kawiarni, restauracji, sklepu, zwiedzanie miasta, muzeów. Wnętrza budynków też są modelowane w zakresie odpowiadającym ich właścicielom. Po wejściu do pomieszczenia, użytkownik może zapoznać się z ofertą handlową oraz promocjami (np. zniżki za przyprowadzenie znajomych). Właściciel definiuje treść oferty (w tym zasady promocji) w ramach straganu wykupionego w wybranym rynku w serwisie Neiberia.com. Rynki są zarządzane i moderowane przez ich administratorów po otrzymaniu licencji na ich prowadzenie. Użytkownik serwisu przeglądając oferty (stragany usługodawców lub sprzedawców) udostępnione w ramach wybranego lokalnego rynku będzie mógł poprzez kliknięcie odnośnika przejść do wirtualnego środowiska odpowiedniego miasta. W zależności od parametrów odwołania awatar użytkownika może pojawić się przed budynkiem lub w jego wybranej części. Tak samo prosto można przejść z wirtualnego środowiska do serwisu, np. poprzez kliknięcie na logo firmy lub rynku, kliknięcie na liście ofert odwiedzanego puntu usługowego lub sklepu. W serwisie Neiberia.com można definiować profile firm zawierające ich ofertę. Rynki skupiają oferty firm jak również użytkowników portalu. Użytkownicy mogą odwiedzać rynki i stragany w poszukiwaniu interesujących ich towarów i usług. By uatrakcyjnić użyt- 233

8 Pierwsze kroki w komercjalizacji projektu naukowego na podstawie portalu Neiberia.com kownikowi poznawanie ofert z wybranego straganu (którego właścicielem może być firma lub indywidualny użytkownik), może on się przenieść do rynku 3D. Rynek 3D to mapa fizyczna, na której umieszczone są trójwymiarowe modele firm, instytucji, punktów usługowych, itp. To przejście z serwisu (z widoku strony www) do rynku 3D odbywa się po kliknięciu na link przy wybranym straganie lub rynku. Kliknięcie na link rynku lub straganu powoduje uruchomienie aplikacji w przeglądarce użytkownika i umiejscowienie postaci reprezentującej tego użytkownika przed konkretnym punktem usługowym lub w ustalonym punkcie rynku 3D. Od tej pory użytkownik będzie mógł: poruszać się po rynku 3D za pośrednictwem wirtualnej postaci, spotykać innych użytkowników i komunikować się z nimi (wiadomości tekstowe), wchodzić do punktów usługowych reprezentowanych przez trójwymiarowe modele (nazwy punktów i ich oferty pobierane są z serwisu Neiberia.com); w ich ramach użytkownik może: zdobywać kupony zniżkowe, dokonać zakupu towaru lub usługi, zarezerwować stolik w restauracji itp, zapoznać się z faktycznym rozkładem ulic i budynków (szczególnie w przypadku miast, których nie zna), uczestniczyć w różnego rodzaju mini-grach. Jeżeli użytkownik chce skorzystać z oferty punktu usługowego, na przykład kupić dany towar czy zarezerwować stolik w kawiarni to po kliknięciu odpowiedniego elementu przenoszony jest do widoku www serwisu Neiberia.com, gdzie przy pomocy odpowiednich formularzy realizuje transakcję. Po wykonaniu transakcji użytkownik może wrócić do rynku 3D. Jest również możliwe stworzenie mechanizmu umożliwiającego realizację transakcji bezpośrednio w rynku 3D bez konieczności przechodzenia do serwisu. Rynki 3D działają w oknie przeglądarki internetowej użytkownika. Jedynym wymogiem poprawnego wyświetlenia się rynku 3D jest posiadanie odpowiedniej wtyczki dla przeglądarki internetowej. Rozmiar pobieranych danych opisujących rynek (punkty usługowe i ich modele 3D) jest optymalizowany do płynnej pracy z aplikacją. W zależności od przeglądarki (dla komputera stacjonarnego lub urządzenia mobilnego) ustalany jest określony próg rozmiaru pobieranych danych. Jeśli dane rynku 3D są mniejsze od progu wczytywane są wszystkie dane o rynku, w przeciwnym przypadku wczytywana jest część rynku otaczająca miejsce pojawienia się postaci użytkownika na mapie. Podczas przemieszczania się postaci użytkownika po rynku 3D brakujące modele są dynamicznie doczytywane. Opisywany algorytm został przedstawiony na rysunku

9 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Fragment trójwymiarowej mapy Siedlec Źródło: Opracowanie własne. Opisana powyżej koncepcja Rynku 3D i sposobu jej realizacji została zgłoszona do opatentowania. Jest to zgłoszenie patentowe: Sposób dostarczania interfejsu użytkownika, szczególnie do przeprowadzania transakcji handlowych w Internecie (Request for grant of a European patent: Submission number Application number EP ). Komercjalizacja projektu Założeniem projektu IT SOA było zgodnie z działaniem 1.3 Programu Innowacyjna Gospodarka: Wsparcie projektów B+R na rzecz przedsiębiorców realizowanych przez jednostki naukowe, a co za tym idzie wytworzony w ramach projektu know-how powinien znaleźć zastosowanie komercyjne. W ciągu czterech lat trwania projektu zespół z Polskiej Akademii Nauk pracował nad portalem Neiberia.com. W tym czasie stworzono działający i przetestowany prototyp serwisu. Po zakończeniu realizacji projektu w styczniu 2013, zespół projektowy stanął przed zupełnie nowym i niełatwym zadaniem komercjalizacji jego wyników. W trakcie trwania projektu, pomysł na produkt znacznie ewoluował oraz stawał się coraz bardziej rozbudowany. Dodawane były nowe funkcje, co wymagało nie tylko większej ilości prac programistycznych ale również wysiłku włożonego w testowanie działa- 235

10 Pierwsze kroki w komercjalizacji projektu naukowego na podstawie portalu Neiberia.com Rysunek 2. Sposób nawigowania użytkownika dowolnej społeczności pomiędzy serwisem społecznościowym a rynkiem 3D Zalogowanie się użytkownika do serwisu neiberia.com Wyszukanie punktu usługowego w rynku na stronie neiberia.com Uruchomienie rynku 3D rozmiar rynku > próg Sprawdzenie rozmiaru danych rynku i modeli punktów usługowych Zrealizuj transakcję w serwisie neiberia.com nie tak Załaduj cały model i dane rynku Wczytaj wybrane modele i dane rynku Poruszaj sie po mapie rynku Komunikuj się z innymi użytkownikami Uzyskuj promocje Skorzystaj z oferty punktu usługowego Wróć do serwisu neiberia.com Źródło: Opracowanie własne. 236

11 marketing instytucji naukowych i badawczych nia całości portalu oraz jego optymalizację. W rezultacie powstał produkt znacznie bardziej złożony niż pierwotnie zakładano, z dużo większą liczbą funkcji i narzędzi. W pierwszych etapach projektu portal Neiberia.com był testowany głównie przez jego twórców oraz studentów Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach w ramach konkursu ogłoszonego w Instytucie Informatyki. Wyjście do szerszego grona użytkowników było kilkukrotnie odkładane w czasie ze względu na chęć jak najlepszego dopracowania portalu. Określenie dobrego momentu nie jest prostym zadaniem, gdyż zawsze można znaleźć elementy, które warto poprawić bądź ulepszyć. Nie należy również zapominać, że efektem pracy zespołu na dzień zakończenia projektu był prototyp portalu (wersja beta). Jednak w pierwszym kwartale 2013 portal został upubliczniony na stronie www i podjęte zostały działania promocyjne mające na celu pozyskanie pierwszych użytkowników oraz docelowo pozyskanie inwestora, którego wkład finansowy jak również doświadczenie biznesowe umożliwiłyby dalszy rozwój portalu. Pierwszym etapem działań promocyjnych był udział w konkursach na pomysł na biznes, konferencjach dla startupów oraz prezentacjach przed potencjalnym inwestorem (pitching). Jednocześnie członkowie zespołu postanowili zwiększyć swoją wiedzę w zakresie pozyskiwania finansowania, prowadzenia biznesu oraz marketingu poprzez uczestniczenie w szkoleniach tematycznych, których większość była organizowana bezpłatnie poprzez instytucje otoczenia biznesu (m.in. PARP, sieci aniołów biznesu, inkubatory przedsiębiorczości). Już w trakcie trwania projektu do zespołu dołączyła osoba z poza branży informatycznej, a konkretnie z wykształceniem ekonomicznym, po to aby wnieść trochę inne spojrzenie na projekt, nowe kompetencje i doświadczenie. Uczestnictwo w szkoleniach, seminariach i konferencjach okazało się bardzo cenne, jednak korzystniej byłoby, gdyby nastąpiło to w początkowej fazie projektu, kiedy więcej było możliwości modyfikacji i dostosowania niektórych elementów projektu do realiów rynkowych. Ważnym doświadczeniem okazało się również uczestniczenie w konkursach. Już sam etap zgłaszania projektu, polegający przeważnie na wypełnieniu rozbudowanego formularza skłaniał do głębszego zastanowienia nad wieloma aspektami projektu oraz poświęcenia czasu na takie kwestie jak analiza rynku, grupa docelowa czy model biznesowy. Dużym sukcesem zespołu było zakwalifikowanie się do finału konkursu Polska Innowacyjna. Jak przeskoczyć kryzys? 3 organizowanego przez Instytut Wolności. Celem konkursu było wyłonienie najbardziej innowacyjnych pomysłów biznesowych, które rozwiązują problemy społeczne i ułatwiają życie w miastach. Uczestnictwo w tym konkursie okazało się bardzo cennym doświadczeniem. Przede wszystkim była to pierwsza prawdziwa konfrontacja produktu

12 Pierwsze kroki w komercjalizacji projektu naukowego na podstawie portalu Neiberia.com z szerszym gronem odbiorców (a przy okazji wysokiej klasy ekspertów jakimi byli członkowie Jury). Ponadto finaliści uczestniczyli w warsztatach, na których między innymi poruszano temat budowania modelu biznesowego, promocji projektu czy pozyskiwania inwestora. Szczególnie pouczające były zajęcia praktyczne przygotowujące uczestników do finałowej prezentacji, która miała formę zbliżoną do prezentacji przed potencjalnym inwestorem (tzw pitching) oraz konsultacje indywidualne z ekspertami. Sama praca nad przygotowaniem prezentacji finałowej również okazała się bardzo przydatna. Przeprowadzono analizę rynku i grupy docelowej, dopracowano model biznesowy oraz stworzono harmonogram pozostałych prac wraz z określeniem budżetu niezbędnego do dalszej realizacji projektu (tym razem na zasadach czysto komercyjnych) do osiągnięcia progu rentowności. Portal Neiberia.com został również zaprezentowany podczas organizowanego przez firmę Google wydarzenia Speed Mentoring Event! W ramach Google for Entrepreneurs Week 1 października 2013 w Krakowie oraz podczas Demo Day w ramach Międzynarodowych Targów Innowacji i Nowych Technologii Inno-Tech Expo 17 października 2013 w Kielcach 4. Z perspektywy czasu, gdyby zdobyta podczas szkoleń, konkursów i innych wydarzeń wiedza była dostępna od początku trwania projektu, do pewnych kwestii i zadań zespół podszedł by nieco inaczej, co prawdopodobnie ułatwiłoby zadanie komercjalizacji projektu. Jest wiele narzędzi i technik wspomagających tworzenie produktów mogących osiągnąć sukces rynkowy, takich jak Design Thinking, podejście lean startup, Minimum Viable Product, analiza SWOT czy szablon modelu biznesowego według Alexandra Osterwaldera 5. Większość stosowanych przez dzisiejsze startupy podejść głosi, że należy zacząć od stworzenia prototypu z minimalną liczbą niezbędnych funkcji i przetestować go rynkowo, a dopiero później zająć się jego rozbudową i dopracowywaniem szczegółów. Ponadto na wstępie powinna zostać przeprowadzona analiza rynku i grupy docelowej. Natomiast w budżecie projektu powinny zostać uwzględnione koszty promocji, gdyż pomimo wielu możliwości darmowego promowania produktu w mediach społecznościowych, skuteczna kampania reklamowa jest kosztowna, a jej waga w projekcie przeważnie niedoceniana. Obecnie bogatszy w wiedzę i doświadczenia zespół twórców portalu Neiberia.com, pomimo zakończenia projektu nadal rozwija i ulepsza wersję beta produktu, promuje projekt oraz poszukuje inwestora Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion

13 marketing instytucji naukowych i badawczych Wnioski Naukowcy dysponują dużą wiedzą w swojej dziedzinie ale przeważnie brak im praktycznego know-how w kwestiach biznesowych. Otrzymanie grantu, nawet jeśli nakierowany jest na łączenie sfer nauki i biznesu, zazwyczaj nie idzie w parze z odpowiednim przeszkoleniem beneficjenta czy zapewnieniem mu dostępu do takowej wiedzy. Wsparcie wyłącznie finansowe projektu jest niewystarczające dla jego powodzenia komercyjnego. Z doświadczenia twórców portalu Neiberia.com wynika, że wiedza i doświadczenie zdobyte podczas szkoleń, warsztatów i konkursów są bardzo cenne. Równie istotne jest zróżnicowanie zespołu pod względem umiejętności, wykształcenia i doświadczenia. Wiedzą o tym inwestorzy, dla których jednym z głównych kryteriów oceny pomysłu jest zespół, który za nim stoi, gdyż od jego umiejętności i zaangażowania w dużej mierze zależy powodzenie projektu. Kolejnym problemem projektów współfinansowanych przez Unię Europejską jest bardzo mała elastyczność jeśli chodzi o wprowadzanie zmian, szczególnie zaś jeśli zmiany te dotyczą wydatków. A przecież sytuacja na rynku jest dynamiczna i tylko szybka reakcja na zmianę i umiejętność dostosowywania się do nowych realiów może zapewnić komercyjny sukces. Dlatego ważne jest, żeby oprócz wsparcia finansowego, naukowcy realizujący projekty o potencjale komercyjnym, mieli dostęp do niezbędnego know-how, szkoleń oraz przede wszystkim wsparcia ze strony nie tylko ekspertów czy instytucji otoczenia biznesu, ale również samych przedsiębiorców. Zespoły realizujące takie projekty powinny skupiać przedstawicieli różnych dziedzin, żeby zapewnić im jak największą wszechstronność i szeroki zakres kompetencji. Efekty pracy powinny być testowane i weryfikowane rynkowo na możliwie jak najwcześniejszym etapie realizacji projektu. Nauka i biznes mogą znaleźć wspólny język, ale trzeba im zapewnić wsparcie (nie tylko finansowe) i stworzyć odpowiednie warunki. Bibliografia 1. Ambroszkiewicz S., Bartyna W., et.al., A revision of the SOA paradigm from the e-business process perspective. A chapter in: SOA Infrastructure Tools. Concepts and Methods, Poznan University of Economics Press 2010, s Ambroszkiewicz S., Brzeziński W., Cellary W., Grzech A. and K. Zieliński (Eds.): SOA Infrastructure Tools. Concepts and Methods, Poznan University of Economics Press 2010 ISBN S. Ambroszkiewicz, W. Bartyna, et.al., The SOA Paradigm and e-service Architecture Reconsidered from the e-business Perspective, F. Daniel and F.M. Facca (Eds.), LNCS 6385, pp , Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010, pp Ambroszkiewicz S.,Bartyna W., et.al., E-service architecture for the SOA based e-business, Proc. CS&P Ambroszkiewicz S., Barański M., Faderewski M., Mikułowski D., Pilski M., Terlikowski G., Elektroniczne Rynki Usług: 239

14 Pierwsze kroki w komercjalizacji projektu naukowego na podstawie portalu Neiberia.com Technologie i ich realizacje. Wydawnictwo: Akademicka Oficyna Wydawnicza EXIT, Warszawa 2011, ISBN Ambroszkiewicz S., Bartyna W., Faderewski M., Kulma P., RyżkoA., et.al. Platform for development of electronic markets of sophisticated business services. In Ambroszkiewicz, S.; Brzeziński, J.; Cellary, W.; Grzech, A.; Zieliński, K. (Eds.) Service Oriented Architecture Advanced Tools and Applications, Studies in Computational Intelligence Vol. 499, Springer, Heidelberg and New York ISBN Ambroszkiewicz S., Bartyna W., Mikułowski D., Pilski M., et.al. Ontologie i planowanie w elektronicznych procesach biznesowych, Akademicka Oficyna Wydawnicza EXIT, Warszawa 2013, ISBN Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion dr hab. prof. nadzw. Stanisław Ambroszkiewicz uzyskał stopień doktora w 1991 r. na Uniwersytecie Warszawskim, na Wydziale Matematyki i Informatyki oraz habilitację w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk w 2004 r. S. Ambroszkiewicz ma stanowisko profesora nadzwyczajnego w IPI PAN oraz na Uniwersytecie Przyrodniczo-Humanistycznym w Siedlcach, gdzie wykłada Robotykę Zaawansowaną oraz Sieci Komputerowe. Zespół pod kierunkiem dr hab. S. Ambroszkiewicza prowadzi badania w zakresie nowych technologii informacyjnych dla systemów rozproszonych, w tym procesów biznesowych oraz systemów wielorobotowych. Więcej informacji dotyczących autorów artykułu i ich projektów można znaleźć na team. Neiberia.com. mgr Anna Ambroszkiewicz absolwentka ekonomii na Wydziale Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego. Nie jest pracownikiem naukowym, ma doświadczenie w sektorze prywatnym. Od 2011 roku związana z projektem IT-SOA realizowanym przez Polską Akademię Nauk, w ramach którego odpowiedzialna była między innymi za promocję projektu. mgr Waldemar Bartyna absolwent informatyki na Uniwersytecie Przyrodniczo-Humanistycznym w Siedlcach. Od 2006 roku pracuje na stanowisku Asystenta w Instytucie Podstaw Informatyki PAN. Od roku 2009 prowadzi również zajęcia z programowania na swojej macierzystej uczelni. Jego głównym obszarem zainteresowań w aspekcie badań naukowych jest automatyzacja realizacji złożonych zadań w otwartych systemach rozproszonych, w tym systemach wielorobotowych. dr Marek Faderewski absolwent informatyki na Uniwersytecie Przyrodniczo-Humanistycznym w Siedlcach. Od 2007 roku pracuje na stanowisku Asystenta w Instytucie Podstaw Informatyki PAN w Warszawie, gdzie w 2013 roku uzyskał stopień doktora nauk technicznych w zakresie informatyki. Jego zainteresowania obejmują zagadnienia związane z budową wysokowydajnej i wysokodostępnej infrastruktury IT oraz serwisów internetowych. 240

15 ROLA SZKÓŁ WYŻSZYCH W KSZTAŁTOWANIU KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO W PERSPEKTYWIE MARKETINGU INNOWACJI

16 marketing instytucji naukowych i badawczych ROLA SZKÓŁ WYŻSZYCH W KSZTAŁTOWANIU KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO W PERSPEKTYWIE MARKETINGU INNOWACJI prof. dr hab. Lidia Białoń Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie Streszczenie Podstawą działania marketingu innowacji są zasady nowoczesnego marketingu, zwłaszcza zasada 5 I, tj identyfikacja, indywidualizacja, interakcja, integracja, integralność. Realizacji tych zadań mogą sprostać gruntownie przeszkoleni specjaliści, w zakresie marketingu, zarządzania i teoretycznych podstaw działalności innowacyjnej. Za ich przygotowanie są odpowiedzialne wyższe uczelnie. Podstawowym problemem w tym zakresie są odpowiednie programy nauczania oraz szkolenie kadry dydaktycznej dla ich realizacji. Programy te powinny wynikać z logiki procesów innowacyjnych ale też czerpać z ogólnych zasad marketingu i zarządzania. Dobrze zrealizowane zadania w tym zakresie przez szkoły wyższe szczególnie w zakresie przygotowania kadr menedżerskich dla zarządzania gospodarką innowacyjną, także dla marketingu innowacji może być doskonałym atutem ich przewagi konkurencyjnej na rynku edukacji. Słowa kluczowe: marketing innowacji, kapitał intelektualny, marketing 5I, model od A do F, programy nauczania 243

17 Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji Summary THE ROLE OF HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS IN SHAPING THE INTELLECTUAL CAPITAL IN LIGHT OF MARKETING INNOVATION The systemic approach implied by marketing innovation requires professional shaping of the intellectual capital. Innovation marketing shall fulfill its role on the basis of 5 i's principle. Fulfillment of those tasks requires specialists, thoroughly trained in marketing, management and in the theoretical foundations for innovative activity. The higher education institutions are responsible for preparing such specialists. The fundamental problems lie both in constructing adequate curricula and in training the instructors for using them in class. On the one hand, such program should derive from the logic of the processes of innovation; on the other it should draw from the rules of marketing and management. The necessary level and structure of the intellectual capital demands precise adaptation of such programs to consolidated actions within marketing innovation. Keywords: innovation marketing, intellectual capital, 5I s marketing, A-to-F model, curriculum 244

18 marketing instytucji naukowych i badawczych Wprowadzenie Kapitał intelektualny to kapitał ludzki, strukturalny oraz kapitał kliencki (Edvinsson, M. Malone, 2001). Przyjmuję tę definicję spośród wielu obecnych w literaturze przedmiotu, gdyż współgra ona z problematyką działalności innowacyjnej, w tym z marketingiem innowacji. Kapitał ludzki dla innowacji to wiedza i umiejętności, których nosicielem jest człowiek zdolny do formułowania idei i pomysłów innowacyjnych, ich selekcji oraz wdrożenia i komercjalizacji. Kapitał strukturalny w odniesieniu do działalności innowacyjnej to ogół problemów zarządczych i organizacyjnych umożliwiających i realizujących tę działalność. Kapitał kliencki natomiast traktowany być może współcześnie (a także w przyszłości) jako część kapitału ludzkiego dla działalności innowacyjnej, uczestniczy bowiem we współtworzeniu idei i pomysłów innowacyjnych ich selekcji i wdrażaniu i komercjalizacji a także wpływa na problemy zarządcze i organizacyjne. Traktowanie kapitału klienckiego jako części kapitału ludzkiego jest wyrazem upodmiotowienia tej działalności. Istota marketingu innowacji jako część działalności innowacyjnej Częścią działalności innowacyjnej jest marketing innowacji. Rozumiany jest jako proces społeczny i zarządczy, którego celem jest wsparcie tworzenia, oferowania i wymiany nowych rozwiązań badawczych i technicznych do zastosowań praktycznych oraz ich wdrożenia. Celem tych wdrożeń jest racjonalizacja działań ludzi i firm, prowadzących do ich rozwoju i konkurencyjności a w ostatecznym efekcie do poprawy poziomu życia zawodowego i prywatnego członków społeczeństwa. Marketing innowacji obejmuje też innowacje w marketingu, jednakże jest pojęciem znacznie szerszym. Proces społeczny wskazuje, iż działalność innowacyjna jest procesem ciągłym, wynika z potrzeb społecznych dla zapewnienia korzyści zarówno indywidualnych jak i społecznych. Proces ten musi być zorganizowany, jego poszczególne fazy zharmonizowane i skoordynowane, czyli musi być zarządzany. Beneficjentami działalności innowacyjnej są nie tylko wszyscy jego uczestnicy ale i całe społeczeństwo. Problematyka i oferowanie korzyści jakie przynosi działalność innowacyjna wiążę się ze wskazaniem, iż marketing innowacji musi uwzględnić skutki zarówno pozytywne jak i ewentualnie negatywne, zarówno w krótkim jaki w dłuższym horyzoncie czasu. Poprzez właściwe oferowanie efektów działalności innowacyjnej, na ogół zawsze pozytywnych, staje się ona bardziej wiarygodna a nade wszystko potrzebna i społecznie akceptowana. 245

19 Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji Poziomy marketingu innowacji Marketing innowacji dotyczy różnych poziomów zarządzania działalnością innowacyjną w skali makro i mikro. A więc dotyczy całego systemu innowacji kraju, regionu czy pojedynczych instytucji a w tym jego części składowych, tj. instrumentów czyli mechanizmów kierowania tą działalnością, pobudzanie jej i wreszcie kontroli osiągniętych efektów. Na poziomie makro (NSI) wytyczone są ogólne kierunki i priorytety działalności innowacyjnej,, przy czym zakres problemów związanych z owymi priorytetami jest szeroki, albowiem chodzi o ustalenie co i dlaczego, kto z kim, kiedy i gdzie przy pomocy jakich środków powinny być one realizowane. Podobne problemy występują na poziomie mezo (RSI) choć znacznie w mniejszym zakresie, bowiem na tym poziomie ma miejsce większe upodmiotowienie tej działalności. Poziom mikro obejmuje poszczególne firmy a także projekty innowacyjne. To ten poziom, gdzie występują konkretne wdrożenia, których efektem są konkretne innowacje podlegające komercjalizacji. Ph. Kotler i F. Trias de Bes (2010, s. XV) za kompletny system innowacji na poziomie przedsiębiorstw, uważają strategiczne planowanie na rzecz innowacji, procesy innowacyjne, wskaźniki innowacyjności oraz kulturę kreatywną. Elementy tego systemu wzajemnie się wspierają i wzmacniają, dając efekt synergetyczny w postaci wysokiego poziomu efektywności całego procesu wdrożeniowego. Sposoby wykorzystywania marketingu innowacji Można wyróżnić przynajmniej trzy podejścia do wykorzystania marketingu innowacji w zarządzaniu działalnością innowacyjną. Pierwsze podejście miałoby miejsce na poziomie makro, gdzie podejmowane są decyzje strategiczne w odniesieniu do najważniejszych problemów z zakresu polityki innowacyjnej. dla kraju, do rozwiązania. Decyzje te komunikowane są do wiadomości społeczeństwa. Nadawcami tych komunikatów są organy formułujące je (komisje sejmowe, ministerstwa i inne centralne organy) a kanałami informacyjnymi są konferencje i sympozja, media, różne zarządzenia a także w pewnym sensie system edukacji. Owe komunikaty w postaci problemów do rozwiązania zawarte w kierunkach rozwoju gospodarki innowacyjnej z perspektywy marketingu traktować można jako podaż na rynku innowacji. Potencjalnymi odbiorcami problemów do rozwiązania są instytucje nauki i gospodarki, bądź zespoły podejmujący się rozwiązania tychże problemów. Odbiorcy ci stanowią swego rodzaju stronę popytową przy czym muszą dysponować określonym potencjałem 246

20 marketing instytucji naukowych i badawczych aby problemy te rozwiązać. Na tak rozumianym rynku innowacji mogą zaistnieć trzy sytuacje: a. Istnieją problemy do rozwiązania, brak jest jednak potencjału ludzkiego do ich rozwiązania; b. Jest wielu chętnych do rozwiązania problemów lecz nie są one dokładnie sformułowane i nie zaakceptowane do rozwiązania i na ogół brak jest środków na ich rozwiązywanie; c. Istnieje równowaga pomiędzy problemami do rozwiązania i chętnymi aby je podjąć (jest to sytuacja idealna). Zadaniem marketingu innowacji jest identyfikacja zarówno nadawców jak i odbiorców tematów do rozwiązania z eksponowaniem potencjalnych skutków jakie oczekiwane są po rozwiązaniu tych problemów. Skutki te to w zasadzie obietnice głownie o wydźwięku pozytywnym. Ponieważ skutki te są wielorakie, ujawniają się w różnym czasie i w różnej przestrzeni, toteż sprecyzowanie ich jest dość trudne. Problemem dla marketingu innowacji jest umiejętne zorganizowanie działań marketingowych w tym kampanii reklamowych, których elementem składowym powinno być określenie podaży problemów do rozwiązania i popytu, tj. chętnych do ich rozwiązywania, kanałów przekazów marketingowych a co najważniejsze to treść owych przekazów, treść, która zawierałaby różnorodne skutki wdrożonych innowacji a nade wszystko, która budowałaby i umacniała społeczną świadomość innowacyjności. Drugie podejście zastosowania marketingu innowacji w zarządzaniu działalnością innowacyjną ma miejsce na poziomie realizacji procesów innowacyjnych a więc w jednostkach sfery nauki w tym w szkołach wyższych w tzw. jednostkach pomostowych a głównie w jednostkach gospodarczych i organizacjach non profit, czyli w miejscach realizacji procesów i projektów innowacyjnych. Każdy z procesów składa się z kilku faz. Najczęściej są to fazy: sformułowanie idei i pomysłów innowacyjnych; ich selekcjonowanie czyli wybór do realizacji; sformułowanie szczegółowych celów wdrażania innowacji środków i metod (sposobów) ich realizacji; formułowanie zakresu i sposobów prowadzenia pra wdrożeniowych oraz prac związanych z komercjalizacją. W każdej z prac powstają konkretne efekty w postaci dokumentów, wzorów użytkowych, prototypów, które na ogół wykorzystywane są w każdej następnej fazie bądź też mogą stanowić przedmiot komercjalizacji. Ostatecznym efektem procesu innowacyjnego jest konkretna innowacja, zaspokajająca potrzeby firm i ich pracowników a także bezpośrednich konsumentów (klientów). Przedmiotem działań marketingu innowacji jest cały 247

21 Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji proces innowacyjny, traktowany łącznie, niezależnie od jednostki, w której dana faza jest realizowana a głównym celem marketingu innowacji jest wskazanie różnorodności efektów jakie powstają w ramach każdej fazy jej realizacji. Efekty te są różnorodne w czasie i przestrzeni, tworząc wartość innowacji. Np. procesy związane z realizacją energetyki jądrowej przynoszą bezpośrednie efekty w postaci uzyskania tańszej energii elektrycznej. W czasie realizacji procesów innowacyjnych tejże uzyskiwane są inne efekty w postaci przyrostu wiedzy, umiejętności i doświadczeń, patentów a także organizowane są nowe wydziały czy specjalności na wyższych uczelniach (szerzej L. Białoń, s ). Idea marketingu innowacji polega na tym, że działając na rzecz realizacji pomysłów należy równocześnie podkreślić konieczną do wykonania pracę by osiągnąć efekt ostateczny w postaci konkretnej innowacji a także skutki jej użytkowania w krótkim czasie i dłuższej perspektywie. W działaniach marketingowych na rzecz gospodarki innowacyjnej komunikowanie tych wielorakich skutków i efektów nie może być pominięte. Komunikując ewentualne skutki negatywne równocześnie wskazać należy, iż stanowią one problemy do rozwiązania w najbliższej przyszłości. Podejście trzecie w rozumieniu roli marketingu innowacji w procesie zarządzania działalnością innowacyjną ma charakter najbardziej ogólny ale może okazać się, ze jest najtrudniejszy w realizacji. Wynika to z faktu, iż innowacyjność nie jest zjawiskiem łatwo uchwytnym ani też zrozumiałym aby szerokie rzesze społeczeństwa łatwo mogły się zgodzić z konstatacją, ze jest ona potrzebna (Zadura-Lichota 2013, s. 10). Chodzi mianowicie o społeczna świadomość potrzeby innowacji, a także współuczestnictwa w ich tworzeniu. Uważam, że marketing innowacji powinien odegrać zasadniczą rolę w kształtowaniu społecznej świadomości innowacyjności. Liczne wyniki badań dowodzą, że występuje także brak tej świadomości wśród kadr kierowniczych różnych poziomów zarządzania działalnością innowacyjną. Zasadniczej staranności wymaga sposób komunikowania problematyki innowacyjności społeczeństwu, czyli wybór zarówno treści komunikatów jak i kanałów informacyjnych. Pamiętać należy, ze innowacyjności nie da się opisać wyłącznie z pomocą wskaźników. Warto skupić się nad skutkami wdrożenia czy niewdrożenia innowacji szczególnie tych, które bezpośrednio podnoszą jakość życia, głównie zdrowia a także możliwości komunikowania się ludzi. Niewątpliwie ważnej i innowacyjnej pracy wymaga opracowanie skutecznych programów dialogu ze społeczeństwem, których głównym celem powinno być pobudzenie świadomości innowacyjności społeczeństwa oraz zmobilizowanie go do wywierania presji w kierunku dynamizowania działalności innowacyjnej. 248

22 marketing instytucji naukowych i badawczych Założenia budowy programów realizacji marketingu innowacji. Programy realizacji marketingu innowacji powinny być opisywane w oparciu o trzy założenia. 1. Założenia marketingu wartości 3,0 (Ph. Kotler, 2010, r ); 2. Założenie 5 I Ch. Gronsoona (G. Sobczyk, 2009, s ); 3. Założenia marketingu relacji 11 C (h. Gordon, 2001, s ). Koncepcja marketingu wartości jest efektem ewolucyjnych zmian w otoczeniu a w związku z tym zmian w zachowaniach konsumentów. Zmiany te spowodowały ukształtowanie i popularyzację idei, iż najwyższą wartością jest człowiek. Oznacza to, że firmy w większym niż dotychczas stopniu skupiają się w swoich działaniach marketingowych na sprawach człowieka w ogóle i poprawy jego życie a nie tylko na konsumencie jako adresacie efektów swojej działalności. Koncepcja ta nazwana została przez Ph. Kotlera marketingiem 3.0 (marketing wartości) w przeciwieństwie do marketingu 1.0. koncentrującym się na produkcie i marketingu 2.0. koncentrującym się na konsumencie. I chociaż marketing 1.0. i 2.0. będą nadal stosowane, jednakże generalne zmiany technologii, biznesu, kwestii środowiska wpływają na konieczność stosowania nowych koncepcji marketingowych mieszczących się w koncepcji marketingu 3.0. Dla marketingu innowacji w szczególności na poziomie najwyższym (NSI) oznacza to, że problem wszelkich działań marketingowych głównie w treści komunikatów marketingowych będzie człowiek jako główny beneficjent działań innowacyjnych. Będzie równocześnie aktywnym uczestnikiem nie tylko kampanii marketingowych ale współtwórcą koncepcji działań innowacyjnych. Dzięki wykorzystywaniu zasad marketingu 3.0. lepiej zrozumie idee i potrzebę innowacyjności jako, że cele obu działalności są zbieżne. Ważnym problemem dla marketingu innowacji będzie eksponowanie efektów nie tylko wdrożonych innowacji ale także sytuacji, w której innowacje nie byłyby wdrożone. Biorąc pod uwagę wymienione niektóre założenia marketingu, które mają charakter bardzo ogólny, szczególną przydatność marketingu 3.0 widzę na poziomie najbardziej ogólnym, czyli w ramach trzeciego podejścia wykorzystanie marketingu innowacji, opisanego w poprzednim punkcie. Przydatną w budowie programów realizacji marketingu innowacji jest koncepcja 5 I (dentyfikacja, indywidualizacja, interakcja, integracja, integralność). Identyfikacja rozumiana jest jako poznanie klienta, jego cech i potrzeb w celu zharmonizowania ich z możliwościami ich realizacji. Indywidualizacja jest związana z przystosowaniem oferty do wyjątkowych, oryginalnych potrzeb konkretnych użytkowników, rozpoznanie luk technologicznych i zarządzania, by trafniej realizować rozwiązania innowacyjne. Interakcja 249

23 Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji to dialog pomiędzy instytucjami reprezentującymi podaż i popyt rozwiązań innowacyjnych. Integracja polega na dążeniu do wzajemnego poznania potrzeb i możliwości ich zaspokajania. Integralność to nadanie uczuciowości relacji i jest związana z uzyskaniem zaufania oraz poczucia lojalności obu stron wobec siebie. Wdrożenie innowacji staje się naturalnym, wspólnym dążeniem do sukcesu. Koncepcja 5 I kładzie nacisk na zharmonizowaną współpracę uczestników procesów innowacyjnych głownie zaś na współpracę pomiędzy jednostkami gospodarczymi oraz nimi a jednostkami sfery nauki. Przestrzeń, w której porusza się marketing innowacji jest bardziej skonkretyzowana w porównaniu z koncepcją marketingu 3.0. stąd też wydaje się, iż jej zastosowanie może odnosić się głównie do układów regionalnych. Koncepcja 11 C podnosi ważność szczegółowych relacji głównie pomiędzy jednostkami gospodarczymi, jednostkami sfery nauki. W zasadzie można uznać, iż relacje te są rozszerzonym ujęciem marketingu mix 7 P w ujęciu dynamicznym. Elementami relacji w marketingu innowacji są (L. Białoń, 2008, s. 221): 1. Klient; 2. Kategorie produktów; 3. Zasoby i zdolności 4. Koszt, opłacalność i wartość; 5. Kontrola procesów od kontaktu do rozliczenia; 6. Współpraca i integracja; 7. Indywidualizacja; 8. Komunikacja interaktywna pozycjonowanie; 9. Ocena dostawcy przez klienta; 10. Dbałość o klienta; 11. Łańcuch powiązań. Szczególną przydatność marketingu relacji należy upatrywać przy konstruowaniu narzędzi z uwzględnieniem marketingu 3.0. w odniesieniu do pojedynczych organizacji. Szkoły wyższe a przygotowanie specjalistów w zakresie marketingu innowacji Naszkicowane problemy związane z ogólnymi założeniami marketingu innowacji wymagają wyspecjalizowanego,, odpowiednio przygotowanego kapitału intelektualnego, szczególnie ludzkiego. Specjalistów realizujących określone funkcje w systemie działalności innowacyjnej musi cechować wysoki poziom wiedzy i umiejętności przynajmniej z trzech dziedzin: Marketingu, zarządzania oraz z zakresu teoretycznych podstaw dzia- 250

24 marketing instytucji naukowych i badawczych łalności innowacyjnej. Niezbędna jest także wiedza z psychologii, etyki i filozofii z punktu widzenia wykorzystania jej do działań innowacyjnych. Niewątpliwie podstawową rolę w przygotowaniu kadr na potrzeby gospodarki innowacyjnej w tym marketingu innowacji spełniać powinny szkoły wyższe. Powstaje jednak pytanie jak edukować specjalistów omawianej dziedziny aby zapewnić możliwości realizacji tak złożonych i trudnych zadań. Należy wyróżnić trzy poziomy kształcenia w systemie szkół wyższych oraz kilka ścieżek zdobywania wiedzy, umiejętności i doświadczenia w systemie poza szkołami wyższymi. W systemie szkół wyższych wyróżnić należałoby: a. Poziom ogólny, na którym student otrzymuje wiedzę ogólną z wymienionego wyżej zakresu, na ogół w trybie wykładów. Na poziomie ogólnym należałoby ukształtować zmysł naukowy i techniczny, myślenie systemowe, umiejętność budowania sieci relacji, elastyczność i dyscyplinę; b. Poziom szczegółowy, na którym student otrzymuje wiedzę specjalnościową na wybranych przez siebie specjalizacjach z elementami umiejętności jej zastosowania. Obok wykładów rozwiniętą formą mogą być warsztaty i różne zajęcia laboratoryjne. Na poziomie szczegółowym należałoby podjąć problemy swobodnego zarządzania w sytuacjach niejednoznacznych, posiąść umiejętność radzenia sobie z brakiem akceptacji, ukształtowanie tradycyjnych umiejętności przywódczych. Formami dydaktycznymi w dużym stopniu powinny być warsztaty. Problem ten będzie szerzej przedstawiony w dalszej części materiału. c. Poziom wyższy na studiach podyplomowych i doktoranckich, gdzie student tworzy nową wiedzę, wytycza nowe kierunki badań naukowych w zakresie zarządzania działalnością innowacyjną. Na poziomie trzecim należy opanować umiejętności tworzenia nowych przedsięwzięć, połączenia odkryć naukowych z warunkami rynkowymi, umiejętność dostrzegania powiązań pomiędzy różnymi szansami, umiejętność poszerzania możliwości dzięki twórczemu myśleniu połączonym z dogłębną wiedzą na temat wyłaniających się nowych obszarów rynku. Wymienione trzy poziomy kształcenia są kluczem do zdobywania bardziej specjalistycznej wiedzy i umiejętności w wyspecjalizowanych ośrodkach krajowych i zagranicznych mających doświadczenie w tworzeniu i promowaniu działalności innowacyjnej, jednakże bez tejże wiedzy podstawowej dalsze kształcenie jest mniej efektywne. Do szczególnych umiejętności, jakie należałoby zdobyć nie tylko w szkołach wyższych ale także poza systemem szkół wyższych, to umiejętność zarządzania finansami i budżetem, szkolenie w zakresie relacji międzyludzkich, umiejętności oceny szans pod względem potencjału gospodarczego, rynkowego a także umiejętność działania na sta- 251

25 Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji nowisku dyrektora do spraw innowacji. Wymienione umiejętności wymagają sporego doświadczenia zarówno w sytuacjach odnoszenia sukcesu jak i porażki. Działalność innowacyjna jest tą dziedziną aktywności ludzkiej, która zmienia się bardzo szybko a praktykę w tym zakresie należy zdobywać w działaniu wraz z jednoczesnym, stałym pogłębianiem wiedzy. Realizując wymienione poziomy kształcenia należy odpowiedzieć na pytanie co wyróżnia innowatorów spośród innych członków społeczeństwa? Otóż J.H. Dyer, H.B. Gregersen i C.M. Christensen (H.B.R. 11/2010, s ) wyodrębnili pięć umiejętności, które wyróżniają najbardziej kreatywnych menedżerów. Zaliczyli do nich: budowanie skojarzeń, zadawanie prowokacyjnych pytań, obserwowanie, eksperymentowanie i networking. Wszystkie wymienione umiejętności są jak najbardziej możliwe do ukształtowania w procesie dydaktycznym w szkołach wyższych. Z tych pięciu wyodrębnionych umiejętności za najważniejszą uważają umiejętność zadawania prowokacyjnych pytań. Umiejętność ta ukształtowana jest w toku studiów. Doskonalenie umiejętności w zakresie realizacji działań innowacyjnych, w tym marketingu innowacji, może przebiegać także w ramach przedsiębiorstw, w szczególności dużych, w formie różnych szkoleń. Nie ulega wątpliwości, że tego typu szkolenia realizujące dążenie do ukształtowania specjalistów od rozwiązywania problemów działalności innowacyjnej powinny być organizowane w instytucjach sfery nauki, bądź w organizacjach pozarządowych. G.C. O'Connor, A. Corlett i R. Pierantozzi (H.B.R. 11/2010, s ) na podstawie przeprowadzonych badań doszli do wniosku, że chociaż przedsiębiorstwa deklarują zaangażowanie w innowacyjność to większość z nich nie umie zorganizować formalnych struktur, które są niezbędne aby programy innowacyjne zostały zrealizowane i osiągnęły sukces. Nie potrafią też zapewnić im wsparcia. Specyficznym sposobem zdobywania wiedzy i umiejętności jest współpraca między instytucjami nauki i gospodarki czy też udział w realizacji międzynarodowych programów badawczo rozwojowych. Przykładem takiej współpracy jest Instytut Lotnictwa. Mianowicie zostało utworzone Centrum Innowacji (Engineering Design Center), które oznacza także lepsze dotarcie do uczelni wyższych, dostęp do potencjalnych kandydatów do pracy a także możliwość wpływu na lepsze dostosowanie programów akademickich do potrzeb rynku. Instytut Lotnictwa z kolei uzyskał dostęp do najnowszych rozwiązań, trendów światowej myśli technicznej jak również do nowoczesnych metod zarządzania (M. Nizik, H.B.R. 11/2010, s ). Już w najbliższej przyszłości będziemy świadkami dynamicznego rozwoju współpracy instytucji krajowych z zagranicznymi. Aby w takiej współpracy uczestniczyć konieczna jest podstawowa wiedza z zakresu innowacyjności, którą zapewnić powinna szkoła wyższa, głównie menedżerska. 252

26 marketing instytucji naukowych i badawczych Ideę przygotowania kadr dla gospodarki innowacyjnej można przedstawić w formie samolotu, wskazując na znaczenie jego poszczególnych elementów. Rysunek nr 1 Przygotowanie kadr dla gospodarki innowacyjnej Kokpit jest miejscem przygotowania programów kształcenia. Miejsce to zajmują głównie szkoły wyższe. Lewe skrzydło obrazuje instytucje prowadzące badania naukowe i edukację a efektem tych działań jest przyrost wiedzy. Prawe skrzydło to miejsce działalności operacyjnej a jej efektem jest przyrost umiejętności. Statecznik gromadzi informacje o trendach krajowych i międzynarodowych w zakresie nowych kierunków badań i kształcenia. W korpusie znajdują się dwie grupy użytkowników a biorąc pod uwagę zastosowaną tu przenośnię samolot, są to linie lotnicze oraz bezpośredni użytkownicy (pasażerowie). Środkiem korpusu przechadza się lider marketingu innowacji, który gromadzi opinie użytkowników, twórców wiedzy oraz umiejętności a także informacje o trendach i przekazuje je do kokpitu dla ciągłego doskonalenia programów nauczania w celu kształtowania kapitału intelektualnego, szczególnie ludzkiego. Idąc dalej w analogiach lotniczych, można na zakończenie stwierdzić, że rolę kontrolera ruchu lotniczego pełni marketing innowacji. Rola ta wiążę się z dużą odpowiedzialnością. Tak jako kontroler ruchu lotniczego, marketer innowacji powinien mieć obraz całości przestrzeni społecznej, ekonomicznej, obyczajowej, psychologicznej, itp. Ponad to musi cały czas myśleć naprzód, przewidywać. Ciągle analizować sytuację w zakresie innowacyjności. Cały ten proces nawigacji oparty jest na specyficznym kapitale intelektualnym jaki można uzyskać dzięki edukacji w tym edukacji w szkole wyższej. 253

27 Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji Model od A do F jako podstawa tworzenia programów kształcenia dla innowacyjności na poziomie przedsiębiorstw Proponując programy kształcenia, należałoby też wziąć pod uwagę model procesu innowacyjnego od A do F. Model ten zaproponowali Ph. Kotler i F. Trias de Bes, (2013). W modelu tym uwypuklone są pełnione role w różnych fazach procesu innowacyjnego, a działania marketingowe są strukturalnie związane z każdą z tych ról. Autorzy wyodrębniają następujące role: A aktywatorzy, B badacze, C kreatorzy, D deweloperzy, E-egzekutorzy oraz F facylizatorzy. Rolą aktywatorów jest określenie wstępnych założeń procesów innowacyjnych, warunkujących ogólną strategię rozwoju firmy. Biorą w niej udział kierownictwo firm, interesariusze, pracownicy a także środowisko naukowe. Zadaniem badaczy jest gromadzenie informacji, szczególnie diagnostyka innowacyjności. Informacje te dotyczą zarówno właściwości poszczególnych procesów, trendów społecznych i rynkowych jak i informacji związanych ze ścieżkami innowacji. Krótko mówiąc badacze dostarczają informacji o potrzebach na innowacje i perspektywach ich realizacji, mając na uwadze możliwości nauki i potencjał firm. Kreatorzy to osoby, które formułują pomysły w całym procesie innowacyjnym, we wszystkich jego fazach. Powinni być przygotowani w zakresie technik formułowania tych pomysłów. Powinna ich cechować wyobraźnia, wysoki iloraz inteligencji a także zdolność wpływania na otoczenie. Rolą deweloperów jest przechodzenie od pomysłów do ich realizacji czyli przełożenie pomysłu na innowację z położeniem nacisku na innowację, którą można sprzedać. Deweloperami mogą być pracownicy B+R, handlowcy czy też inżynierowie. Egzekutorzy odpowiadają za faktyczne wprowadzenie innowacji na rynek, tak więc wypełniają oni w najszerszym zakresie funkcje marketerów. Facylizatorzy zatwierdzają niezbędne wydatki, wybierają najlepsze opcje dla realizacji, posuwają do przodu proces innowacji, pomagają zespołowi ruszyć z miejsca gdy znajdzie się w impasie, dają ostateczne zielone światło dla premiery produktu lub wdrożenia innowacji (Ph. Kotler, op. cit. 2013, s. 147). Facylizatorzy pełnią funkcję strażników efektywności całego procesu innowacji. Powinni poza tym przewidywać ewentualność porażek. Jest problemem oczywistym, iż wymienione role są w pewnym sensie zintegrowane, uzupełniające się tworząc pewien system ról niezbędnych w każdej z faz procesu innowacyjnego oraz procesu jako całości. Ten system ról mieści się w zasadzie w pojęciu lidera marketingu innowacji. 254

28 marketing instytucji naukowych i badawczych Naszkicowane w skrócie role realizowane w procesie innowacyjnym wymagają szerokiej i różnorodnej wiedzy jako, że proces innowacyjny wymaga podejścia interdyscyplinarnego, jak i specyficznych umiejętności. Powstaje pytanie czy szkoła wyższa może wymienionych uczestników procesu innowacyjnego wyposażyć w potrzebną im wiedzę i umiejętności. Jak wcześniej wspomniałam nie jest to w pełni możliwe a teza ta może powinna być zweryfikowana w badaniach empirycznych. Uważam, że prędzej czy później szkoła wyższa, szczególnie wydziały menedżerskie muszą się z tym problemem zmierzyć. Szczególnie na poziomie szczegółowym, szkoła wyższa menedżerska może dostarczyć wiedzy związanej z pełnieniem ról w procesie innowacyjnym. Wiedza ta a głównie umiejętności i doświadczenie będą wzbogacane zarówno w praktyce jak i na specjalistycznych kursach, jednakże po zdobyciu wiedzy podstawowej pierwszego poziomu kształcenia. Wśród omówionych ról zabrakło roli lidera marketingu innowacji, która to rola, jak wspomniano powyżej, integruje wszystkie role wyszczególnione przez cytowanych uczestników procesu innowacyjnego. Role te odnoszą się do konkretnej firmy, podczas gdy rola lidera marketingu innowacji dba o integrację wielu procesów innowacji firm i jednostek badawczo rozwojowych a jego działalność przyczynia się do usprawnienia procesów innowacyjnych poprzez np. bardziej sprawny przepływ informacji na linii rynek jednostki badawczo-rozwojowe w tym szkoły wyższe jednostki gospodarcze. Przedstawione role w procesie innowacyjnym można streścić do trzech głównych, mianowicie kreatora, innowatora i przedsiębiorcy. Tabela 1 przedstawia cechy osobowościowe, formy ich przejawiania się, ukierunkowania ich realizacji i wreszcie potrzebną wiedzę dla realizacji tych ról oraz programy kształcenia a także przedmioty, które tę wiedzę i umiejętności mogą ugruntować i dać podstawę do dalszego ich doskonalenia. Identyfikacja cech osobowych oraz identyfikacja właściwości poszczególnych faz procesów innowacyjnych jest istotnym przesłaniem programów nauczania problematyki innowacyjności. Jak można zauważyć niektóre wymienione w tablicy 1 cechy kreatorów, innowatorów i przedsiębiorców powtarzają się. Można powiedzieć, że innowator powinien posiadać te same cechy co kreator plus dodatkowe, wymienione w odniesieniu do niego. To samo można powiedzieć o przedsiębiorcy. W stosunku do niego lista cech jest długa, gdyż jest sumą cech kreatora, innowatora i dodatkowo przedsiębiorcy. Potrzebna wiedza, jak wynika z tablicy jest szeroka. Najbardziej szczegółowo sformułowana jest dla przedsiębiorcy. Dodam jeszcze, iż lider marketingu innowacji powinien dysponować wiedzą wszystkich wymienionych trzech różnych aktorów procesów innowacyjnych, wzbogaconą dodatkowo o wiedzę ekspercką, wiedzę, która tworzona jest na gruncie praktyki 255

29 Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji działalności innowacyjnej. Uzyskana wiedza i umiejętności w rozmiarze wyżej przedstawionym upoważnia do zajmowania stanowisk kierowniczych na różnych poziomach zarządzania działalnością innowacyjną. Rola szkól wyższych w rozwijaniu wymienionych cech należy do najważniejszej albowiem daje podstawy zarządzania działalnością innowacyjną a także budowanie świadomości innowacyjności. Tabela 1 Programy kształcenia a cechy kreatorów, innowatorów i przedsiębiorców Główne role w procesie innowacji Cechy osobowościowe Uwarunkowania realizacji Sposób wyrazu cech Programy kształcenia Potrzebna wiedza Kreator Ciekawość Inteligencja Chęć zmiany Wrażliwość Otwartość Samodzielność w myśleniu Niezależność Temperament Dalekowzroczność. Kreator jest: pomysłowy, komunikatywny, spostrzegawczy, oryginalny, twórczy, spontaniczny, chętny zmianom. Edukacja Pomysły Środowisko Publikacje rodzinne, wzory Udzielanie wychowawcze wywiadów Ogólny poziom i styl Uczestnictwo życia, w konferencjach Mobilność i seminariach Styl pracy Podejmowanie Zaufanie dyskusji Cenione wartości doradztwo Nowe media i technologie Kultury organizacyjne Ukierunkowane na dynamizację innowacyjności Ogólna filozofia, socjologia, psychologia, logika, etyka, ekologia. Wiedza o trendach rozwojowych Innowator umiejętność wprowadzania zmianü pasja zdecydowanie wiedza mądrość upór, wytrwałość konsekwencja skrupulatność umiejętność i chęć uczenia się dostęp do finansów dobry zespół wdrożeń wysoka kultura innowacyjna możliwość dokonywania zmian sprzyjające warunki w organizacjach do wprowadzania zmian doświadczenie rozpoznawalność źródeł finansowania umiejętność negocjacji prace wdrożeniowe prezentacja swoich dokonań budowanie kultury innowacyjnej Ukierunkowane na dynamizację innowacyjności. Nauczanie problemowe, interdyscyplinarność Podstawy innowacyjności Ekonomia, zarządzanie, Marketing, Prawo, Fizyka, Psychologia Ekologia, Wiedza specjalistyczna z zakresu innowacyjności, 256

30 marketing instytucji naukowych i badawczych wizjonerstwo umiejętność działania Zarządzanie gospodarką innowacyjną Wiedza o zarządzaniu Przedsiębiorca gotowość do podejmowania ryzyka gotowość do ciągłego uczenia się empatia umiejętność słuchania upór poczucie własności energia w działaniu konsekwencja wytrwałość odporność na stres zdolność do pokonywania barier zdolności organizacyjne rozważność zdecydowanie dyscyplina umiejętność budowania kultury organizacyjnej przywództwo znajomość i przestrzeganie prawa współpraca z jednostkami otoczenia zdolność do nawiązywania kontaktów umiejętność negocjacji zdobywanie zaufania, dostrzeganie luk technologicznych i w zakresie zarządzania zdobywanie inwestorów tworzenie relacji konkretyzacja efektów: ekonomicznych, ekologicznych, zarządczych widoczny rozwój Ukierunkowane na dynamizację innowacyjności. Biznes PlanControlling Zachowania organizacyjne Studio Casów rzeczywistych, symulowanych Negocjacje Ekonomia Ekonomika szczegółowa Zarządzanie Rachunkowość Marketing Finanse Psychologia Ekologia Prawo Wiedza specjalistycz na coraz bardziej szczegółowa Źródło: Opracowanie własne. Struktura organizacyjna dla marketingu innowacji Zintegrowana działalność marketingowa obejmująca wszystkie fazy procesu innowacyjnego łącznie czyli marketing innowacji wymaga wdrożenia jednostki organizacyjnej, która skupiłaby specjalistów z różnych dziedzin, nade wszystko zaś marketingowca, ekonomisty, inżyniera oraz menedżera. Zadaniem tego zespołu byłoby oprócz komunikowania idei i przedsięwzięć innowacyjnych, zgodnie z przedstawionymi w tym referacie problemami wykorzystania marketingu innowacji (3 poziomy). Badanie potrzeb na innowacje i możliwości ich zaspokojenia, segmentacja rynku innowacji, itd. Powinna to być 257

31 Rola szkól wyższych w kształtowaniu kapitału intelektualnego w perspektywie marketingu innowacji jednostka obejmująca problemy wszystkich uczestników procesu innowacyjnego a więc zarówno jednostek sfery nauki reprezentujących na ogół podaż rozwiązań do zastosowania w praktyce jak i jednostek wdrażających, wyrażających popyt na te rozwiązania i krótko mówiąc jednostka wspierająca transfer wiedzy do gospodarki (szerzej L. Białoń, 2011). Szkoły wyższe głównie menedżerskie predysponowane są do przekazywania wiedzy, która stanowi fundament umożliwiający zarządzanie działalnością innowacyjną. wiedzy która staje się przepustką dalszego kształcenia i doskonalenia kompetencji w zakresie wdrożenia zasad innowacyjności, wiedzy, która umożliwia budowanie świadomości innowacyjności. Dobrze zrealizowane zadania w tym zakresie przez szkoły wyższe szczególnie w zakresie przygotowania kadr menedżerskich dla zarządzania gospodarką innowacyjną także dla marketingu innowacji może być doskonałym atutem ich przewagi konkurencyjnej na rynku edukacji. Bibliografia 1. Białoń L. (red. nauk.), Wsparcie marketingowe, w pracy zarządzanie wynikami prac naukowych, red. A. Jasiński, Warszawa, Radom Białoń L. (red. nauk.), Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. PLACET, Warszawa, O' ConnorG.C., Corbett A., Pierantozzi R., Stwórz trzy odmienne ścieżki kariery dla innowatorów, Harvard Business Review, Polska, listopad Gorindarajan V., Innowacyjność odwrócona. Zasady Gry. Harvard Business Review, Polska, luty Gordon H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, Wyd. PWE Warszawa Edvinsson L., Malone M., Kapital intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego przedsiębiorstwa i jego ukryte korzenie, PWN Ekonomika i zarządzanie i innowacje w warunkach zrównoważonego rozwoju. Red. A. Jasiński, R. Ciborowski, Wyd. Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok Kotler Ph., Kartajays H., Stiawan J., Marketing 3.0., Wyd. M.T. Biznes, Kotler Ph., Trias de Bes F., Innowacyjność przepis na sukces. Model od A do F, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań Tidd J., Bessant J., Zarządzanie i innowacje. Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych, Oficyna Wydawnicza Walter Kluwer Bisness, Warszawa Sobczyk G. (red.), Współczesny marketing, PWE Warszawa Urban W., Siemieniako D., Lojalność klientów. Modele, motywacje, pomiar, Wyd. Placet, Warszawa prof. zw. dr hab. Lidia Białoń Kierownik Katedry Marketingu i Przedsiębiorczości Wyższej Szkoły Menedżerskiej. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się wokół zarządzania działalnością innowacyjną oraz marketingu zwłaszcza marketingu innowacji. Zajmowała wiele stanowisk związanych z zarządzaniem szkołami wyższymi od kierownika zakładu poprzez stanowisko dziekana do prorektora. Wśród wielu publikacji poświęconych problematyce marketingu, zarządzaniu przedsiębiorstwami, na wyróżnienie zasługuje pozycja pt. Zarządzanie działalnością innowacyjną, Wyd. PLACET,

32 PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIA ANALIZ SOCIAL MEDIA NA POTRZEBY MARKETINGU INSTYTUCJI NAUKOWYCH MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA

33 marketing instytucji naukowych i badawczych PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIA ANALIZ SOCIAL MEDIA NA POTRZEBY MARKETINGU INSTYTUCJI NAUKOWYCH MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA mgr Magdalena Grabarczyk-Tokaj Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej w Warszawie Streszczenie Główną osią artykułu jest kwestia praktycznego wykorzystania analiz opartych na danych z social media na potrzeby prowadzenia działań komunikacyjnych i marketingowych instytucji naukowych. Temat ten jest dyskutowany przez pryzmat cyfrowego darwinizmu sytuacji, w której rozwój technologii i nowych sposobów komunikacji jest znacznie szybszy niż przyrost stanu wiedzy i kompetencji cyfrowych wśród podmiotów, które chcą owe rozwiązania wykorzystywać. Aby minimalizować negatywne skutki cyfrowego darwinizmu instytucje mogą czerpać wiedzę z danych, które gromadzone są w przestrzeni wirtualnej, w celu optymalizowania działań operacyjnych oraz wykorzystywać potencjał dialogu i współpracy z prosumentami, tak aby sprostać dynamicznym zmianom w trendach, technologiach i rzeczywistości społecznej. Informacje pozyskane z analizy user generated content w mediach społecznościowych można wykorzystać jako gotowe wskazówki do planowania, prowadzenia oraz oceny skuteczności działań komunikacyjnych i marketingowych. W artykule przestawione zostały przykładowe narzędzia i rozwiązania, które mogą stanowić praktyczne wsparcie w promocji instytucji naukowych. Słowa kluczowe: social media, marketing, działania komunikacyjne, cyfrowy darwinizm, wiedza 261

34 Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych możliwości i ograniczenia Summary IMPLEMENTATION OF ANALYSES BASED ON SOCIAL MEDIA DATA FOR MARKETING PURPOSES IN ACADEMIC AND SCIENTIFIC ORGANIZATIONS IN PRACTICE OPPORTUNITIES AND LIMITATIONS The article is focused on the issue of practice use of analyses, based on data collected in social media, for institutions' communication and marketing purposes. The subject is being discussed from the perspective of Digital Darwinism situation, when development of technologies and new means of communication is significantly faster than growth in the knowledge and digital skills among organizations eager to implement those solutions. To diminish negative consequences of Digital Darwinism institutions can broaden their knowledge with analyses of data from cyber space to optimize operations, and make use of running dialog and cooperation with prosuments to face dynamic changes in trends, technologies and society. Information acquired from social media user generated content can be employed as guidelines in planning, running and evaluating communication and marketing activities. The article presents examples of tools and solutions, that can be implement in practice as a support for actions taken by institutions. Keywords: social media, marketing, communications activities, digital darwinism, knowledge 262

35 marketing instytucji naukowych i badawczych Cyfrowy darwinizm słowem wstępu Gwałtowny rozwój technologii komunikacyjnych i postępujące usieciowienie społeczeństwa wymuszają zmiany nie tylko w modelu kontaktów biznesowych, kiedy to klient wchodzi w interakcję bezpośrednio z produktem, ale również w stylu komunikacji instytucji naukowych z grupami interesariuszy. Nowa rzeczywistość technologiczna i społeczna oraz gospodarka oparta na informacji i wiedzy wymaga od przedsiębiorstw i instytucji większego niż kiedykolwiek dotąd zaangażowania w budowanie relacji i transparentność swoich działań, jak również efektywnego czerpania wiedzy z ciągle pojawiających się nowych danych, których wykładniczy przyrost pozwolił na ukucie pojęcia Big Data. To sprawia, że podmioty mogą ucierpieć z powodu cyfrowego darwinizmu nie nadążając w tej sytuacji ze zmianami w strukturze i organizacji, które pozwolą zarówno zrozumieć jak i skutecznie działać w nowej rzeczywistości. Termin Digital Darwinism spopularyzował w 2011 roku amerykański socjolog, futurolog i badacz sieci Brian Solis. Według Solisa cyfrowy darwinizm należy rozumieć jako specyficzną ewolucję zachowań konsumenckich, kiedy to społeczeństwo i technologia rozwija się szybciej, niż zdolność firm, organizacji, korporacji, instytucji do zaadaptowania się do nowej sytuacji 1. Odwołanie do teorii Darwina w kontekście marketingu i zarządzania pojawiało się także wcześniej już w latach 60. ubiegłego stulecia Leon Megginson przewidywał koniec klasycznego modelu prowadzenia biznesu, pisząc: Według Darwina, przetrwają nie te najlepiej rozwinięte gatunki, przetrwają nie te najsilniejsze, przetrwają te, które są najlepiej przystosowane do zaadaptowania się i zmiany zgodnie ze zmieniającym się środowiskiem, w którym się znajdą. 2. Rozwój narzędzi oraz nowych platform komunikacji jest obecnie znacznie szybszy niż przyrost stanu wiedzy i kompetencji cyfrowych wśród podmiotów, które chcą je wykorzystywać w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Bez elementarnej wiedzy na temat charakteru i profilu naszych odbiorców oraz zasad prowadzenia dialogu w erze mediów społecznościowych trudno jest wykorzystywać cyfrowe możliwości w różnych aspektach życia społecznego i gospodarczego. Rzecz tyczy się nie tylko pojedynczych użytkowników, lecz również instytucji, które do tej pory bazowały na klasycznych formach komunikacji i promocji. 1 B. Solis, Digital Darwinism: Who's Next?, r. 2 L.C. Megginson, Lessons from Europe for American Business, Southwestern Social Science Quarterly 1963, nr 44, s

36 Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych możliwości i ograniczenia Wykorzystanie danych do budowania rozwiązań Aby minimalizować negatywne skutki cyfrowego darwinizmu instytucje mogą działać na podstawowym poziomie dwutorowo: czerpiąc wiedzę z danych, które gromadzone są w przestrzeni wirtualnej, w celu optymalizowania działań operacyjnych oraz wykorzystując potencjał dialogu i współpracy z istotnymi interesariuszami, w tym w przestrzeni wirtualnej, aby nadążyć za dynamicznymi zmianami, m.in. trendów. Wybór narzędzi zdeterminowany jest przez charakter danych i cel analizy. W badaniu niewerbalnych zachowań (np. ruchu w sieci, historii logowań) pomóc mogą m.in. aplikacje analityczne platform, CRM i rozwiązania typu business intelligence. Z kolei wszelkiego rodzaju treści produkowane przez użytkowników internetu (np. komentarze na forach, wpisy blogowe, udostępniane filmy i zdjęcia, wiadomości tworzone i wysyłane w sieciach społecznościowych) marketerzy mogą sprawnie analizować przy użyciu ogólnodostępnych systemów do monitoringu user generated content 3. W praktyce projektowanie i prowadzenie szeregu działań komunikacyjnych można zatem oprzeć na trzech podstawowych rodzajach zbiorów danych: 1. Danych z systemów do monitoringu mediów społecznościowych 4, które umożliwiają wgląd w skalę i charakter wytworów i dyskusji internautów w kontekście interesujących nas tematów i zagadnień. 2. Szczegółowych danych z wewnętrznych platform analitycznych, w których prowadzimy komunikację (m.in. własna strona www, Facebook, Twitter, blogi) 3. Zasobach własnych danych zbieranych w procesie prowadzenia działań komunikacyjnych i marketingowych (np. skwantyfikowane efekty kampanii). Zebrane i poddane analizie dane mogą przy wsparciu doświadczenia i refleksji analizującego zmienić się w konkretną wiedzę, którą można następnie przekuć zarówno w nowe inspiracje i pomysły na zagospodarowanie aktywności marketingowej jak i konkretne rozwiązania usprawniające zarządzanie informacją i rozwojem instytucji (zob. rysunek 1.). Zaryzykować można zatem stwierdzenie, że kto ma dziś odpowiednie narzędzie analityczne, ten ma specyficzny rodzaj władzy, którą Thornton May nazwał nową wiedzą 5. 3 M. Grabarczyk-Tokaj, Big Data. Big Problem?, Marketing w Praktyce 2013, nr 7, s Na potrzeby opracowania w bardzo szerokim pojęciu media społecznościowe będą zawierały się te platformy, kanały i miejsca komunikacji, które po pierwsze pozwalają użytkownikowi na porozumiewanie się z innymi uczestnikami w czasie rzeczywistym, po drugie umożliwiają produkowanie, publikowanie i udostępnianie własnych treści. W ramach mediów społecznościowych tym samym będą zawierać się m. in. portale społecznościowe np. Facebook, serwisy mikroblogowe np. Twitter, blogi i platformy blogowe, fora i grupy dyskusyjne, platformy do wymiany multimediów (np. YouTube, Instagram), miejsca wymiany opinii i udostępniania informacji (np. wykop.pl) itp. 5 T. May, The New Know: Innovation Powered by Analytics, Wiley and SAS Business Series, New Jersey

37 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Od surowych danych do gotowych rozwiązań uproszczony schemat Źródło: Opracowanie własne. Potencjał narzędzi typu user generated content monitoring w planowaniu działań promocyjnych i komunikacyjnych Informacje na temat tego co, gdzie i jak mówią, piszą i robią inni ludzie stają się jednym z kluczowych zasobów gospodarki opartej na digitalizacji, technologii i innowacji 6. Tym samym dla osób związanych z komunikacją i promocją instytucji naukowych kluczowa powinna być wiedza na temat możliwości wykorzystania analiz treści i materiałów tworzonych przez użytkowników sieci społecznościowych. Szczególnie istotne jest to w przypadku tych podmiotów i instytucji, których główną grupą docelową są młodzi ludzie, np. potencjalni lub obecni studenci. Z badania Internauci 2013 wykonanego przez CBOS wynika, że osoby w wielu lata stanowią obec- 6 Por. D. Batorski, E. Bendyk, M. Filiciak, Cyfrowa gospodarka: Kluczowe trendy rewolucji cyfrowej. Diagnoza, prognozy, strategie reakcji, MGG Conferences, Warszawa

38 Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych możliwości i ograniczenia nie największą oraz najbardziej aktywną grupę użytkowników internetu w Polsce 7. W takiej sytuacji odpowiednim, a wręcz niezbędnym rozwiązaniem wspierającym działania marketingowe, promocyjne czy wizerunkowe staje się regularne wykorzystywanie analiz śladów cyfrowych pozostawianych w coraz większych ilościach w ramach codziennych aktywności użytkowników sieci. Jakiej skali danych do analizy możemy się zatem spodziewać w przypadku uczelni wyższych w Polsce? Przykładowo, na temat samego Uniwersytetu Warszawskiego co miesiąc w internecie pojawia się średnio 6 tysięcy materiałów, z czego prawie 30% to treści generowane samodzielnie przez użytkowników w większości na Facebooku 8. Biorąc pod uwagę szeroki zakres dostępnych danych, wysoce usieciowioną grupę docelową i idącą za tym możliwość zobrazowania odpowiednio szerokiego spectrum możliwości, w dalszej części opracowania pojawią się odniesienia głównie do działań marketingowych uczelni wyższych. Jednak należy pamiętać, że prezentowane przykłady mają charakter uniwersalny dla całego środowiska sieciowego. Materiały produkowane przez użytkowników social media oraz ich rejestrowane zachowania są elementem (aczkolwiek niewielkim) Wielkich Danych, ponieważ charakteryzują się trzema właściwościami kluczowymi w definicji Big Data: Volume (odpowiednio duża ilość danych), Velocity (dane pojawiają się szybko i dużym strumieniem) oraz Variety (dane są różnorodne i nieustrukturyzowane) 9. Wraz z przyrostem liczby informacji napływających z sieci i coraz większą różnorodnością kanałów i platform, w których można partycypować rośnie też oferta narzędzi, które w mniejszym lub większym stopniu pomagają zarządzać tym pozornym chaosem. Bogatą ofertą rozwiązań do analizy user generated content na różnych poziomach głębokości i szczegółowości może pochwalić się też Polska 10. Potencjał systemów do monitoringu internetu i prostych silników analitycznych można z powodzeniem samodzielnie wykorzystać na etapie projektowania działań. Czerpiemy w ten sposób wiedzę w pewnym sensie post factum, jednak cenną na poziomie pla- 7 POL/2013/K_075_13.PDF, r. 8 Uśrednione dane z okresu styczeń wrzesień 2013r. pochodzą z systemu do monitoringu internetu IMM. 9 D. Laney, 3D Data Managament: Controlling Data Volume, Velocity and Variety, -laney/files/2012/01/ad949-3d-data-management-controlling-data-volume-velocity-and-variety.pdf, r. 10 Jest to tym istotniejsze, że silniki globalne oparte są organicznie na języku angielskim, a rozwiązania krajowe bazują na języku polskim, co znacznie zwiększa jakość i precyzję dostarczanych wyników i analiz. Wśród przykładów takich rozwiązań można wymienić m.in. ami IMM, Newspoint, Sotrender. Są to narzędzia komercyjne, jednak wszystkie oferują darmowe okresy testowe, w czasie których można sprawdzić zarówno funkcjonalność interfejsu jak i trafność dostarczanych wyników. 266

39 marketing instytucji naukowych i badawczych nowania strategicznego. Bazując na analizie internetowych materiałów opublikowanych w kontekście np. konkretnej uczelni uzyskamy odpowiedzi na pytania, które mogą wskazać określone ścieżki działania (zob. tabela 1). Tabela 1. Pytania i charakter przesłanek wynikających z analizy user generated content w kontekście uczelni Pytania Czy w sieci istnieje w ogóle grupa docelowa, z którą chcę się komunikować lub objąć obserwacją? Jaka jest jej wielkość i skala działania? Kto bierze udział w wymianie opinii? Gdzie i kiedy się komunikuje? O czym się dyskutuje, co rozprzestrzenia dalej? Jaka tematyka jest w centrum zainteresowania? Co mówi się o mojej instytucji? Przesłanki płynące z analizy Ocena potencjału do komunikacji w sieci i konieczności/możliwości/zasadności/stopnia niezbędnego zaangażowania w ten typ aktywności. Zebranie informacji na temat konkretnych typów komentatorów czy są nimi np. studenci, środowiska naukowe, dziennikarze, władze lokalne. Sprawdzenie, czy są w tym gronie nieprzewidziane grupy/osoby? Poznanie aktywnych i istotnych z naszego punktu widzenia uczestników komunikacji prosumentów, liderów opinii. Wskazanie miejsc poza naszymi kanałami (np. Facebookiem czy stroną www), gdzie toczy się dyskusja na interesujący nas temat. Umożliwienie dialogu z odbiorcą spoza własnych kanałów. Zaplanowanie harmonogramu komunikacji i możliwość odpowiedniego rozłożenia sił, rozpatrzenie nowych platform do zagospodarowania. Inspiracje odnośnie sposobu komunikacji, wiedza pomocna we wsparciu promocji wydarzeń, ekspozycji ekspertów na podstawie statystyk częstotliwości cytowania treści np. wypowiedzi, wzmianek na temat konferencji, odniesień w dyskusjach do działalności uczelni, problemów wokół których toczy się żywa dyskusja. Weryfikacja opinii na swój temat, spojrzenie z dystansu na własną działalność. Naświetlenie luk komunikacyjnych, negatywnie i pozytywnie ocenianych elementów organizacyjnych najczęściej wymienianych przez komentatorów. Możliwość wygenerowania nowych rozwiązań organizacyjnych i promocyjnych zainspirowanych opiniami, dyskusjami, zadawanymi pytaniami. Co mówi się o innych podmiotach? Możliwość porównania np. z innymi uczelniami o podobnym profilu (analiza wizerunku, benchmark na tle środowiska, oceny porównawcze) jak również zebranie wiedzy na temat sposobów działania innych jednostek np. ocen systemu rekrutacji, realizacji kampanii promocyjnych, organizowanych wydarzeń, wykorzystania niestandardowych form promocji ekspertów i wyników badań (np. TED, publikacje typu open source, multimedia itp.). Źródło: Opracowanie własne. 267

40 Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych możliwości i ograniczenia Wykorzystanie danych z wewnętrznych platform analitycznych i monitoringu internetu w bieżącej komunikacji Wyciąganie wniosków z analizy danych produkowanych przez użytkowników mediów społecznościowych nie powinno ograniczać się wyłącznie do etapu planowania czy formułowania strategii. Bieżąca kontrola wyniku monitoringu sieci prowadzonego w czasie rzeczywistym (np. poprzez praktyczny system alertów lub aplikacje mobilne) pozwala na natychmiastową reakcję na treści zamieszczane w sieci w naszym kontekście. Jest to istotne w rzeczywistości social media, gdzie wielokanałowa komunikacja i multiplikacja platform to z jednej strony duży potencjał do prowadzenia dialogu z interesariuszami, a z drugiej to także większe zagrożenie wystąpieniem sytuacji kryzysowej spowodowanej jednym lub serią negatywnych wpisów na temat naszej instytucji. Ponieważ prośby o radę, informację, rekomendację jak również wszelkiego rodzaju przestrogi i spontaniczne uwagi (zarówno negatywne jak i pozytywne) są regularnym przedmiotem wymiany opinii, również w kontekście uczelni wyższych, to trzymanie ręki na pulsie social media jest zatem ważne nie tylko w prewencji sytuacji kryzysowych ale również ułatwia szybką odpowiedź w codziennych sytuacjach, np. na zapytanie dotyczące oferty studiów zadane na otwartym forum tematycznym, w gronie znajomych na Facebooku czy w publicznym tweecie. Monitorowanie social media za pomocą dedykowanych aplikacji pozwala też na lokalizowanie i nawiązywanie kontaktów z wartościowymi dla nas uczestnikami dyskusji sieciowymi prosumentami. Termin prosument sieciowy autorka opracowania traktuje szerzej niż zdefiniowany przez Alvina Tofflera 11. To nie tylko konsument i producent jednocześnie, ale przede wszystkim pro-aktywny, profesjonalny konsument produktów, usług i idei, którego działania zainicjowane w internecie przy niezbędnym wsparciu technologii komunikacyjnych i zbudowanej spontanicznie wokół niego społeczności mają realny wpływ na opinie, sądy i działania podjęte przez innych uczestników komunikacji w tym firmy i organizacje. Może być też producentem idei i projektantem rozwiązań projakościowych co nie powinno pozostać bez znaczenia dla osób zajmujących się promocją i rozwojem instytucji. Poza danymi z bieżącego monitoringu, informacje, które mają pomóc w sprawnym zarządzaniu komunikacją powinny być uzupełnione o regularne badanie ruchu i zaan- 11 Alvin Toffler upowszechnił termin prosument w odniesieniu do jednostki, która jest producentem i konsumentem jednocześnie, a dzięki jej indywidualnej aktywności, możliwa jest masowa customizacja produkcja coraz bardziej zindywidualizowanych dóbr, oraz przesunięcie części zadań z producenta na konsumenta (produkty typu Do It Yourself). Zob. A. Toffler, Trzecia Fala, tłum. Kłobukowski M., Woydyłło E., Wydawnictwo Kurpisz, Poznań

41 marketing instytucji naukowych i badawczych gażowania w komunikaty tworzone w owned media kanałach, w których osobiście zarządzamy komunikacją. Do tego celu najprościej wykorzystać nakładki analityczne dedykowane konkretnym platformom (np. Google Analytics dla własnej strony www 12 czy Page Insights dla prowadzonego fanpage'a na Facebooku), których wykorzystanie w większości przypadków w wersji podstawowej jest bezkosztowe. Uzyskane informacje dadzą nam odpowiedzi na serię pytań postawionych w kontekście optymalizowania działań komunikacyjnych i promocyjnych (zob. tabela 2). Tabela 2. Pytania i charakter przesłanek wynikających z analiz wewnętrznych platform na przykładzie Google Analytics oraz Page Insights Pytania Przesłanki płynące z analizy Kiedy najczęściej użytkownicy odwiedzają stronę? Poznanie natężenia i regularności w odwiedzinach i ruchu na stronie pozwala na odpowiednie zaplanowanie czasu umieszczania treści oraz na przewidywanie kiedy użytkownik znów będzie online i kiedy z nim najlepiej się komunikować. Jaki jest profil demograficzny? Otrzymane informacje na temat płci, wieku, używanych rozwiązań technologicznych itp. pozwala na odpowiedni dobór formuły i rodzaju przekazu. Jakie treści są najbardziej, a jakie Sondowanie pierwszych efektów naszych działań, modyfikacja treści i formy najmniej angażujące? komunikacji. Identyfikacja przyczyn niepowodzeń lub sukcesu do powtórzenia. Źródło: Opracowanie własne. Informacje zdobyte za pomocą monitoringu social media oraz systemów analitycznych we własnych mediach można dodatkowo uzupełnić o dane, którymi dysponujemy w ramach innych prowadzonych działań wizerunkowych czy promocyjnych np. skuteczności wysyłanych malingów, frekwencji na organizowanych wydarzeniach, danych z ankiet itd. Zagregowana w ten sposób wiedza pozwoli na łatwiejsze modyfikowanie lub intensyfikowanie aktywności w zależności od efektów wyrażonych w danych, a pośrednio przyczynić się powinna również do oszczędności czasu i środków przeznaczonych na promocję r. 269

42 Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych możliwości i ograniczenia Kolejne etapy wykorzystania wiedzy uzyskanej z danych Data scientists pracują intensywnie nad algorytmami rekomendacji, które analizując potencjał emocjonalny naszych wypowiedzi w social media i sieci połączeń z innymi użytkownikami będą umożliwiały wręcz podejmowanie za nas części decyzji 13. Możemy testować już forpocztę tego rodzaju rozwiązań Graph Search Facebooka podpowiadający nam co lubią nasi znajomi; Pandora i YouTube wybierające dla nas muzykę i filmy na podstawie naszych preferencji wyszukiwania; czy standardowo stosowane już przez sklepy internetowe podpowiedzi typu osoby oglądające ten produkt kupiły również. Zanim jednak algorytmy rekomendacji będą na tyle skuteczne, aby mogły podsuwać uczelniom gotowe rozwiązania jak zmodyfikować program studiów kandydatów i o jakiej konkretnie kreacji umieścić reklamę aby przyciągnąć w dobie niżu demograficznego rzesze kandydatów, możemy nadal posiłkować się analizami, aby sprawniej realizować cele instytucji. Do celów ewaluacji efektów kampanii, w zależności od charakteru prowadzonych działań możemy użyć wskaźników pokazujących skalę zmian porównując dane sprzed i po okresie działań marketingowych, np. liczby unikalnych użytkowników, odsłon konkretnych materiałów, poziomu zawartości informacji kluczowych w publikacjach czy wydźwięku i kontekstu w jakim uczelnia czy jednostka naukowa pojawia się w dyskusji. Kolejne poziomy pomiaru obejmować mogą badanie korelacji pomiędzy prowadzeniem działań marketingowych i promocyjnych online a np. liczbą kandydatów na studia. Regularnie zbierane dane umożliwiają też przeprowadzanie szczegółowych analiz o strategicznym charakterze (m.in. typu SWOT, wizerunkowych, porównawczych), które następnie mogą posłużyć jako wsparcie w wyciąganiu wniosków na przyszłość i stałym poszerzaniu wiedzy na temat środowiska w którym operuje instytucja. Pozyskane analizy i dane z mediów społecznościowych mogą posłużyć uczelniom i jednostkom badawczym nie tylko w celach stricte planistycznych czy operacyjnych, ale również jako podglebie dla innowacji. Jak zostało wspomniane we wcześniejszej części opracowania, na bazie danych z social media jesteśmy w stanie wyselekcjonować najbardziej zaangażowanych użytkowników zainteresowanych tematyką pokrywającą się z profilem naszej instytucji. Uzupełniając listę o społeczność skupioną w obrębie naszych kanałów można wykorzystać potencjał jaki daje crowdsourcing. Odnosząc się z idei 13 E. Bailyn, Przechytrzyć social media, tłum. Najman M., Helion, Gliwice 2013, s J. Howe, Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, Tree Rivers Press, New York

43 marketing instytucji naukowych i badawczych i charakteru działań crowdsoucingowych zdefiniowanych i opisanych przez Jeffa Howe 14, w przypadku instytucji naukowych szczególnie korzystna wydaje się możliwość zbierania pomysłów od użytkowników oraz prowadzenia dyskusji nad określonymi kwestiami. Interesujący potencjał ma też pokrewny crowdfunding społecznościowe zbieranie funduszy na realizację np. projektów naukowych 15. Sieć powiązań i relacji online oraz zaangażowanie prosumentów można wykorzystać również do budowania grup focusowych w ramach własnych kanałów komunikacji, podobnie jak do wykonania prostych badań sondażowych. Rozwiązania tego typu dają nam możliwość uzyskania odpowiedzi bezpośrednio od zainteresowanych, w przypadku uczelni mogą to być opinie na temat programu i toku studiów, pomysły na usprawnienie organizacji. Kazimierz Krzysztofek wartość wykorzystywania zbiorowej pracy i inicjatyw osób na potrzeby przedsiębiorstw i instytucji formułuje wprost jako ochronę przed opóźnieniem kulturowym, które pojawia się wtedy, gdy użytkownicy nowych technologii nie mogą ich dopasować do swoich potrzeb, lecz sami się muszą do nich adaptować, co zwykle wymaga czasu. 16. Ograniczenia w skutecznym wykorzystywaniu analiz opartych o dane z social media Gwałtowny przyrost różnorodnych danych, pokolenie Digital Natives 17 wchodzące z impetem na rynek edukacyjny i rynek pracy, konieczność minimalizowania negatywnych skutków cyfrowego darwinizmu przez przedsiębiorstwa i instytucje, imperatyw skutecznego zarządzania informacją wszystko to sprawia, że rzetelne, relewantne informacje dotyczące zachowań i preferencji obecnych i potencjalnych interesariuszy oraz ich opinii, sądów i inicjatyw będą nadal zyskiwać na znaczeniu. Jednak pozyskiwanie danych z mediów społecznościowych na potrzeby działań komunikacyjnych, marketingowych czy projakościowych ma również swoje słabe punkty. Przede wszystkim ogólnodostępne narzędzia do monitoringu zapewniają dotarcie tylko do publicznych treści zatem nie pokrywają pełnej przestrzeni dyskusji na intere- 15 W Polsce funkcjonują już pierwsze platformy crowdfundingowe dedykowane społecznościowemu finansowaniu pomysłów, m.in K. Krzysztofek, Zwrot cyfrowy: ku pracy rozproszonej, [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red. R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013, s Digital Natives to pokolenie dla którego, w przeciwieństwie do Digital Immigrants, nie istniał nigdy świat bez internetu i stałego dostępu do dobrodziejstw komunikacji za pomocą nowoczesnych technologii cyfrowych. Zob. M. Prensky, Digital Natives, Digital Immigrants Part 1, On the Horizon 2001, nr. 9 s

44 Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych możliwości i ograniczenia sujące nas zagadnienie, podobnie jak nie obejmują stu procent źródeł aktywnych w sieci internetowej. Mimo tych ograniczeń są jednak prostym w użyciu i łatwo dostępnym narzędziem pomagającym poszerzać wiedzę na temat zachowań i opinii grup docelowych pod jednym podstawowym warunkiem, że są one obecne w przestrzeni wirtualnej. Tu dotykamy kolejnego ograniczenia istnieje ryzyko, że w kanałach społecznościowych zarówno tych najpopularniejszych (typu Facebook, Twitter, Instargam) jak i niszowych, dedykowanych wąskiej grupie ekspertów lub fascynatów (np. specjalistyczne zamknięte fora lekarskie, platformy crowdsouringowe) tylko niewielka publiczność reprezentuje interesujący nas obszar badawczy czy pokrewne zainteresowania. Trudno oczywiście w takim wypadku mówić o potencjale danych analitycznych. Z drugiej strony nawet mając dostęp do gigantycznych zbiorów danych na różnych poziomach szczegółowości, wstępnie przeanalizowanych za pomocą silników i algorytmów dotyka się dopiero etapu data mining. Na kolejnym etapie nadal niezbędne jest wsparcie manualną a raczej intelektualną pracą człowieka. Na podręczne, ogólnodostępne aplikacje podające gotowe rozwiązania i rekomendacje przyjdzie nam jeszcze poczekać. Pozostaje pytanie za ile lat, miesięcy czy tygodni algorytmy analizujące duże wolumeny będą mogły się w zupełności obejść bez czynnika białkowego. Kolejną kwestią do dyskusji jest poziom jakości i rzetelności wyników otrzymanych z badań w sieci. Przeciwnicy będą zwracali uwagę na niereprezentatywność grupy, silny wpływ anonimowości i autokreacji aktorów komunikacji, orędownicy odwoływać się do ogólnego charakteru badań społecznych, w których te problemy również występują. Wyniki analiz śladów cyfrowych stanowią niewątpliwe wsparcie w działaniach marketingowych, w pewnym stopniu pozwalają też na ograniczenie kosztów i czasu potrzebnego na badania wykonywane klasycznymi technikami, jednak w najbliższym czasie nie zastąpią ich całkowicie. Niezależnie od toczącego się dyskursu, autorka opracowania zgadza się ze zdroworozsądkowym podejściem postulującym wykorzystywanie wyników badań śladów cyfrowych jako wsparcia działań operacyjnych i strategicznych pod warunkiem odpowiednio krytycznego podejścia do otrzymanych wyników 18. Podsumowanie Informacje pozyskane z analizy user generated content w mediach społecznościowych możemy wykorzystać jako gotowe wskazówki do prowadzenia działań komunika- 18 Por. P. Idzik, Analiza Big Data. Badania niereaktywne w erze Internetu 2.0 [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red. R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013, s

45 marketing instytucji naukowych i badawczych cyjnych: od tak podstawowych elementów jak platformy, z których warto korzystać ponieważ tam jest największa lub najaktywniejsza grupa naszych interesariuszy, przez dostosowanie zawartości, sposobu i stylu komunikacji do profilu i potrzeb odbiorców po analizę słabych i silnych stron organizacji, na rzecz której prowadzimy działania marketingowe. Co ważne, są to przesłanki oparte na twardych danych liczbowych i jakościowej analizie treści. Nie bez znaczenia jest również fakt, że tego typu opracowania są stosunkowo tanie i proste w wykonaniu tym samym umożliwiają ich powszechne użycie. Nie tylko korporacje i ich marki z sektora FMCG mają szansę czerpać realne korzyści ze strumienia informacji na ich temat generowanych przez klientów i konsumentów. Instytucje edukacyjne i naukowe mogą wykorzystywać potencjał w podobny sposób. Dodatkowo, dzięki wchodzeniu w rzeczywistą interakcję z wartościowymi odbiorcami mogą skorzystać ze zbiorowej mądrości, oraz na bieżąco reagować na sygnały napływające z sieci. Aby nie paść ofiarą cyfrowego darwinizmu instytucje naukowe, uczelnie, jednostki badawcze powinny mieć świadomość dwóch kwestii: prowadzenie aktywnej komunikacji via social media nie jest obligatoryjnym elementem działań marketingowych i wizerunkowych dla wszystkich rodzajów podmiotów, jednak wykorzystywanie dostępnych aplikacji analizujących treści i zachowania w sieci do wspomagania procesów decyzyjnych i predykcyjnych powinno stać się standardem. W nowoczesnym środowisku technologicznym, w nagłaśnianej erze Big Data będą musieli nauczyć się poruszać nie tylko zwykli zjadacze chleba (a może raczej producenci danych), ale też biznes, gospodarka, kultura, nauka, edukacja. Pytanie już nie brzmi: Czy instytucje naukowe i badawcze powinny rozważyć zmiany w wypracowanych schematach komunikacji i promocji?. Obecnie pytanie powinno dotyczyć tego, w jakim zakresie, na jaką skalę i poprzez jakie konkretne rozwiązania mogą one skutecznie wdrażać niestandardowe dotąd formy promocji swoich badań, ekspertów, publikacji i oferty naukowej. Bibliografia 1. Bailyn E., Przechytrzyć social media, tłum. Najman M., Helion, Gliwice Batorski D., Bendyk E., Filiciak M., Cyfrowa gospodarka: Kluczowe trendy rewolucji cyfrowej. Diagnoza, prognozy, strategie reakcji, MGG Conferences, Warszawa Grabarczyk-Tokaj M., Big Data. Big Problem?, Marketing w Praktyce 2013, nr Howe J., Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, Tree Rivers Press, New York Idzik P., Analiza Big Data. Badania niereaktywne w erze Internetu 2.0 [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red. R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin Krzysztofek K., Zwrot cyfrowy: ku pracy rozproszonej, [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red. R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin

46 Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych możliwości i ograniczenia 7. May T., The New Know: Innovation Powered by Analytics, Wiley and SAS Business Series, New Jersey Megginson L.C., Lessons from Europe for American Business, Southwestern Social Science Quarterly 1963, nr 44 (1). 9. Prensky M., Digital Natives, Digital Immigrants Part 1, On the Horizon 2001, nr Toffler A., Trzecia Fala, tłum. Kłobukowski M., Woydyłło E., Wydawnictwo Kurpisz, Poznań Strony internetowe Laney D., 3D Data Managament: Controlling Data Volume, Velocity and Variety, r. Solis B., Digital Darwinism: Who's Next?, r r. mgr Magdalena Grabarczyk-Tokaj doktorantka w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie, gdzie pracuje nad rozprawą z zakresu socjologii cyfrowej. Autorka wielu publikacji i opracowań dotyczących konwergencji mediów i analiz social media. Zainteresowania badawcze autorki skupiają się wokół zagadnień sieciowej prosumpcji i Big Data Society. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego i SGH w Warszawie. Zawodowo od ponad dekady zajmuje się analizami mediów na potrzeby działań wizerunkowych i promocyjnych, prowadziła projekty badawcze dla m.in. Coca-Cola, PKN Orlen, Bayer, Michelin. 274

47 INNOWACJE JAKO PRZEDMIOT OBROTU RYNKOWEGO

48 marketing instytucji naukowych i badawczych INNOWACJE JAKO PRZEDMIOT OBROTU RYNKOWEGO dr inż. Jerzy Koszałka mgr inż. Joanna Pniewska mgr inż. Damian Kuźniewski Politechnika Gdańska Streszczenie W artykule podjęto problem cech innowacji jako produktów, które na świecie, coraz częściej również w Polsce, stają się przedmiotem obrotu rynkowego. Różnią się zdecydowanie od produktów, oferowanych przez przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowe na rynkach dóbr konsumpcyjnych, także gotowych dóbr przemysłowych. Kluczowe różnice wynikają z tego, że innowacja może być produktem przedmiotem obrotu rynkowego już jako idea i koncepcja, bądź też jako rozwiązanie w różnych fazach procesu tworzenia i rozwoju. Z tym wiąże się wysoki stopień niepewności co do wszystkich aspektów przedsięwzięcia proinnowacyjnego w procesie rozwoju. Dotyczy to przede wszystkim praw własności intelektualnej innowacji w procesie rozwoju, funkcjonalności i parametrów technicznych rozwiązań, technologiczności rozwiązań, wpływającej na możliwości ich wytwarzania, aspektów marketingowych oraz aspektów ekonomiczno-finansowych. Obok rozważań teoretycznych problemy związane z innowacjami jako produktami przedmiotami obrotu rynkowego omówiono na przykładach z praktyki Politechniki Gdańskiej, która jest twórcą i oferentem rozwiązań innowacyjnych na rynku przemysłowym. Scharakteryzowano zmiany wiedzy, niepewności i ryzyka, wynikające z realizacji procesu rozwoju innowacji. Artykuł zakończono wnioskami. Słowa kluczowe: innowacje, obrót rynkowy, produkt, marketing, ryzyko Summary INNOVATION AS THE OBJECT OF MARKET EXCHANGE The article discusses the problem of the characteristics of innovation as products that the world increasingly also in Poland, are the object of market exchange. They differ substantially from the products offered by the production and service companies in the markets of consumer goods, also ready-made industrial goods. The key differences are due to the fact, that innovation can be a product market traded object already as an idea and concept, or as a solution in different phases of development and growth. This will involve a high degree of uncertainty as to all aspects of the pro-innovation project in the development process. This applies above all intellectual property rights in the development process of innovation, functionality and technical parameters of solutions, manufacturability of solutions, affecting the ability of their production, marketing aspects, as well as the economic and financial aspects. In addition, the theoretical issues related to innovation as products objects of the market exchange are discussed with examples from practice Gdansk University of Technology, who is the creator and provider of innovative solutions for the industrial market. There are characterized changes in knowledge, uncertainty and risk, resulting from the process of innovation. The article ends with conclusions. Keywords: innovation, market exchange, product, marketing, risk 277

49 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego Wprowadzenie Na świecie, szczególnie w krajach najwyżej rozwiniętych gospodarczo, coraz częściej również w Polsce, przedmiotem obrotu rynkowego stają się innowacje w różnych fazach ich rozwoju. Różnią się one zdecydowanie od produktów, oferowanych przez przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowe na rynkach dóbr konsumpcyjnych, a także od gotowych dóbr przemysłowych. Kluczowe różnice wynikają z tego, że innowacja może być produktem przedmiotem obrotu rynkowego już jako idea, pomysł, bądź też jako zaawansowane rozwiązanie w różnych fazach procesu tworzenia i rozwoju. Z tym wiąże się wysoki stopień niepewności co do wszystkich aspektów produktu, jak i wyniku realizacji przedsięwzięcia proinnowacyjnego w jego poszczególnych fazach. Dotyczy to m.in. funkcjonalności i parametrów technicznych rozwiązań, możliwości realizacyjnych procesów rozwoju, kosztów, zainteresowania rynku czy efektywności przedsięwzięcia. Wiąże się to również z koniecznością rozwiązania problemów własności intelektualnej wyników prac badawczo rozwojowych, trudności promowania rozwiązań wśród potencjalnych nabywców i użytkowników, postaw i odpowiedzialności stron transakcji rynkowych czy określenia i podziału efektów wdrożenia rozwiązań do praktyki. Obok aspektów teoretycznych problemy związane z innowacjami jako produktami przedmiotami obrotu rynkowego omawia się na przykładach z praktyki Politechniki Gdańskiej jako twórcy i oferenta rozwiązań innowacyjnych na rynku przemysłowym. Na tej problematyce skupiono się w niniejszym artykule. Zagadnienie innowacji jako przedmiotu obrotu rynkowego jest ważne dla obu stron potencjalnych transakcji, czyli dla sprzedających jak też dla kupujących. Chcąc wnieść wkład w poprawę przygotowania oraz ułatwić realizację transakcji wymiany rynkowej innowacji w różnych fazach ich rozwoju, poniżej skupiono się na rozważeniu następujących problemów: produkt i jego cechy jako przedmiotu obrotu rynkowego, innowacja i proces jej rozwoju, obszary ryzyka w rozwoju innowacji, porównanie cech produktów w powszechnym obrocie rynkowym oraz innowacji w procesie rozwoju w poszczególnych obszarach ryzyka, zmiany wiedzy i ryzyka w procesie rozwoju innowacji, przykłady obrotu rynkowego innowacjami w procesie rozwoju w Politechnice Gdańskiej. Rozważania zakończono podsumowaniem i sformułowaniem wniosków końcowych. 278

50 marketing instytucji naukowych i badawczych Proces rozwoju produktu oraz jego cechy jako przedmiotu obrotu rynkowego Pojęcie produktu znane jest od zarania gospodarki rynkowej. Gdy pojawiły się pierwsze nadwyżki wyrobów, wytwarzanych na własne potrzeby przez ludzi, były one zamieniane na inne wyroby, zbywające innym osobom, zainteresowanym ich wymianą na te, których im brakowało. Akty wymiany, określane jako transakcje rynkowe, tworzyły podwaliny rynku, bez którego dziś trudno wyobrazić sobie współczesną gospodarkę. Od czasu pierwszych transakcji tak produkty, sposób ich przygotowania jak też akty ich zakupu-sprzedaży uległy daleko idącej ewolucji, gruntownie przeobrażając warunki działalności i życia ludzi. Współcześnie pojęcie produkt jest rozumiane bardzo szeroko. G. Armstrong i Ph. Kotler stwierdzają, że produkt to wszystko, co można zaoferować na rynku w celu przyciągnięcia uwagi klientów, zakupu, wykorzystania bądź konsumpcji i co zaspokaja jakąś potrzebę lub pragnienie 1. Produktami bywają wyroby (produkty materialne), usługi (produkty niematerialne), osoby, miejsca, organizacje, idee, wydarzenia lub ich kombinacje. Spośród nich rosnącego znaczenia we współczesnej gospodarce nabierają usługi, rozumiane jako działanie oferowane klientowi w celu zaspokojenia jego potrzeb i osiągnięcia korzyści 2. Tym, co odróżnia usługi od wyrobów, są takie cechy charakterystyczne, jak 3 niematerialny charakter, oznaczający trudność wyobrażenia sobie usługi przed jej realizacją, nierozdzielność usługi z osobą wykonawcy, zbieżność miejsca i czasu świadczenia usługi z jej konsumpcją, trudność standaryzowania i kontroli jakości, nietrwałość i brak możliwości magazynowania, niemożność nabycia prawa własności oraz komplementarność (uzupełnianie się) i substytucyjność (zastępowanie się) usług i dóbr materialnych. W istocie produkty są kombinacją elementów materialnych i niematerialnych, z różnym udziałem każdego z elementów. Realnie nie występują bowiem produkty całkowicie materialne (konieczne jest choćby przeprowadzenie usługi sprzedaży i obsługi klientów), zaś usługi nie są pozbawione pierwiastka materialnego (np. w formie pomieszczeń, narzędzi czy pomocy niezbędnych do ich realizacji). W powszechnym obrocie rynkowym, rozumianym jako dostarczanie wyrobów i/lub usług wszystkim zainteresowanym klientom na szeroko rozumianym rynku, produkt jest elementem każdej oferty rynkowej. Klienci postrzegają produkt jako złożony zestaw ko- 1 G. Armstrong, Ph. Kotler, Marketing. Wprowadzenie, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012, s Ibidem, s Opracowano na podstawie M. Pluta-Olearnik, Marketing usług, PWE, Warszawa 1994, s

51 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego rzyści (wartości), które spełniają ich oczekiwania, w głównym stopniu zapewniając spełnienie potrzeb i pragnień 4 nabywców. W języku marketingu zestaw instrumentów jakimi dostawca obsługuje odbiorców, określany jest jako kompozycja marketingowa (ang. Marketing Mix). Produkty są przygotowywane do oferowania na rynku w trakcie działań i prac, określanych jako proces rozwoju produktu. Kluczowe etapy w procesie rozwoju produktu wymieniono poniżej 5 (rys. 1). Generowanie (kreowanie) pomysłów (idei) produktu oznacza systematyczne poszukiwanie koncepcji nowych produktów. Podstawowe ich źródła mają charakter wewnętrzny (służby własne) oraz zewnętrzny, gdy są nimi klienci, konkurenci, dostawcy, pośrednicy czy partnerzy w biznesie. Zwykle gromadzonych jest jak najwięcej pomysłów w przeświadczeniu, że im większa jest ich liczba, tym łatwiej znajdzie się wśród nich ten wyjątkowy, dający jego twórcy szansę na zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku. Selekcja pomysłów służy jak najwcześniejszemu oddzieleniu pomysłów, mających szanse realizacji, od wszystkich pozostałych, które nie rokują sukcesu. Ogranicza to niepotrzebne wydatki, ułatwiając koncentrację na pomysłach wartych dalszych prac rozwojowych. W selekcji uwzględnia się kryteria zewnętrzne, rozpatrując czy zamierzone produkty mają szanse znaleźć na rynku klientów o potrzebach, w zaspokojeniu których mogłyby być pomocne, jak też kryteria wewnętrzne, uwzględniające zdolności firmy do wypracowania właściwych rozwiązań i wprowadzenia ich na rynek. Rozwój i testowanie koncepcji wymaga przedstawienia jej (ich, gdy perspektywicznych pomysłów jest więcej) grupie docelowych konsumentów (użytkowników) w formie opisowej, symbolicznej (schemat) lub fizycznej (model działania), celem uzyskania od nich opinii o testowanych koncepcjach. Pozwala to zorientować się w przyszłych reakcjach rynku na wprowadzenie nowych produktów oraz udoskonalić ich zdolność do zaspokajania potrzeb klientów, stosownie do zgłoszonych uwag i propozycji. Opracowanie wstępnej strategii marketingowej oznacza konieczność doprecyzowania trzech obszarów, a mianowicie: wskazania rynku docelowego, pozycjonowania produktu i określenia wyników sprzedaży, 4 Pragnienie jest potrzebą zindywidualizowaną, kształtowaną przez kulturę, osobowość, gust odczuwającej ją osoby, przyjmującą różne formy, podlegające częstym zmianom, trudnym do przewidzenia, także w przypadku klientów czy partnerów biznesowych znanych dostawcy. 5 Opracowano na podstawie Ph. Kotler, G. Armstrong, Principles of Marketing, Pearson Education, Inc., Upper Saddle NJ 2008, s

52 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Główne etapy w procesie rozwoju produktu Generowanie (kreowanie) pomysłów (idei) produktu Selekcja pomysłów Rozwój i testowanie koncepcji Opracowanie wstępnej strategii marketingowej Analiza biznesowa Opracowanie produktu Testowanie marketingowe Komercjalizacja wprowadzenie produktu na rynek Źródło: Ph. Kotler, G. Armstrong, Principles of Marketing, Pearson Education, Inc., Upper Saddle NJ 2008, s ustalenia planowanej ceny, sposobu dystrybucji jak też określenia przyszłego budżetu na promocję i badania marketingowe, omówienia długofalowego planu sprzedaży, planowanego zysku oraz polityki kompozycji marketingowej (instrumentów marketingowych). Analiza biznesowa to inaczej mówiąc przegląd prognoz dotyczących wielkości sprzedaży, kosztów i zysków wynikających z wprowadzenia nowego produktu na rynek oraz ocena atrakcyjności biznesu w świetle celów firmy. Przy zadowalających wynikach analizy biznesowej, produkt może być skierowany do fazy opracowania produktu. 281

53 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego Opracowanie produktu prowadzi do rozwinięcia jego koncepcji w produkt realny. Wiąże się to z rozwojem i technicznym testowaniem fizycznych wersji koncepcji, modelu czy prototypu produktu dla upewnienia się, iż skutecznie i bezpiecznie spełnia on założone funkcje, zapewniając konsumentom i użytkownikom również oczekiwane wartości i charakterystyki psychologiczne. Testowanie marketingowe polega na sprawdzeniu w warunkach rynkowych nowego produktu oraz programu marketingowego, służącego jego wprowadzeniu na rynek. Dotyczy to strategii pozycjonowania, polityki cen, dystrybucji, promocji, opakowania, marki, jak i związanego z nimi budżetu. Nie eliminuje to całkowicie niepewności i ryzyka związanego z nowym produktem, znacząco je jednak ogranicza. Komercjalizacja czyli wprowadzenie produktu na rynek, oznacza dla wdrażającej firmy duże wydatki inwestycyjne na budowę lub wynajem obiektów (zdolności) produkcyjnych, rekrutację i szkolenie kadry, tworzenie lub dostosowanie sieci sprzedaży i dystrybucji czy reklamę i promocję sprzedaży. Niezbędne są precyzyjne decyzje co do czasu, miejsca i kolejności działań, szczególnie gdy dotyczą one wielu rynków o różnych cechach charakterystycznych. Z powyższego można wywnioskować, że proces rozwoju produktu jest realizowany zwykle przez określony podmiot, co ułatwia planowanie, realizację i kontrolę zamierzenia. Do powszechnego obrotu na rynku są na ogół wprowadzane produkty w pełni opracowane od strony techniczno-projektowej i produkcyjnej oraz sprawdzone w testach rynkowych. Oznacza to, iż nie budzą one poważniejszych wątpliwości co do ich funkcjonalności, możliwości wytwarzania w warunkach technologicznych producenta, oceny zainteresowania klientów czy opłacalności ekonomicznej. Łatwość opracowania nowych produktów jest tym wyższa, w im większym stopniu opierają się na wcześniej sprawdzonych rozwiązaniach. Produkty mogą być pokazane nabywcom, którzy mają możliwość ich wypróbowania jak też skonfrontowania własnych oczekiwań z doświadczeniami pierwszych nabywców. Ogranicza to niepewność i ryzyko wdrożenia, zapewniając produktowi wysoki wskaźnik prawdopodobieństwa sukcesu. Dostawcami produktów na rynku są przede wszystkim producenci podmioty rynkowe w formie przedsiębiorstw i firm 6 produkcyjno-usługowych. Obecnie coraz większy udział w obrocie rynkowym, szczególnie w usługach, mają producenci nieprzemysłowi. Dotyczy to szczególnie wyrobów i usług wysoce innowacyjnych, wymuszanych na dostawcach przez coraz wyższe wymagania klientów jak też presję konkurentów. Rosnąca 6 Firma jest rozumiana jako nazwa, pod którą osoby fizyczne lub prawne prowadzą przedsiębiorstwo; (...) potocznie firma oznacza również samo przedsiębiorstwo [Wielka Encyklopedia PWN t. 3, PWN, Warszawa 1964, s. 703]. 282

54 marketing instytucji naukowych i badawczych konkurencja, specjalizacja, podział pracy i wymogi rynku prowadzą do tego, że na rynku pojawia się coraz więcej producentów nieprzemysłowych. Są wśród nich uczelnie, instytuty naukowe, jednostki badawczo-rozwojowe czy instytucje otoczenia biznesu. Coraz częściej występują one na rynku tak w roli dostawców jak i nabywców dóbr fizycznych i usług, szczególnie związanych z przedsięwzięciami pro-innowacyjnymi. Innowacja i proces jej rozwoju Innowacje (ang. innovation) są dziś przedmiotem wielu prac o charakterze praktycznym jak i licznych publikacji, przybliżających ich pojęcie, rodzaje, cechy charakterystyczne czy zasady tworzenia 7. W powszechnym użyciu jest dziś pojęcie innowacji, przyjęte w podręczniku OSLO, opierającym się na ujęciu opracowanym przez Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) a wydanym przez Unię Europejską. Zgodnie z nim, pod pojęciem innowacji rozumie się wdrożenie nowego lub znaczącego udoskonalenia produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem 8. Z powyższego wynika, że: nnowacje określić można jako produktowe (ang. product innovation), procesowe (ang. process innovation), marketingowe (ang. marketing innovation) oraz organizacyjne (ang. organizational innovation), wynalazek, nowy pomysł lub rozwiązanie traktować należy nie jako innowację, lecz 7 Do najważniejszych należą: J.D. Antoszkiewicz, Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext, Warszawa 2008; Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, red. M. Brzeziński, Difin, Warszawa 2001; Z. Cygan, W. Grudzewski, R. Kulikowski (red.), Nowe możliwości i metody działań innowacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w układach wirtualnych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Informatycznej w Warszawie, Warszawa 2003; T. Davila, M. Epstein, R. Shelton, Making Innovation Work. How to Manage It, Measure It, and Profit from It, Wharton School Publishing, New Jersey 2006; M. Dolińska, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010; W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011; T. Kelley, J. Littman, Sztuka innowacji, MT Biznes, Warszawa 2009; B. Kryk, K. Piech, Innowacyjność w skali makro i mikro, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009; T. Pakulska, Podatność innowacyjna Polski na napływ zagranicznego kapitału technologicznie intensywnego, SGH w Warszawie, Warszawa 2005; A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Łódź 2001; E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999; S.D. Anthony, M.W. Johnson, J.V. Sinfield, E.J. Altman, Przez innowację do wzrostu, Wolters Kluwer business, Warszawa 2010; H. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003; C.M. Christensen, M.E. Raynor, Innowacje. Napęd wzrostu, Studio EMKA, Warszawa 2008; A. Sosnowska, S. Łobejko (red.), Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, SGH, Warszawa 2008; V.K. Narayanan, Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage, Prentice Hall, New Jersey Oprac. na podst. Podręcznik OSLO. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, Wspólnoty Europejskie 2005, s

55 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego jako ideę innowacji, która staje się innowacją po jej wdrożeniu do praktyki gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunków z otoczeniem, aby możliwe było wdrożenie idei innowacji do praktyki, konieczne jest jej przekształcenie (transformacja) w trakcie procesu rozwoju idei innowacji lub krócej, procesu rozwoju innowacji. Idee innowacji pochodzą z różnych źródeł. Podobnie jak w przypadku nowych produktów, źródła te mają charakter wewnętrzny, gdy wynikają z kreatywności pracowników organizacji oraz zewnętrzny, gdy pomysły na tworzenie innowacji pochodzą spoza organizacji. Uwzględniając inspiracje do kreowania innowacji wyróżnia się: wynalazki i rozwiązania uzyskiwane w procesach tworzenia nowej wiedzy, jako efekt badań podstawowych, badań stosowanych oraz prac badawczo-rozwojowych, dzięki czemu powstają innowacje, określane jako napędzane technologią (ang. technology push), pomysły na innowacje w formie spostrzeżeń i sygnałów pochodzących od klientów, dostawców, pośredników, konkurentów, partnerów biznesowych oraz z innych źródeł o charakterze rynkowym, inspirujących do tworzenia innowacji, określanych jako ciągnione przez rynek (ang. market pull). Warto pamiętać o skutkach wdrażania różnych rodzajów innowacji dla realizacji procesów rozwoju innowacji jak i dla opracowujących je podmiotów. Innowacje napędzane technologią prowadzą częściej do zmian wymuszających odrzucenie dotychczasowych rozwiązań, inspirując do kreowania tzw. innowacji radykalnych, nazywanych też przełomowymi lub nieciągłymi (ang. radical innovation). Przykładem takiej innowacji było zastąpienie telefonii analogowej telefonią cyfrową, zapewniającą znacznie wyższą niezawodność i jakość połączeń oraz możliwość realizacji nowych funkcji (np. dostęp do Internetu). Powstanie innowacji napędzanych technologią jest często warunkowane szeroką współpracą partnerów z różnych dziedzin i branż, takich jak przykładowo przedstawiciele nauki i przedsiębiorcy. Innowacje ciągnione przez rynek mają częściej charakter tzw. innowacji przyrostowych, określanych też jako ciągłe (ang. incremental innovation). Powstają one dzięki doskonaleniu rozwiązań istniejących, jak np. stałe podnoszenie pojemności pamięci komputerów, umożliwiające coraz szybszą i pewniejszą realizację zamierzonych funkcji oraz poszerzenie obszaru ich zastosowań. Innowacje ciągnione przez rynek znacznie częściej są przygotowywane i komercjalizowane siłami własnymi wdrażających je podmiotów. Znane jest pojęcie otwartej innowacji 9 (ang. open innovation), która powstaje 9 H.W. Chesborough, Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003, s. XX XXV. 284

56 marketing instytucji naukowych i badawczych w efekcie współpracy, często nieformalnej, różnych partnerów zewnętrznych. Wykracza ona poza granice firmy a jej wyniki są dostępne często wszystkim zainteresowanym, również spoza grupy uczestników procesu. Pozwala to ograniczyć ryzyko i czas realizacji przedsięwzięcia oraz kreować optymalną wartość dodaną tak jego uczestnikom, jak i innym interesariuszom. W praktyce różne źródła, rodzaje i podejścia do innowacji wzajemnie się uzupełniają, otwierając pole manewru uczestnikom procesów pro-innowacyjnych, stosownie do ich celów i uwarunkowań działalności. Jak już wcześniej wspomniano, innowacja powstaje w procesie rozwoju, służącym przekształceniu idei innowacji w innowację, która jest podstawą innowacyjnych produktów, oferowanych na rynku w powszechnym obrocie rynkowym. Opracowano wiele ujęć procesu rozwoju innowacji, szeroko prezentowanych w literaturze przedmiotu. Opierając się na wynikach badań naukowych A. Sosnowskiej 10 jak i osobistych doświadczeniach autorów przyjęto, że zasobem krytycznym na wejściu do procesu i w trakcie jego trwania jest wiedza. Jej wykorzystanie w kolejnych etapach rozwoju innowacji służy tworzeniu nowej wartości dla końcowych odbiorców innowacji. Poszczególne fazy procesu rozwoju innowacji (rys. 2) scharakteryzowano poniżej. 1) Badania podstawowe są to prace podejmowane dla rozwoju istniejącej wiedzy naukowej, które nie służą celom praktycznym, ani tym bardziej komercyjnemu zastosowaniu ich wyników 11. Realizacja badań jest zazwyczaj podyktowana zainteresowaniami badacza i dążeniem do wyjaśnienia zaobserwowanego zjawiska lub zweryfikowania postawionej hipotezy badawczej. Jeśli wyniki badań podstawowych wydają się być użyteczne do zastosowania w praktyce, można podjąć decyzję o przejściu do fazy badań stosowanych. Zdarza się nierzadko, że z różnych powodów wiedza wygenerowana w fazie badań podstawowych nie posiada takiego potencjału. 2) Badania stosowane, określane też jako badania przemysłowe, to prace mające na celu wykorzystanie wyników badań podstawowych w praktyce, poprzez weryfikację i dokładne rozpoznanie charakterystyk opracowanych rozwiązań oraz ich doskonalenie. W związku z tym, że dość często badania stosowane prowadzone są we współpracy z partnerami przemysłowymi, na tym etapie ważna jest właściwa ochrona i prawidłowe zabezpieczenie praw własności intelektualnej przysługujących każdemu z nich. 10 A. Sosnowska, Wyniki badań naukowych jako przedmiot komercjalizacji, UMWM, Warszawa T.W. Nowacki, Leksykon pedagogiki pracy, Wydawnictwo i Zakład Poligrafii Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom 2004, s

57 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego Rysunek 2. Fazy procesu rozwoju innowacji 3) Prace rozwojowe służą dostosowaniu innowacyjnych rozwiązań do wymogów i warunków produkcji konkretnego przedsiębiorcy zainteresowanego ich wdrożeniem lub też branży, w której rozwiązanie znajdzie zastosowanie. Gdy jest to uzasadnione, w tej fazie przeprowadza się testowanie rozwiązań w skali ćwierć- i pół-technicznej. Prace są realizowane przy współudziale oraz zaangażowaniu merytorycznym i finansowym ze strony partnerów gospodarczych. Jeśli uzyskane wyniki okazują się pomyślne, przygotowywane są pierwsze, ogólne założenia biznesplanu, który jest podstawą do podjęcia decyzji o przejściu do kolejnej fazy procesu. Zdarza się również, że podjęcie decyzji o zastosowaniu rezultatów prac w praktyce i przejście do fazy Wdrożenia jest możliwe już po przeprowadzeniu Badań stosowanych. Wówczas fazę Prac rozwojowych pomija się lub realizuje w ograniczonym zakresie. O tym decyduje specyfika opracowywanego rozwiązania, potrzeby rynku oraz cele i wymagania postawione przez inwestora, finansującego rozwój innowacji. 4) Wdrożenie jest rozumiane jako faza, służąca bezpośredniemu przygotowaniu innowacyjnego rozwiązania do wprowadzenia na rynek, Zakres zadań w tej fazie obejmuje dopracowanie wszelkich parametrów przygotowywanego produktu, technologii, metody organizacyjnej czy marketingowej, przeprowadzenie badań rynku, testów w skali technicznej, uzyskanie koniecznych certyfikatów innowacyjnych produktów, 286

58 marketing instytucji naukowych i badawczych dopracowanie biznesplanu przedsięwzięcia, negocjacje umów i o ile jest to uzasadnione biznesowo powołanie spółki spin-off. Jeśli udziałowcem w spółce jest uczelnia, wyjątkowo ważna jest w tej fazie rola Centrum Transferu Technologii, zazwyczaj zaangażowanego w proces rozwoju innowacji na wszystkich jego etapach. 5) Prace w ramach fazy Nowe wyroby, usługi, marketing, sprzedaż służą dopracowaniu propozycji wyrobów i/lub usług do oferowania w ramach powszechnego obrotu rynkowego i realizacji regularnej sprzedaży. Wyjątkiem jest sytuacja, w której innowacja tworzona jest wyłącznie na potrzeby wewnętrzne podmiotu wdrażającego, jako nowa technologia, metoda marketingowa czy metoda organizacyjna. W przypadku przygotowywania sprzedaży, szczególnie w ramach nowego podmiotu rynkowego, przydatne są doświadczenia biznesowe podmiotu wdrażającego innowację, także własne obserwacje członków zespołu wdrażającego oraz opinie pierwszych klientów. Jest to faza szczególnie ważna w przedsięwzięciu pro-innowacyjnym, co jest związane z: a) kumulacją kapitału, wiedzy i czasu, zainwestowanych we wszystkie dotychczasowe działania, b) koniecznością wyjścia poza bezpieczne warunki laboratoryjne (czy to na uczelni czy w przedsiębiorstwie), c) realną weryfikacją założeń, na których oparto realizację przedsięwzięcia. W przypadku pomyślnego zakończenia, faza Nowe wyroby, usługi, marketing, sprzedaż wiąże się również z satysfakcją i osiągnięciem, uznawanym zarówno w środowisku biznesowym jak i naukowym. Można wówczas śmiało mówić o sukcesie innowacji. W praktyce wiele innowacji, szczególnie powstających siłami wewnętrznymi przedsiębiorstw, nie wymaga realizacji wszystkich faz procesu rozwoju. Zależy to od wielu czynników, m.in. od takich, jak charakter problemu wymagającego rozwiązania, stopień jego nowości, doświadczenie w przeprowadzaniu procesów rozwoju innowacji czy wielkość i charakter dysponowanych zasobów. Proces rozwoju innowacji oraz jej wdrożenie są elementami cyklu rozwojowego innowacji (rys. 3). Należy wyjaśnić, iż obok oferowania innowacyjnych produktów w powszechnym obrocie rynkowym, których tworzenie legło u podstaw procesu rozwoju innowacji, jej wdrożenie może oznaczać również inne zastosowania, pierwotnie nie planowane. Traktując innowację jako przedmiot obrotu rynkowego można stwierdzić, że na rynku przedmiotem wymiany są nie tylko innowacyjne produkty w powszechnym obrocie rynkowym. Coraz częściej, szczególnie w przypadku innowacji przełomowych, przedmiotem obrotu są idee innowacji w różnych fazach zaawansowania procesu rozwoju. Przykładowe produkty w procesie rozwoju idei innowacji mogą przyjmować postać: 287

59 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego Rysunek 3. Cykl rozwojowy innowacji Źródło: Opracowanie własne. patentu (wynalazku), projektowania przemysłowego, modelu użyteczności, technologii, modelu biznesu, oprogramowania, know-how, wyników badań, modelu technicznego, prototypu, wyrobu, usługi (badania zleconego, ekspertyzy), itp. Cechą wspólną produktów w procesie rozwoju idei innowacji jest to, że zasadniczo nie są one wystarczające do wytwarzania innowacyjnych wyrobów i usług oraz oferowania ich w powszechnym obrocie rynkowym. Aby tak się stało, konieczne jest zwykle dokończenie procesu rozwoju innowacji, z czym wiąże się konieczność przeprowadzenia stosownych prac o charakterze naukowym, badawczym, rozwojowym, projektowym, produkcyjnym i handlowym, zależnie od stopnia zaawansowania transformacji idei innowacji. 288

60 marketing instytucji naukowych i badawczych Obszary ryzyka w rozwoju innowacji Z punktu widzenia innowacji jako przedmiotu obrotu rynkowego w różnych fazach zaawansowania procesu rozwojowego, zadaniem (funkcją) procesu rozwoju jest przekształcenie idei innowacji w innowację, jako bazy do oferowania innowacyjnych produktów w powszechnym obrocie rynkowym. Oznacza to, że w efekcie realizacji procesu rozwoju: dopracowany zostanie ostateczny kształt wyrobu bądź usługi, które legły u podstaw kreowania idei innowacji oraz uruchomienia i realizacji procesu rozwoju, umożliwiając podjęcie produkcji i sprzedaży wyrobów i usług w powszechnym obrocie rynkowym, obniżone będą niepewność i ryzyko 12, wynikające z niedokończonej transformacji idei innowacji, co interesuje zarówno realizatora procesu rozwoju innowacji, dążącego do uzyskania efektu (innowacji i innowacyjnych produktów) w sposób skuteczny i sprawny, dotyczy to również potencjalnego nabywcy, kupującego ideę innowacji w procesie rozwoju, by dzięki temu skuteczniej i sprawniej realizować własne cele biznesowe. Można założyć, że niepewność i ryzyko w procesie rozwoju innowacji występuje w 5 głównych obszarach, a mianowicie: praw własności intelektualnej tworzonych rozwiązań, funkcjonalności wypracowanych rozwiązań, dla zapewnienia im planowanych cech użytkowych i emocjonalnych, ważnych dla nabywców, technologiczności rozwiązań, zapewniającej łatwość i efektywność opracowania oraz wytwarzania innowacyjnych produktów, aspektów marketingowych, związanych z właściwym wyborem klientów i rynku, rozpoznaniem ich potrzeb oraz oferowaniem produktów dostarczających oczekiwanych wartości, jak też zapewniających odbiorcom satysfakcję, a nawet zachwyt, aspektów ekonomiczno-finansowych, dotyczących finansowania i opłacalności procesu rozwoju innowacji. Niepewność i ryzyko w powyższych obszarach mają silny wpływ na innowacje w procesie rozwoju jako przedmioty obrotu rynkowego. 12 Niepewność traktuje się jako stan, w którym przyszłe, możliwe sytuacje i szanse ich wystąpienia nie są znane. Natomiast ryzyko oznacza sytuację, w której przyszły stan nie jest znany, jest natomiast możliwe określenie jego przyszłych alternatyw oraz oszacowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Niepewność jest więc pojęciem szerszym niż ryzyko. 289

61 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego Produkty w powszechnym obrocie rynkowym a innowacje w procesie rozwoju Poniżej omówiono różnice między produktami w powszechnym obrocie rynkowym a innowacjami w procesie rozwoju w poszczególnych obszarach ryzyka (tabela 1). Tabela 1. Porównanie cech produktów w powszechnym obrocie rynkowym oraz innowacji w procesie rozwoju w poszczególnych obszarach niepewności i ryzyka Obszar ryzyka Kryterium Produkt w powszechnym obrocie rynkowym Innowacja w procesie rozwoju Prawo własności intelektualnej Własność rozwiązania przed Dostawca producent i/lub sprzedażą (dotyczy wyrobów) uprawniony pośrednik (np. agent, broker) Nie zawsze jasna i uregulowana między twórcą i innymi zainteresowanymi podmiotami (np. brak regulaminu własności intelektualnej w organizacji) Zabezpieczenie praw własności Zwykle pełne i jednoznaczne intelektualnej Zróżnicowane, zależne od świadomości i możliwości właściciela (np. dostępności środków na opłaty patentowe) Relacje między twórcami /właścicielami Zwykle jednoznacznie określone Nie zawsze jasne i uregulowane (np. brak regulaminu własności intelektualnej w organizacji) Umowa wymiany dostawca Handlowa, relatywnie prosta nabywca i jednoznaczna, zgodna z wynegocjowanymi warunkami Trudna, wymagająca szczegółowych negocjacji w wielu aspektach prawnych, technicznych, ekonomicznych, finansowych Funkcjonalność rozwiązań Proces rozwoju Zakończony, rozwiązanie doskonalone w zależności od strategii dostawcy i wyników monitorowania rynku W trakcie, nie zawsze możliwe jednoznaczne planowanie i realizacja Specyfikacja techniczna rozwiązaninoznacznie Standaryzowana i zwykle jed- określona W procesie tworzenia, zależna od wyników prac w procesie rozwoju Funkcje rozwiązania (czemu Sprawdzone i może służyć) określone jednoznacznie Przypuszczalne/prawdopodobne, sprawdzane w procesie rozwoju Wydajność rozwiązania (efekt w jednostce czasu) 290

62 marketing instytucji naukowych i badawczych Trwałość rozwiązania (okres Relatywnie jednoznacznie w którym efekt jest zapewniony) określona, potwierdzona w procesie testowania Przypuszczalna/prawdopodobna, szacowana ale nie potwierdzona Potwierdzenie parametrów certyfikatamsownymi przepisami, dopusz- Tak, gdy jest to wymagane stoczającymi produkt do obrotu Nie, potwierdzenie parametrów certyfikatami może być jednym z elementów procesu rozwoju innowacji Technologiczność rozwiązań Techniczna możliwość wytworzenia rozwiązania określone parametry i wymagania Zapewniona, jednoznacznie Struktura i parametry systemu Jednoznacznie określone i sprawdzone w procesie uruchamiania produkcyjnego produkcji rozwiązania Nadzór nad systemem produkcyjnym Niejasne/niepewne do momentu zaprojektowania funkcjonalności rozwiązania, technologii wytwarzania i nadzoru nad systemem produkcyjnym Kadra realizująca procesy produkcyjne sprawdzona w procesie urucha- Skompletowana, wyszkolona, miania produkcji rozwiązania Niejasno określona co do kompetencji i liczby, precyzowana w trakcie projektowania procesu produkcyjnego Aspekty marketingowe Odbiorcy/użytkownicy i rynek Określone w proc. segmentacji, wyboru rynku i pozycjonowania Oczekiwania odbiorców/użytkownikóprzez badania oferty, nieraz potwierdzane po- market. Określone na podstawie przypuszczeń, wymagające często potwierdzenia poprzez badania rynkowe Oryginalność (unikalność) Wypracowane w procesie pozycjonowania oferty, nieraz po- i konkurencyjność rozwiązań twierdzone wynikami badań marketingowych Liczba odbiorców/użytkowników Określona w procesie segmentacji i wyboru rynku, nieraz potwierdzona poprzez badania marketingowe Sposób dotarcia do odbiorców Sposób obsługi odbiorców Określone w procesie projektowania kompozycji marketingowej wczesnych fazach procesu rozwoju in- Rzadko określane, szczególnie we nowacji Budowanie długotrwałych relacji z odbiorcami 291

63 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego cd. tabelia Marka produktu Bardzo ważna Mniej istotna/nie występuje Reputacja dostawcy/sprzedawcy Mniej istotna Bardzo ważna Mimo proponowanych w literaturze uogólnień, w praktyce każdy proces rozwoju innowacji ma indywidualne cele, zakres, uwarunkowania i przebieg, z definicji różniąc się od innych procesów tego rodzaju. Stosując wcześniej omówiony model do opisu rzeczywistości komercjalizacji technologii w Politechnice Gdańskiej, opierając się na praktyce uczelnianego Centrum Transferu Wiedzy i Technologii, poniżej przedstawiono dwa przykłady owocnej współpracy środowisk akademickiego i biznesowego w procesie rozwoju innowacji. 1) Pierwszy z nich to przypadek realizacji wspólnych prac badawczo-rozwojowych i wdrożeniowych przez uczelniany zespół badawczy i partnera biznesowego dużą firmę farmaceutyczną o wieloletnim doświadczeniu w branży. Celem współpracy by- Aspekty Nakłady i koszty ekonomoczno- -finansowe Przychody Jednoznacznie określone dzięki planowaniu techniczno-ekonomicznemu, potwierdzone wynikami działalności Szacowane, uszczegóławiane w miarę postępu prac w procesie rozwoju Opłacalność rozwiązań Źródła finansowania Bieżące przychody ze sprzedaży Brak, konieczne do pozyskania z innych Posiadany majątek i wiarygodność źródeł kredytowa Zabezpieczenia Źródło: Opracowanie własne. Jak wynika z tabeli 1, różnice między produktami w powszechnym obrocie rynkowym a innowacjami w procesie rozwoju są znaczące i dotyczą praktycznie wszystkich obszarów niepewności i ryzyka. Przykłady innowacji jako przedmiotów obrotu rynkowego porównanie przypadków 292

64 marketing instytucji naukowych i badawczych ło opracowanie nowej technologii syntezy alendronianiu sodu, wykorzystywanego do produkcji leku na osteoporozę. Finalnie zastosowanie tej i trzech innych wspólnie opracowanych innowacyjnych technologii pozwoliło partnerowi biznesowemu zwiększyć efektywność procesów wytwarzania, podnieść konkurencyjność wytwarzanych substancji i zminimalizować wpływ produkcji na środowisko. Firma wyeliminowała również użycie szkodliwych dla środowiska rozpuszczalników, zmniejszyła zużycie wody o 25 70% oraz konsumpcję energii o 25 55%. Na rynek dostarczony został pierwszy polski lek na osteoporozę Ostemax 70 Comfort. Innowacyjność technologii oraz zaangażowanie partnera biznesowego w cały proces rozwoju i komercjalizacji innowacji pozwoliły Firmie i Uczelni osiągnąć z wdrożenia istotne, materialne i niematerialne korzyści dzięki ustabilizowaniu sprzedaży na rynku europejskim na wysokim poziomie. 2) Drugi przykład to model, w którym uczelniany zespół badawczy podjął współpracę z partnerem biznesowym o charakterze kapitałowym, bez doświadczenia w branży. Jako cel współpracy przyjęto komercjalizację innowacyjnych indykatorów rozmrożenia produktów spożywczych. Dzięki zastosowaniu całkowicie odmiennej technologii, koszty wytwarzania produktów konkurencyjnych są kilkukrotnie wyższe, przy niższej niezawodności wskazań. Na zlecenie partnerów przygotowano wiele opracowań, analiz i raportów, jednak brak doświadczenia branżowego rodził i wciąż rodzi wiele problemów natury produkcyjnej, organizacyjnej, a szczególnie rynkowej. Ich przyczyny wynikają przede wszystkim z konieczności utworzenia masowego rynku indykatorów rozmrożenia w Polsce, z czym wiążą się: trudności w dotarciu i przekonaniu do współpracy potencjalnych klientów użytkowników innowacji, konieczność zbudowania kanałów dystrybucji produktu, przeprowadzenia skutecznej promocji, etc. Proces rozwoju innowacji nie został jeszcze zakończony aktualnie trwa faza IV Wdrożenie. Partnerzy powołali wspólnie spółkę spin-off, która ma doprowadzić proces rozwoju innowacji do pozytywnego finału. Wprowadzenie indykatora na rynek planowane jest w 2014 roku. Charakterystykę przykładowych procesów rozwoju innowacji, opartych o współpracę z partnerem przemysłowym oraz z partnerem kapitałowym, przedstawiono w tabeli 2. Natomiast tabela 3. obrazuje porównanie cech innowacji w procesie rozwoju technologii syntezy alendronianu sodu (z udziałem partnera przemysłowego) oraz indykatora rozmrażania produktów spożywczych (z udziałem partnera kapitałowego). 293

65 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego Tabela 2. Charakterystyka przykładowych procesów rozwoju innowacji, opartych o współpracę z partnerem przemysłowym oraz z partnerem kapitałowym Nazwa Partner przemysłowy Partner kapitałowy Rodzaj IP Technologia Wyrób Istota innowacji Technologia syntezy alendronianu sodu Indykator rozmrożenia produktów spożywczych Proces Rozpoczęty w fazie badań stosowanych, realizacja w latach Od początku do końca proces realizowany przy pełnym zaangażowaniu partnera biznesowego, który był liderem współpracy Rozpoczęty w fazie badań podstawowych, realizacja w latach w fazie badań przemysłowych, zawieszenie współpracy ze względu na brak oczekiwanych efektów, ponowne zaangażowanie partnera po przełamaniu problemów technologicznych przez pracowników naukowych uczelni Zaangażowanie partnera biznesowego Od początku procesu aż do wdrożenia pełne twórcze i finansowe zaangażowanie w zakresie: analizy rynku analizy potrzeb klientów analizy finansowej i ekonomicznej udziału w pracach rozwojowych pozyskania certyfikatów i atestów ochrony patentowej własności intelektualnej Zaangażowanie twórcze i finansowe partnera biznesowego w zakresie: analizy rynku analizy potrzeb klientów analizy finansowej i ekonomicznej Zaangażowanie finansowe w zakresie: wadzenia prac przemysłowych do momentu zawieszenia współpracy ochrony patentowej własności intelektualnej Zaangażowanie uczelni Realizacja prac badawczo-rozwojowych na zlecenie partnera biznesowego Realizacja prac badawczo-rozwojowych oraz ochrona patentowa IP na zlecenie partnera biznesowego, ponoszenie kosztów własnych przez twórców Model komercjalizacji Aktualny stan prac 1) Ustalenie współwłasności do wyników IP 2) Umowa o podziale korzyści z tytułu zastosowania wynalazku 3) Pełna odpowiedzialność i decyzyjność partnera biznesowego w zakresie komercjalizacji technologii Prace zakończone wprowadzeniem nowego produktu na rynek, trwa faza V. Nowe produkty 1) Sprzedaż wyników badań podstawowych partnerowi biznesowemu 2) Realizacja prac B+R na zlecenie partnera biznesowegozawieszenie umowy ze względu na brak oczekiwanych efektów współpracy. Ponowne rozpoczęcie komercjalizacji z zaangażowaniem partnera kapitałowego, poprzez utworzenie wspólnej spółki spin-off/out z PG Trwają prace w fazie IV. Wdrożenie, planowana jest faza V. Nowe produkty Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych Politechniki Gdańskiej. 294

66 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 3. Porównanie cech innowacji w procesie rozwoju technologii syntezy alendronianu sodu oraz indykatora rozmrożenia produktów spożywczych Faza Kryterium Technologia syntezy alendronianiu sodu Indykator rozmrożenia produktów spożywczych Faza I IP Zgłoszenie wynalazku do ochrony w UPRP we Badania współpracy z Biurem TT i rzecznikami patentowymi; podstawowe jasny podział praw IP Funkcjonalność Odkrycie i pomysł zastosowania w formie wskaźnika T/N Technologiczność Mała wiedza o możliwych problemach w tym zakresie Rynek Wstępne rozpoznanie potrzeb potencjalnych użytkowników/ producentów przeprowadzone przez twórcę Aspekty finansowe Badania własne i ochrona IP sfinansowane przez uczelnię Faza II Badania stosowane/ /przemysłowe IP Zgłoszenie wynalazku do ochrony współwłasność uczelni i partnera biznesowego uregulowana umową (prawo większościowe firmy) Badania stanu techniki, zgłoszenie 5 wynalazków z dużą liczbą zastrzeżeń patentowych; własność PG, przeniesienie praw na partnera biznesowego Funkcjonalność Na starcie określono podstawowe cechy opracowywanej technologii: przyjazna dla środowiska konkurencyjna ekonomicznie Opracowanie wskaźnika rozmrożenia T/N Technologiczność Partner biznesowy określił warunki brzegowe procesu produkcji Prace całkowicie wstrzymane i rezygnacja firmy ze względu na niedostateczną niezawodność i trudność zwiększenia skali produkcji Rynek Wskazany przez twórcę; partner biznesowy odpowiedzialny za analizę potrzeb docelowych odbiorców i wskazanie rynków docelowych Włączenie partnera biznesowego, który był odpowiedzialny za określenie docelowych odbiorców i rynków Aspekty finansowe Włączenie partnera biznesowego, który Włączenie partnera biznesowego w sfinansowanie w 100% sfinansował badania, ochronę badań technicznych i rynkowych oraz i wdrożenie technologii ochrony IP, zakup IP przez firmę od uczelni, oszacowanie wartości rynku 295

67 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego cd tabeli Faza III Badania rozwojowe IP Zgłoszenie wynalazku do ochrony współwłasność Opracowanie dodatkowe istotne know-how przez twórcę poszerzającego funkcjonalność pierwotnego rozwiązania Funkcjonalność Weryfikacja i optymalizacja osiąganych wartości parametrów technologii, wydzielenie technologii pobocznych Rozszerzono funkcjonalność o wskazanie czasu rozmrożenia i przydatności, osiągnięto właściwą niezawodność, określono specyfikację techniczną Technologiczność Przeprowadzenie prób technologicznych w skali ćwierć- i półtechnicznej u partnera biznesowego pod nadzorem Uczelni, rozpoczęcie prac nad aspektami technologicznymi technologii pobocznych Badania prowadzone przez twórcę na własną rękę i wsparcie Biura TT, powrót firmy do współpracy Rynek Pogłębienie analizy rynku przez partnera biznesowego Pogłębienie analizy rynku przez partnera biznesowego Aspekty finansowe Prace w 100% finansowane przez partnera biznesowego Wolontariat twórcy, zaangażowanie pracowników Biura TT Faza IV Wdrożenie IP Rozszerzenie ochrony o procedurę międzynarodową, udzielenie partnerowi biznesowemu licencji wyłącznej uregulowane umową Utrzymanie dotychczasowego stanu IP Funkcjonalność Dopracowanie szczegółowej specyfikacji procesu, potwierdzenie parametrów certyfikatami, pojawienie się nowej funkcjonalności (mniej powikłań) Wypracowanie rozwiązania i ostatecznego produktu przygotowanie Technologiczność Przeprowadzenie prób technologicznych w skali technicznej u partnera biznesowego pod nadzorem Uczelni, znana struktura i parametry procesu produkcyjnego, przeszkolenie pracowników Prace przygotowawcze do przeskalowania produkcji Rynek Zdefiniowany, określenie strategii biznesowej jako B2B (export) oraz B2C (rynek krajowy) Aktualizacja analizy rynku przez partnera biznesowego, zmiana strategii biznesowej wdrożenia produktu: z B2C na B2B+B2C Aspekty finansowe Prace w 100% finansowane przez partnera Prace własne uczelni i partnera biznesowego, biznesowego finansowanie inwestora kapitałowego (seed capital), opracowanie biznes planu 296

68 marketing instytucji naukowych i badawczych Faza V Gotowe produkty IP Utrzymywanie ochrony (3 patenty, 1 zgłoszenie patentowe) na interesujących rynwych wyników. Przygotowanie nowych wyna- Planowane utrzymanie ochrony dotychczasokach (EP, JP, KR, IN, CN, US, KOLNP) lazków, rozszerzenie ochrony w procedurze międzynarodowej Znane parametry technologii, proces produkcji tańszy, bardziej ekologiczny i prostszy niż technologia dotychczas stosowana Funkcjonalność Technologiczność Jasno określone parametry procesu produkcyjnego Rynek Wchodzenie na nowe rynki zagraniczne, stopniowe zdobywanie pozycji lidera na rynku europejskim Aspekty finansowe Utrzymanie ochrony i wszelkie działania finansowane przez partnera biznesowego, pokonanie konkurencji ceną Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych Politechniki Gdańskiej. Wnioski, jakie nasuwają się po analizie danych z tabel 2 oraz 3 można sformułować następująco. Porównanie omawianych modeli rozwoju innowacji wskazuje wyraźnie, jak ważne dla zespołu naukowo-badawczego jest zaangażowanie silnego i kompetentnego partnera biznesowego na jak najwcześniejszym etapie procesu rozwoju innowacji. Stabilizuje to realizację przedsięwzięcia pro-innowacyjnego, zapewniając wyższy twórczy potencjał współpracujących partnerów; umożliwia jasne i zgodne z intencją partnera biznesowego określenie kierunku i zakresu realizacji prac badawczo-rozwojowych, a co za tym idzie, pozwala na lepsze dostosowanie innowacji do potrzeb rynkowych i strategii biznesowej partnera. Należy podkreślić, że w przypadku współpracy uczelni z partnerem biznesowym posiadającym znaczne doświadczenie we wdrażaniu innowacji, możliwe jest istotne skrócenie czasu wdrożenia oraz zmniejszenie niepewności wynikającej z ryzyk związanych z procesem rozwoju innowacji. Partner biznesowy jest zwykle znacznie lepiej zorientowany w problematyce pożądanych i możliwych kierunków rynkowej ekspansji opracowywanego rozwiązania, dysponując większymi możliwościami zebrania stosownych danych bądź przeprowadzenia koniecznych badań marketingowych. To partner wdrażający innowację powinien 297

69 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego podejmować decyzje co do wyboru finalnych klientów i rynków, pożądanych cech produktu, strategii ochrony własności intelektualnej, wyboru rynków ochrony czy też ustalenia zakresu ochrony. Choć uczelnie zwykle posiadają specjalistów z omawianej dziedziny, przy najlepszej woli nie są oni w stanie odpowiedzialnie podjąć optymalnych decyzji. Strategię ochrony tworzonych rozwiązań należy podporządkować precyzyjnie przemyślanej strategii biznesowej, przy uwzględnieniu potrzeb obu partnerów. Realizowane działania mogą być dzięki temu bardziej spójne i celowe, a koszty ochrony najniższe. W partnerstwie akademicko-biznesowym to przedsiębiorstwa są lepiej przygotowane do określania cech produktów i ścieżek ich rozwoju, kształtowania procesów technologicznych, formułowania strategii wprowadzania przyjmowanych rozwiązań na rynek, jak też oceny opłacalności i określania źródeł ich finansowania. Stąd też zadania te są zazwyczaj pozostawiane do realizacji partnerowi biznesowemu. Przy właściwych, partnerskich relacjach realizatorów przedsięwzięć pro-innowacyjnych, sukces komercjalizacji pozwala czerpać korzyści wszystkim uczestniczącym stronom, tak z powodu sprzedaży wyników przeprowadzonych prac, jak i możliwości dalszego rozwijania opracowanych rozwiązań. Tym ważniejszy dla zespołu uczelnianego jest wybór właściwego partnera biznesowego, ale i otwartość na jego oczekiwania oraz dążenie do tego, aby im sprostać. Duży wpływ na przygotowanie innowacji, znajdującej zainteresowanie nabywców, ma też postawa twórców. Przy wysokiej niepewności co do wyników procesu rozwoju innowacji, zaangażowanie twórców, dostosowanie wynalazku do potrzeb użytkowników oraz uparte dążenie do końcowego efektu użytecznego gospodarczo, niejednokrotnie przesądza o sukcesie. Otwartość, elastyczność, ciężka praca jak też umiejętność zjednywania sobie partnerów w różnych sytuacjach, pomagają rozwiązywać problemy na każdym etapie rozwoju innowacji. Ważnym warunkiem skuteczności działań w procesach rozwoju innowacji jest świadomość uczestników co do przyjętych celów i strategii działania, dostęp do wiedzy, niezbędnej dla rozwiązania problemów, zgodnie z przyjętym podziałem pracy oraz otwarta komunikacja. Pozwala to ograniczać niepewność i ryzyko, utrudniające postęp w realizacji zadań oraz eliminować zagrożenia. Jest to też podstawa budowania wzajemnego zaufania, rodzącego możliwości długotrwałej, korzystnej dla wszystkich stron współpracy, często w odniesieniu do problemów i rozwiązań wcześniej niezdefiniowanych. Jasne, przejrzyste powinny być zasady podziału korzyści między partnerów współpracy. Istotne jest aby każdy uczestnik procesu rozwoju innowacji, tak w rozumieniu ze- 298

70 marketing instytucji naukowych i badawczych społów z różnych uczestniczących organizacji, jak i w przypadku indywidualnych osób, był motywowany do sukcesu przedsięwzięcia poprzez sprawiedliwy udział w jego owocach. Zapewni to pełne zaangażowanie wykonawców w realizowane prace, co w procesach rozwoju innowacji miewa kluczowe znaczenie. Zmiany wiedzy i ryzyka w procesie rozwoju innowacji Z dotychczasowych rozważań oraz analizy przypadków praktycznych rysują się następujące prawidłowości w procesie rozwoju innowacji, jako przedmiotów wymiany rynkowej (rys. 4). Rysunek 4. Zmiany wiedzy i ryzyka w procesie rozwoju innowacji Źródło: Opracowanie własne. Wraz z postępem prac o charakterze badawczym, analitycznym, projektowym, technicznym i wdrożeniowym, w miarę uszczegóławiania pomysłu czy idei, stopniowo rośnie wiedza o opracowywanym rozwiązaniu, które stopniowo przyjmuje charakter innowacji oraz innowacyjnego produktu, zdolnego wzbudzić zainteresowanie klientów i rynku. Dostarczając odbiorcom wartości, wzbudzających ich satysfakcję, a lepiej zachwyt, mogą one zapewnić dostawcy przewagę konkurencyjną na rynku. 299

71 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego Dzięki realizacji kolejnych faz procesu rozwoju, co zapewnia wzrost stosownej wiedzy, idea innowacji nabiera realności. Staje się coraz jaśniejsze, jakich korzyści może się spodziewać nabywca innowacyjnego produktu, a to wywołuje spadek związanych z tym niepewności i ryzyka. Jak wynika z rys. 4., wiedza i wartość innowacji pozostają ze sobą w silnym związku. Gdy wiedza o innowacji oraz jej wartość są najniższe, najwyższe pozostają związane z nią niepewność i ryzyko. Odwrotnie rosnącej wiedzy i wartości innowacji towarzyszy spadek niepewności i ryzyka, które są najniższe w momencie wdrożenia innowacji, przyjmującej formę produktu w powszechnym obrocie rynkowym. Można stwierdzić iż w interesie zespołu realizatorów procesu rozwoju innowacji, który miałby zamiar sprzedać wyniki wykonanych prac, jest jak najwyższe zaawansowanie prac rozwojowych. To podnosi bowiem wartość sprzedawanego produktu w obrocie rynkowym, ograniczając ryzyko nabywcy. W interesie nabywcy innowacji w procesie rozwoju, szczególnie zainteresowanego zapłaceniem za nią najniższej ceny, jest jej nabycie wówczas, gdy stan zaawansowania prac rozwojowych jest najniższy. Nabywca musi być jednak świadomy, że im niższe jest zaawansowanie procesu rozwoju innowacji i niższa jej wartość, tym wyższe jest ryzyko związane z transakcją. Można więc stwierdzić, że w interesie obu stron transakcji wymiany innowacji w procesie rozwoju leży długofalowa, wzajemna współpraca. Ogranicza to obustronną niepewność i ryzyko oraz stwarza szanse na najwyższe, obopólne korzyści. Wnioski Dotychczasowe rozważania upoważniają do sformułowania następujących wniosków końcowych. 1) Innowacja jako wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu, procesu, metody marketingowej lub metody organizacyjnej powstaje w procesie rozwoju, co wiąże się z koniecznością przeprowadzenia wielu prac o charakterze naukowym, badawczym, rozwojowym, projektowym, produkcyjnym i marketingowym, przekształcających ideę innowacji w produkt, przygotowany do powszechnego obrotu rynkowego. 2) Proces rozwoju idei innowacji wiąże się z niepewnością i ryzykiem, których główne obszary dotyczą praw własności intelektualnej, funkcjonalności rozwiązań, technologiczności rozwiązań, aspektów marketingowych oraz aspektów ekonomiczno-finansowych. 300

72 marketing instytucji naukowych i badawczych 3) W miarę postępu prac w procesie rozwoju innowacji rośnie jej wartość, co jest wynikiem uszczegóławiania i dopracowywania idei innowacji oraz potwierdzania jej słuszności. 4) W miarę realizacji procesu rozwoju innowacji spadają niepewność i ryzyko związane z ideą innowacji w procesie rozwoju, które są tym niższe, im więcej wywołujących je problemów zostaje rozwiązanych. 5) W interesie dostawcy innowacji w procesie rozwoju jest jak najwyższe zaawansowanie wymaganych prac rozwojowych, ogranicza to bowiem ryzyko nabywcy, podnosząc wartość sprzedawanego produktu w obrocie rynkowym. 6) Nabywca innowacji w procesie rozwoju zapłaci najniższą cenę za jej nabycie, gdy stan zaawansowania prac rozwojowych będzie najniższy, jednak podejmuje wówczas najwyższe ryzyko związane z transakcją. 7) W interesie obu stron transakcji wymiany innowacji w procesie rozwoju leży długofalowa, wzajemna współpraca, co ogranicza obustronną niepewność i ryzyko oraz stwarza szanse na najwyższe, obopólne korzyści. Bibliografia 1. Anthony S.D., Johnson M.W., Sinfield J.V., Altman E.J., Przez innowację do wzrostu, Wolters Kluwer business, Warszawa Antoszkiewicz J.D., Innowacje w firmie. Praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext, Warszawa Armstrong G., Kotler P., Marketing. Wprowadzenie, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa Brzeziński M. (red.), Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, Difin, Warszawa Chesbrough H., Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston Christensen C.M., Raynor M.E., Innowacje. Napęd wzrostu, Studio EMKA, Warszawa Cygan Z., Grudzewski W., Kulikowski R. (red.), Nowe możliwości i metody działań innowacyjnych małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w układach wirtualnych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomiczno-Informatycznej w Warszawie, Warszawa Davila T., Epstein M., Shelton R., Making Innovation Work. How to Manage It, Measure It, and Profit from It, Wharton School Publishing, New Jersey Dolińska M., Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa Janasz W., Kozioł-Nadolna K., Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa Kelley T., Littman J., Sztuka innowacji, MT Biznes, Warszawa Kryk B., Piech K., Innowacyjność w skali makro i mikro, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa Kotler Ph., Armstrong G., Principles of Marketing, Pearson Education, Inc., Upper Saddle NJ Marcińczyk Z., Nagroda Gospodarcza Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej dla Polpharmy, Pismo PG, nr 7/2013, s Narayanan V.K., Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage, Prentice Hall, New Jersey Nowacki T.W., Leksykon pedagogiki pracy, Wydawnictwo i Zakład Poligrafii Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom Pakulska T., Podatność innowacyjna Polski na napływ zagranicznego kapitału technologicznie intensywnego, SGH w Warszawie, Warszawa

73 Innowacje jako przedmiot obrotu rynkowego 18. Pluta-Olearnik M., Marketing usług, PWE, Warszawa Podręcznik OSLO. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD, Wspólnoty Europejskie Politechnika Gdańska materiały wewnętrzne. 21. Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Łódź Sosnowska A., Łobejko S. (red.), Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, SGH, Warszawa Sosnowska A., Wyniki badań naukowych jako przedmiot komercjalizacji, UMWM, Warszawa Stawasz E., Innowacje a mała firma, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź Wielka Encyklopedia PWN t. 3, PWN, Warszawa dr inż. Jerzy Koszałka pracownik Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Od ponad 40 lat zajmuje się organizacją i zarządzaniem przedsiębiorstwem. Uczestniczył m.in. w stażach w University of Wales Swansea (1993, 1994) i Durham University Business School (1995), odbył podróż studialną po ośrodkach wspierających rozwój MŚP w USA (1996). Współautor Regionalnej Strategii Innowacji dla Województwa Pomorskiego RISP ( ), autor kilkudziesięciu artykułów, referatów, poradników i opracowań z zakresu strategii i marketingu przedsiębiorstw oraz innowacji. Członek Stowarzyszenia Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce. mgr inż. Damian Kuźniewski pracownik Centrum Transferu Wiedzy i Technologii Politechniki Gdańskiej. Od 8 lat zajmuje się problematyką transferu technologii i wdrażania innowacji. Od 2009 kieruje jednostką odpowiedzialną za transfer technologii i wspieranie przedsiębiorczości akademickiej w Politechnice Gdańskiej. Współpracował przy realizacji kilkunastu projektów, wspierających przedsiębiorczość i innowacyjność akademicką. Autor opracowań z zakresu wykorzystania wyników pracy intelektualnej i transferu technologii, odpowiadał za transfer i wdrożenie w przedsiębiorstwach szeregu technologii wytworzonych w Uczelni. mgr inż. Joanna Pniewska pracownik Centrum Transferu Wiedzy i Technologii Politechniki Gdańskiej. W pracy zawodowej zajmuje się budowaniem skutecznej komunikacji na linii biznes-nauka, audytem innowacyjnych technologii oraz ich transferem do przedsiębiorstw. Autorka jest również doktorantką Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, gdzie w obszarze nauk o zarządzaniu bada zagadnienia związane z wykorzystaniem podejścia design thinking w procesie zarządzania innowacjami w małych i średnich przedsiębiorstwach usługowych. Joanna Pniewska jest absolwentką programu Top 500 Innovators na University of California, Berkeley oraz dwóch staży w obszarach komercjalizacji innowacji i kreatywności na Stanford University w Stanach Zjednoczonych. 302

74 WPŁYW KRYZYSU GOSPODARCZEGO NA KIERUNKI RESTRUKTURYZACJI MARKETINGU W INSTYTUTACH BADAWCZYCH

75 marketing instytucji naukowych i badawczych WPŁYW KRYZYSU GOSPODARCZEGO NA KIERUNKI RESTRUKTURYZACJI MARKETINGU W INSTYTUTACH BADAWCZYCH dr Marlena Elżbieta Maślanka Instytut Inżynierii Materiałów Polimerowych i Barwników w Toruniu Streszczenie Na progu trzeciego tysiąclecia gospodarka polska podlega w coraz szerszym zakresie ogólnoświatowym trendom globalizacji, co w szczególny sposób wpływa na zakres oraz intensywność wprowadzanych zmian w Instytutach Badawczych. Towarzyszy temu często coraz bardziej intensywnie przenoszony w skali międzynarodowej i ogólnie obserwowany kolejny kryzys gospodarczy, którego negatywne impulsy powodują spowolnienie wzrostu gospodarczego. Kluczową determinantą rozwoju Instytutów Badawczych we współczesnej gospodarce globalnej jest umiejętność reagowania na zmiany i konieczność podjęcia działań restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu. Problematyka postępującego globalnego kryzysu gospodarczego i wpływ tego procesu na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych stanowi istotny problem badawczy, wymagający pogłębionej i szczegółowej analizy, oraz przeprowadzenia badań w tym zakresie, dlatego tym wszystkim istotnym kwestią poświęcony będzie niniejszy referat. Słowa kluczowe: kryzys gospodarczy, restrukturyzacja, marketing, badania, instytut badawczy Summary THE INFLUENCE OF ECONOMIC CRISIS ON DIRECTIONS OF RESTRUCTURING OF MARKETING IN RESEARCH INSTITUTES On the eve of the third millennium the Polish economy is more and more subject to worldwide trends of globalization, which in a special way influences the scope and intensiveness of changes implemented in Research Institutes. It is accompanied by another more and more intensively transferred internationally and generally observed economic crisis, whose negative impulses cause the economic growth to slow down. The key determinant of the development of Research Institutes in the modern global economy is a skill to react on changes and a necessity to take restructuring actions within this range of marketing. Problems of a progressive global economic crisis and the influence of this process on restructuring of marketing in Research Institutes is an important research problem, requiring a deep and thorough analysis and research in this scope, hence this paper deals with all these important issues. Keywords: economic civisis, restructuring, marketing, reserch, reserch institute 305

76 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Wprowadzenie Na progu trzeciego tysiąclecia gospodarka polska podlega w coraz szerszym zakresie ogólnoświatowym trendom globalizacji, co w szczególny sposób wpływa na zakres oraz intensywność wprowadzanych zmian w Instytutach Badawczych. Towarzyszy temu często coraz bardziej intensywnie przenoszony w skali międzynarodowej i ogólnie obserwowany kolejny kryzys gospodarczy, którego negatywne impulsy powodują spowolnienie wzrostu gospodarczego. Kluczową determinantą rozwoju Instytutów Badawczych we współczesnej gospodarce globalnej jest umiejętność reagowania na zmiany i konieczność podjęcia działań restrukturyzacyjnych. W sytuacji polskich Instytutów Badawczych przeprowadzenie udanej restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu było i nadal jest zadaniem trudnym do zrealizowania. Sektor badawczo rozwojowy w Polsce ma za sobą długą drogę w historii funkcjonowania w ramach różnych systemów gospodarczych, a procesy te zostały przesunięte w czasie i na długo sektor ten został pozostawiony samemu sobie bez właściwego nadzoru przez kolejne rządy i w związku z tym często przestał należycie wypełniać swoje ustawowe zadania w stopniu wymaganym przez współczesną, dynamicznie rozwijającą się gospodarkę. Do narzucenia szybszego tempa procesów restrukturyzacji marketingu w sektorze badawczym, przyczyniło się m.in. wejście Polski do Unii Europejskiej. Polityka gospodarcza Unii, wymusza na jej członkach, w tym na Polsce potrzebę zwiększenia innowacyjności kraju oraz dokonania gruntownej reformy sfery B+R. Polska pod względem innowacyjności zajmuje odległe miejsce wśród krajów europejskich i dlatego też musi dokonać ogromnego wysiłku aby ten dystans nadrobić. Drogą prowadzącą do jego realizacji jest zwiększenie wydatków na sferę B+R oraz dokonanie jej gruntownego zrestrukturyzowania w tym obszarze marketingu. Problematyka globalizacji, postępującego globalnego kryzysu gospodarczego i wpływ tych procesów na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych stanowi istotny problem badawczy, wymagający pogłębionej i szczegółowej analizy oraz przeprowadzenia badań w tym zakresie i właśnie tym zagadnieniom zostanie poświęcony niniejszy referat. 1. Aktualny globalny kryzys gospodarczy i restrukturyzacja marketingowa Jedną z charakterystycznych cech gospodarki światowej rozumianej jako historycznie ukształtowany system zmieniających się w czasie różnorodnych form powiązań go- 306

77 marketing instytucji naukowych i badawczych spodarczych między określonymi podmiotami międzynarodowego podziału pracy jest przenoszenie się wahań koniunktury w skali międzynarodowej. Oznacza to zarazem, że w każdym momencie w gospodarce narodowej danego kraju ujawniają się m.in. skutki cyklicznego rozwoju innych gospodarek narodowych i odwrotnie cykliczny rozwój danej gospodarki narodowej oddziałuje w mniejszym lub większym stopniu na rozwój gospodarczy krajów partnerów 1. Z punktu widzenia gospodarki narodowej danego kraju, zwłaszcza małego i średniego, istotne jest przy tym to, czy, na ile i jak ów cykliczny rozwój poszczególnych krajów świata jest zsynchronizowany. Można przy tym wyróżnić z jednej strony tzw. synchronizację pozytywną (skumulowane wzajemne oddziaływanie wzrostu gospodarczego różnych krajów i grup) oraz tzw. synchronizację negatywną, kiedy to spowolnienie wzrostu gospodarczego czy też recesje w jednym kraju lub ich grupie przenoszą się w skali międzynarodowej w sposób szczególnie widoczny (ze wszystkimi tego negatywnymi skutkami); mówi się wtedy i pisze o globalnych kryzysach gospodarczych. Współcześnie jesteśmy świadkami kolejnego, globalnego kryzysu gospodarczego notabene podobnie jak tzw. wielki kryzys gospodarczy na przełomie lat 20. I 30. XX wieku zapoczątkowano w Stanach Zjednoczonych. Co więcej, podobnie jak wtedy, źródła tego kryzysu tkwią przede wszystkim w szeroko rozumianej sferze finansowej, co często chętnie i nie bez przyczyny zwłaszcza w krajach anglosaskich określa się mianem błędów banków 2. Wiadomo zarazem, że zakłócenia w systemie finansowym USA przeniosły się szybko do tzw. sfery realnej gospodarki tego kraju, zaś to wszystko stało się negatywnym impulsem dla rozwoju systemów finansowych i całych gospodarek narodowych wielu innych krajów świata, w tym także gospodarki narodowej Polski. Globalny kryzys gospodarczy ( ) rozpoczął się od kryzysu hipotecznego subprime 3 i doprowadził do powstania oraz pogłębienia się (wraz z tzw. zdelewarowaniem instytucji finansowych) problemu płynności, spadku światowego handlu, a także dalszych zmian np. kryzysu walutowego w krajach wschodzących transferu kapitałów do krajów o silniejszych walutach 4. Świadczą o tym widowiskowe bankructwa gigantycznych banków inwestycyjnych (BEAR STEARNS, LEHMAN BROTHERS) i tysięcy firm deweloperskich 5. 1 Por. J. Bednarczyk, S. Bukowski, J. Misiala, Współczesny Kryzys Gospodarczy-przyczyny, przebieg, skutki., Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa, 2011, s Ibidem, s Pojęcie kredytu subprime odnosi się do pożyczkobiorcy o niskiej zdolności kredytowej lub o tzw. ograniczonej (negatywnej) historii kredytowej względnie o relatywnie niskich dochodach. 4 M. Landler, West Is in Talks on credit to Aid Poorer Nation, The New York Times, 2008, s Ibidem, s

78 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Kryzys gospodarczy oznacza poważne zaburzenia na rynkach finansowych, charakteryzuje się głównie spadkiem cen aktywów i upadkiem wielu firm i instytucji finansowych. Zjawisko takie występuje wtedy, gdy pojawiają się zakłócenia w systemie finansowym, powodujące nasilenie negatywnej selekcji i wzrost pokusu nadużycia (moral hazard) do tego stopnia, że rynki przestają być efektywnym kanałem transmisji funduszy od oszczędzających do inwestorów. Wśród głównych czynników wywołujących kryzys można wymienić wzrost stóp procentowych, wzrost niepewności, wpływ sytuacji rynku aktywów na bilanse przedsiębiorstw, panikę bankową i nierównowagę fiskalną 6. Obecny kryzys jest najbardziej dotkliwy od ponad 75 lat i został spowodowany przez splot różnorodnych czynników. Stereotypowe podejście eksponuje znaczenie krachu na rynku nieruchomości i kredytów jako głównej przyczyny owego kryzysu. Nie jest to wyjaśnienie prawidłowe, ponieważ wspomniane zjawiska są konsekwencją rzeczywistych przyczyn czy źródeł kryzysu. Zasadniczą przyczyną jest kombinacja niskich stóp procentowych ustalonych przez FED, bezprecedensowego poziomu płynności na rykach finansowych (globalnego nadmiaru oszczędności) spowodowanego finansowymi nadwyżkami osiąganymi przez pewne kraje (Chiny, kraje naftowe) i nieskutecznych bądź niedostatecznych regulacji dotyczących funkcjonowania tych rynków 7. Wielu ekonomistów eksponuje związek obecnego kryzysu finansowego i gospodarczego z charakterem współczesnego kapitalizmu, którego dominantą jest spektakularny wzrost roli kapitału spekulacyjnego. Często używa się określenia globalne kasyno wprowadzonego do literatury przez amerykańskiego futurologa i politologa A. Tofflera 8. Z kolei G. Soros uważa ekspansję i dominację rynków finansowych we współczesnej gospodarce za najważniejszą cechę globalizacji. W jego przekonaniu rynkom tym pozostawiono całkowitą swobodę działania, co przy ich wrodzonej skłonności do popadania w kryzysy spekulacyjne musi prowadzić do globalnych wstrząsów finansowych. Prawdziwa ekspansja operacji giełdowych i towarzyszący jej szybki wzrost sektora finansowego dokonały się w latach 80. i 90. ubiegłego wieku 9. Na przełomie stuleci dzienne transakcje na rynkach finansowych sięgały olbrzymiej kwoty biliona dolarów. Bezpośrednie skutki oraz mechanizmy transmisji omawianego kryzysu gospodarczego wpływają na uruchamianie różnorodnych reakcji i mechanizmów dostosowawczych w ramach realizowanej w Instytutach Badawczych restrukturyzacji w tym również obszarze marketingu. 6 F. Mishkin, The Economics of Money, Banking, and Financial Market., The Addison-Wesley. Overview of the GSEs'Housing Goal Performance, , s R. Altman, The Great Crash 2008, Foreign Affairs Vol. 88, nr 2009, s A. Tofler, Ekospazm, Czytelnik, Warszawa 1977, s G. Sors, Kryzys światowego kapitalizmu, Muza S. A., Warszawa 1999, s

79 marketing instytucji naukowych i badawczych Restrukturyzacja marketingu w Instytutach Badawczych może być przeprowadzana w trzech zasadniczych obszarach jako: 1. Reorientacja rynkowa Instytutu Badawczego. 2. Restrukturyzacja produktowa w zakresie realizowanych prac badawczo-rozwojowych. 3. Zmiana w sprzedaży produktów i usług B+R przy wykorzystaniu narzędzi marketingu-mix. Celem restrukturyzacji marketingowej jest rozszerzenie i zaktywizowanie funkcji rynkowych Instytutów Badawczych, prowadzące zwłaszcza do zwiększenia sprzedaży i wzmocnienia jego rynkowej pozycji, rozumianych jako kluczowe warunki niezbędne do ich rozwoju. Warto podkreślić, że w realizowanych przedsięwzięciach restrukturyzacyjnych wykształcenie odpowiedniej orientacji Instytutu ma znaczenie szczególne. Rynkowa reorientacja Instytutu oznacza w dłuższym okresie czasu zmianę jego filozofii działania polegającej na przeniesieniu ciężkości jego funkcjonowania z wytwarzania usług i produktów na sprzedaż i zaspakajanie potrzeb nabywców. Taka postawa reprezentowana przez Instytut ma swój konkretny wymiar praktyczny wpływa na strategię i taktykę działania jednostki naukowej, określanie jej celów, narzędzi i warunków realizacji. Restrukturyzacja produktowa obejmuje z kolei przekształcenia, wśród których można wyróżnić względnie proste zmiany w dotychczasowej ofercie asortymentowej jednostki, restrukturyzację w układzie produkt rynek oraz zmiany dotyczące szerokości oferty, czy nawet całkowitą zmianę domeny dotychczasowego działania. Pierwszy, stosunkowo prosty etap restrukturyzacji produktowej dotyczy zmian w ofercie Instytutów w tym w zakresie i sposobie realizowania prac badawczo rozwojowych, których celem jest: zwiększenie produkcji i sprzedaży dóbr generujących większość dotychczasowych przychodów Instytutów, odchodzenie od produktów i usług badawczych nierentownych i przestarzałych, pozbawionych perspektyw rynkowych. Restrukturyzacja w układzie produkt rynek (zmiany w sprzedaży) oraz nowe wykorzystanie narzędzi marketingu mix stanowi pogłębienie prostych zmian w ofercie Instytutów. Działania w tym obszarze związane są ze strategią marketingową oraz wywierają wpływ na założenia strategii rozwoju całej jednostki. Głównym celem restrukturyzacji w tym etapie jest zwiększenie sprzedaży prac badawczych i usług jednostki poprzez jej ściślejsze powiązanie z charakterem, wielkością oraz rozłożeniem w czasie i przestrzeni zaspokajanych przez nie potrzeb. Podstawę takich działań stanowi szczegółowe rozpoznanie potrzeb nabywców w kategoriach popytu faktycznego i potencjalnego oraz dokonanie segmentacji rynku. Końco- 309

80 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych wym zadaniem wykonywanym w tym układzie jest określenie rynków (segmentów) docelowych, a więc ostatecznych odbiorców oferty jednostki, a tym samym przyjęcie programu działań marketingowych uwzględniających optymalne kombinacje produktowo rynkowe 10. Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt rynek najlepiej przedstawić za pomocą zmodyfikowanej macierzy Ansoffa, którą zobrazowano w tabeli 1.1. Tabela 1.1 Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt rynek rynek produkt rynek istniejący rynek rozszerzony rynek nowy produkt istniejący 1 2 produkt zmieniony produkt nowy 3 4 Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998, s W celu dokładniejszego przeanalizowania i właściwej interpretacji tabeli nr 1.1 wyjaśnienie poszczególnych elementów zawartych powyżej w układzie produkt rynek zestawiono w tabeli 1.2. Przedstawione w tabeli 1.1 i 1.2 dane stanowią próbę stworzenia optymalnego modelu restrukturyzacji Instytutu Badawczego w zależności od kombinacji układu rynek produkt. Możemy zatem wnioskować, że restrukturyzacja marketingowa stanowi jedną z ważniejszych zmian w Instytutach Badawczych, która jest najbardziej związana z wciąż postępującą globalizacją rynków i obecnym światowym kryzysem gospodarczym. Główną przyczyną tak silnej pozycji restrukturyzacji marketingowej wśród ogólnego procesu restrukturyzacji jest współczesna orientacja Instytutów Badawczych skierowana na to, co właśnie w nowoczesnym marketingu podkreślamy najbardziej: na zidentyfikowanie oraz zaspokojenie potrzeb klienta. Procesy restrukturyzacyjne w Instytutach Badawczych zapoczątkowane zostały, a właściwie wymuszone, przez transformację systemową, globalizację i obecny światowy kryzys gospodarczy. Ciągle zatem istnieje potrzeba badań odnośnie uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych procesów restrukturyzacji marketingu sektora badawczo-rozwojowego, co do ich zakresu oraz intensywności, a także skuteczności ich realizacji. 10 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1998, s

81 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela Obszar działań restrukturyzacyjnych w układzie produkt rynek uzupełnienie SKONCENTROWANIE DZIAŁAŃ RESTRUKTURYZACYJNYCH W UKŁADZIE ISTNIEJĄCYCH RYNKÓW, PRODUKTÓW I USŁUG WCHODZENIE NA NOWE RYNKI Z DOTYCHCZASOWYMI PRODUKTAMI I USŁUGA- MI B+R ROZWÓJ OFERTY I LOKOWANIE NOWYCH PRODUKTÓW I USŁUG B+R NA DOTYCHCZASOWYCH RYNKACH WCHODZENIE Z NOWYMI PRODUKTAMI I USŁUGAMI BADAWCZYMI (INNOWACJAMI) NA NOWE RYNKI intensyfikacja dotychczasowych przedsięwzięć i rozwiązań mających na celu zwiększenie sprzedaży wcześniej oferowanych produktów i usług B+R tym samym nabywcom, zwiększenie penetracji rynku, większe zróżnicowanie cen, nasilenie promocji, aktywne kształtowanie kanałów dystrybucji. posiadanie przez Instytuty Badawcze atrakcyjnej rynkowo, konkurencyjnej oferty, wchodzenie na rynki międzynarodowe, eksport. sformułowanie podstawowych celów rozwoju Instytutów Badawczych i określenie docelowych segmentów rynku, unowocześnienie bazy wytwórczej Instytutów Badawczych (restrukturyzacja technologiczna). tworzenie warunków rozwoju uwzględniających tendencje do globalizacji rynków i działalności Instytutów Badawczych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: C. Suszyński, Restrukturyzacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s Założenia badawcze Celem badań i analizy będzie określenie w jakim zakresie nowa rzeczywistość gospodarcza i związany z nią kryzys gospodarczy stymuluje zmiany w zakresie restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu Instytutów Badawczych i wskazanie w jakim kierunku zmierzają procesy ich restrukturyzacji w adaptacji do turbulentnego otoczenia ich funkcjonowania. W nawiązaniu do celu, który w sposób ogólny wyznacza kierunki podjętych rozważań, sformułowany został następujący problem badawczy: w warunkach nasilającej się tendencji do globalizacji i w obliczu kolejnego światowego kryzysu gospodarczego procesy restrukturyzacji Instytutów Badawczych w tym w obszarze marketingu zmierzają do zwiększenia użyteczności działalności B+R i transferu innowacyjnych technologii. W nawiązaniu do założenia, które w sposób ogólny wyznacza kierunki podjętych rozważań, sformułowano hipotezy o następującej treści: Hipoteza nr 1: Realizacja procesów restrukturyzacji w okresie kryzysu gospodarczego przebiegała z różną nie zawsze korzystną intensywnością i zmierzała do zwiększenia użyteczności działalności badawczo rozwojowej. Hipoteza nr 2: Kryzys gospodarczy ma wpływ na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych. 311

82 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych 3. Metodyka badań i charakterystyka próby badawczej Badania empiryczne wchodzące w zakres postawionych założeń badawczych przeprowadzone zostały na grupie 74 Instytutów Badawczych. Badania ankietowe zostały przeprowadzone w okresie od czerwca do października 2011 roku. Celem badań było pozyskanie informacji koniecznych do weryfikacji przyjętych hipotez, oraz umożliwiających poszerzenie dotychczasowego stanu wiedzy na temat restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu Instytutów Badawczych w Polsce. Strukturę badanych jednostek z uwzględnieniem ich podstawowych parametrów przedstawiono w formie graficznej na rys Forma prawna badanych Instytutów jest zgodna z tendencjami prezentowanymi w zestawieniach dotyczących jednostek naukowych przez Główny Urząd Statystyczny i potwierdza, że podstawową formą prawną polskich jednostek badawczych, są właśnie Instytuty Badawcze. Na kolejnym rys. 1 przedstawiono strukturę próby badawczej ze względu ich kategorię naukową 11. Rysunek 1. Struktura badanych Instytutów według kategorii naukowej [1] Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej B 81 % [2] Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej A 17 % [3] Kategoria jakości działalności badawczo-rozwojowej C 2 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. 11 Art. 42 ust. 3 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki. Dz. U. 2010, Nr 96, poz W wyniku kompleksowej oceny jakości działalności naukowej lub badawczo-rozwojowej jednostkom naukowym jest przyznawana kategoria: A+ (poziom wiodący), A (poziom bardzo dobry), B (poziom zadawalający z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej, badawczo rozwojowej lub stymulującej innowacyjność gospodarki), C (poziom niezadawalający). Ocena parametryczna oznacza ocenę działalności jednostki naukowej, uwzględniającą wyniki działalności naukowej, zastosowania praktyczne wyników badań naukowych i prac rozwojowych oraz inne rodzaje aktywności jednostki naukowej. 312

83 marketing instytucji naukowych i badawczych Większość badanych Instytutów deklaruje kategorię B, co może wskazywać na coraz lepsze zrozumienie konieczności zintensyfikowania prowadzonej działalności na świadczenie usług badawczo-rozwojowych. Zadeklarowana przez 2 % badanych jednostek kategoria C, świadczy o marginalnym prowadzeniu przez deklarujące ją jednostki działalności w zakresie prac badawczo rozwojowych (B+R). Z kolei na rys. 2 zaprezentowano strukturę Instytutów uczestniczących w badaniu, w ujęciu Ministerstw je nadzorujących. Rysunek 2. Struktura Instytutów Badawczych według Ministerstw nadzorujących [1] Ministerstwo Gospodarki 84 % [2] Ministerstw Rolnictwa i Rozwoju Wsi 5 % [3] Ministerstwo Środowiska 4 % [4] Ministerstwo Zdrowia 3 % [5] Ministerstwo Obrony Narodowej 2 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. W ujęciu podległości organizacyjnej badanych Instytutów poszczególnym Ministerstwom, które wzięły udział w badaniu jest zgodna ze strukturą ich podległości prezentowaną zarówno przez Główny Urząd Statystyczny jak i bazą danych prowadzoną przez Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle Orgmasz. 313

84 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Na kolejnym rys. 3 zaprezentowano strukturę próby badawczej ze względu na obszar jej aktywności badawczej. Rysunek 3. Struktura Instytutów Badawczych według obszaru aktywności badawczej [1] nauki chemiczne 45 % [2] nauki techniczne 23 % [3] nauki medyczne 11 % [4] inżynieria i ochrona środowiska 9 % [5] nauki przyrodnicze 7 % [6] pozostałe 5 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Większość Instytutów deklaruje prowadzenie badań w zakresie nauk chemicznych, nauk technicznych, medycznych, nauk w zakresie inżynierii i ochrony środowiska co wskazuje na zaprezentowanie większości istotnych obszarów działalności naukowej Instytutów w badanej grupie. Istotne z punktu widzenia prowadzonej przez Instytuty działalności jest zadeklarowana przez 100% z nich działalność wg numeru PKD 7219Z, co oznacza, że działalnością podstawową badanych jednostek jest działalność badawczo rozwojowa (B+R). Ostatnim, ale istotnym parametrem określającym strukturę badanej próby Instytutów Badawczych jest wielkość zatrudnienia. W tym ujęciu dokonano podziału Instytutów Badawczych na pięć grup, które zaprezentowano na rys. 4. Z zestawienia powyższego wynika, że najwięcej informacji w zakresie realizowanych procesów restrukturyzacyjnych w kierunku marketingu pozyskano z Instytutów zatrudniających od 100 do 300 osób oraz, od grupy Instytutów, w których poziom zatrudnienia kształtuje się od 300 do 500 osób. Struktura próby badanych Instytutów pod względem 314

85 marketing instytucji naukowych i badawczych wielkości nie odbiega zasadniczo od struktury wszystkich polskich Instytutów według tego kryterium, wśród których dominują Instytuty o średnim zatrudnieniu (tj. od 100 do 300 osób). Rysunek 4. Struktura wielkości zatrudnienia w Instytutach Badawczych [1] zatrudnienie od 100 do 300 osób 52 % [2] zatrudnienie od 300 do 500 osób 38 % [3] zatrudnienie od 50 do 100 osób 6 % [4] zatrudnienie powyżej 500 osób 3 % [5] zatrudnienie do 50 osób 1 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Jednym z najistotniejszych parametrem określającym strukturę badanej próby Instytutów Badawczych jest wielkość zatrudnienia według kategorii zaszeregowania. Dokonano podziału Instytutów na pięć grup, które zaprezentowano na rys. 5. Kolejną cechą służącą charakterystyce badanej próby jest podział Instytutów według miejsca prowadzenia działalności. Uzyskane kwestionariusze zwrotne pozwalają na wyodrębnienie pewnych regionów kraju w których prowadzona jest działalność badawczo rozwojowa (B+R). Zestawienie otrzymanych odpowiedzi w układzie poszczególnych województw przedstawiono w tab Najwięcej odpowiedzi zwrotnych uzyskano z województwa mazowieckiego, śląskiego i wielkopolskiego. Taki układ odpowiedzi pod względem rozkładu geograficznego odpowiada podziałowi kraju na regiony usytuowania (położenia) Instytutów Badawczych. 315

86 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Rysunek 5. Struktura zatrudnienia w Instytutach Badawczych według kategorii zaszeregowania [1] pracownicy naukowi 42 % [2] pracownicy badawczo-techniczni 24 % [3] pracownicy inżynieryjno-techniczni 17 % [4] pracownicy administracji 11 % [5] pracownicy na stanowiskach robotniczych 6 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Tabela 1.3. Zróżnicowanie uzyskanych odpowiedzi ze względu na podział terytorialny kraju Województwo Udział w badaniu (w %) Udział w całej próbie (w %) województwo mazowieckie 45 % 30 % województwo śląskie 39 % 26 % województwo wielkopolskie 10 % 6 % województwo łódzkie 4 % 2 % pozostałe 2 % 1 % Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. 4. Wyniki przeprowadzonych badań Przedstawione rozważania zmierzające do określenia wpływu kryzysu gospodarczego na restrukturyzację Instytutów Badawczych w obszarze marketingu pozwoliły na iden- 316

87 marketing instytucji naukowych i badawczych tyfikację zasadniczych etapów i kierunków restrukturyzacji oraz podstawowych uwarunkowań procesy te kształtujących. Dokonana weryfikacja postawionych hipotez doprowadziła do ich pozytywnej weryfikacji i doprowadziła do następujących wniosków: Hipoteza nr 1: Realizacja procesów restrukturyzacji w okresie kryzysu gospodarczego przebiegała z różną nie zawsze korzystną intensywnością i zmierzała do zwiększenia użyteczności działalności badawczo rozwojowej. Dla potrzeb związanych z weryfikacją tej hipotezy należy dokonać analizy stopnia zaawansowania działań restrukturyzacyjnych z podziałem na poszczególne kierunki tych działań w tym w obszarze marketingu. Zauważalne jest różne nasilenie poszczególnych działań w każdym z wyodrębnionych kierunków restrukturyzacji. Wyniki badań dotyczących tego problemu przedstawiono w tabeli 1.4., oraz w formie graficznej na rys. 6. Tabela 1.4. Stopień zaawansowania realizacji zasadniczych obszarów i kierunków restrukturyzacji Kierunki restrukturyzacji Zrealizowano Rozpoczęto w całości * proces realizacji * 1. restrukturyzacja naprawcza (formułowanie i realizacja programów naprawczych dla jednostki) 2. działania restrukturyzacyjne wynikające z aktów wykonawczych (prawnych) restrukturyzacja własnościowa łączenie jednostek (konsolidacja i status Instytutu Badawczego) włączenie do innej jednostki naukowej (PAN, Państwowa Szkoła Wyższa) utworzenie spółek prawa handlowego i wniesienie w formie aportu majątku do spółki inne zreorganizowanie i przekształcenie, np. (podział, wydzielenie, przekształcenie w instytucję gospodarki budżetowe) podział konsolidacja i status PIB 3. restrukturyzacja finansów 4. restrukturyzacja majątkowa i inwestycyjna zakup, budowa nowych obiektów modernizacja obiektów posiadanych zakup aparatury badawczej (realizacja prac b+r) zbycie zorganizowanej części jednostki lub majątku (naprawcza) 5. restrukturyzacja marketingowa 6. dostosowanie poziomu zatrudnienia do prowadzonej działalności podstawowej (w tym do działu marketingu) 7. restrukturyzacja rozwojowa dywersyfikacja (zmiana przedmiotu i zakresu prowadzonej działalności) 8. restrukturyzacja rozwojowa (np. nowy asortyment usług i prac badawczych, nowe kontakty handlowe, nowe rynki zbytu, strategia działania) 9. Inne (jakie?) 87 % wskazań 75 % wskazań 45 % wskazań 12 % wskazań 18 % wskazań 7 % wskazań 8 % wskazań 54 % wskazań 45 % wskazań 2 % wskazań 5 % wskazań 38 % wskazań 40 % wskazań 24 % wskazań 10 % wskazań 9 % wskazań Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. * wskaźniki % zaokrąglono do pełnych wartości. 13 % wskazań 25 % wskazań 9 % wskazań 6 % wskazań 4 % wskazań 4 % wskazań 2 % wskazań 46 % wskazań 55 % wskazań 25 % wskazań 22 % wskazań 8 % wskazań 60 % wskazań 76 % wskazań 90 % wskazań 91 % wskazań 317

88 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Rysunek 6. Stopień zaawansowania realizacji poszczególnych kierunków restrukturyzacji Instytutów Badawczych Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Na podstawie danych zaprezentowanych zarówno w tabeli 1.4. jak i na rysunku 6 można stwierdzić, że w procesach restrukturyzacji polskich Instytutów Badawczych, w ramach poszczególnych jej kierunków, występowało różne nasilenie podejmowanych działań w czasie. Wprowadzanie zmian rozpoczynano od realizacji przedsięwzięć określanych mianem restrukturyzacji naprawczej, po czym jak wynika z badań realizowano kolejne, wyszczególnione kierunki restrukturyzacji. Proces restrukturyzacji uważa się za prawie zakończony w dziedzinie podejmowania działań naprawczych (87% wskazań) oraz jeżeli chodzi o restrukturyzację własnościową (75% wskazań), finansów Instytutów (54% wskazań), oraz restrukturyzację majątkową i inwestycyjną (45%), dywersyfikację działalności tylko (10% wskazań), restrukturyzację marketingu (40 %). Wyniki te dowodzą, że warunkiem przetrwania, a w dalszej kolejności funkcjonowania Instytutów Badawczych na rynku, było przede wszystkim podjęcie odpowiednich działań naprawczych (ratunkowych) i zmian własnościowych. Dodatkowo zauważyć można pojawiające się tendencje w omawianym zjawisku: liczba Instytutów Badawczych deklarujących zakończenie zaproponowanych i przedstawionych na rysunku 1.6 zmian w ramach poszczególnych obszarów i kierunków restrukturyzacji maleje, przy jednoczesnym wzroście tych, które dopiero rozpoczynają wprowadzanie określonych przedsięwzięć, co dodatkowo potwierdza słuszność przyjętej hipotezy. Wyniki badań dowodzą również, że Instytuty Badawcze są w trakcie intensywnych przemian restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu, a dla większości z nich proces ten dopiero się rozpoczyna. 318

89 marketing instytucji naukowych i badawczych Oprócz zaprezentowanych wyników badań należy przedstawić kolejne, wynikające ze struktury odpowiedzi na pytanie dotyczące wskazania najważniejszych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych realizowanych w poszczególnych latach. Dane te przedstawiono w tabeli 1.5. Tabela 1.5. Intensywność działań restrukturyzacyjnych realizowanych w badanych Instytutach w latach Kierunki restrukturyzacji restrukturyzacja marketingowa 2. restrukturyzacja majątkowa i inwestycyjna zakup budowa nowych obiektów, modernizacja obiektów posiadanych zakup aparatury badawczej (realizacja prac B+R) zakup pozostałych maszyn urządzeń i wyposażenia zbycie zorganizowanej części jednostki (oddział) lub majątku 3. działania restrukturyzacyjne wynikające z aktów wykonawczych (własnościowe) łączenie jednostek (konsolidacja) włączenie do innej jednostki naukowej (PAN, Państwowa Szkoła Wyższa) utworzenie spółek prawa handlowego i wniesienie w formie aportu majątku do spółki inne zreorganizowanie i przekształcenie (np. podział, wydzielenie, przekształcenie w instytucję gospodarki budżetowej) konsolidacja i status Instytutu konsolidacja i status PIB 4. dywersyfikacja (zmiana przedmiotu i zakresu prowadzonej działalności) 5. restrukturyzacja naprawcza (formułowanie i realizacja programów naprawczych dla jednostki) 6. dostosowanie poziomu zatrudnienia do prowadzonej działalności 7. restrukturyzacja rozwojowa (np. nowy asortyment usług i prac badawczych, nowe kontakty handlowe, nowe rynki zbytu, perspektywiczne strategie rozwoju i misje) 8. restrukturyzacja finansów 9. Inne (jakie?) 10% wskazań 1% wskazań 1 % wskazań 4 % wskazań 1 % wskazań 1 % wskazań 1 % wskazań 1 % wskazań 9 % wskazań 5 % wskazań 10 % wskazań 10 % wskazań 19 % wskazań 19 % wskazań 7 % wskazań 3 % wskazań 1 % wskazań 1 % wskazań 2 % wskazań 2 % wskazań 19 % wskazań 9 % wskazań 15 % wskazań 20 % wskazań 25 % wskazań 1 % wskazań 2 % wskazań 5 % wskazań 17 % wskazań 64 % wskazań 36 % wskazań 11 % wskazań 9 % wskazań 8 % wskazań 8 % wskazań 59 % wskazań 10 % wskazań 9 % wskazań 29 % wskazań Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. * wskaźniki % zaokrąglono do pełnych wartości. Dane przedstawione powyżej pokazują, że w poszczególnych okresach można zauważyć zjawisko zróżnicowania intensywności wprowadzania zmian. Jak wynika z powyższego zestawienia za najistotniejszy i najwcześniej rozpoczęty kierunek zmian uzna- 319

90 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych no restrukturyzację naprawczą, restrukturyzację własnościową, i restrukturyzację finansów, co jednoznacznie potwierdza ważność tych zmian dla funkcjonowania polskich Instytutów Badawczych. Przedstawione wyniki badań empirycznych dowodzą ponadto, że wprowadzanie zmian restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu jest procesem ciągłym, którego realizacja wymagała dokonania podziału na poszczególne obszary restrukturyzacji pod względem ważności ich wprowadzania w polskich Instytutach Badawczych. W tym celu dokonano istotnej gradacji poszczególnych kierunków restrukturyzacji. Procesy restrukturyzacji w polskich Instytutach są szczególnie intensywnie począwszy od roku. Hipoteza nr 2: Kryzys gospodarczy ma wpływ na restrukturyzację marketingu Instytutów Badawczych. Restrukturyzacja takich obszarów w jak: restrukturyzacja naprawcza (którą rozpoczęto intensywnie już w roku 2002, przy czym najintensywniej w latach w związku z koniecznością ratowania Instytutów); restrukturyzacja finansów (rozpoczęta w roku 2002, jednak najintensywniej w latach ) na skutek spadku rentowności Instytutów Badawczych, pogłębiających się trudności ze ściąganiem należności, zmniejszeniem otrzymywanych dotacji, malejącym popytem), restrukturyzacja własnościowa (stworzenie w roku podstaw prawnych Ustawa o JBR i następnie w 2010 roku Ustawa o IB). W coraz szerszym stopniu Instytuty Badawcze muszą uwzględniać znaczenie czynnika zewnętrznego (globalizacji jak i następstw ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego) nie zapominając jednak, że wewnętrzna polityka ekonomiczna państwa ma również swe dominujące znaczenie dla ich rozwoju społeczno gospodarczego. Można więc przyjąć, iż realizacja działań restrukturyzacyjnych w tym w obszarze marketingu była w pewnym sensie reakcją obronną Instytutów Badawczych na pojawiające się nowe warunki wynikające z globalizacji i kryzysu gospodarczego. Prezentacja wyników badań zawarto w tabeli 1.6. Pozytywnej weryfikacji hipotezy pierwszej służą również wyniki badania dotyczącego określenia, które działania restrukturyzacyjne w obszarze marketingu podejmowano lub kontynuowano na skutek globalizacji i kryzysu gospodarczego lub niezależnie od nich, co zaprezentowano w tabeli

91 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 1.6. Średni wpływ poszczególnych przejawów kryzysu gospodarczego na różne kierunki restrukturyzacji marketingu Kierunki restrukturyzacji marketingowej PRZEJAWY KRYZYSU GOSPODARCZEGO Zorientowanie na klienta Promocja IB Budowanie relacji łagodna polityka monetarna i ograniczenie nadzoru nad działalnością instytucji finansowych 2. polityka rządów i banków centralnych na rynki międzynarodowe 3. ograniczony przepływ siły roboczej, pracowników w tym naukowo-badawczych 4. ograniczenia międzynarodowego przepływu towarów, produktów, usług, w tym myśli naukowo technicznej 5. ekspansja i dominacja rynków finansowych we współczesnej gospodarce powodującej wstrząsy finansowe 6. ekspansja operacji giełdowych i towarzyszący jej szybki rozwój sektora finansowego 7. postępująca w wielu dziedzinach koncentracja kapitału (w tym kapitału intelektualnego) 8. negatywne uwarunkowania zewnętrzne do handlu zagranicznego tym usług B+R 9. wzrost stopy bezrobocia i napływ emigrantów którzy stracili pracę 10. spadek znaczenia prywatnych transferów zagranicznych w obrotów wewnętrznych Polski 11. odpływ kapitału pożyczkowego z Polski 12. rozwijanie nowoczesnych technologii wytwarzania i monitoring osiągnięć technologicznych i naukowych 13. obniżenie tempa rozwoju gospodarczego z możliwością recesji 14. zmniejszenie możliwości do przemieszczania produktów i usług badawczo-rozwojowych Reorientacja rynkowa Technologiczna Zmiana sprzedaży średnie wartości ocen Zatrudnienia Dywersyfikacja prac i usług IB średnia średnich 1,70 1,50 1,60 1,80 1,60 1,80 1,20 0,60 1,47 1,60 1,70 1,40 1,40 1,70 1,80 1,20 0,40 1,40 1,70 1,60 1,40 1,50 1,10 1,20 0,90 0,20 1,20 0,10 1,80 1,70 1,60 1,40 1,80 1,00 0,10 1,18 1,40 1,60 0,20 0,60 1,60 1,50 1,20 0,30 1,05 1,30 0,90 1,30 0,90 1,60 1,80 0,00 0,10 0,99 1,20 0,80 1,20 0,70 1,40 1,90 0,50 0,10 0,97 0,70 0,10 0,00 1,70 1,80 1,50 0,50 0,00 0,78 0,10 0,80 0,10 1,60 1,60 1,40 0,30 0,00 0,73 0,60 1,00 0,10 0,60 0,50 1,00 0,60 0,10 0,56 0,90 0,10 0,00 1,10 0,90 1,30 0,10 0,00 0,55 0,00 0,00 0,00 1,30 1,00 1,10 0,00 0,00 0,42 0,60 0,50 0,00 0,00 1,20 1,10 0,00 0,00 0,42 1,10 0,90 0,10 0,00 0,10 0,20 0,40 0,10 0,36 321

92 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych cd tabeli wzmocnienie koordynacji i centralizacji aktywności międzynarodowej 16. ograniczone możliwości rozbudowy powszechnie dostępnej bazy wiedzy 17. ograniczona znajomości i znaczenie po sprzedażnych usług w zakresie wdrażania innowacyjnych technologii produktów i usług (testy, próby i udoskonalenie produktów) 18. ograniczenie wdrażania na skalę światową nowoczesnych innowacyjnych technologii produkcji w przemyśle 19. ograniczenie możliwości przemieszczania i rozszerzania innowacyjnej produkcji i usług badawczych i rozwojowych 20. zwiększenie znaczenia zasobów kraju macierzystego Średnia średnich 0,90 0,10 0,10 0,00 0,50 0,40 0,20 0,00 0,27 0,10 0,20 0,00 0,00 1,00 0,60 0,10 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,80 1,00 0,10 0,00 0,23 0,10 0,00 0,10 0,10 0,20 0,10 0,30 0,10 0,12 0,00 0,10 0,00 0, ,10 0,00 0,00 0,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10 0,00 0,00 0,00 0,01 0,71 0,69 0,46 0,75 1,01 1,08 0,43 0,11 [zasady obliczenia średnich wartości ocen 12 ] Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań ankietowych. Zaprezentowane w tabeli 5 dane pozwalają na pozytywną weryfikację przyjętej hipotezy, gdyż spośród 20 zaproponowanych przejawów kryzysu gospodarczego praktycznie wszystkie zaprezentowane przejawy z większą lub mniejszą intensywnością wywarły istotny lub bardzo istotny wpływ na realizację restrukturyzacji marketingowej w poszczególnych jej kierunkach, przy czym nie zanotowano wpływu ujemnego. Można więc stwierdzić, że obecny kryzys gospodarczy wpływa na wyodrębnione kierunki restrukturyzacji marketingowej. Jak wynika z kolei z przedstawionych informacji w tabeli 5 większość Instytutów Badawczych z zaproponowanego zestawu działań restrukturyzacyjnych podejmowało je w większości na skutek postępującej globalizacji i postępującego kryzysu gospodarczego. Działania stymulowane były przez różne czynniki, w zróżnicowanym zakresie wynikające z globalizacji i kryzysu gospodarczego, co pozwala sądzić, że bardzo trudno jest znaleźć działania, które były podejmowane wyłącznie ze względu na kryzys i globalizację lub niezależnie od nich. 12 W celu określenia skali siły wpływu poszczególnych przejawów kryzysu gospodarczego została określona skala od 2 (wpływ hamujący) do +2 (silny wpływ stymulujący). Następnie dokonano wyliczenia średnich arytmetycznych i podsumowano otrzymane średnie, co pozwoliło ustalić siłę wpływu jak i stopień w jakim globalizacja i kryzys gospodarczy determinuje realizację poszczególnych kierunków restrukturyzacji Instytutów Badawczych w tym restrukturyzacji marketingu. 322

93 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 1.7. Działania restrukturyzacyjne realizowane niezależnie lub ze względu na kryzys gospodarczy Działania realizowane Rodzaje działań restrukturyzacyjnych Niezależnie od kryzysu i globalizacji [liczba wskazań] Ze względu na kryzys i globalizację [liczba wskazań] 1. rozwijanie działalności na rynkach międzynarodowych (rozwojowa) modernizacja parku maszynowego (inwestycyjna) 8 66 zakup nowoczesnej aparatury badawczej maszyn i urządzeń (inwestycyjna) 5 69 wprowadzanie komputerowych systemów wspomagających badania i produkcję małotonażową (inwestycyjna) rozwijanie działalności w tym badawczo-rozwojowej i produkcyjnej na rynki międzynarodowe (rozwojowa) rozwój nowoczesnych technologii i monitoring osiągnięć technologicznych i naukowych (rozwojowa, naprawcza, dywersyfikacja) rozbudowa systemu pozyskiwania informacji o potrzebach technologicznych i naukowych (inwestycyjna, rozwojowa) kreowanie działań Publik Relations oraz budowa wizerunku i pozycji Instytutu (rozwojowa) wprowadzanie nowoczesnych działań marketingowych w celu pozyskiwania nowych projektów i zleceń produkcyjnych (rozwojowa, dywersyfikacja) inwestowanie w nowoczesne badania i rozwój (inwestycyjna, rozwojowa) pozyskiwanie inwestorów zagranicznych w tym na nowe technologie, badania naukowe i produkcję (rozwojowa) rozbudowa powszechnie dostępnej bazy wiedzy (rozwojowa) wprowadzenie nowoczesnych technik zarządzania (strukturalno organizacyjna) decentralizacja zarządzania (strukturalno organizacyjna) podnoszenie kultury technicznej i naukowej pracowników (zatrudnienia, strukturalno organizacyjna) redukcja załogi i dostosowanie do potrzeb rynkowych (zatrudnienia, naprawcza) inwestowanie w szkolenia i rozwój pracowników (zatrudnienia, rozwojowa) tworzenie długookresowych więzi z odbiorcami i dostawcami (rozwojowa, dywersyfikacja) poprawa obsługi posprzedażnej (rozwojowa) przepływ siły robocze (zatrudnienia, rozwojowa) redukcja kosztów (rozwojowa, dywersyfikacja) stworzenie controlingu (rozwojowa, dywersyfikacja, strukturalno-organizacyjna) inne (jakie) Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań ankietowych. Rozpoczęcie restrukturyzacji w tym w obszarze marketingu w Polsce wywołane było określonymi czynnikami, których zarówno siła, jak i intensywność oddziaływania zależały od dwóch zasadniczych zjawisk zachodzących w polskiej gospodarce: od globalizacji 323

94 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych oraz od postępującego kryzysu gospodarczego. Czynniki te wpłynęły (lub wymusiły) podjęcie decyzji o rozpoczęciu określonych działań restrukturyzacyjnych, rozpoczynających się od analizy, ustalenia przyczyn, diagnozy sytuacji jak i szczegółowego zaplanowania działań restrukturyzacyjnych w obszarze marketingu. Restrukturyzacja marketingu polegać powinna głownie na promocji Instytutu w zakresie wdrożonych lub wdrażanych prac badawczych (m.in. bazy danych). To właśnie prace badawczo-rozwojowe jako rzeczywisty produkt działalności Instytutu stanowią o jego wartości, która powinna być promowana sprzedawana, udostępniana jak najszerszemu gronu odbiorców. To właśnie komercjalizacja nauki spowodowała, że wszystkie Instytuty zaczęły być rozpatrywane w kategoriach marketingowych. Aby funkcjonować i rozwijać się konieczne jest zdobycie klienta poprzez informowanie i promowanie swoich produktów. Zmiany zachodzące we współczesnych mediach wymuszają wprowadzenie znaczących modyfikacji w m.in. komunikacji z odbiorcami. Zmiany te będą dotyczyły zarówno wykorzystania form informowania i reklamowania ich działań i osiągnięć, jak i sposobu oraz języka komunikatów kierowanych do różnych grup adresatów. Nowe media wniosły szeroki wachlarz możliwości dotarcia do zainteresowanych określoną tematyką odbiorców i usprawniania systemu porozumiewania się z nimi. Niezwykle popularną formą działalności marketingowej stał się strony internetowe, dlatego istotnym jest, aby Instytuty zadbały o swoje strony internetowe, by były na bieżąco uzupełniane o nowe istotne informacje o dostępnych usługach, realizowanych pracach badawczo-rozwojowych jak i aby dostarczały niezbędnych informacji o bieżących wydarzeniach dotyczących Instytutów. W związku z powyższym do skutecznych środków promocji nauki i badań Instytutów powinny być wykorzystane przede wszystkim: Internet jako jeden z najważniejszych mediów promocji nauki w świecie, w tym głównie: witryny internetowe prezentujące Instytutów ich ofertę badań, pocztę elektroniczna, sieć teleinformatyczna do komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej Instytutu, monitorowanie internetu i aktualizowanie wiedzy, narzędzie informacyjno-promocyjne umożliwiające dotarcie do grup docelowych, współpraca z portalami tematycznymi, linki i informacje do realizowanych projektów i partnerów projektowych, instytucji o dostępności wszystkich publikacji. Materiały własne Instytutów obejmujące: raporty na temat osiągnięć, zawierające uzasadnienie planów badań i nakładów na ich realizację, publikacje prezentujące Instytuty (foldery), plakaty promujące daną dziedzinę naukową, biuletyny (newslettery) drukowane lub rozsyłane przez internet. Rozszerzenie działalności komórek Informacji Naukowej działających w Instytutach, które byłaby odpowiedzialne za organizację systemu udzielania informacji, wizualną 324

95 marketing instytucji naukowych i badawczych identyfikację poszczególnych Instytutów, kontakty z mediami, kontakty z otoczeniem w tym społeczno biznesowym, informowały by również o ogłaszanych konkursach na realizację prac badawczo rozwojowych 13. W świetle tego ważnymi zadaniami z jakimi powinny zmierzyć się Instytuty powinno być opracowanie systemu komunikacji z otoczeniem, który będzie pasem transmisyjnym dla informowania oraz upowszechniania osiągnięć naukowych i prowadzonych badań, a także nawiązania współpracy z biznesem. W rezultacie działania takie powinny skutecznie wspierać transfer wiedzy i komercjalizację wyników badań prowadzonych w Instytutach. Głównym zadaniem marketingowym kierowników poszczególnych jednostek powinno być utrzymanie więzi z już istniejącymi klientami oraz penetracja rynku dla zidentyfikowania klientów potencjalnych, dla których należy przygotować odpowiednie oferty. Tylko prowadzenie bardzo aktywnego marketingu z wykorzystaniem wszystkich dostępnych kanałów komunikacji marketingowej jest w stanie wspomóc realizację statutowych zadań Instytutów i przezwyciężyć kryzys gospodarczy. W przeciwnym wypadku klienci nie będą mieli wiedzy na temat prowadzonych przez Instytuty badań i utrudniony dostęp do ich wyników, niedostateczne ich upowszechnienie, małą zdolność do budowy nowych zespołów badawczych (szczególnie w badaniach interdyscypilinarnych). Można powiedzieć, że marketing w Instytucie uprawiają wszyscy którzy publikują na papierze czy przez strony www, czy występują na konferencjach, seminariach etc., taki aktywny marketing pozwoli również promować Instytuty, konieczne jest zatem aby te działania efektywnie aktywizować i zachęcać pracowników naukowych do takiej właśnie promocji. Instytuty Badawcze mają duży potencjał, dysponują dużym zasobem wiedzy. Niestety często nie wiąże się to ze sprzedażą produktów czy usług z prowadzonej działalności badawczo-rozwojowej i często działalność ta jest marginalizowana to w konsekwencji może doprowadzić do tego, że z tej działalności będą wyłączone i nie będą mogły działać na rynku gospodarczym jako jednostki naukowe, szczególnie jeżeli potencjalni odbiorcy wiedzy (np. przedsiębiorstwa) będą odczuwali brak ich oferty, a raczej będą odczuwali niemożliwość dotarcia do takiej właśnie oferty W. Wiśniowski, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2012, s Ibidem, s

96 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych Rysunek 1.7. Restrukturyzacja rozwojowa Źródło: Opracowanie własne. Zakończenie Nowa rzeczywistość w której Instytuty Badawcze są istotnymi uczestnikami, obliguje do nieustannych procesów dostosowawczych w których ich restrukturyzacja marketingowa pełni kluczową rolę. Temat restrukturyzacji marketingu jest aktualny i warto, a wręcz trzeba go kontynuować, tym bardziej, że kwestia ta nie została jeszcze zakończona. Przeprowadzone w artykule analizy poparte wynikami badań empirycznych dają podstawę do stwierdzenia, że restrukturyzacja polskich Instytutów Badawczych była i nadal jest procesem, który w sposób istotny zmienił i nadal będzie zmieniał ich oblicze oraz pozwoli na przejście przez globalny kryzys gospodarczy. Instytuty Badawcze w ostatnim czasie aktywnie poszukują swojego miejsca pomiędzy innymi jednostkami naukowymi mającymi misję edukacyjną, zaś najbliższe misji Instytutów jest poszukiwanie i tworzenie nowych technologii i nowej wiedzy. Podsumowując wyniki zrealizowanych badań można wnioskować, że problematyka restrukturyzacji polskich Instytutów w tym w obszarze marketingu w latach jest zagadnieniem niezwykle złożonym. Restrukturyzacja marketingu jest bardzo dynamicznie zmieniającą się dziedziną życia organizacji, także naukowo-badawczej i jest ona koniecz- 326

97 marketing instytucji naukowych i badawczych nym do zrealizowania zadaniem restrukturyzacji rozwojowej. Nowe narzędzia, nowe potrzeby, konieczności dialogu z odbiorcami, wymagają analizy i ewolucji, strategii oraz programów marketingowych, które będą pomagały Instytutom w procesie adaptacji do systemu rynkowego i przezwyciężania kryzysu gospodarczego. Restrukturyzacja marketingowa była długo przemilczanym tematem i teraz dynamicznie wkracza do Instytutów Badawczych. Widocznie jest, ogromne zainteresowanie tego sektora wykorzystaniem możliwości, jakie on niesie dla podniesienia konkurencyjności na rozwijającym się globalnym rynku 15. W świetle dotychczasowego rozważań idealnym rozwiązaniem w sytuacji kryzysowej jest radykalna ekspansja technologiczna. Współczesny kryzys gospodarczy nie oznacza wcale, że gospodarki rynkowe (w tym gospodarka narodowa Polski) nie funkcjonują. Wręcz przeciwnie to kryzys gospodarczy stymuluje do podejmowania radykalnych działań restrukturyzacyjnych w Instytutach Badawczych w kierunku zmian prorozwojowych w obszarze marketingu. Bibliografia 1. Altman R., The Great Crash 2008, Foreign Affairs, Vol. 88, nr 1, Bednarczyk J., Bukowski S., Misiala J., Współczesny kryzys gospodarczy przyczyny, przebieg, skutki, Wydawnictwo Ce De Wu, Warszawa Grabarski L., Rutkowski W., Wrzosek W., Marketing Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa Landler M., West Is in Talks on credit to Aid Poorer Nation., The New York Times, Mishkin F., The Economics of Money, Banking, and Financial Markets, The Addison-Wesley. Overview of the GSEs'Housing Goal Performance, Sors G., Kryzys światowego kapitalizmu, Muza S.A., Warszawa, Tofler A., Ekospazm, Czytelnik, Warszawa Wiśniowski W., Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych. Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa Wiśniowski W., Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych Prace, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa Akty prawne 1. Ustawa z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych. Tekst jednolity: Dz. U. 2008, Nr 159, poz. 993 z późn. zm. 2. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. Przepisy wprowadzające ustawy reformujące system nauki. Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 620 z późn. zm. 3. Ustawa z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki. Tekst jednolity: Dz. U. 2008, Nr 169, poz z późn. zm. 4. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 618 z późn. zm. 15 W. Wiśniowski, Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa, 2012, s

98 Wpływ kryzysu gospodarczego na kierunki restrukturyzacji marketingu w instytutach badawczych dr Marlena Elżbieta Maślanka doktor nauk ekonomicznych, specjalista w zakresie rachunkowości i zarządzania. Pracuje na stanowisku głównej księgowej i jednocześnie pełni obowiązki zastępcy dyrektora w Instytucie Inżynierii Materiałów Polimerowych i Barwników w Toruniu. Praca w Instytucie Badawczym jak i bezpośredni udział w przeprowadzanej w nim restrukturyzacji stały się dla niej inspiracją do rozpoczęcia działalności naukowej i napisania rozprawy doktorskiej. W związku z tym od 2008 roku łączy swoje zainteresowania naukowe z obowiązkami zawodowymi. 328

99 ROZWÓJ WSPÓŁPRACY INSTYTUTU BADAWCZEGO Z PRZEDSIĘBIORSTWAMI W KONTEKŚCIE KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ

100 marketing instytucji naukowych i badawczych ROZWÓJ WSPÓŁPRACY INSTYTUTU BADAWCZEGO Z PRZEDSIĘBIORSTWAMI W KONTEKŚCIE KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ dr inż. Aleksander Niemczyk Instytut Logistyki i Magazynowania Streszczenie Celem referatu jest zaprezentowanie wyników bieżących badań skuteczności praktycznych rozwiązań stosowanych w komunikacji marketingowej Instytutu Logistyki i Magazynowania, prowadzących do rozwoju współpracy z przedsiębiorstwami. Wynikiem zarządzania jest wielokanałowe dotarcie z odpowiednią informacją do konkretnych grup klientów. E-marketing instytucji naukowo-badawczej jest realizowany przede wszystkim poprzez strony internetowe, portale internetowe, social media. Do badania skuteczności i efektywności komunikacji marketingowej stosowane są narzędzia analityczne i badawcze w marketingu instytucji naukowych i badawczych, m.in.: Google Analytics, SeoStat, Salesmanago, ekwiwalent reklamowy oraz szereg raportów. Kierownicy linii produktowych i produktów są pracownikami o wysokich i często unikalnych kompetencjach. Prowadzone prace badawcze w połączeniu z bezpośrednimi kontaktami z przedsiębiorstwami owocują ciągłym doskonaleniem świadczonych usług i generowaniem innowacyjnych produktów. Słowa kluczowe: kimunikacja marketingowa, e-marketing, efektywność, narzędzia analityczne, pozycjonowanie 331

101 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Summary DEVELOPMENT OF CO-OPERATION BETWEEN A RESEARCH INSTITUTE AND ENTERPRISES IN THE CONTEXT OF MARKETING COMMUNICATION Aim of the paper is presentation of results of recent research on the effectiveness of practical solutions used in marketing communication of the Institute of Logistics and Warehousing, leading to development of cooperation with enterprises. Thanks to the management, the appropriate information reaches definite groups of clients through multiple channels. E-marketing of scientific and research organizations is carried out mainly through web sites, web portals, social media. The analytical and research instruments in the marketing of scientific and research organisations used for measuring the effectiveness and efficacy of marketing communication include: Google Analytics, Seo Stat, Salesmanago, Advertising Value Equivalency and a range of reports. Product line and product managers are employees who are highly qualified and often possess unique competences. Ongoing research coupled with direct contact with companies results in a constant improvement in the services rendered and generation of innovative products. Keywords: marketing communication, e-marketing, efficacy, analytical tools, positioning 332

102 marketing instytucji naukowych i badawczych Wprowadzenie Celem referatu jest zaprezentowanie wyników bieżących badań skuteczności praktycznych rozwiązań stosowanych w komunikacji marketingowej Instytutu Logistyki i Magazynowania, prowadzących do rozwoju współpracy z przedsiębiorstwami. Autor przedstawia działania komunikacji marketingowej, będące wsparciem promocji specyficznych usług i produktów instytutu badawczego. Porusza zagadnienia z dziewięciu obszarów tematycznych IV Europejskiego Forum Marketingu Instytucji Naukowych i Badawczych. Jeśli nie zaznaczono inaczej, przytoczone dane liczbowe dotyczą trzech kwartałów 2013 roku. Charakterystyka Instytutu Logistyki i Magazynowania instytutu badawczego Instytut Logistyki i Magazynowania w Poznaniu (ILiM) jest instytutem badawczym, który podlega Ministrowi Gospodarki. Od wielu lat misja instytutu jest konsekwentnie utrzymywana: Rozwijamy, promujemy i wdrażamy w gospodarce innowacyjne rozwiązania w zakresie logistyki i e-gospodarki. Misja jest realizowana poprzez prace badawczo-rozwojowe, usługi doradcze, badania laboratoryjne, działalność wydawniczą, szkolenia oraz organizację konferencji i warsztatów. Działalność obejmuje swym obszarem kluczowe procesy gospodarcze. Wyniki prac wpływają na wzrost efektywności funkcjonowania przedsiębiorstw i łańcuchów dostaw. Inną dziedziną jest mapowanie, upraszczanie i elektronizowanie procedur administracyjnych. Instytut zatrudnia ponad 170 osób. Pracownicy o wysokich kompetencjach realizują prace w wielu obszarach badawczych, tworząc najczęściej zespoły projektowe, wielokrotnie interdyscyplinarne. Najważniejszymi merytorycznymi komórkami organizacyjnymi są: Centrum Wiedzy Logistycznej, Centrum e-gospodarki, Centrum GS1 Polska, Laboratorium Technologii Identyfikacyjnych, Laboratorium Urządzeń Elektronicznych. 333

103 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Proces sprzedaży koordynuje Dział Obsługi Rynku, natomiast komunikację marketingową Dział Upowszechniania Wiedzy. Oceniając ILiM według sześciu stadiów ewolucji organizacji sprzedaży i marketingu: prosty dział sprzedaży, dział sprzedaży z pomocniczymi funkcjami marketingu, samodzielny dział marketingu, nowoczesny dział marketingu, nowoczesna firma marketingowa, przedsiębiorstwo zorientowane na proces i rezultaty 1 można uznać, że jest ona w szóstym stadium. Zarządzanie produktem w usługach badawczych ILiM w zarządzaniu produktem w usługach badawczych opiera się na przypisaniu produktów do linii produktowych i obszarów badawczych. Wydzielono cztery obszary badawcze, należące do działalności podstawowej: Logistyka, Elektroniczna gospodarka, System GS1, Teleinformatyka. Działalność podstawowa instytutu jest uzupełniona o: Upowszechnianie wiedzy, Normalizację i certyfikację. Przypisanie piętnastu linii produktowych do czterech obszarów badawczych lub rodzajów działalności ukazuje tabela 1. Obecnie zdefiniowano 30 aktywnych produktów. Każdy z nich należy do jednej z 15 linii produktowej. Najwięcej produktów (7) ma linia produktowa LP02 Magazynowanie. Cztery linie produktowe nie mają na razie wyodrębnionych produktów. Z uwagi na interdyscyplinarny charakter logistyki, kilka produktów należy do innego obszaru badawczego niż ich linia produktowa. Produkty są rozwijane z myślą o komercjalizacji. Aby do niej doszło, musi być prowadzony dialog instytutu z otoczeniem, co jest istotą komunikacji marketingowej, obejmującej: 1 P. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2005, s

104 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 1. Przypisanie linii produktowych do obszarów badawczych lub działalności Symbol linii produktowej Nazwa linii produktowej Obszar badawczy/działalność LP01 Sieci dostaw LOGISTYKA LP02 Magazynowanie LOGISTYKA LP03 Transport LOGISTYKA LP04 Zapasy LOGISTYKA LP05 Uczestnictwo w systemie GS1 SYSTEM GS1 LP06 Stosowanie systemu GS1 SYSTEM GS1 LP07 Kompatybilność elektromagnetyczna TELEINFORMATYKA LP08 Komunikacja elektroniczna ELEKTRONICZNA GOSPODARKA LP09 Media Upowszechnianie wiedzy LP10 Konferencje Upowszechnianie wiedzy LP11 Szkolenia Upowszechnianie wiedzy LP12 Certyfikacja Normalizacja i certyfikacja LP13 Ogólna różna LP14 Urządzenia i materiały ADC TELEINFORMATYKA LP15 Usługi administracyjne inna Źródło: Opracowanie własne. komunikowanie otoczeniu rynkowemu wszelkich wartości firmy poprzez działania marketingowe, komunikowanie się wewnątrz firmy, kształtowanie tożsamości firmy, czyli cech wyróżniających, partnerskie reagowanie na informacje płynące z otoczenia 2. Zadaniem zintegrowanej komunikacji marketingowej jest nawiązywanie i utrzymywanie partnerskich stosunków z różnymi uczestnikami rynku. Musi ona odzwierciedlać kulturę i styl firmy poprzez przekazywanie cech i wartości, które zostały przyjęte jako specyficzne dla danego przedsiębiorstwa 3. Prowadzenie zintegrowanej komunikacji marketingowej wymaga realizacji takich działań, jak: przeprowadzenie badań rynku i pozyskanie informacji potrzebnych do przygotowania oferty, przygotowanie i realizacja planu promocyjnego (określenie celu promocji, adresatów, budżetu, realizatorów, ocena promocji), 2 A. Smalec, Komunikacja marketingowa w usługach [w:] Marketing usług, praca zbiorowa pod red. J. Perenc, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s A. Szymańska, Zintegrowane komunikowanie marketingowe [w:] Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wydawnictwo Naukowe PWN, praca pod red. J. Olędzki, D. Tworzydło, Warszawa 2007, s

105 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej dobranie form i środków z wykorzystaniem efektów synergii, przygotowanie przekazów promocyjnych w sposób: minimalizujący lukę miedzy obietnicą zawartą w przekazie a wartością uzyskaną w produkcie, umożliwiający realizację efektu komunikacyjnego i sprzedażowego, zachowujący spójność przekazu z uwagi na treść, źródło pochodzenia i czas, związanie działań promocyjnych z innymi elementami marketingu-mix, koordynowanie wszystkich działań przez osobę odpowiedzialną za komunikację marketingową firmy 4. Kontakty biznesowe są nawiązywane z wykorzystaniem działań komunikacji marketingowej, przypisanych do poszczególnych linii produktowych lub do produktów. Wynikiem świadomego zarządzania produktami jest wielokanałowe dotarcie z odpowiednią informacją do konkretnych grup klientów. Uwzględniana jest przy tym specyfika produktu i skuteczność podjętego działania. Przykładowy uproszczony plan działań komunikacyjnych dla kwietnia 2013 r. przedstawiono poniżej. Prasa kompetencje: ShadowCat Prasa produkt: ShadowCat, EtLog Media elektroniczne: Mobit GS1, ShadowCat, Sklep internetowy Newsletter ILiM: ShadowCat, EtLog, Sklep internetowy, Edukacja Logistics meeting: Webinarium: Sklep internetowy Impreza partnerska: Zapasy, Edukacja Warsztaty: ShadowCat, EtLog, Sklep internetowy Udział w targach: Mobit GS1 Marketing meeting: Mobit GS1, Zapasy Co piszczy w ILiM: Mobit GS1, EtLog, MaGS1. Q Nietypowe nazwy kanałów komunikacyjnych wyjaśniono poniżej, a niektóre z nich zostaną opisane w dalszej części referatu. Newsletter ILiM jest biuletynem rozsyłanym na zewnątrz drogą mailową co dwa miesiące. Logistics meeting to spotkanie o charakterze warsztatów dedykowane obecnym i potencjalnym klientom. 4 J. Staszewska, Komunikacja marketingowa obszarem współpracy przedsiębiorstw usługowych [w:] Marketing usług profesjonalnych, praca zespołowa pod red. K. Rogoziński, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005, s

106 marketing instytucji naukowych i badawczych Marketing meeting jest cyklicznym spotkaniem wewnętrznym dla pracowników ILiM, na którym w ciągu ok. 30 minut przedstawiane są dobre praktyki związane z własnymi produktami oraz planowane działania marketingowe. Co piszczy w ILiM jest wewnętrznym biuletynem, przekazywanym wszystkim pracownikom ILiM drogą mailową. Występujące w planie produkty przybliżono krótko poniżej. ShadowCat jest aplikacją informatyczną, stworzoną do przeprowadzania inwentaryzacji lub spisu z natury przy wykorzystaniu kodów kreskowych lub technologii RFID, zgodnych z globalnym standardem GS1. Aplikacja EtLog umożliwia wygenerowanie i wydruk etykiety logistycznej zgodnej ze standardem GS1na zwykłej drukarce laserowej. Mobit GS1 jest stworzoną w instytucie aplikacją dla smartfonów z systemem operacyjnym android, która po zeskanowaniu kodu kreskowego pozwala pobrać informacje na temat produktu ( Sklep internetowy ( wspiera sprzedaż produktów ILiM i pełni rolę kolejnego kanału komunikacyjnego. Zapasy obejmują produkty tej linii. Hasło Edukacja spaja wszystkie produkty ILiM związane z upowszechnianiem wiedzy, w tym wydawnictwo Biblioteka Logistyka, czasopismo Logistyka, szkolenia tradycyjne i e-learningowe (e-bit.edu.pl), logistyczny pakiet edukacyjny. Magazynowy system informatyczny MaGS1. Q służy do śledzenia fizycznych przepływów materiałów, z wykorzystaniem standardów identyfikacyjnych systemu GS1. Badanie skuteczności i efektywności komunikacji marketingowej Według B. Szymoniuk badania, które służą ocenie efektów komunikacji marketingowej mogą przybierać formy: monitorowania otoczenia, audytu komunikacyjnego, dokonywanego na początku, w trakcie lub po zakończeniu kampanii. Podczas oceny można posłużyć się takimi metodami badawczymi jak pomiar: ekspozycji przekazy promocyjnego (np. zasięgu, wartości reklamowej, kosztu dotarcia do jednego odbiorcy, wielkości audytorium), odbioru przekazu promocyjnego (świadomości, zrozumienia i zapamiętania przekazu), 337

107 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej zmiany postaw (stopnia akceptacji działań firmy, zachowań) 5. Za skuteczne przyjmuje się takie działania, które pozwalają osiągnąć zamierzony cel. Odnosząc to do marketingowej polityki produktu cel jest określany jako wykreowanie wartości użytkowej, stanowiącej korzyści dla nabywcy 6. Jest to szczególnie istotne w komunikacji marketingowej instytutu badawczego, komercjalizującego usługi badawcze. ILiM do badań wykorzystuje narzędzia opisane w następnej części referatu. Wyniki wybranych badań są przytoczone przy okazji omawiania innych zagadnień. Narzędzia analityczne i badawcze w marketingu instytucji naukowych i badawczych Badania skuteczności i efektywności komunikacji marketingowej prowadzonej z wykorzystaniem poszczególnych kanałów są w instytucie realizowane na bieżąco, a ich wyniki analizowane cyklicznie. Stosowane są do tego między innymi narzędzia analityczne i badawcze takie, jak: Google Analytics, Seo-stat, SALESmanago. Do oceny efektywności wykorzystuje się także ekwiwalent reklamowy oraz szereg raportów. Google Analytics jest usługą, która umożliwia monitorowanie sposobu wykorzystywania witryn przez internautów. Udostępniane narzędzia pozwalają na analitykę: społecznościową, która pozwala badać sposoby posługiwania się funkcjami udostępniania informacji oraz mierzyć skuteczność kampanii w mediach społecznościowych, treści obrazując skuteczność części witryn oraz popularność stron, danych mobilnych, która umożliwia sprawdzenie wykorzystywania aplikacji mobilnych przez użytkowników, konwersji, służącej sprawdzaniu sposobu korzystania ze stron i kierunków, z których odbywa się ruch, reklam, pozwalającą gromadzić dane o wyświetlaniu reklam. Spośród wyżej wymienionych możliwości, ILiM prowadzi bieżące badania wykorzystując: 5 B. Szymoniuk, Komunikacja marketingowa istota i proces projektowania [w:] Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, praca zbiorowa pod red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa 2006, s M. Wiścicki, K. Błoński, Skuteczność marketingowej polityki produktu [w:] Zarządzanie produktem wyzwania przyszłości, praca pod red. J. Kall, B. Sojkin), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, s

108 marketing instytucji naukowych i badawczych analitykę treści w odniesieniu do wszystkich stron i portali internetowych, analitykę danych mobilnych do oceny aplikacji Mobit GS1, analitykę konwersji szczególnie dla strony ofertowej 7. Technika SEO (Search Engine Optimization) pomaga zaprojektować architekturę serwisu internetowego i tak rozmieścić treści, aby jak najwięcej wyszukiwarek było w stanie go odnaleźć i pokazać jak najwyżej na liście wyników wyszukiwania 8. Seo-stat jest narzędziem, które pozwala na monitorowanie pozycji strony internetowej w wyszukiwarkach (np. Google) 9. Jest to szczególnie istotne przy ocenie zmian dokonywanych na stronach i portalach inetrnetowych. Seo-stat został wykorzystany do poprawy pozycjonowania portalu Efekty zmian zostały opisane w części Pozycjonowanie stron www w Internecie. System SALESmanago pozwala na identyfikację i monitorowanie kontaktów na stronach i podstronach internetowych organizacji. Gromadzi informacje o źródłach wejść i użytych frazach 10. Sposób wykorzystania systemu w ILiM opisano w części marketing. Instytut Logistyki i Magazynowania wydając własne czasopismo Logistyka oraz książki w serii wydawniczej Biblioteka Logistyka, równolegle utrzymuje stałą współpracę z redakcjami czasopism: Puls Biznesu, Logistyka a Jakość, Nowoczesny magazyn, Polska Gazeta Transportowa, Warehouse Monitor, TSL Biznes, Polski Przemysł. Wynika to z ważnej roli jaką dla instytutu badawczego odgrywa działalność publikacyjna. Wykorzystując ją w komunikacji marketingowej ocenia się efektywność obliczając ekwiwalent reklamowy. Określa on koszt, jaki należałoby ponieść na publikację treści, gdyby była ona reklamą. Wartość ekwiwalentu jest obliczana na podstawie cenników reklam. Przez okres 3 kwartałów 2013: 24 autorów opublikowało 20 artykułów w 12 czasopismach punktowanych, r. 8 Ł. Szymańki, Internet jako narzędzie public relations [w:] Pracownicy i media w procesie komunikacji, praca pod red. D. Tworzydło, T. Soliński, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2007, s r r. 339

109 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej 26 autorów umieściło 67 publikacji w 16 czasopismach niepunktowanych, przekazano prasie 37 informacji. Ekwiwalent reklamowy osiągnął wartość prawie 3,9 mln. zł. Niezależnie od roli komunikacyjnej liczba punktów uzyskanych z publikacji wpływa na kategoryzację instytutu badawczego i wzbogaca dorobek pracowników naukowych. E-marketing instytucji naukowo-badawczej ILiM jako instytucja naukowo-badawcza, wykorzystuje w e-marketingu przede wszystkim takie narzędzia, jak: strony internetowe (rys. 1), portale internetowe, media społecznościowe (social media), newslettery przesyłane mailowo. Rysunek 1. Liczba użytkowników stron i portali internetowych Źródło: Instytut Logistyki i Magazynowania. Podstawowymi stronami i portalami internetowymi są: (rys. 2), 340

110 marketing instytucji naukowych i badawczych (rys. 3), (rys. 4). Strony internetowe są źródłem informacji przywoływanym między innymi przez opisany w dalszej części Newsletter ILiM oraz dla internautów. Rys. 1 wyraźnie pokazuje, że zdecydowanie najwięcej osób odwiedza portal logistyczny Wysyłany z portalu cotygodniowy newsletter czyta ponad 4100 osób. Rysunek 2. Główna strona Instytutu Logistyki i Magazynowania Źródło: 341

111 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Rysunek 3. Główna strona organizacji krajowej GS1 Polska, której funkcję pełni Instytutu Logistyki i Magazynowania Źródło: 342

112 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 4. Widok strony głównej portalu logistycznego logistyka.net.pl Źródło: Ze strony głównej instytutu (rys. 2) można przejść na podstronę ilim.poznan.pl/oferta. Posiada ona szereg ikon prowadzących do większości produktów. Popularność stron poświeconych poszczególnym produktom pokazano na rys. 5. Najczęściej odwiedzana strona dotyczy certyfikowania logistyków. Wynika to głównie z faktu, że produkt ten jest dedykowany dużej grupie zawodowej. Istnieją przypadki certyfikowania kilkunastu pracowników z jednej firmy. Bardzo dużym zainteresowaniem cieszy się projektowanie magazynu, który to produkt jest elementem prac badawczych, generującym największy przychód. 343

113 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Rysunek 5. Popularność stron produktów Źródło: Instytut Logistyki i Magazynowania. Strona każdego produktu posiada informację o kierowniku produktu i dane kontaktowe. Umieszczony na niej elektroniczny formularz zgłoszeniowy pozwala na nawiązanie kontaktu. Raport liczby formularzy wypełnionych przez internautów z podziałem na produkty ukazano na kolejnej stronie na rys. 6. Ze względu na ogólną dostępność formularzy zdarzają się wpisy niemerytoryczne, które nie są ujmowane w raporcie. Najwięcej formularzy dotyczy systemu GS1, mimo że ikona produktu Wdrażanie standardów GS1 pojawia się na ekranie strony ofertowej dopiero po jej przewinięciu w dół. W przypadku Projektowania magazynu jeden z trzech formularzy był kontaktem, który przerodził się w pracę o wartości ponad 50 tys. złotych. Spośród szeregu rodzajów mediów społecznościowych ILiM wykorzystuje przede wszystkim serwis społecznościowy Facebook. Funkcjonuje on aktywnie przede wszystkim przy stronach: Wzrost liczby fanów w ciągu ostatniego roku ukazano w tabeli

114 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 2. Wzrost liczby fanów serwisów społecznościowych Facebook Strona internetowa Liczba fanów XI 2012 XI 2013 Wskaźnik wzrostu % % Źródło: Opracowanie własne. Rysunek 6. Struktura wypełnionych formularzy zgłoszeniowych Źródło: Instytut Logistyki i Magazynowania. marketing marketing wykorzystuje istotne dla komunikacji marketingowej zalety ingu: szybki dostęp do odbiorców, selektywność, możliwość personalizacji, polityka prywatności, 345

115 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej dialog z odbiorcą, możliwość szybkiego wprowadzania zmian, możliwość szybkiej reakcji, efektywność kosztowa, wysoka skuteczność oddziaływania, mierzalność 11. marketing jest kanałem komunikacyjnym o najszerszym zasięgu, używanym w ILiM do przesyłania Newsletterów. Odbywa się to średnio co dwa miesiące. Narzędziem badawczym używanym do oceny skuteczności Newsletterów jest SALESmanago. Z tego systemu pochodzą wykresy oraz dane, dotyczące pięciu wysyłek w 2013 r., które zebrano w tab. 3. Tabela zawiera: liczbę adresatów, do których wysłano Newsletter, liczbę osób (otwarć), które otworzyły informację (mail), liczbę osób (kliknięć), które otworzyły jakąkolwiek stronę, do której prowadziłyumieszczone linki, skuteczność, liczoną jako iloraz liczby kliknięć do liczby otwarć, wyrażoną w procentach. Tabela 3. Dane dotyczące rozesłanych Newsletterów w 2013 r. Newsletter 1/2013 2/2013 3/2013 4/2013 5/2013 Wartość średnia Liczba adresatów Liczba otwarć Liczba kliknięć Udział otwarć 10,5% 10,8% 11,0% 11,9% 12,1% 11,3% Udział kliknięć 1,0% 1,1% 0,7% 1,1% 0,9% 1,0% Skuteczność 9,8% 9,8% 6,0% 9,6% 7,6% 8,5% Źródło: Opracowanie własne. Na kolejnych stronach scharakteryzowano Newsletter rozesłany w dniu r., który zawierał 14 informacji podzielonych na 3 działy: GŁÓWNY: Barometr Logistyczny porówna wskaźniki logistyczne w Twojej Firmie, Brandbank Polska i GS1 Polska łączą siły i kompetencje, 11 A. Dyba, Komunikacja marketingowa w Internecie [w:] Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, praca zbiorowa pod red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa 2006, s

116 marketing instytucji naukowych i badawczych Anna Kosmacz-Chodorowska (ILiM GS1 Polska) wśród zasłużonych dla branżyopakowań, T-Traco globalny system monitorowania pojazdów oraz komunikacji z kierowcami, Jubileuszowe wydanie raportu poświęconego standardom GS1 w ochronie zdrowia, Brakujące ogniwo w logistyce szpitalnej nowy standard w zakresie identyfikacji produktów w obrocie szpitalnym, Jubileuszowa LOGISTYKA dla każdego Uczestnika GS1 Polska, Usługi doradcze przydatne przed wdrożeniem systemu WMS, SZKOLENIA: Webinary GS1 na 40-lecie kodów kreskowych, Szkolenie Zaprojektuj etykietę oraz e-etykietę zgodną z nowymi przepisami rusza cykl warsztatów IGI Food Consulting, Brandbank i ILiM-GS1 Polska, e-szkolenia dla firm ze specjalnym rabatem!! KONFERENCJE: X FORUM Polskich Menedżerów Logistyki POLSKA LOGISTYKA, 8 i 9 października, Warszawa, E-ADMINISTRACJA DLA BIZNESU, 6 i 7 listopada, Poznań, V Kongres Magazynowania i Logistyki MODERN WAREHOUSE, 13 i 14 listopada, Warszawa. Każda z informacji pod hasłem Zobacz więcej >> zawierała bezpośredni link do odpowiedniej strony internetowej. Wiadomość nie dotarła pod 855 adresów, a 104 osoby zrezygnowały z otrzymywania informacji. Historię otwarć maili zilustrowano na rys. 7 (aktywność w 2 pierwszych dniach), a wykorzystanie linków do stron (kliknięć) przedstawiono na rys. 8 (malejąca aktywność przez tydzień). System SALESmanago pozwala także na analizę liczby wejść na strony z użyciem poszczególnych linków. Liczba osób, które przeszły do stron, dotyczących poszczególnych tematów (najczęściej odwiedzanych) wynosiła: 104 Webinary GS1 na 40-lecie kodów kreskowych, 96 Jubileuszowa LOGISTYKA dla każdego Uczestnika GS1 Polska, 84 Brandbank Polska i GS1 Polska łączą siły i kompetencje, 84 T-Traco globalny system monitorowania pojazdów oraz komunikacji z kierowcami, 66 Anna Kosmacz-Chodorowska z (ILiM GS1 Polska) wśród zasłużonych dla branży 61 Szkolenie Zaprojektuj etykietę oraz e-etykietę zgodną z nowymi przepisami rusza cykl Do pozostałych 8 informacji zanotowano 222 wejścia. 347

117 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Rysunek 7. Historia otwarć wiadomości mailowej zawierającej Newsletter 5/2013 Źródło: Instytut Logistyki i Magazynowania. Rysunek 8. Historia użycia linków do stron informacji zawartych w Newsletterze 5/2013 Źródło: Instytut Logistyki i Magazynowania. Pozycjonowanie stron www w Internecie Pozycjonowanie stron www w Internecie jest pracą ciągłą. Poniżej opisano przyczyny i rodzaj wprowadzonych działań w tym zakresie na przykładzie portalu logistyka.net.pl. Po dokonaniu koniecznych zmian technologicznych w portalu, nastąpił gwałtowny spadek jego pozycjonowania. Po wpisaniu istotnego dla Instytutu Logistyki i Magazynowania słowa kluczowego logistyka strona główna pokazywana była poniżej 15 miejsca. Aby tę sytuację poprawić, podjęto szereg działań. Do najważniejszych należało: automatyczne dodanie 3000 artykułów, 348

118 marketing instytucji naukowych i badawczych bezpłatne udostępnienie archiwalnych artykułów z czasopisma Logistyka internautom, którzy są zarejestrowani i zamówili subskrypcję newslettera, udostępnianie artykułów z Logistyki na powyższych zasadach po 6 miesiącach od ukazania się drukiem. Do monitorowania pozycjonowania portalu logistyka.net.pl ze słowem kluczowym logistyka wykorzystywano narzędzie Seo-stat. Po wdrożeniu dwóch pierwszych działań, wymienionych powyżej pozycjonowanie ulegało zdecydowanej poprawie. Zmiany pozycji od 18 do 1 na przestrzeni 50 dni (od do r.) pokazano na rys. 9. Rysunek 9. Zmiana pozycji portalu logistyka.net.pl dla słowa kluczowego logistyka Źródło: Instytut Logistyki i Magazynowania. 349

119 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku instytucji naukowej Marketing personalny jest systemem sposobów postępowania i zachowania się przedsiębiorstwa skierowanego na oczekiwania pracowników, zarówno tych zatrudnionych, jak i potencjalnych. Konsekwencją tego nastawienia jest traktowanie pracowników jako klienta wewnętrznego, którego interesy powinny być brane pod uwagę przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Marketing personalny opiera się także na stworzeniu i utrzymaniu więzi emocjonalnych, pozwalających na odczuwanie lojalności przez pracownika, który wie, że firma traktując go podmiotowo będzie starała się spełnić wszystkie jego potrzeby 12. Instytut Logistyki i Magazynowania stosuje szereg rozwiązań mających za zadanie spełnianie potrzeb pracownika, do których należą między innymi: stabilność zatrudnienia, pewne wynagrodzenie, możliwość samorealizacji, możliwość finansowania lub współfinansowania szkoleń, studiów podyplomowych i doktoranckich (obecnie 11 doktorantów), elastyczne godziny pracy, pakiet socjalny. Kapitał intelektualny pracownika jako źródło przewagi konkurencyjnej We współczesnej organizacji kapitał intelektualny powinien być wykorzystywany poprzez realizację trzech zasad zarządzania, kładących zdecydowany nacisk na: relacje z klientami, sposób kreowania produktu dla klienta, ciągłe doskonalenie, innowacje, nawet dokonywanie rewolucyjnych zmian. Podstawą długookresowej konkurencyjności jest innowacyjność. Zasady nowego zarządzania innowacyjnością sformułował M. McElroy, który zaleca: unikanie bezpośredniego zarządzania innowacjami, zrozumienie zasad funkcjonowania systemu przedsiębiorstwa i dobranie odpowiedniej polityki, tworzącej dogodne warunki dla rozwoju innowacyjności, 12 A.I. Baruk, Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006, s

120 marketing instytucji naukowych i badawczych przyjecie zasady, że zarządzanie w sferze innowacji powinno opierać się na tezie zarządzamy otoczeniem a nie systemem, który sam się organizuje 13. Kapitał intelektualny pracownika jest wykorzystywany w ILiM jako źródło przewagi konkurencyjnej. Kierownikami linii produktowych i produktów jest 25 osób. Są to pracownicy o wysokich i często unikalnych kompetencjach. W tym gronie 4 osoby posiadają stopień doktora a 3 są na studiach doktoranckich. Przekłada się to na aktywność publikacyjną pracowników i ich udział w konferencjach, co pomaga dotrzeć do potencjalnych klientów. W 59 konferencjach wzięło aktywny udział 79 referentów, wygłaszając 76 referatów. Szczególnie cenne są wystąpienia na konferencjach, podczas których pracownik ILiM wspólnie z przedstawicielem klienta prezentują przykład komercjalizacji prac badawczych. Potwierdzeniem, że kapitał intelektualny pracowników jest źródłem przewagi konkurencyjnej są korzyści wynikające ze współpracy instytucji naukowych z przedsiębiorstwami, przedstawione w następnej części referatu. Korzyści wynikające ze współpracy instytucji naukowych z przedsiębiorstwami Przykładem korzyści wynikających ze współpracy instytucji naukowych z przedsiębiorstwami są wyniki wsparcie udzielanego przez ILiM przedsiębiorstwom, które wdrażają innowacyjne usługi, wyroby i technologie. Dzięki współpracy z instytutem badawczym przedsiębiorstwa mogą z powodzeniem ubiegać się o pozyskanie środków publicznych w licznych programach i konkursach. W tym zakresie bardzo ważną rolę odgrywa kapitał intelektualny pracowników. Potwierdzeniem tego jest struktura wykonanych prac w trzech kwartałach 2013 r., pokazana na rys. 10. Ponad połowa prac realizowanych dla podmiotów zewnętrznych miała dofinansowanie. Firmy starające się o dofinansowanie w różnego rodzaju programach składają wnioski, które dotyczą usług, produktów lub technologii, cechujących się innowacyjnością. Współpraca z ILiM jako instytutem badawczym oraz wykorzystanie unikatowych kompetencji jego pracowników pozwala tworzyć innowacyjne rozwiązania ze wsparciem środków publicznych. 13 M. Mroziewski, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2008, s

121 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Rysunek 10. Struktura realizowanych prac Źródło: Instytut Logistyki i Magazynowania. Trzydzieści procent prac jest finansowanych bezpośrednio przez firmy. Dotyczy to szczególnie przypadków, gdy przedsiębiorstwo chce wprowadzić wyniki bardzo szybko a kierowanie wniosków o dofinansowanie i jego rozpatrzenie trwa kilka miesięcy. ILiM pozyskuje takie prace uczestnicząc w przetargach lub konkursach ofert. Wymóg odbiorcy to sytuacja, gdy odbiorca towarów w łańcuchu dostaw oczekuje od swego dostawcy spełnienia określonych oczekiwań. Aby temu sprostać dostawca współpracuje z Instytutem i wdraża odpowiednie rozwiązanie. Współpraca ILiM z przedsiębiorstwami jest dla obu stron korzystna. Prowadzone prace badawcze w połączeniu z bezpośrednimi kontaktami z przedsiębiorstwami owocują ciągłym doskonaleniem świadczonych usług i generowaniem innowacyjnych produktów przez pracowników ILiM. Potwierdza to także struktura kontaktów biznesowych (tab. 4), z których znaczna część prowadzi do zlecenia instytutowi prac badawczych. Prawie 57% kontaktów dotyczy obecnych klientów lub jest związana z ich rekomendacją. W tabeli użyto kolejnych skrótów: KSI Krajowy System Innowacji, WSL Wyższa Szkoła Logistyki ( 352

122 marketing instytucji naukowych i badawczych CEL Centrum Edukacji Logistycznej WCK Wielkopolskie Centrum Klasteringu Tabela 4. Struktura kontaktów biznesowych według ich źródła Źródła kontaktów Liczba kontaktów Udział [%] obecny klient ,4 strona internetowa ILiM GS ,5 rekomendacja innego klienta 88 12,1 inne 43 5,9 projekty z wieloma kontaktami (np. KSI REGLO) 36 4,9 prywatne 35 4,8 konferencje seminaria, warsztaty 17 2,3 partnerzy: WSL, CEL, WCK 6 0,8 czasopismo Logistyka i inne wydawnictwa ILiM 2 0,3 Razem: ,0 Źródło: Opracowanie własne. Podsumowanie i wnioski Instytut Logistyki i Magazynowania zgodnie ze swoją misją rozwija, promuje i wdraża w gospodarce innowacyjne rozwiązania w zakresie logistyki i e-gospodarki. Zarządzanie produktami instytut opiera na ich przypisaniu do linii produktowych i czterech obszarów badawczych. Wynikiem świadomego zarządzania produktami rozwijanymi z myślą o komercjalizacji jest wielokanałowe dotarcie z odpowiednią informacją do konkretnych grup klientów biznesowych. Rozwój współpracy z przedsiębiorstwami bazuje na kontaktach nawiązywanych z wykorzystaniem działań komunikacji marketingowej, które są przypisane do poszczególnych linii produktowych lub do produktów. Badania skuteczności i efektywności powyższych działań są w instytucie realizowane na bieżąco, a ich wyniki analizowane cyklicznie. Stosowane są do tego między innymi skuteczne narzędzia analityczne i badawcze: Google Analytics do analizy treści w odniesieniu do wszystkich stron i portali internetowych, do analizy danych mobilnych do oceny aplikacji Mobit GS1, do analizy konwersji, szczególnie dla strony ofertowej 353

123 Rozwój współpracy instytutu badawczego z przedsiębiorstwami w kontekście komunikacji marketingowej Seo-stat do monitorowania i poprawy pozycjonowania stron i portali, SALESmanago do oceny działań prowadzonych w ramach marketingu. Kapitał intelektualny pracowników jest z powodzeniem wykorzystywany w ILiM jako źródło przewagi konkurencyjnej. Prowadzone prace badawcze w połączeniu z bezpośrednimi kontaktami z przedsiębiorstwami owocują ciągłym doskonaleniem świadczonych usług i generowaniem innowacyjnych produktów przez kompetentnych pracowników instytutu. Współpraca z przedsiębiorstwami jest dla obu stron korzystna. Aby umacniać korzystną dla stron współpracę, należy wzmacniać marketing personalny, spełniać potrzeby pracowników instytutu badawczego i utrzymywać więzi emocjonalne. Bibliografia 1. Baruk A.I., Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa Dyba A., Komunikacja marketingowa w Internecie [w:] Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, praca zbiorowa pod red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa Kotler P., Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań Mroziewski M., Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa Smalec A., Komunikacja marketingowa w usługach [w:] Marketing usług, praca zbiorowa pod red. J. Perenc, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin Staszewska J., Komunikacja marketingowa obszarem współpracy przedsiębiorstw usługowych [w:] Marketing usług profesjonalnych, praca zespołowa pod red. K. Rogoziński, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań Szymańska A., Zintegrowane komunikowanie marketingowe [w:] Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, Wydawnictwo Naukowe PWN, praca pod red. J. Olędzki, D. Tworzydło, Warszawa Szymańki Ł., Internet jako narzędzie public relations [w:] Pracownicy i media w procesie komunikacji, praca pod red. D. Tworzydło, T. Soliński, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów Szymoniuk B., Komunikacja marketingowa istota i proces projektowania [w:] Komunikacja marketingowa. Instrumenty i metody, praca zbiorowa pod red. B. Szymoniuk, PWE, Warszawa Wiścicki M., Błoński K., Skuteczność marketingowej polityki produktu [w:] Zarządzanie produktem wyzwania przyszłości, praca pod red. J. Kall, B. Sojkin, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań dr inż. Aleksander Niemczyk pracuje w Instytucie Logistyki i Magazynowania na stanowisku Zastępcy Dyrektora ds. Rynku. Nadzoruje realizację prac badawczo rozwojowych wdrażanych w przedsiębiorstwach krajowych i zagranicznych oraz działań komunikacji marketingowej. Zajmuje się głównie problematyką zarządzania łańcuchami dostaw, magazynowania, wykorzystania automatycznej identyfikacji i systemów informatycznych. Posiada bogate doświadczenie praktyczne w zarządzaniu produkcyjnymi jednostkami gospodarczymi. Jest wykładowcą Wyższej Szkoły Logistyki. Bierze aktywny udział w szeregu konferencji. 354

124 MARKETING USŁUG OPARTYCH NA WIEDZY

125 marketing instytucji naukowych i badawczych MARKETING USŁUG OPARTYCH NA WIEDZY dr hab. prof. nadzw. Mirosława Pluta-Olearnik Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Streszczenie Problematyka artykułu nawiązuje do współczesnej roli usług w gospodarce opartej na wiedzy. Autorka identyfikuje dziedziny usług, które obecnie stanowią tak zwane nośniki rozwoju tej gospodarki i określa je mianem usług opartych na wiedzy. W tej grupie usług szczególne znaczenie mają usługi edukacyjne, naukowe i badawcze oraz usługi informacyjno komunikacyjne, a także usługi biznesowe. Mimo branżowego zróżnicowania wymienionych usług, ich wspólną cechą jest oferowanie podstawowej wartości klientom w postaci profesjonalnej wiedzy bazującej na intelektualnym kapitale poszczególnych organizacji usługowych. Autorka opierając się na koncepcji procesowego zarządzania wartością dla klienta omawia znaczenie marketingu w kolejnych czterech etapach tego procesu, eksponując unikalne wartości oferowane klientom nabywającym usługi oparte na wiedzy. Słowa kluczowe: wiedza, usługi, marketing, uczelnia, jednostka naukowa Summary MARKETING OF KNOWLEDGE BASED SERVICES The issues discussed in this paper refer to the contemporary role of services in the knowledge-based economy. The author identifies the fields of services that currently constitute the so-called economy development carriers and names them knowledge-based services. Educational, research, and information and communication, as well as business services are particularly significant in this group of services. Despite the diversity of the enumerated services between industries, their common feature is offering customers the basic value in the form of professional knowledge based on the intellectual capital of individual service organisations. The author, relying on the concept of customer value management as a process, discusses the significance of marketing at four successive stages of the process and exhibits unique values offered to the customers who purchase knowledge-based services. Keywords: knowledge, services, marketing, university, research institution 357

126 Marketing usług opartych na wiedzy Wprowadzenie W gospodarce opartej na wiedzy znaczącą rolę pełnią dziedziny usług określane mianem nośników rozwoju tej gospodarki, do których należą: usługi edukacyjne, naukowe i badawcze, usługi informacyjno-komunikacyjne, a także usługi biznesowe. Mimo branżowego zróżnicowania wymienionych usług, ich wspólną cechą jest oferowanie podstawowej wartości klientom w postaci profesjonalnej wiedzy bazującej na intelektualnym kapitale poszczególnych organizacji usługowych. W artykule omówiono cztery etapy procesu tworzenia wartości oferowanej klientom przez organizacje usługowe oparte na wiedzy oraz znaczenie marketingu w tym procesu. Zwrócono uwagę na unikalny charakter wiedzy, kompetencji i kwalifikacji oferowanych przez organizacje usługowe oparte na wiedzy. Wiedza jako niematerialny zasób organizacji Zasoby niematerialne, których źródłem jest wiedza są z reguły niewymierne, elastyczne i dynamiczne oraz nie wyczerpują się w procesie właściwego ich użytkowania. 1 W literaturze można spotkać różne ujęcia wiedzy jako zasobu niematerialnego organizacji, z których przytoczymy kilka. W ujęciu encyklopedycznym wiedza to ogół wiadomości zdobytych dzięki uczeniu się, zasób wiadomości z jakiejś dziedziny, gałąź nauki albo znajomość czegoś lub uświadomienie sobie czegoś. 2 Wiedza według H. Davenporta to informacje wzbogacone o doświadczenie, kontekst, interpretację i refleksję, zatem powstaje ona w procesie personalizacji informacji w wyniku badań, przeżyć, doświadczeń, edukacji czy intuicji jednostki. Z kolei według I. Nonaka i H. Takeuchi wiedza to potwierdzone przekonania. Zdaniem polskich badaczy jak I. Hejduk i W. Grudzewski, wiedza to zastosowanie informacji w praktyce. Szeroką definicję wiedzy sformułował A.K. Koźmiński, uznając, że wiedza to nieuchwytny, trudny do skopiowania zasób firmy, na który składają użyteczne informacje, których inni nie posiadają i nie potrafią użytkować. 3 Należy zauważyć, że każda dziedzina nauk, która zajmuje się fenomenem wiedzy i poznania, jak filozofia, psychologia, socjologia czy pedagogika, posługuje się definicjami wiedzy formułowanymi na własny użytek. 1 K. Perechuda (red), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2005, s Słownik języka polskiego PWN, wersja internetowa, ( ). 3 Zob. M. Pluta-Olearnik, Rozwój usług w erze społeczeństwa informacyjnego, PWE, Warszawa 2006, s

127 marketing instytucji naukowych i badawczych Z uwagi na zmienność zewnętrznego otoczenia organizacji, w tym zwłaszcza klientów, działania menedżerskie wymagają szeroko rozumianego doskonalenia czynności z udziałem wiedzy, jak i samego procesu zarządzania wiedzą. Zdaniem G. Kobyłko i M. Morawskiego należy inaczej niż dotychczas zarządzać wiedzą, to jest nie tyle przetwarzać informacje, ale projektować i akcelerować wiedzę. Zarządzanie wiedzą to ogół procesów tworzenia wiedzy, kodyfikacji wiedzy (nadawania wiedzy odpowiedniej formy), oraz transferu wiedzy ( tym transmisji i absorpcji wiedzy) umożliwiających osiąganie celów organizacji. 4 W literaturze dotyczącej problematyki wiedzy i zarządzania nią mnożą się klasyfikacje, których efektem są podane niżej rodzaje wiedzy: wiedza jawna (explicit knowledge), oraz wiedza ukryta (implicit knowledge). wiedza o faktach (know-what), wiedza wyjaśniająca rzeczywistość (know-why), wiedzę obejmująca głównie umiejętności (know-how), wiedza o tym, kto posiada interesującą nas wiedzę (know-who). W jeszcze innym podejściu, według kryterium zależności od stopnia świadomości posiadania oraz wykorzystywania wiedzy, mówi się o: wiedzy posiadanej wykorzystywanej i niewykorzystywanej, wiedzy posiadanej nieuświadamianej, nieposiadanej pożądanej, potrzebnej nieuświadamianej ( nie wiem, że nie wiem ). Ponadto rozróżniana jest wiedza: indywidualna, zespołowa i organizacyjna. 5 Powyższe przykłady objaśniają istotę wiedzy i ją klasyfikują, pokazując na jej na jej ujęcia teoretyczne, w których opisuje się i analizuje związki przyczynowo skutkowe (aspekt poznawczy wiedzy) ale też na bliskie związki z kształtowaniem umiejętności (aspekt praktyczny wiedzy). 4 G. Kobyłko, M. Morawski (red.), Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin, Warszawa 2007, s. 55 oraz Perechuda K. (red.), Zarządzanie wiedzą, op.cit, s Por. np. M. Kotarba, W. Kotarba, Model zarządzania wiedzą, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 8/2003, s , oraz G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

128 Marketing usług opartych na wiedzy Gospodarka i społeczeństwo oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) pojawia się tam, gdzie występuje najwyższy poziom koncentracji wiedzy, informacji, kapitału niematerialnego i materialnego, a dynamika sieci ich konfigurowania jest najwyższa. Uczestnicy sieci GOW, zainteresowani umacnianiem swej pozycji i pretendujący do udziału w niej, powinni wspierać kluczowe sektory GOW określane wręcz mianem nośników GOW. Takimi sektorami są: edukacja, nauka i działalność badawczo rozwojowa, gałęzie przemysłu wysokiej technologii, usługi biznesowe związane z gospodarką opartą na wiedzy, usługi społeczeństwa informacyjnego. 6 Możemy rozróżnić dwa ujęcia gospodarki opartej na wiedzy ujęcie makroekonomiczne i mikroekonomiczne. Gospodarka oparta na wiedzy w ujęciu mikroekonomicznym to gospodarka, w której działa wiele przedsiębiorstw, które o wiedzę opierają swą przewagę konkurencyjną. Wiedza to jest ten nieuchwytny i trudny do skopiowania zasób firmy, na który składają się wszelkiego rodzaju użyteczne informacje, których inni nie posiadają i nie potrafią użytkować. 7 Charakterystyka gospodarki opartej na wiedzy, która odwołuje się do ujęcia makroekonomicznego, przyjmuje, że gospodarka oparta na wiedzy cechuje się szybkim rozwojem tych dziedzin gospodarczych, które są związane z przetwarzaniem informacji i rozwojem nauki, a więc przemysłów wysokiej techniki, technik i usług społeczeństwa informacyjnego. 8 Z kolei według Banku Światowego możemy wskazać tzw. sześć filarów gospodarki opartej na wiedzy, które tworzą: system innowacyjny, system edukacji, otoczenie instytucjonalne i biznesowe, aspekt regionalny, system informacyjno-komunikacyjny, zarządzanie wiedzą w organizacji. 9 W ujęciu koncepcyjnym znany jest tzw. model potrójnej helisy, który postuluje, że rozwój gospodarki wiedzy należy ujmować jako proces współdziałania trzech sfer: praktyki gospodarczej, sfery nauki i edukacji oraz rządowo-samorządowej sfery regulacyjnej C. Dahlman, T. Andersson, Korea and the knowledge-based economy. Making the transition, World Bank, OECD, 2000, s Definicja A.K. Koźmiński, cytowana w artykule J. Kleer, Czy Polska ma szansę na gospodarkę opartą na wiedzy?, s Definicja OECD, tamże, s M. Pluta-Olearnik, Rozwój usług, op.cit, s W polskiej literaturze koncepcja potrójnej helisy jest znana także pod nazwą strategicznego trójkąta (por. A. Kukliński, Gospodarka oparta na wiedzy społeczeństwo oparte na wiedzy trajektoria regionalna, Nauka i Szkolnictwo Wyższe, vol. 2, nr 22, 2003, s ). 360

129 marketing instytucji naukowych i badawczych Pierwszym motorem rozwoju gospodarki wiedzy są oczywiście przedsiębiorstwa zdolne do innowacji, które właśnie na wiedzy opierają swą przewagę konkurencyjną. Drugim motorem rozwoju gospodarki wiedzy są instytucje naukowe i edukacyjne rozumiane jednocześnie jako dostawcy kapitału ludzkiego, skarbnice przedsiębiorczości, oraz źródła myśli innowacyjnej 11. Instytucje te niezależnie od ich formy własności odpowiadają za tworzenie wiedzy naukowej i jej upowszechnianie. Tworzenie wiedzy naukowej jest ich podstawowym zadaniem. Splatanie procesu kształcenia z działalnością badawczą daje możliwość bezpośredniego upowszechniania nowej wiedzy naukowej. Bezpośrednie upowszechnianie nowej wiedzy naukowej odbywa się w głównej mierze na poziomie wyższym, przez uczelnie. Pozostałe instytucje propagują wiedzę naukową w sposób pośredni. Trzecim motorem są organizacje rządowe i samorządowe, które rozwój gospodarki wiedzy uważają za strategiczny priorytet. W świetle modelu potrójnej helisy, organizacje rządowe i samorządowe mają prowadzić taką politykę gospodarczą, która promuje, stymuluje i wspiera trwałe, wzajemne oddziaływania między instytucjami naukowymi i edukacyjnymi a przedsiębiorstwami. Im efektywniejsze wzajemne oddziaływania między podmiotami ze wszystkich trzech sfer helisy, tym sprawniej przebiega transfer nowej wiedzy naukowej na rynek. Sprawniejsza komercjalizacja nowej wiedzy zwiększa szansę przedsiębiorstw na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rywalami. W gospodarce opartej na wiedzy rozwija się społeczeństwo oparte na wiedzy, w którym rozwinięta wiedza jest podstawą zasadniczych działań społecznych, a jej tworzenie, upowszechnianie i zastosowanie mają być szczególną troską społeczeństw i gospodarek. Rozwój usług opartych na wiedzy O istocie zmian w światowym sektorze usług decydują w drugiej dekadzie XXI wieku różnorodne zjawiska, które określamy jako globalne, mające charakter megatrendów. Do podstawowych trendów związanych z rozwojem gospodarki i usług opartych na wiedzy należą między innymi: rozwój nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych i rozwiązań informatycznych zmieniających tradycyjne procesy usługowe, 11 Por. R. Fontana, A. Geuna, M. Matt, Factors affecting university-industry R&D projects: the importance of searching, screening and signaling, Research Policy, vol. 35, 2006, s ; L. Dooly, D. Kirk, University-industry collaboration. Grafting an entrepreneurial paradigm onto academic structures, European Journal of Innovation Management, vol. 10, nr 3, 2007, s

130 Marketing usług opartych na wiedzy rozwój innowacji o różnym charakterze: procesowych, produktowych, organizacyjnych czy marketingowych (powodujące np. skrócenie cyklu życia wielu usług), wzrost znaczenia wiedzy i informacji w gospodarce oraz rozwój usług je wspierających (edukacyjne, B+R), wysokie tempo rozwoju usług związanych z obsługą procesów biznesowych, internacjonalizacja i globalizacja usług, nowe modele biznesowe, wykorzystujące outsourcing i offshoring w usługach, stały wzrost konkurencji w sektorze usług, pojawienie się form współpracy sieciowej między podmiotami. Analizując poziom rozwoju sektora usług w gospodarce bierzemy pod uwagę dwa główne wskaźniki, tj. udział tego sektora w tworzeniu wartości dodanej brutto oraz liczbę pracujących w sektorze usług w relacji do całej gospodarki. Ustabilizowanie w ostatniej dekadzie udziału sektora usług na poziomie blisko 68 % wartości dodanej brutto sytuuje Polskę w grupie krajów średnio rozwiniętych, gdyż makrostruktura naszej gospodarki nadal nie jest nowoczesna w porównaniu z wieloma krajami europejskimi. Najwyższe wskaźniki udziału sektora usług w wartości dodanej brutto osiągają w krajach rozwiniętych znacznie powyżej 70%, czego przykładem są: Belgia, Wielka Brytania czy Francja. Największy wkład w jego tworzenie, według wartości dodanej brutto, miały następujące sekcje (w 2010r): handel i naprawy (17,1%), transport i gospodarka magazynowa (5,3%), obsługa rynku nieruchomości (4,9%), działalność profesjonalna, naukowa i techniczna (4,6%) 12. Kolejnym miernikiem zaawansowania procesu serwicyzacji jest ogólna liczba pracujących w sektorze usług. W gospodarce polskiej poziom ten jest ustabilizowany od lat i obecnie wynosi nieco ponad 56%, podczas gdy średnia dla krajów UE 27 wyniosła 71% w 2010 roku. Obraz ten nie jest korzystny dla Polski, gdyż wyprzedzamy jedynie dwa kraje unijne pod względem zatrudnienia w trzecim sektorze, tj. Bułgarię i Rumunię. Mimo nienowoczesnej makrostruktury polskiej gospodarki, należy zauważyć, że jej przekształcenia na przestrzeni XX i XXI wieku mają cechy globalnych przemian strukturalnych, gdyż sektor usług dominuje w strukturze pracujących oraz w strukturze wartości dodanej brutto. 12 Rocznik Statystyczny 2010, GUS, Warszawa 2011, s

131 marketing instytucji naukowych i badawczych Do dziedzin usług, które obecnie stały się nośnikami gospodarki opartej na wiedzy są obecnie zaliczane: nauka, badania i rozwój (B+R), edukacja, usługi biznesowe i profesjonalne, tzw. usługi społeczeństwa informacyjnego (komputerowe, telekomunikacyjne i audiowizualne). Jeśli chodzi o pierwsze dwa obszary, to szczególnym wskaźnikiem z punktu widzenia rozwoju gospodarki opartej na wiedzy są np. nakłady na działalność badawczą i rozwojową w relacji do PKB. Wskaźnik ten jest od lat bardzo niski w Polsce i w 2010 roku wyniósł jedynie 0,74% PKB (wzrósł zaledwie o 0,1 pp w stosunku do 2000 roku). Taki wskaźnik daje Polsce odległe dwudzieste miejsce w Unii Europejskiej (średnia dla UE 27 wynosi 2,00%), a przewodzą w nakładach B+R następujące kraje: Finlandia z udziałem 3,87%, Szwecja 3,42% i Dania 3, Ponieważ sektor usług opartych na wiedzy wymaga wysoko wykwalifikowanych pracowników, ważne znaczenie dla jego rozwoju i innowacyjności ma polityka edukacyjna (dotyczy absolwentów uczelni, polityki szkoleń), zatem sfera edukacji, w tym szkolnictwo wyższe, to ważny obszar wspierający rozwój tego sektora. Rozwój usług sektora szkolnictwa wyższego w Polsce nie jest tutaj przedmiotem szczegółowej analizy, jednak należy wspomnieć o bezprecedensowym rozwoju tej dziedziny począwszy od lat 90-tych, kiedy to nastąpiło jego urynkowienie i uzyskano efekt w postaci blisko 400 uczelni, w których kształciło się w szczytowym okresie blisko 2 miliony studentów. Obecnie zjawisko niżu demograficznego zahamowało wyraźnie rozwój szkolnictwa wyższego, a od absolwentów wymaga się by nie tylko posiedli wiedzę akademicką, ale nabyli również określonych praktycznych kwalifikacji i umiejętności, przydatnych na rynku pracy. Większą uwagę przypisuje się też programom kształcenia w nowoczesnych kierunkach, służących rozwojowi innowacyjnej gospodarki. Usługi są w niektórych obszarach bardziej innowacyjne niż przemysł. Usługi, które intensywnie korzystają z wiedzy i których wartość ma charakter niematerialny, przyczyniają się do innowacji we wszystkich sektorach gospodarki. Dotyczy to głównie przedsiębiorstw świadczących usługi telekomunikacyjne, finansowe i biznesowe. Procesy innowacyjne są zróżnicowane w zależności od rodzaju usług świadczonych przez firmy tego sektora, a prym wiodą tu firmy świadczące usługi biznesowe, które naj- 13 Tamże. 363

132 Marketing usług opartych na wiedzy bardziej rozwijają wewnętrzne B+R i szkolenia oraz firmy branży finansowej. Jak dowodzi I. Rudawska usługi biznesowe są innowacyjne w sposób podobny do przedsiębiorstw produkcyjnych o zaawansowanej technologii, a ekspansja usług biznesowych oznacza rozwój B+R w całym sektorze usług w gospodarce. 14 Podmioty sektora usług biznesowych wnioskują o nadanie patentów biznesowych (business method patents), które oznaczają nowe sposoby prowadzenia biznesu, głównie będące wynikiem wdrażania nowych technologii. W USA są to firmy dostawcy usług IT, dostawcy Internetu, firmy konsultingowe i finansowe. Innowacyjną formą współdziałania podmiotów w obszarze usług jest offshoring, który występuje w ramach międzynarodowego obrotu usługami. Najkrócej ujmując, jest to, opuszczanie przez usługę kraju i jako szczególna forma kooperacji zagranicznej rozwinął się w końcu lat 90., gdy międzynarodowe korporacje zaczęły tworzyć wyspecjalizowane przedsiębiorstwa zewnętrzne, lokując je na terytorium innego państwa. W praktyce wyodrębniły się dwa nurty offshoringu. Pierwszy, określany mianem captive offshoring, oznacza działania wewnątrzkorporacyjne polegające na tworzeniu zagranicznych oddziałów i filii korporacji, natomiast drugi nurt, to offshore outsourcing, czyli wydzielenie ze struktury organizacyjnej korporacji pewnych funkcji usługowych i zlecenie ich wykonania podmiotom gospodarczym za granicą. W praktyce najczęściej offshoringowi podlegają takie rodzaje działalności usługowej, jak: obsługa klientów w zakresie porad, obsługi kart, rezerwacji, reklamacji, usług posprzedażowych (Call Centers pracujące w systemie 7 dni x 24 godziny x 365 dni), usługi administracyjno-biurowe (usługi back office), usługi profesjonalne (prawne, księgowe, finansowe, badań rynku), usługi informatyczne (komputerowe, obsługa stron WWW, usługi aplikacyjne), usługi badawczo-rozwojowe (badania stosowane, prace wdrożeniowe i projektowe). Właśnie w obszarze wyróżnionych usług biznesowych rozwinęły się w latach 90. XX wieku nowoczesne formy kooperacji usług w wymiarze międzynarodowym. Co więcej, procesy internacjonalizacji usług stały się źródłem innowacji w sektorze usług. Szczególnie nośnym przykładem jest powstanie i funkcjonowanie centrów usług wspólnych określanych mianem SSC (ang. Share Services Centers). 15 Jak podkreślają autorzy raportu Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, offshoring usług biznesowych jest przejawem globalizacji procesów gospodar- 14 I. Rudawska, Innowacyjność sektora usług, w: Klient w gospodarce opartej na usługach, I. Rudawska (red.), Difin, Warszawa 2009, s A. Szymaniak (red.), Globalizacja usług. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydaw. Akademickie i Profesjonalne, przy współpr. z Deloitte, Warszawa

133 marketing instytucji naukowych i badawczych czych, źródłem przewagi konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych dla przedsiębiorstw realizujących te formy kooperacji oraz źródłem innowacji i rozwoju przedsiębiorstw. 16 W stronę marketingu usług opartych na wiedzy Publikacje z zakresu marketingu podnoszą często wątek adaptacji zasad marketingu do działalności usługowej, uzasadniając to przede wszystkim specyfiką usług wyrażającą się w takich jej cechach jak: niematerialność, niejednorodność, niemożność magazynowana, jednoczesność wytwarzania i konsumpcji, brak przeniesienia prawa własności. Cechy te kształtują (najczęściej ograniczają) działania marketingowe przedsiębiorstw, zwłaszcza w ramach strategii produktu, dystrybucji i sprzedaży, a w mniejszym stopniu w zakresie strategii cen i promocji. Mamy również liczne publikacje poświęcone wyłącznie marketingowi usług, w których usługi traktowane są jako odrębna działalność podmiotów rynkowych, dla której adaptowane są strategie i taktyki działań marketingowych. Jeszcze innym podejściem do problematyki marketingu w obszarze usług jest uwzględnienie ich zróżnicowania branżowego i rozpatrywanie adaptacji marketingu do poszczególnych rodzajów usług. Według L. Żabińskiego, za udane można uznać próby adaptacji marketingowych modeli teoretycznych produktu (np. modelu hierarchii wartości czy też modelu marki/produktu markowego) do produktów usługowych, w tym zwłaszcza takich jak: usługi bankowe, usługi turystyczne. Również inne rodzaje usług doczekały się adaptacji strategii i taktyki marketingu do profilu danej usługi, a przykładem mogą być usługi edukacyjne, usługi medyczne, usługi kulturalne, naukowo-badawcze. 17 Rola współczesnego marketingu jest postrzegana coraz powszechniej w kategoriach zarządzania relacjami z klientem, przy czym do podstawowej kategorii w ramach rozpatrywanej koncepcji marketingu należy dostarczanie wartości klientowi oraz dostarczenie korzyści organizacji i zapewnienie wzrostu wartości dla akcjonariuszy. Już w 2005 AMA ogłosiło, że marketing to funkcja organizacji oraz zbiór procesów, których celem jest tworzenie, komunikowanie i dostarczanie wartości klientom oraz zarządzanie relacjami z klientami w sposób przynoszący korzyści organizacji i jej udziałowcom 16 Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, Associacion of Business Service Leaders in Poland, Warszawa 2011, s Zob. M. Pluta-Olearnik, Strategie marketingowe przedsiębiorstw usługowych w procesie internacjonalizacji, PWE, Warszawa 2013, s

134 Marketing usług opartych na wiedzy Istnieje zatem zgodność w gronie badaczy marketingu usług co do tego, że współcześnie strategie marketingowe należy budować pod kątem wzrostu wartości dla klienta i wzrostu wartości dla przedsiębiorstwa. Takie rozumienie marketingu jest bliskie również badaczom marketingu usług, którzy tworząc koncepcję marketingu relacji uświadomili znaczenie klienta dla organizacji usługowej oraz przewartościowali instrumenty i działania marketingowe na rzecz rozwijania relacji z klientem w miejsce jednorazowej transakcji. Współczesne koncepcje marketingu usług podejmują wyzwanie związane z potrzebą dostarczenia wartości dla klienta usług, a źródłem tych wartości są dostarczane klientowi korzyści Propozycja klasyfikacji usług wg korzyści, jakie współczesne przedsiębiorstwa dostarczają nabywcom mogą zdaniem Autorki opierać są na: zaawansowanej technologii, czynniku ludzkim (pracy ludzi), informacji i wiedzy. Ostateczną wartość dla nabywcy usług tworzą określone konfiguracje tych trzech wartości zależnie od konkretnych usług, ich specyfiki i metody dostarczania usługi. Bazując na dostępnych w literaturze marketingowej typologii działalności usługowej, w tabeli 1 wyodrębniono usługi oparte na informacji i wiedzy oferowane klientom na rynku B2B (tzw. biznesowym). W odniesieniu do grupy usług opartych na wiedzy można spotkać też określenia: usługi bogate w wiedzę (K. Rogoziński) lub usługi (organizacje usługowe) intensywnie wykorzystujące wiedzę (J. Fazlagić). 18 Firmy usługowe intensywnie wykorzystujące wiedzę zajmują się rozwiązywaniem problemów klientów przez zastosowanie twórczego podejścia. Rdzeniem usługi pozostaje wiedza profesjonalna czyli to co nazywamy definiowaniem wartości podstawowej na pierwszym etapie zarządzania wartością dla klienta. Wiedza może odnosić się do: dyscypliny naukowej wykładanej na uniwersytecie (prawnicza, medyczna) niszowej wiedzy, nie będącej przedmiotem kursów uniwersyteckich Tak więc organizacje intensywnie wykorzystujące wiedzę polegają na zgromadzonej wiedzy profesjonalnej lub same są twórcami tej wiedzy oraz uczestnicząc w procesach rynkowych dostarczają tę wiedzę klientom. W takiej firmie większość wykonywanej pracy ma charakter intelektualny, a dobrze wykształceni pracownicy dominująca część siły roboczej 18 J. Fazlagić, Wiedza jako surowiec w organizacjach usługowych intensywnie wykorzystujących wiedzę, w: Marketing usług profesjonalnych, tom 6 nt. Usługi bogate w wiedzę, wyd. Infomila, Poznań 2006, s

135 marketing instytucji naukowych i badawczych Tabela 1. Podział działalności usługowej przedsiębiorstw według wybranych kryteriów Przeznaczenie usługi Kryteria podziału Systematyka Przykłady Usługi dla klientów Stopień Usługi wykorzystujące Doradztwo dotyczące sprzętu biznesowych wykorzystania wysokie technologie komputerowego, usługi, usługi technologii oprogramowania, usługi finansowe, usługi telekomunikacyjne Usługi wykorzystujące średnie Usługi przewozowe, technologie usługi naprawcze, usługi Usługi wykorzystujące niskie technologie Usługi prawnicze, usługi ubezpieczeniowe, doradcze Stopień wykorzystania Usługi oparte na wysoko Usługi profesjonalne dla biznesu: czynnika ludzkiego wykwalifikowanym czynniku ludzkim doradcze, finansowe, prawnicze, informatyczne Usługi oparte na nisko kwalifikowanym Usługi porządkowe, usługi ochrony czynniku ludzkim mienia, usługi ogrodnicze Stopień wykorzystania Usługi inteligentne, oparte w dużym Usługi przetwarzania informacji, informacji i wiedzy stopniu na informacji i wiedzy usługi badawcze, usługi medyczne, usługi rachunkowości Usługi bazujące na podstawowej Usługi ochrony mienia, usługi informacji i wiedzy telefonicznej informacji, usługi obrotu nieruchomościami Źródło: Opracowanie własne. W grupie usług zaliczanych do intensywnie wykorzystujących wiedzę (knowledge intensive business services) wyróżnia się: usługi informatyczne, usługi badawcze usługi prawne, usługi finansowe, usługi marketingowe, usługi szkoleniowe, usługi doradztwa personalnego. Marketing współcześnie nawiązuje do koncepcji zarządzania wartością dla klienta w ujęciu procesowym, czyli z uwzględnieniem takich etapów, jak: definiowanie wartości dla klienta, kształtowanie (tworzenie) wartości, 367

136 Marketing usług opartych na wiedzy komunikowanie wartości oraz oferowanie (dostarczanie) wartości. 19 Właśnie takie podejście pozwala usystematyzować złożoność działań marketingowych realizowanych przez współczesne organizacje usługowe oparte na wiedzy. Mamy bowiem sytuację, w której od ponad dziesięciu lat intensywnie rozwijane są różnorodne działania marketingowe w takich organizacjach usługowych opartych na wiedzy, jak: uczelnie, instytuty badawcze, centra transferu technologii i innowacji a także przedsiębiorstwa świadczące usługi biznesowe w Polsce, natomiast nie spotyka się ujęcia procesowego, zorientowanego na wartość dla klienta. Zdaniem autorki takie ujęcie zdaje się obecnie być najbardziej adekwatne dla omawianych podmiotów, przy czym proponowane procesowe podejście do zarządzania marketingowego zorientowanego na wartość dla klienta jest możliwe zarówno w sektorze usług z grupy B2C, jak i B2B. Przyjrzyjmy się zatem kolejnym czterem etapom zarządzania marketingowego zorientowanego na wartość dla klienta w organizacjach usługowych działających na interesującym nas rynku B2B oraz oferujących usługi oparte na wiedzy. 1. Etap definiowania wartości to ustalenie podstawowej wartości oferowanej wyodrębnionym klientom. W przypadku takich organizacji jak uczelnie będzie to wiedza, umiejętności i kwalifikacje dostarczane słuchaczom i niezbędne do ich rozwoju intelektualnego i zawodowego. Z kolei w obszarze nauki i badań (uczelnie, instytuty naukowe) wartości te będą wiązać się z rozwojem wiedzy (badania podstawowe) oraz rozwojem społeczno gospodarczym (badania stosowane). Z kolei jednostki badawcze, ośrodki innowacji i transferu technologii, a także same przedsiębiorstwa i ich działy B+R, przyczyniając się do wzrostu wiedzy i jej praktycznych zastosowań (wdrożeń) oferują: identyfikacje problemów klientów-organizacji, dedykowane rozwiązania techniczne i technologiczne, procesowe, organizacyjne i marketingowe usprawniające działania klientów-organizacji i podnoszące ich konkurencyjność na rynku. 2. Etap kształtowania (tworzenia) wartości dla klienta, to etap w którym podejmowane są decyzje i koordynowane działania, które ułatwiają fizyczne procesy tworzenia podstawowych i dodatkowych wartości dla odbiorców. Odbywają się one zarówno wewnątrz organizacji (uczelni, instytutu, centrów B+R), jak i na zewnątrz we współpracy z partnerami, dostawcami. 19 Pisze o tym np. M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2005, s

137 marketing instytucji naukowych i badawczych Przykładem takich działań może być tworzenie pod kątem konkretnego zlecenia dużych zespołów badawczych, skupiających specjalistów z różnych dziedzin w tym też z zewnątrz. Wymienione działania bazują na określonych, moim zdaniem unikalnych, zasobach organizacji usługowych opartych na wiedzy, to jest takich, jak: kapitał ludzki, kapitał relacyjny, kapitał strukturalny, kapitał intelektualny. W tym etapie zwraca się uwagę na rosnącą rolę klienta (indywidualnego oraz biznesowego), a polegającą na współdziałaniu z nim i zachęcaniu do współtworzeniu ostatecznej oferty (wartości). W praktyce mówimy o zarządzaniu relacjami z klientem, coachingu klienta, dzieleniu się wiedzą z klientem. W rezultacie końcowy produkt-usługa odpowiadają w wysokim stopniu oczekiwaniom klienta. Można w tym miejscu zwrócić uwagę np. na sporządzanie oferty usługi dla konkretnego klienta biznesowego, która z marketingowego punktu widzenia powinna być przygotowana profesjonalnie. Przykładem może być odpowiednio przygotowana i upowszechniana rynkowa oferta technologiczna, dla której poszukuje się klientów. Jak pisałam już wcześniej, oferty technologiczne, kierowane do przedsiębiorców powinny zawierać następująca strukturę: 1) Tytuł 2) Streszczenie 3) Opis technologii 4) Rachunek ekonomiczno-finansowy (koszty inwestycyjne i operacyjne, przychody) 5) Przedstawienie korzyści dla odbiorcy, potencjalnych nabywców wyników projektu 6) Docelowy rynek/adresaci oferty 7) Faza rozwoju 8) Status ochrony projektu i wyników 9) Zasady, typ współpracy. 20 Profesjonalne przygotowanie technologicznej oferty handlowej nie jest prostym przedsięwzięciem. Pomocne są tutaj badania rynku, tworzenie i aktualizowanie baz danych o klientach i dostawcach podobnych usług, identyfikacja potencjalnych adresatów, gromadzenie informacji o nowych rozwiązaniach możliwych do wdrożenia, a także współpraca z partnerami i klientami podczas kształtowania wartości oferty usług opartych na wiedzy. 20 Zob. M. Pluta-Olearnik, Zmiany strategii marketingowych w dobie społeczeństwa informacyjnego, [w]: Marketing instytucji naukowych i badawczych, ILOT, Warszawa 2010, s

138 Marketing usług opartych na wiedzy 3. Etap komunikowania wartości usługi dla klienta Ten etap w procesie marketingowego zarządzania wartością dla klienta jest relatywnie najlepiej rozpoznany, zarówno w zakresie strategii, jak i technik działań. Służy budowaniu wizerunku organizacji usługowej oraz jej oferty produktów-usług oraz budowaniu długookresowych relacji z klientem. Wykorzystuje się techniki marketingu wspomagające dotarcie do odbiorcy i zainteresowanie ofertą, stosując narzędzia komunikacji indywidualnej, grupowej i masowej. Ponadto ważne mogą okazać się niektóre techniki sprzedażowe np. związane z prezentacją oferty czy aktywnym udziałem w targach krajowych i międzynarodowych. Do zestawu stosowanych narzędzi promocji należą w zasadzie wszystkie narzędzia znane z działań promocyjnych na rynku przemysłowym i konsumpcyjnym, które mogą być adaptowane do rynku usług, w tym usług opartych na wiedzy. Istotna różnica polega jednak na sposobie formułowania treści przekazów promocyjnych, postrzeganiu roli samych twórców i badaczy w upowszechnianiu rezultatów ich pracy (np. udział w takich imprezach, jak festiwale nauki, targi wynalazczości, dni otwarte instytucji). Zestaw narzędzi komunikacji marketingowej możliwych do wykorzystania w organizacjach usługowych opartych na wiedzy stale się poszerza, zwłaszcza o narzędzia wykorzystujące Internet. Obecnie do popularnych działań promocyjnych zaliczymy: kanały bezpośrednie: kontakty osobiste (marketing szeptany), wykłady, konferencje, kontakty zawodowe, warsztaty, targi, sieci naukowe, konsultacje i doradztwo; kanały internetowe: strony/portale internetowe projektów badawczych, strony/portale internetowe tematyczne/branżowe, e-publikacje; tradycyjne kanały papierowe: publikacje w czasopismach naukowych, publikacje zwarte, notki prasowe,, materiały szkoleniowe, materiały informacyjne, informacje w oficjalnych dokumentach rządowych. 4. Etap dostarczania usług opartych na wiedzy stanowiących wartość dla klienta Ostatni etap to obsługa klienta w określonej formie, miejscu, czasie oraz na uzgodnionych warunkach płatności. Jest to etap sprzedaży usług, który w odniesieniu do instytucji naukowych i badawczych może oznaczać: efektywną realizację usługi (projektu, innowacji) z wykorzystaniem kapitału intelektualnego firm biorących udział w projekcie, sprzedaż patentu, licencji, know-how, sprzedaż wyników badań rynku w formie raportu z badań, udzielanie licencji (wg prawa o szkolnictwie wyższym przewidziano 2 formy sprzedaży/transferu technologii przez uczelnię firmom: za pośrednictwem CTT, czyli działa- 370

139 marketing instytucji naukowych i badawczych jących w postaci ogólnouczelnianych jednostek organizacyjnych, fundacji lub spółek oraz w postaci kapitałowej spółki celowej np. spin off akademicka, profesjonalną obsługę klienta przez pracowników firmy w trakcie wdrożenia projektu, współpracę z klientami i partnerami firmy podczas komercjalizacji badań. Uwagi końcowe W niniejszym opracowaniu podjęto próbę analizy i oceny zjawiska, które nie jest jednoznacznie definiowane ani w teorii ani w praktyce, to jest usług opartych na wiedzy oraz dedykowanych im koncepcji działań marketingowych. W literaturze przedmiotu można dostrzec rozproszenie przedmiotu badań w tym zakresie, gdyż podejmowane są, z jednej strony, kwestie rozumienia wiedzy jako niematerialnego zasobu organizacji i jej znaczenia dla zróżnicowanych branżowo organizacji sektora usług, a z drugiej strony, kwestie rozwoju różnych ujęć marketingu oraz ich przydatności dla omawianych organizacji usługowych i ich menedżerów. Na tle analizy tak złożonego zjawiska, można zdaniem Autorki poszukiwać współczesnych i skutecznych rozwiązań sięgając do procesowego podejścia w dostarczaniu wartości klientom. W tym przypadku klientami są przedsiębiorstwa sfery biznesu a dostawcami korzyści i wartości dla nich są, w postaci usług opartych na wiedzy, określone podmioty sfery usług w Polsce: uczelnie, jednostki naukowe i badawcze, centra transferu i rozwoju, parki, klastry czy organizacje sieciowe. To właśnie tym podmiotom dedykuje się wspomniane podejście procesowe, bazujące na tzw. unikatowej wiedzy i zasobach którymi one dysponują i które są źródłem korzyści i wartości dla klientów. Bibliografia 1. Dahlman C., Andersson T., Korea and the knowledge-based economy. Making the transition, World Bank, OECD, Dooly L., Kirk D., University-industry collaboration. Grafting an entrepreneurial paradigm onto academic structures, European Journal of Innovation Management, vol. 10, nr 3, Fazlagić J., Wiedza jako surowiec w organizacjach usługowych intensywnie wykorzystujących wiedzę, w: Marketing usług profesjonalnych, tom 6 nt. Usługi bogate w wiedzę, wyd Infomila, Poznań Fontana R., Geuna A., Matt M., Factors affecting university-industry R&D projects: the importance of searching, screening and signaling, Research Policy, vol. 35, Kobyłko G., M. Morawski M. (red.), Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin, Warszawa Kotarba M., Kotarba W., Model zarządzania wiedzą, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 8/ Kukliński A., Gospodarka oparta na wiedzy społeczeństwo oparte na wiedzy trajektoria regionalna, Nauka i Szkolnictwo Wyższe, vol. 2, nr 22, Perechuda K. (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa Pluta-Olearnik M., Zmiany strategii marketingowych w dobie społeczeństwa informacyjnego, w: Marketing instytucji naukowych i badawczych, ILOT, Warszawa

140 Marketing usług opartych na wiedzy 10. Pluta-Olearnik M., Strategie marketingowe przedsiębiorstw usługowych w procesie internacjonalizacji, PWE, Warszawa Pluta-Olearnik M., Rozwój usług w erze społeczeństwa informacyjnego, PWE, Warszawa Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Rocznik Statystyczny 2010, GUS, Warszawa Rudawska I., Innowacyjność sektora usług, w: Klient w gospodarce opartej na usługach, I. Rudawska (red.), Difin, Warszawa Sektor nowoczesnych usług biznesowych w Polsce, Associacion of Business Service Leaders in Poland, Warszawa Słownik języka polskiego PWN, wersja internetowa. 17. Szymaniak A. (red.), Globalizacja usług. Outsourcing, offshoring i shared services centers, Wydaw. Akademickie i Profesjonalne i Deloitte, Warszawa Szymura-Tyc M., Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice dr hab. prof. nadzw. Mirosława Pluta-Olearnik ekonomista, nauczyciel akademicki, doktor habilitowany nauk ekonomicznych, specjalista w zakresie zarządzania i marketingu usług, profesor Uniwersytetu Ekonomicznego i Wyższej Szkoły Handlowej we Wrocławiu, autorka ok. 100 publikacji naukowych. Od wielu lat specjalizuje się w problematyce funkcjonowania i rozwoju usług w takich obszarach, jak: usługi bankowe, turystyczne, edukacyjne, naukowo-badawcze, biznesowe. Ponadto prowadzi badania nad internacjonalizacją sektora usług. Autorka wielu książek, m.in.: Marketing usług, Marketing usług bankowych, Rozwój usług edukacyjnych w erze społeczeństwa informacyjnego, Przedsiębiorcza uczelnia i jej relacje z otoczeniem. 372

141 ROLA PARKÓW NAUKOWO-TECHNOLOGICZNYCH W KOMUNIKACJI MIĘDZY INSTYTUCJAMI NAUKOWYMI A PRZEMYSŁEM

142 marketing instytucji naukowych i badawczych ROLA PARKÓW NAUKOWO-TECHNOLOGICZNYCH W KOMUNIKACJI MIĘDZY INSTYTUCJAMI NAUKOWYMI A PRZEMYSŁEM dr Paweł Sobkowicz Narodowe Centrum Badań Jądrowych Świerk Streszczenie Wśród sprawdzonych na świecie sposobów zbudowania mostu między instytucjami naukowymi a przemysłem są parki naukowo-technologiczne. Skala ich funkcjonowania, zakres usług, osiągane przychody są bardzo zróżnicowane. Największe parki gromadzą firmy o przychodach idących w dziesiątki miliardów dolarów. Osiągnięcie takiego sukcesu wymaga od operatorów parku znacznie więcej niż atrakcyjnych warunków wynajmu powierzchni użytkowej. Co więcej, wymaga skoordynowanych, długofalowych działań na poziomie władz centralnych. Artykuł przedstawia próbę analizy czynników wpływających na sukces lub porażkę parków, zarówno w kontekście światowym jak polskim. Słowa kluczowe: parki naukowo-technologiczne, komunikacja, efektywność, usługi Summary THE ROLE OF SCIENCE AND TECHNOLOGY PARKS IN COMMUNICATION PROCESSES BETWEEN RESEARCH INSTITUTIONS AND INDUSTRY Among the ways to bridge the gap between the research communities and the industry, one of the best known are the Science and Technology Parks. The scope of the offered services, the scale of operations and their revenues vary considerably. The largest parks gather companies, whose revenues may reach billions of dollars. Achieving such success requires, from the park operators, much more than offering attractive prices for office space. Moreover, it requires well-coordinated activities, based on a long term vision, from the central governments. The paper presents an analysis of the factors determining the success or fiasco of science and technology parks, both in worldwide and Polish context. Keywords: science and technology parks, communication, efficacy, services 375

143 Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem Wprowadzenie historia i rola parków naukowo-technologicznych Geneza powstania parków naukowo technologicznych oparta jest na idei stworzenia optymalnych warunków dla rozwoju firm i przedsięwzięć innowacyjnych (najczęściej technologicznych) dzięki ich fizycznemu zbliżeniu w jednej dogodnej lokalizacji. Taka bliskość miała sprzyjać współpracy przedsiębiorców i środowisk naukowych, wymianie idei i pomysłów i wspólnej ich realizacji. Historia parków sięga lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy pierwszy taki park powstał przy Uniwersytecie Stanforda w USA. Kolejne pionierskie przedsięwzięcia to parki Cambridge Science Park w Wielkiej Brytanii i Sophia Antipolis we Francji, powstałe ponad dekadę później. Szersze zainteresowanie koncepcją w krajach rozwiniętych ekonomicznie to lata siedemdziesiąte, a na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych idea zaczęła zyskiwać popularność na obszarze dynamicznie rozwijających się gospodarek azjatyckich. Dziś liczbę instytucji określających się jako parki naukowe, parki technologiczne i różne warianty tych określeń, szacować można na tysiące. Jednak mimo tak bogatej historii definicja parku naukowo-technologicznego i jego roli jest dość nieuchwytna [11]. Mamy do czynienia nie tylko ze zróżnicowaniem wynikającym z powodów ekonomicznych, społecznych i kulturowych, ale także, w obrębie tego samego kraju czy regionu, z różnicami dotyczącymi celów i sposobów działania parków, przyjmowanych podczas ich zakładania. Co więcej, także ocena efektów ich działania jest bardzo zróżnicowana, od wskaźnikowo-propagandowej ( mamy park technologiczny ) po ekonomiczną. Niektóre kraje, choćby ze względów rozliczeń ulg podatkowych, wprowadziły formalne kryteria definiujące pojęcie parku naukowo technologicznego. I tak brytyjska organizacja United Kingdom Science Park Association (UKSPA) przedstawia klarowne definicje zarówno parków naukowych, jak i instytucji pokrewnych, takich jak inkubatory przedsiębiorczości czy centra innowacji 1. Park naukowy zdefiniowany jest jako klaster firm skoncentrowanych na wiedzy, którym zapewniane jest wsparcie i doradztwo wspomagające ich wzrost. W większości sytuacji parki naukowe związane są z centrami technologii takimi jak uniwersytety czy instytuty badawcze na podstawie formalnych umów oraz zapewniają aktywnie działające usługi zarządzania transferem wiedzy i technologii. Jednak w innych krajach nastawienie może być nieco inne, przykładowo Niemcy łączą pojęcia parku przemysłowego i technologicznego (Business and Technology Park), zrównując usługi oparte o bazę naukową uczelni jak i te, których podstawę stanowi wyna

144 marketing instytucji naukowych i badawczych jem powierzchni (biurowych, produkcyjnych), mający na celu pobudzenie lokalnej gospodarki [22]. W Polsce występuje dość duże zróżnicowanie faktycznych celów, uwarunkowań i sposobów działania parków naukowo technologicznych. W tej sytuacji, najbliższą formalnemu statusowi definicji może być ta zastosowana w Raporcie NIK o funkcjonowaniu parków [33]: Park technologiczny jest organizacją zarządzaną przez wykwalifikowanych specjalistów, której celem jest podniesienie dobrobytu społeczności, w której działa, poprzez promowanie kultury innowacji i konkurencji wśród przedsiębiorców i instytucji opartych na wiedzy. Aby osiągnąć te cele park stymuluje i zarządza przepływem wiedzy i technologii pomiędzy uczelniami, jednostkami badawczo-rozwojowymi, przedsiębiorstwami i rynkami. Ułatwia tworzenie i rozwój przedsiębiorstw opartych na wiedzy poprzez inkubowanie i proces wydzielania się firm odpryskowych (spin-off i spin-out). Dodaje przedsiębiorstwom wartości poprzez wysokiej jakości usługi oraz obiekty i terytorium o wysokim standardzie. Innym podejściem do określenia roli i skuteczności działania parków technologicznych jest oparcie się na szczegółowych zadaniach i celach jakie realizują [4, 5, 6]. Takie rozwiązanie ma tę zaletę, że pozwala na selektywny wybór tych funkcji jakie dana instytucja pragnie realizować, ocenę jakości działania w tak dostosowanym zakresie, a wreszcie sugestie dotyczące uzupełnienia listy zadań. Definicja przez cele jest z założenia dynamiczna. Lista celów szczegółowych zawierać może, między innymi: Transfer wiedzy, bezpośredni kontakt między instytucjami badawczymi a przedsiębiorcami (zarówno w schemacie jeden do jednego jak i w formie planowych działań o szerszym zakresie warsztatów, konferencji, szkoleń ); Transfer osób, w tym założycieli firm typu spin-off/spin-out i kluczowego personelu z jednostek badawczych do firm; Wspieranie i realizację badań kontraktowych (zamówień na działanie B+R w jednostce naukowej przez przedsiębiorców) z docelową perspektywą powstania innowacyjnego produktu czy rozwiązania technologicznego; Zarządzanie procesem wdrażania innowacyjności: badań i rozwoju, projektowania, analizy, testowania, certyfikacji; doradztwo w zakresie osiągania odpowiednich poziomów TRL i MRL (Technical Readiness Level i Manufacturing Readiness Level); Efektywna komunikacja celów, uwarunkowań i oczekiwań środowisk naukowych i przedsiębiorców, wsparcie procesu znajdowania wspólnego języka ; 377

145 Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem Doradztwo (skierowane zarówno do badaczy jak i do przedsiębiorców), prowadzące do jasnego określenia celów działań, oczekiwanych efektów ekonomicznych, minimalizacji ryzyka i wskazania sposobów komercjalizacji rozwiązań; Usługi coachingu biznesowego; Zapewnienie wsparcia dla procesów ochrony własności intelektualnej i jej wykorzystania; Zapewnianie usług prawnych; Zapewnianie wsparcia i usług administracyjnych; Udostępnianie zasobów niezbędnych dla prac badawczo-rozwojowych (laboratoriów, wiedzy eksperckiej, prac prototypowych), zorientowanych na potrzeby przedsiębiorców i zorganizowanych zgodnie z komercyjnym charakterem odbiorców; Umożliwienie nieformalnych kontaktów między różnymi grupami (naukowcami, inżynierami, przedstawicielami biznesu ), prowadzącymi do tworzenie twórczej atmosfery i kreatywnych pomysłów; Tworzenie środowiska zachęcającego do współpracy, wymiany idei i kreatywności; Ułatwienie kontaktów z podwykonawcami (zarówno w ramach tworzenia w obrębie parku spójnego łańcucha wartości dodanej jak też poprzez usługi prawne i administrację kontaktami zewnętrznymi); Usługi wynajmu biur, infrastruktury telekomunikacyjnej, informatycznej itp. Ułatwienie lub zapewnienie dostępu do źródeł kapitału (Venture Capital, banki, inne źródła finansowania); Przyciągania kapitału przez udzielanie formalnych i nieformalnych gwarancji jakości firmom korzystającym z parku. Poszczególne parki mogą oczywiście realizować tylko wybrane grupy usług. Kluczowym czynnikiem odróżniającym park naukowo technologiczny od innych jednostek otoczenia biznesu jest ścisłe powiązanie parku z silnym, aktywnym środowiskiem badawczym. Jeśli zatem w zakresie usług oferowanych przez park zabraknie wykorzystania tego potencjału (na przykład działalność skoncentrowana będzie na wynajmie powierzchni biurowych, zapewnieniu usług finansowo-księgowych i dostępu do kapitału), to należy otwarcie stwierdzić, że taka instytucja ma inny niż naukowo technologiczny charakter. Stwierdzenie powyższe nie oznacza negatywnej oceny: inkubatory przedsiębiorczości, parki biznesowe czy specjalne strefy ekonomiczne mają, każde w swojej domenie, istotne znaczenie i pozytywną rolę. Jednak planując finansowanie poszczególnych instytucji otoczenia biznesu trzeba jasno określić ich rolę i oczekiwania. Do sprawy tej wrócimy analizując efekty działania realnych parków, szczególnie w przypadku Polski. 378

146 marketing instytucji naukowych i badawczych Kryteria sukcesu Wobec tak zróżnicowanych celów i zakresu działań parków technologicznych ustanowienie jednego uniwersalnego miernika sukcesu jest nierealne. Jeśli jednak przyjąć, że podstawowym celem tworzenie parków jest wspieranie wysoko zaawansowanych działów gospodarki i tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw, to najlepszym (choć pośrednim) sposobem oceny jest zbadanie efektów wnoszonych przez parki do tych właśnie działów gospodarki i grup przedsiębiorstw. Można przy tym pokusić się o porównanie wskaźników ekonomicznych dotyczących firm technologicznych funkcjonujących w oparciu o parki naukowo-technologiczne i podobnych firm działających poza takimi strukturami. Próbę takiego porównania, dotyczącego Szwecji (kraju o wysokim stopniu rozwoju i kultury innowacyjnej) znaleźć można w pracy [4]. Wyniki okazują się dość zaskakujące: firmy technologiczne funkcjonujące w ramach parków mają, co prawda, znacząco szybsze tempo wzrostu sprzedaży i zatrudnienia, jednak nie przekłada się to na zyski firm (element niezwykle ważny dla funduszy kapitałowych, VC czy aniołów biznesu ). Sytuacja rynkowa może powodować, że mimo wsparcia przez usługi parków technologicznych, wypracowanie wysokiej zyskowności może być procesem bardzo długotrwałym. Drugą zaskakującą obserwacją był brak istotnych różnic między firmami działającymi a parkach a ich odpowiednikami funkcjonującymi poza parkami w zakresie zwiększonych efektów prac B+R (na przykład liczby patentów). Oczywiście, nie wszystkie wyniki udanych prac rozwojowych są widoczne w postaci zgłoszeń patentowych. Często takie działania są wręcz szkodliwe. Znacznie skuteczniejszym modelem ochrony wypracowanych innowacji jest zachowanie ich w tajemnicy. Stąd ocena innowacyjności może być zafałszowana. Siegel, Westhead i Wright [7], analizując wpływ uniwersyteckich parków technologicznych w Wielkiej Brytanii na innowacyjność firm, stwierdzili jedynie niewielki wzrost wydajności dla firm zlokalizowanych w parkach. Zwracają oni przy tym uwagę na to, że wykorzystanie liczby patentów jako miernika obciążone jest bardzo istotną wadą z ekonomicznego (czyli w sumie najważniejszego) punktu widzenia. Znacznie lepszą, choć dużo trudniejszą do uzyskania, byłaby analiza parta na wartości (przychodów, zysków) przynoszonych przez innowacje (zarówno opatentowane jak i traktowane jako wewnętrzna tajemnica przedsiębiorstwa, praktyczny know-how). Sprawa kryteriów czysto ekonomicznych (obroty, zyski, zatrudnienie) jest kluczowa dla długoterminowej oceny funkcjonowania parków. Jednak ocena efektów wsparcia udzielanego przez parki wymaga starannie wyselekcjonowanej populacji referencyjnej firm działających w tej samej branży, oferujących podobne produkty czy usługi, a nie ko- 379

147 Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem rzystających ze wsparcia. W wielu przypadkach takie porównanie jest dość trudne, ze względu na brak dobrych danych. Stąd część badaczy koncentruje się na badaniach ankietowych, zawierających jedynie subiektywne oceny efektów działania parków. Co więcej, nie można traktować funkcjonowania parków w oderwaniu od sytuacji ekonomicznej świata, państwa czy regionu. Raport International Association of Science Parks [8] wskazuje, że skutki kryzysu ekonomicznego dostrzega ponad 48% parków zrzeszonych w tej organizacji. Skutki te dotyczą głownie firm zlokalizowanych w parkach (54,3%), a w mniejszym stopniu firm zarządzających parkami (20%) i instytucji wspierających parki (25,.7%). Parki naukowo-technologiczne funkcjonują wewnątrz systemów ekonomicznych krajów i regionów i nie mogą być postrzegane jako cudowny środek mogący natychmiast rozwiązać problemy słabej innowacyjności. Podobnie jest w odniesieniu do środowisk badawczych: park korzystający ze współpracy z uczelnią czy instytutem naukowym jest zależny od regulacji i mechanizmów rządzących funkcjonowaniem środowiska akademickiego na poziomie kraju. Brak koordynacji w tej dziedzinie prowadzić musi do spadku zainteresowania i braku efektów. Przykład sukcesu parku technologicznego Analizując znaczenie działań determinujących efektywność parków naukowo technologicznych, obok ogólnych analiz porównawczych warto oprzeć się na głębszej analizie takich parków, które według różnych kryteriów są modelowym przykładem sukcesu. Jednym z najszerzej badanych w tym kontekście jest Hsinchu Science Industrial Park na Tajwanie (HSIP). Założony w 1980 roku, nie tylko stał się ogromnym sukcesem komercyjnym, ale w znaczący sposób przyczynił się do zmiany ekonomii Tajwanu jako całości. Historia działań związanych z parkiem Hsinchu jest znakomitym przykładem najlepszych praktyk w uruchamianiu i prowadzeniu takich inicjatyw [9, 10]. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych ubiegłego wieku, Tajwan miał dość silną (ale nie wiodącą, ze względu na wielkość kraju) pozycję rynkową oparta o towary niskoprzetworzone. Rząd Tajwanu podjął decyzję o wdrożeniu długofalowej strategii zmiany profilu gospodarczego. Jednym z istotnych działań było utworzenie w 1973 roku Industrial Technology Research Institute (ITRI). Instytut jest organizacją badawczą skoncentrowaną na badaniach rozwojowych i stosowanych. Konsekwentnie finansowany i rozbudowywany, odegrał kluczową rolę w transformacji gospodarki Tajwanu. Już w 1976 roku przygotował podwaliny pod zdolności produkcyjne układów scalonych CMOS, w rok później uruchomiono pierwszą wytwórnię takich układów. W następnych latach instytut wspierał działania B+R i powstawanie spółek związanych z technologia- 380

148 marketing instytucji naukowych i badawczych mi komputerowymi, LED, rozwiązaniami fotonicznymi itp. W 2011 roku ITRI zatrudniało 5777 pracowników w tym 1392 ze stopniem doktora, miało swoje placówki zagraniczne w USA, Japonii, Niemczech, Rosji i Holandii [11]. Skumulowana liczba patentów posiadanych przez ITRI wynosiła 19890, w samym 2011 roku uzyskano ich 1585 (ponad cztery patenty dziennie!). Co równie istotne, instytut zrealizował usług badawczych na rzecz przedsiębiorców, w tym 74% na rzecz firm z sektora SME. W 639 przypadkach dokonano udanej komercjalizacji i transferu technologii. Lai i Shyu w swojej analizie [12] wskazują na bardzo aktywny proces transferu personelu badawczego z ITRI do firm. W historii jego istnienia do 1997 roku ponad 7500 pracowników przeniosło się do sektora prywatnego, w tym 31,9% do firm działających w parku Hsinchu. 15,2% byłych pracowników ITRI zajmuje w tych firmach stanowiska kierownicze najwyższego szczebla. Sukcesy ITRI jako jednostki badawczo-rozwojowej wymagały i nadal wymagają ogromnych nakładów finansowych, realizowanych w ramach konsekwentnej polityki państwowej. Budżet ITRI w 2011 roku to około 650 milionów dolarów. Z tego mniej więcej połowa to dotacje, a połowa to realizowane na rzecz przedsiębiorców kontrakty B+R. Te bardzo korzystne proporcje są jednak wynikiem czterdziestoletniej historii instytutu i efektów działania parku HSIP musimy pamiętać, że w początkowym okresie ITRI było w całości finansowane z budżetu państwa, w skali znacznie większej niż do tego przywykliśmy w Polsce i w dodatku w sposób planowy. W 1980 roku, bazując na funkcjonującym już ITRI oraz uniwersytetach National Chiao Tung University (znajdującym się obecnie na 45 miejscu na światowej liście najlepszych uniwersytetów w specjalności inżynierii i 38 w naukach informatycznych) i National Tsing Hua University (klasyfikowanym w kategoriach ogólnych na miejscach na świecie, a w zakresie inżynierii na miejscu 67) rząd Tajwanu powołał Hsinchu Science Industrial Park. Jak pokazała historia, współpraca okazała się korzystna dla wszystkich stron. Założenia programowe HSIP, choć wzorowane na przykładach parków w krajach rozwiniętych i zgodne z ogólna filozofią zbliżania środowisk badawczych i przemysłowych, były jednak zmodyfikowane przez przyjęcie dość rygorystycznych wymagań dotyczących profilu firm mających uzyskiwać wsparcie parku. Władze HSIP zobowiązane były do weryfikacji czy firmy spełniają przynajmniej część z poniższych warunków [13]: Domena przemysłowa, w której działa firma, osiągnęła zdolność projektowania, rozwoju produktów i ich wytwarzania, dostępny jest szczegółowy plan rozwoju produktów. Dziedzina ma potencjał dla badań i rozwoju. 381

149 Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem Przewidywany kierunek rozwoju wymaga znaczącej ilości prac badawczych lub wspiera wprowadzenie naukowców w procesy wytwarzania. Domena przemysłowa musi być adekwatnie reprezentowana przez istniejące instytucje badawcze, skoncentrowane na badaniach innowacyjnych i rozwijaniu technologii. Stosowanie tych kryteriów powiązane było ze strategicznym wyborem sześciu dziedzin, w których specjalizować się mają firmy funkcjonujące w parku: półprzewodników, komputerów i urządzeń peryferyjnych, optoelektroniki, telekomunikacji, biotechnologii i maszyn precyzyjnych. Jak pokażemy w dalszej części artykułu, nie wszystkie z tych dziedzin dozwijały się z podobnymi efektami. Lee i Yang określili w swojej pracy trzy epoki w rozwoju HSIP: fazę embrionalną do 1987 roku, fazę kształtowania profilu do około 1992 roku oraz fazę wzrostu, trwającą do dziś. W dwóch pierwszych fazach wzrost był dość powolny: na koniec 1987 roku w parku działało 77 firm, zatrudniających pracowników; w 1992 roku w parku było to 140 firm i pracowników. W 1999 roku w parku działały już 292 firmy, zatrudniające prawie pracowników. W 2012 roku w HSIP funkcjonuje 514 firm, zatrudniających ponad osób, przy czym zwrócić należy uwagę, że po roku 2000 kilka największych firm opuściło park w związku z ich własnym rozwojem i ograniczeniami miejsca (zachowując współpracę merytoryczną). Analiza przeprowadzona przez Yan i Chen [14] pokazuje dobitnie ekonomiczne efekty funkcjonowania HSIP (i dwóch innych parków działających na Tajwanie). Obroty firm funkcjonujących w HSIP to obecnie około 40 miliardów dolarów. Jednak znacznie bardziej istotne są ogólne skutki dla całej gospodarki. Pomimo, że parki technologiczne zajmują zaledwie 0,1% powierzchni Tajwanu, wnoszą one około 16% do jego przychodów w produkcji, 40% w przemyśle IT i 15% uzyskiwanych patentów. Niezwykle istotne są też dane dotyczące wartości dodanej generowanej przez parki, włączając w to efekty pośrednie. Wartość ta została oszacowana, dla 2006 roku, tylko w domenie układów scalonych na 29 miliardów dolarów (czyli 7,1% całkowitego PKB Tajwanu). Dodatkowe 15,8 miliarda dolarów było wartością dodatkową wypracowaną w domenie optoelektroniki (3,9% PKB). Liczby te pokazują dobitnie jak ogromne znaczenie może mieć dla gospodarki długoterminowa, spójna i odpowiednio finansowana polityka wspierania parków technologicznych. Pytanie, jakie można zadać to: czy firmy funkcjonujące na terenie parku różnią się od innych? Wydaje się, że tak. Przykładowo, obroty firm zlokalizowanych w HSIP w przeliczeniu na pracownika są 2,5 raza większe niż średnia na Tajwanie. Yang, Motohashi i Chen [13] zauważają, że czynnikami wyróżniającymi te firmy jest elastyczność w podejściu do programów B+R i lepsze prowadzenie inwestycji. Wynikać to może z polityki 382

150 marketing instytucji naukowych i badawczych wsparcia i doradztwa ze strony HSIP. Dodatkowym, choć nieco mniejszym atutem są możliwości klastrowania oferowane przez park. Warto też zadać pytanie czy wszystko czego dotknął HSIP obraca się w złoto? Odpowiedź brzmi nie i dotyczy nie pojedynczych firm (których porażki są sprawą naturalną i oczekiwaną), ale także strategicznych kierunków obranych przez władze i park. Jak pokazuje analiza Hu [10] mechanika precyzyjna i biotechnologia są zdecydowanie najsłabszymi domenami działania parku Hsinchu. W tej sytuacji, dyrekcja parku zdecydowała się na wydzielenie dla biotechnologii osobnych kampusów, uwzględniając przy tym zarówno bieżące uwarunkowania (zapełnienie pierwotnej lokalizacji parku) jak i specyfikę wymagań branży. Bardzo istotna jest przy tym dalekowzroczność tego planu: oczekiwany moment zrównoważenie przychodów i kosztów to 15 lat od powstania takiego oddziału parku. I to przy dopracowanych do perfekcji metodach zarządzania, optymalizacji kosztów i doświadczeniu personelu. Okres zwrotu z inwestycji jest jeszcze dłuższy. Lekcja ta powinna być bardzo istotna dla rozważań na temat polityki wspierania parków technologicznych w naszym kraju. Chen i Huang [15] przeanalizowali, które czynniki zadecydowały o sukcesie HSIP w odniesieniu do poszczególnych dziedzin. Wśród badanych czynników były, między innymi, poziom wsparcia technologicznego, dostępność terenu, zapewnienie odpowiedniego poziomu mediów (prąd, woda, ochrona środowiska), znaczenie dla przemysłu, polityka rządowa, poziom rozwoju technologii czy potencjał rynku. Jak się okazało, największe znaczenie ma ta ostatnia zmienna, a nieco za nią poziom technologii i polityka rządu. Oznacza to, że przy sprawnie funkcjonującej części administracyjnej i badawczo- -rozwojowej parku technologicznego, o sukcesie decyduje jego całościowe dopasowanie do kombinacji potrzeb rynkowych i możliwości technologicznych (zmieniających się w czasie!) oraz realne wsparcie na poziomie powyżej samej struktury parku, w szczególności polityka władz centralnych i ustawodawczych. W pewnym sensie odzwierciedleniem tego podejścia jest nastawienie Unii Europejskiej w odniesieniu do finansowania prac badawczych w nadchodzącym okresie rozliczeniowym, na przykład w ramach programu Horizon 2020 i regionalnych programów strukturalnych. Kluczowym czynnikiem w ocenie finansowania projektów będzie ich zgodność z inteligentnymi specjalizacjami (smart specializations), powiązanymi z gospodarką regionu i wybieranymi właśnie na podstawie gotowości technologicznej, potrzeb i potencjału rynkowego, szans na osiągnięcie dominującej pozycji i wreszcie potrzeb społecznych. Przykład HSIP pokazuje, że jest to dobra droga do sukcesu, jednak wątpliwość budzi stosunkowo krótki okres planowania, proponowany przez Unię Europejską mimo strategicznej natury działań. 383

151 Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem Na koniec analizy funkcjonowania wzorcowego parku technologicznego, jakim jest HSIP przedstawmy wyniki porównania tej instytucji z podobnej skali przedsięwzięciem w Chinach, parkiem Zhangjiang High Tech Park pod Szanghajem (ZJHP), opisanej przez Lai i Shyu [12]. Parki dysponowały podobnymi zasobami (w tym dostępnością ekspertów) czy możliwościami finansowania. Istotne różnice kształtujące większą, w obecnej chwili, efektywność parku Hsinchu to przede wszystkim obecność bardziej wymagających krajowych klientów oraz obecność klastrów, a nie izolowanych przedsiębiorstw. Ta ostatnie cecha jest niezwykle istotna dla sukcesu procesu komercjalizacji, przez zapewnienie nieprzerwanej ścieżki projektowania i wytwarzania produktów z wizją końcowego odbiorcy. Kryteria porażki Zanim przystąpimy do szczegółowej analizy czynników mogących przyczynić się do porażki parku naukowo technologicznego trzeba mocno podkreślić, że porażka firmy (czy nawet wielu firm) działających pod egidą takiego parku nie jest porażką samego parku. Działalność biznesowa, a w szczególności ten jej rodzaj polegający na tworzeniu i wprowadzaniu na rynek nowatorskich, innowacyjnych rozwiązań i produktów jest nierozerwalnie związana z ryzykiem. Oszacowania szans sukcesu są bardzo różne, od 5% do 20%, w zależności od sytuacji rynkowej, dziedziny, dojrzałości firmy itp. Odwracając te relacje: od 80% do 95% projektów nie przynosi oczekiwanych na początku rezultatów, z różnych powodów, zarówno zależnych od prowadzących projekt jak i niezależnych. Zatem jest coś głęboko błędnego w polityce wymagającej stuprocentowego sukcesu, typowej dla aktualnych rozwiązań grantowych, wspierających w Polsce projekty badawczo rozwojowe i współpracę nauki i przemysłu. W artykule kwestionującym skuteczność modelu parków technologicznych, Quintas, Wield i Massey [16] przywołują element marketingowej retoryki zwolenników takich instytucji: powoływanie się na firmy, które wyrastając z otoczenia akademickiego odniosły ogromny sukces, takie jak Hewlett Packard czy Apple. Dziś listę tę trzeba rozszerzyć choćby o Google. Musimy jednak pamiętać, że wykorzystywanie oszałamiających sukcesów wymienionych powyżej firm w promocji idei parków, w odniesieniu do typowych warunków rynkowych, bez podkreślenia ryzyka fiaska czy charakterystycznych dla poszczególnych parków i technologii wielkości firm ma wiele wspólnego z promocją totolotka przez powoływanie się na potencjalnie, pojedyncze milionowe wygrane. Stąd też analizując skuteczność działania parków technologicznych musimy brać pod uwagę nie tyle indywidualne sukcesy czy porażki firm zlokalizowanych w parkach 384

152 marketing instytucji naukowych i badawczych lub korzystających z ich usług, a tendencje ogólne i wartość wkładu wnoszonego w rozwój przedsiębiorczości przez parki. A czynniki te można mierzyć tylko w perspektywie długoterminowej i w porównaniu do firm, które nie korzystają ze wsparcia odpowiadającego usługom parków. I tak Bigliardi i in. [17], analizując wyniki parków technologicznych we Włoszech, wskazali dwie grupy czynników determinujących sukces lub jego brak. Do pierwszej, określającej prawdziwą zakładaną misję parku, zaliczyli odpowiedni kontekst w którym park działa, interesy jego założycieli i oczekiwany czas zwrotu z inwestycji. Niezgranie, na etapie planowania, któregokolwiek z tych czynników, to recepta na porażkę. Druga grupa, to z jednej strony forma prawna i uwarunkowania z niż związane, a z drugiej realna możliwość współpracy z wysokiej klasy instytucjami badawczymi czy uczelniami. Z polskiego punktu widzenia interesujące są przykłady krajów, które kilka lat temu były na podobnym etapie co Polska. Bakouros i in. [18] przeanalizowali status parków w Grecji. Znaczący wydaje się tytuł pracy: Parki naukowe: fantazja High-Tech?. Brak sukcesu przypisany jest rozproszeniu i małej skali parków, ich niedawnemu powstaniu i brakowi długoterminowej polityki wspierania oraz łatwości przyjmowania firm do parków, po to aby spełnić wskaźniki. Wśród powodów przenoszenia firm do parków wymieniano: prestiż z dobrego adresu, rozwiązania komunikacyjne (w tym parkingi), usługi administracyjne oferowane przez park firmom. Dopiero na szarym końcu znajdują się dostęp do wyposażenia i personelu badawczego. Podobną ocenę wkładu parków w gospodarkę Portugalii przedstawili Ratinho i Henriques [19]. W najlepszym razie określili go jako umiarkowany. Rola parków w tworzeniu miejsc pracy uznana została za niezauważalną. Podobnie wyniki ekonomiczne firm w nich ulokowanych. Czy oznacza to, że kraje mniej rozwinięte są skazane na porażkę? Przypomnijmy, że w latach siedemdziesiątych Tajwan był właśnie takim małym, nierozwiniętym technologicznie krajem. Być może trzeba tu przywołać determinację rządu Tajwanu i długozasięgowość wizji i wynikających z niej działań, w tym klarownych zasad finansowania. Cytowany już artykuł [16], napisany ponad dwadzieścia lat temu, sugerował w odniesieniu do krajów centralnej w wschodniej Europy, że proste kopiowanie modelu parku funkcjonującego w USA czy Wielkiej Brytanii, bez odniesienia się do kontekstu ekonomicznego, w szczególności przy nierealistycznych założeniach dotyczących możliwości, potrzeb, finansów i oczekiwanych efektów nie jest dobrą droga postępowania. Oczywiście, niektóre czynniki prowadzące do porażek konkretnego parku naukowo technologicznego dają się zidentyfikować znacznie wcześniej. Ma to miejsce wtedy, gdy działalność parku odchodzi w oczywisty sposób od najlepszych praktyk, odpowiadających wybranemu profilowi działalności. Przykłady takich sytuacji, w polskiej praktyce do- 385

153 Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem bitnie wskazał raport NIK [3]. Wybór łatwej ścieżki na przykład oferowania przez parki jedynie taniego (bo sponsorowanego) wynajmu powierzchni biurowej nijak nie ma się do realizacji celów promocji innowacji i wspierania przedsięwzięć technologicznych. Spośród skontrolowanych przez NIK 421 lokatorów parków, 22,4% prowadziło działalność niezgodną z celami parków. W wielu inkubatorach (z założenia przeznaczonych dla nowopowstających firm) znalazły schronienie firmy prowadzące działalność od wielu lat. Tylko 35% przedsiębiorstw było firmami technologicznymi, i to czasem o profilu niezgodnym z profilem parku. Innymi słowy, przedsiębiorcy kolekcjonowani byli po to aby spełnić wskaźniki projektów. Przykłady przytoczone w raporcie NIK są chwilami tragikomiczne, jak na przykład prowadzenie działalności w Lubelskim Parku Technologicznym przez Teatr Muzyczny. Podstawowym zakresem pomocy udzielanym przez parki firmom były ulgi w czynszu oraz ulgi w usługach doradczych (finansowanych najczęściej ze środków unijnych). Istotnym problemem był też brak możliwości finansowania przedsięwzięć i dostępu do kapitału inwestycyjnego tu jednak problem jest szerszy, i nie można go kłaść jedynie na karb słabości parków technologicznych. Proponowane działania Przedstawione powyżej analizy, zarówno w odniesieniu do sukcesów jak i porażek parków naukowo technologicznych, oraz ocena sytuacji w naszym kraju sugerują konieczność uporządkowania polityki wobec parków i nadania jej charakteru długoterminowego programu. Efektywne wykorzystanie osiągnięć instytucji badawczych przez przedsiębiorców wymaga sprawnie funkcjonującego łańcucha osób i organizacji tworzących zespół tłumaczy pomiędzy różnymi językami, jakimi posługują się naukowcy i biznesmeni. Niestety, w polskich realiach typowe są narzekania obu stron na całkowity brak zrozumienia uwarunkowań i potrzeb przez tych drugich. Zważywszy na nacisk kładziony w nowym okresie finansowania unijnego na komercjalizację wyników badań, rozwiązanie tego problemu w znacznej części będącego problemem komunikacyjnym nabiera palącego charakteru. Storey i Tether [2] już ponad piętnaście lat temu zauważyli, że chociaż większość krajów Unii Europejskiej dostrzega potrzebę pogłębiania rzeczywistej współpracy między środowiskami naukowymi a przemysłem, to proces ten postępuje dość wolno. Jako jedną z głównych przyczyn autorzy podali opór ze strony środowisk naukowych, które to środowiska traktują potrzeby przedsiębiorców jako krótkoterminowe (żeby nie powiedzieć krótkowzroczne), oderwane od prawdziwych odkryć naukowych i badań podstawowych 386

154 marketing instytucji naukowych i badawczych i nieinteresujące. Jak się wydaje, mimo coraz większego nacisku ze strony instytucji zarządzających finansowaniem badań (czy to NCN i NCBiR na terenie naszego kraju, czy też ogólnych zasad kolejnych Programów Ramowych UE) kładzionego na harmonijną współpracę obu środowisk i uzyskiwanie komercyjnych rezultatów finansowanych prac, efekty pozostają niezadowalające. Problem wzajemnego niezrozumienia pozostaje aktualny. Analizując działalność Krakowskiego Parku Technologicznego, Wach [20] wymienia, wśród negatywnych czynników determinujących zachowania konserwatyzm środowisk naukowych wobec nowych działań. Z drugiej strony, z własnego doświadczenia zawodowego mogę potwierdzić, że nastawienie przedsiębiorców na szybki zysk przy minimalnym ryzyku także obiektywnie hamuje ewentualna współpracę. Obie strony mają wiele do nadrobienia w tej dziedzinie. Nacisk na harmonizację ścieżki od pomysłu do przemysłu, przy uwzględnieniu zarówno właściwego wyboru kierunków strategicznych, zachowaniu niezbędnych nakładów na badania podstawowe i wspieraniu współpracy między przedsiębiorcami a środowiskami akademickimi jest jednym z głównych motywów nowej edycji programów europejskich (Horizon 2020) jak również działań krajowych (Program Operacyjny Inteligentny Rozwój, Krajowa Strategia Inteligentnej Specjalizacji, Krajowy Program Badań). Jednak bez właściwych narzędzi wspierających, ulokowanych w bezpośredniej bliskości zarówno naukowców jak i przedsiębiorców, programy te mogą pozostać jedynie na papierze. Role takich katalizatorów zgodnie z pierwotnymi koncepcjami mogą i powinny pełnić parki naukowo-technologiczne. Muszą być jednak spełnione podstawowe warunki dla ich funkcjonowania: realne (w tym finansowe) wsparcie dla zadań związanych z promowaniem innowacji i wspieraniem przedsiębiorców. Co trzeba koniecznie zaznaczyć: nie chodzi tu o jednorazowe zastrzyki pieniędzy w postaci zamkniętych czasowo programów inwestycyjnych, ale o zapewnienie ciągłego, długoterminowego finansowania. W szczególności w odniesieniu do domen technologicznych i dziedzin gospodarki, określonych jako wiodące w Krajowej Strategii Inteligentnej Specjalizacji (KSIS) i jej regionalnych odpowiednikach. Jeśli mamy skutecznie realizować program zwiększenia innowacyjności gospodarki, musimy oprzeć się na najlepszych wzorcach, a nie dobrowolnie zamykać w ograniczeniach istniejącego podejścia. Wśród działań, które mogą przyczynić się do większej skuteczności pełnego programu wspierania innowacyjności i komercjalizacji wyników badań naukowych, w tym także za pośrednictwem parków naukowo technologicznych, wymienić można: Stworzenie i wspieranie, na poziomie rządowym długoterminowej wizji inteligentnych specjalizacji, modyfikowanej dynamicznie w zależności od zmieniających się warun- 387

155 Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem ków, ale dającej zainteresowanym podmiotom (od uczelni, przez instytuty badawcze po partnerów komercyjnych) poczucie stabilności wsparcia (a nie jego incydentalnego, reaktywnego charakteru). Stworzenie zharmonizowanego z powyższą strategią inteligentnych specjalizacji programu wspierania i kierunkowania działań parków technologicznych. Wsparcie legislacyjne i finansowe dla realnych udogodnień w dziedzinie badań i rozwoju dla przedsiębiorstw. Jednym z wehikułów takiego wsparcia mogą być parki. Jednak bez uregulowań podatkowych, prawnych czy organizacyjnych samo istnienie parków nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Wsparcie i promowanie na poziomie krajowym, regionalnym oraz w odniesieniu do uczelni i instytucji badawczych, funkcji badawczo-rozwojowej parków, jako elementów wiążących środowiska akademickie i przedsiębiorstwa. Egzekwowanie realizacji funkcji statutowych, wykraczających poza wynajem taniej powierzchni biurowej. Promowanie działań uczelni i instytutów dedykowanych dla przemysłu a realizowanych za pośrednictwem parków, na przykład w ramach grantów NCBiR. Zapewnienie ciągłości w procesie finansowania projektów B+R+I, na przykład poprzez automatyczne zapraszanie kończących się projektów do oceny w następnej rundzie finansowania (przy przechodzeniu na wyższy poziom TRL/MRL). Zapewnienie finansowania funkcjonowania parków w długim okresie, odpowiadającym realistycznym warunkom dochodzenia do równowagi finansowej, tak aby administratorzy parków nie musieli uciekać do oferowanie najprostszych usług po to aby przeżyć, nie realizując kosztownych działań w sferze badań i rozwoju. Uzupełnienie modelu parków naukowo-technologicznych o możliwości produkcyjne, domykające łańcuch od pomysłu do przemysłu. Powiązanie procesu i zasad finansowania projektów badawczo rozwojowych (np. przez NCBiR) z polityką wspierania parków naukowo technologicznych. Wypracowanie i wprowadzenie zestawu dobrych praktyk, koordynacja funkcjonowania parków (specjalizacja, komplementarność, deduplikacja, konsolidacja). Odejście w ocenie i rozliczaniu projektów B+R od systemu wskaźnikowego na rzecz ciągłego monitorowania postępów prac i efektów ekonomicznych. Akceptacja nieuniknionego ryzyka porażki takich projektów. Wprowadzenie możliwości korekt i zmian projektów B+R, szczególnie tych wieloletnich. Promowanie, w ramach ogólnej polityki państwa, aktywności badaczy funkcjonujących na styku nauka-przemysł, w tym w obrębie parków. Koordynacja działań poszczególnych resortów (przykładowo: MNiSW, MRR, MG, MF ) w odniesieniu do polityki proinnowacyjnej, w tym parków naukowo technologicznych. 388

156 marketing instytucji naukowych i badawczych Podjęcie takich działań jest o tyle ważne, że w najnowszym raporcie European Innovation Scoreboard [21] Polska jako jedyny kraj spadła w klasyfikacji innowacyjności (w porównaniu z rokiem 2011) z kategorii Moderate Innovator do najniższej kategorii Modest Innovator. W szczególności słabością naszego kraju jest powiązanie firm z sektorem publicznym w domenie badań (zaledwie 10% średniej europejskiej) czy nowych innowacjach (12% średniej) czy wreszcie przedsiębiorczości. Można to zmienić ale tylko przy chęci działania wszystkich zainteresowanych: rządu, środowisk akademickich i przedsiębiorców, i przy stworzeniu efektywnych narzędzi (w tym ustawowych) podporządkowanych długofalowej wizji. Niniejsza praca była częściowo finansowana ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego , RPMA /10 Bibliografia [1] F. Hansson, K. Husted, and J. Vestergaard. Second generation science parks: from structural holes jockeys to social capital catalysts of the knowledge society. Technovation, 25 (9): , [2] D. J. Storey and B.S. Tether. New technology-based firms in the European Union: an introduction. Research Policy, 26 (9): , [3] Najwyższa Izba Kontroli. Wdrażanie innowacji przez szkoły wyższe i parki technologiczne, informacja o wynikach kontroli. lbi /2012, [4] H. Löfsten and P. Lindelöf. Science parks and the growth of new technology-based firms-academic-industry links, innovation and markets. Research Policy, 31 (6): , [5] K.F. Chan and T. Lau. Assessing technology incubator programs in the science park: the good, the bad and the ugly. Technovation, 25 (10): , [6] A. Bergek and C. Norrman. Incubator best practice: A framework. Technovation, 28 (1): 20 28, [7] D.S. Siegel, P. Westhead, and M. Wright. Assessing the impact of university science parks on research productivity: exploratory firm-level evidence from the United Kingdom. International Journal of Industrial Organization, 21 (9): , [8] IASP Economic Survey October Technical report, International Association of Science Parks, [9] T.-S. Hu, C.-Y. Lin, and S.-L. Chang. Technology-based regional development strategies and the emergence of technological communities: A case study of HSIP, Taiwan. Technovation, 25 (4): , [10] M.C. Hu. Evolution of knowledge creation and diffusion: the revisit of Taiwan's Hsinchu science park. Scientometrics, 88 (3): , [11] ITRI 2011 Annual Report. Technical report, Industrial Technology Research Institute, Taiwan, [12] H.-C. Lai and J. Z. Shyu. A comparison of innovation capacity at science parks across the Taiwan strait: the case of Zhangjiang high-tech park and Hsinchu science-based industrial park. Technovation, 25 (7): , [13] C.-H. Yang, K. Motohashi, and J.-R. Chen. Are new technology-based firms located on science parks really more innovative?: Evidence from Taiwan. Research Policy, 38 (1): 77 85, [14] M.-R. Yan and K.-M. Chien. Evaluating the economic performance of high-technology industry and energy efficiency: A case study of science parks in Taiwan. Energies, 6 (2): , [15] C.-J. Chen and C.-C. Huang. A multiple criteria evaluation of high-tech industries for the science-based industrial park in Taiwan. Information & Management, 41 (7): ,

157 Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem [16] P. Quintas, D. Wield, and D. Massey. Academic-industry links and innovation: questioning the science park model. Technovation, 12 (3): , [17] B. Bigliardi, A.I. Dormio, A. Nosella, and G. Petroni. Assessing science parks' performances: directions from selected Italian case studies. Technovation, 26 (4): , [18] Y.L. Bakouros, D.C. Mardas, and N.C. Varsakelis. Science park, a high tech fantasy?: an analysis of the science parks of Greece. Technovation, 22 (2): , [19] T. Ratinho and E. Henriques. The role of science parks and business incubators in converging countries: Evidence from Portugal. Technovation, 30 (4): , [20] K. Wach. Współpraca małych i średnich przedsiębiorstw z ośrodkami naukowo-badawczymi na przykładzie Krakowskiego Parku Technologicznego. Zeszyty Naukowe/Akademia Ekonomiczna w Krakowie, (671): , [21] H. Hollanders and N Es-Sadki. Innovation Union Scoreboard Technical report, European Commission, dr Paweł Sobkowicz Kierownik Działu Transferu Technologii, Narodowe Centrum Badań Jądrowych Świerk, oraz Kierownik Projektu Parku Naukowo-Technologicznego Świerk. Doktor nauk fizycznych, w latach pracował w Instytucie Fizyki PAN, specjalizujący się w teorii półprzewodników. Autor 56 prac naukowych (wszystkie w języku angielskim), cytowanych ponad 400 razy. Od 1993 do 2012 pracownik i członek kadry zarządzającej w szeregu firm z domeny wysokich technologii, zarówno zagranicznych (Silicon Graphics Inc., Network Appliance Inc., Fujitsu-Siemens Corporation, Bull) jak i wiodących polskich firm informatycznych (ATM S.A., Optimus S.A., Solidex S.A.). W ramach tych zadań kierował zarówno zespołami handlowymi, marketingiem jak i całościowym funkcjonowaniem firm obejmującym procesy związane z pozyskiwaniem klientów, wdrażaniem rozwiązań, opieką pre- i post-sales jak również zadaniami administracyjnymi (HR, planowanie finansowe itp.). Od czerwca 2012 zatrudniony w NCBJ w celu aktywizacji procesu transferu technologii i komercjalizacji. W trakcie kariery założył i pełnił funkcję członka zarządu i prezesa spółek prawa handlowego (Silicon Graphics Sp z o.o., Network Appliance Poland Sp z o.o.). Zdobyte w ciągu niemal 20 lat pracy w firmach komercyjnych doświadczenie obejmuje zarówno praktyczne umiejętności zarządzania zespołami ludzkimi, planowania finansowego i kierowania sprzedażą jak też zrozumienie procesu decyzyjnego w firmach rynkowych. Jest to konieczne dla skutecznego nawiązania współpracy między jednostkami badawczymi a przedsiębiorcami różnica w języku, którym posługują się obie strony jest jednym z istotnych czynników utrudniających czy wręcz uniemożliwiających proces wprowadzania na rynek rezultatów prac polskich badaczy. Doświadczenie to jest uzupełniane zrozumieniem metod, niepewności i ograniczeń właściwych dla procesów badawczych oraz mechanizmów funkcjonowania nauki w praktyce. 390

158 INFORMACYJNE UWARUNKOWANIA MARKETINGU INSTYTUCJI NAUKOWO-BADAWCZEJ

159 marketing instytucji naukowych i badawczych INFORMACYJNE UWARUNKOWANIA MARKETINGU INSTYTUCJI NAUKOWO-BADAWCZEJ prof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Informacja jest narzędziem, którego prawdziwy potencjał dopiero odkrywamy. (P. Drucker) 1 Streszczenie W artykule przedstawiono informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo badawczej, który został określony jako SAVE (Solution Access Value Education). Właściwe wykorzystanie instrumentów marketingu wymaga posiadania zasobów informacyjnych, które determinowane są przedmiotem, zakresem i formą zdefiniowanych potrzeb informacyjnych. Przedmiot, forma i układ potrzeb informacyjnych w odniesieniu do SAVE został zidentyfikowany i opisany w przypadku instytucji naukowo badawczej. Do opisu zostało również włączone określenie potrzeb dla każdego instrumentu i dla różnych uczestników rynku. Słowa kluczowe: produkt, informacja, edukacja, marketing, wartość, rozwiązanie, SAVE Summary THE INFORMATION DETERMINANTS IN MARKETING OF A RESEARCH AND SCIENTIFIC INSTITUTION The article deals with information based marketing of scientific research institutes, which has been named SAVE (Solution Access Value Education). A proper use of marketing instruments requires information assets which are defined in terms of the essence, the scope and the form of the defined information needs. The essence, the form and the pattern of information needs in reference to SAVE has been defined and described in the case of scientific research institute. The specification of needs for each instrument and for various market participants has been included into the description. Keywords: product, information, education, marketing, value, solution, SAVE 1 P. Drucker, Zarządzanie XXI wieku wyzwania, New Media, Warszawa

160 Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo badawczej Wprowadzenie Prowadzenie działalności marketingowej przez uczestnika dowolnego rynku wyrobów i usług jest obecnie warunkiem koniecznym jego obecności i trwania na rynku oraz podejmowania różnych aktywności w kierunku poprawy konkurencyjności. Dodatkowo współczesne wyzwania rynkowe związane z globalnymi trendami i lokalnymi przemianami w zachowaniach uczestników rynku wręcz wymuszają aktywność marketingową polegającą na korzystaniu z permanentnie rozwijającej się palety narzędzi marketingu w celu poszukiwania nowych rozwiązań strategicznych przez uczestników rynku po stronie podaży i popytu. Podstawą do przygotowania jakichkolwiek rozwiązań marketingowych jest dysponowanie zasobami informacji pozwalającymi na przygotowanie propozycji rozwiązań, które są przedmiotem różnego rodzaju analiz, a przed ich wdrożeniem poddawane ewaluacji. W obrębie tych zasobów powinny znaleźć wszystkie informacje wyznaczone przez systematycznie weryfikowane potrzeby informacyjne w zakresie podejmowanych obecnie i przewidywanych w przyszłości rozwiązań odzwierciedlonych w realizowanej i przewidywanej strategii marketingowej uczestnika rynku po stronie podaży. Początkiem drogi prowadzącej do tworzenia wspomnianych zasobów jest przygotowanie zbioru wartości rynkowych stanowiących jasno i wyraźnie sprecyzowane cele jego działalności na rynku na bazie posiadanej wiedzy oraz doświadczenia w różnych obszarach działalności rynkowej uczestnika. Wykorzystane one zostaną w przygotowaniu strategii przedsiębiorstwa (z uwzględnieniem strategii marketingowej), która pozwoli na ich realizację adekwatnie do potrzeb i oczekiwań klientów i ukształtowanego mechanizmu rynkowego. Praktyczny wymiar realizacji i ostatecznie osiągnięcie tych wartości nie jest łatwe w świetle wskazywanych wcześniej procesów globalizacyjnych, dynamicznego rozwoju technologii informacyjnej oraz zmienności i złożoności uwarunkowań rynkowych, relacji między interesariuszami/uczestnikami rynku oraz powtarzające się kryzysy w mikro i makroskali 2. Stąd ogromne wyzwania stojące przed uczestnikami każdego rynku produktowego, w szczególności usługowego pragnącymi skutecznie i efektywnie wdrażać strategię marketingową, a szczególnie wymagania i oczekiwania w tym zakresie kierowane są do uczestników rynku instytucji naukowo badawczych. Albowiem wartości rynkowe związane z realizowanymi procesami innowacyjnymi i reinnowacyjnymi, które oferują wymagają niestandardowego podejścia ze względu na zaspakajanie nieznanych często nowych potrzeb klientów, które należy bardzo precyzyjnie opisać, wskazać ich uty- 2 E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2011, ss

161 marketing instytucji naukowych i badawczych litarność oraz ją wszechstronnie wyjaśnić (nieporozumienia wokół CO2, GMO czy nanotechnologii); a także często przeprowadzić przemyślaną i bardzo intensywną edukację uczestnika rynku docelowego i w ten sposób wykreować nowe wymiary potrzeb oraz formy i techniki ich udostępniania i wykorzystania 3. Wymaga to najczęściej odmiennego podejścia do marketingu instytucji naukowo badawczej, który z reguły jako punkt wyjścia przyjmował tradycyjny zestaw narzędzi 4P czy 4C i koncentrował się głównie na rozpoznaniu ukształtowanej infrastruktury rynku docelowego, stosowaniu skutecznych i efektywnych instrumentów marketingowych oraz na kreowaniu nowych relacji rynkowych/marketingowych wśród interesariuszy procesów innowacyjnych. Obecne kanony funkcjonowania mechanizmu rynku zdecydowanej większości rynków, głównie za sprawą zmian w infrastrukturze po stronie podaży oraz narzędzi i form komunikacji jego uczestników, a przede wszystkim rewolucyjne zmiany w potrzebach i oczekiwaniach konsumentów/klientów/nabywców wymuszają zmianę w podejściu do definiowania instrumentów marketingu instytucji naukowo badawczej. Instrumenty marketingu instytucji naukowo badawczej Istota marketingu instytucji naukowo badawczej kojarzona była tradycyjnie rozumiana jako korzystanie z tradycyjnych narzędzi nazywanych w skrócie 4P, a tworzących zbiór obejmujący produkt, cenę, dystrybucję i promocję. Bądź też z podejściem 4C koncentrującym na oferowaniu klientowi wartości, które powinny być odzwierciedlone w ofercie będącej propozycją dla klienta jako potencjalnego nabywcy bądź użytkownika dobra lub usługi. Narzędzia te można uznać za klasyczne instrumentarium marketingu posiadające swoich zwolenników permanentnie z nich korzystujących, jak i wielu zagorzałych przeciwników uważających, że nie odpowiadają one bądź nie przystają do współczesnego obrazu rynku jak i relacji pomiędzy jego uczestnikami oraz rozwoju technik i rozwiązań komunikowania się między uczestnikami. Dlatego pojawiały się propozycje o rozszerzenie o kolejne P dopasowujące instrumentarium marketingowe do świadczenia usług i uwzględniające ludzi zaangażowanych w realizację procesu usługowego (People), dążenie do standaryzacji procesów w usługach (Process/Procedure) i wreszcie materialne otoczenie niezbędne w procesie usługowym (Physical evidence). Z kolei inne podejścia uwzględniały zarówno ewolucję jak i rewolucje w strukturach marketingowych, jako przykłady mogą służyć koncepcja D. Peppers'a i M. Rogers'a prezentująca rozwiązanie 5I 3 GMO to strachy na Lachy, Rzeczpospolita, nr 278 z dnia 28 listopada

162 Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo badawczej (Identification, Individualization, Interaction, Integration, Integrity) 4 oraz koncepcja SAVE (Solution, Access, Value, Education) 5. W formule 5I pierwszy człon nazywany identyfikacją odpowiada rozpoznanie konsumenta jako podmiotu do którego będą skierowane przyszłe działania. Indywidualizacja wiązana jest z dopasowaniem oferty do potrzeb indywidualnych konsumenta, a interakcja nosi znamiona nawiązania relacji z konsumentem/klientem i rozumienia oraz lepszego poznania jego potrzeb. Natomiast integracja koncentruje się na działaniach uczestnika rynku zmierzających i uwzględniających konieczność integracji działań wewnątrz jak i na zewnątrz instytucji w celu realizacji celów marketingowych, które wymagają uczciwości (integrity) w podejściu do działań i relacji dla pozyskania zaufania i lojalności konsumenta. Zatem spektrum podejść i ujęć marketingu oraz jego instrumentarium jest dość szerokie dając w ten sposób uczestnikom rynku możliwość zróżnicowanego traktowania funkcji marketingu. Jednak w każdym z przypadków jako punkt wyjścia przyjmuje się rozpoznanie potrzeb i zachowań uczestnika rynku traktowanego jako punkt odniesienia dla wykorzystywanych instrumentów w realizowanej strategii rynkowej. Rysunek 1. Podejście a instrumenty marketingowe Podejście Instrumenty marketingu 4 P Product Place Price Promotion 4C Consumer value Convenience Cost Communication SAVE Solution Access Value Education Źródło: Opracowanie własne. Podkreślić należy, że w ramach prezentowanych podejść pojawiają się również takie, które wskazują na konieczność odejścia od klasyki 4P ze względu odmienność zachowań uczestników rynku na przykład B2B i uwzględnienie nie tylko specyfiki tego, ale zmian pod wpływem globalizacji, technologii informacyjnej czy wielowymiarowych oczekiwań uczestników po stronie popytu. Przykładem takiego spojrzenia jest ujęcie SAVE czyli wyraźna zmiana filozofii w podejściu do przedstawiania oferty uczestnikom rynku i instrumentów marketingowych i sprzedażowych ją wspomagających, która koncentruje się na 6 : 4 D. Peppers, M. Rogers, Enterprise One-to-One: Tools for Building Unbreakable Customer Relationships In the Interactive Age, London R. Ettenson, E. Conrado, J. Knowles, Model 4P wymaga rewizji, HBR Polska, maj 2013, s R. Ettenson, E. Conrado, J. Knowles, op.cit., s

163 marketing instytucji naukowych i badawczych Solution (Rozwiązanie) koncentracja na rozwiązaniach w wymiarze korzyści i wartości zaspakajanych potrzeb, a nie charakterystyki produktów; Access (Dostępność) zapewnienie obecności w kanałach dystrybucji i jej integracji, zwracając uwagę na zachowania nabywcze klientów zamiast pojedynczych kanałów sprzedaży; Value (Wartość) eksponowanie relacji pomiędzy korzyściami/wartościami a ceną zamiast koncentracji uwagi na relacji ceny do kosztów produkcji, marż czy cen konkurencji; Education (Edukacja) w całym procesie nabywczym koncentrować się należy na pozyskiwaniu informacji koncentrującej się na potrzebach klientów oraz generowaniu emitowaniu komunikatów rynkowych wyjaśniających technologię rozwiązania i wynikające korzyści (znaczenie treści przekazu a nie sam proces) w celu edukacji wszystkich uczestników tego procesu. Podejście to nie tylko zmienia wymiary i istotę instrumentarium marketingowego będące w dyspozycji uczestnika rynku po stronie podaży, ale również wydatnie zwiększa wymagania w odniesieniu do przedmiotu, zakresu i postaci potrzeb informacyjnych, które są niezbędne i konieczne dla prowadzenia działań marketingowych na rynku B2B. Na tym rynku działania marketingowe powinny przynieść nie tylko zwiększenie wartości firmy i korzyści w krótkim i długim okresie oferującemu rozwiązania; ale przede wszystkim nabywcy dla którego oferta ma być właśnie źródłem informacji o jednoznacznych i przekonywujących korzyściach rozwiązania, z którego w przyszłości może skorzystać 7. Jednak ze względu, w wielu przypadkach, na znaczny poziom trudności w wyjaśnianiu korzyści wynikających z oferowanej technologii czy rozwiązania technicznego i ich konsekwencji ekonomiczno finansowych dla nabywcy, w jej prezentacji oraz związanych z tym problemów w jej dystrybuowaniu konieczne jest zdefiniowanie, przygotowanie procedur zbierania i prezentowania potrzeb informacyjnych dostosowanych do instrumentarium marketingowego wykorzystywanego przez instytucję naukowo badawczą 8 Potrzeby informacyjne zgłaszane są przez różne szczeble zarządzania, jednostki funkcjonalne i osoby, a wyznaczane są przez w oparciu o różne techniki i metody badawcze stąd wymagane jest uwzględnienie specyfiki, struktury, zakresów i znaczenia ich dla poszczególnych elementów procesu decyzyjnego. Pamiętać jednocześnie należy, że przedmiot, zakres i forma potrzeb informacyjnych zależą od wielu czynników organizacyjnych, infra- 7 R. Kłeczek, Marketing i wartość. Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2012, ss B. Sojkin, Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009, ss

164 Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo badawczej strukturalnych i ekonomicznych; które zmieniają się w czasie i przestrzeni, co w znacznym stopniu utrudnia uniwersalizację metodologii ich identyfikacji, wyznaczania i zaspakajania oraz prezentacji. Potrzeby informacyjne marketingu i ich uwarunkowania Istota procesu zaspokajania potrzeb informacyjnych sprowadza do permanentnej ewaluacji zidentyfikowanych potrzeb i ich modyfikacji w kontekście ich aktualizacji i dopasowania w związku ze zmieniającymi potrzebami i oczekiwaniami uczestników rynku po stronie popytu, zmieniającej się technologii informacyjnej, a także w branży reprezentowanej przez podmiot. Wiele przewartościowań potrzeb jest rezultatem zmiany wpływu uwarunkowań typu ukształtowane otoczenie konkurencyjne, relacje ekonomiczno-finansowe oraz formuł podejścia do dbałości o zrównoważony rozwój. Tabela 1. Potrzeby informacyjne marketingu w zakresie produktu rozwiązania I. PRODUKT I. ROZWIĄZANIE (SOLUTION) 1. Rynkowy portfel produktowy 1. Relacje potrzeby wartości wykreowane przez rynek 2. Cykl życia produktu/marki 2. Rynkowy zestaw wartości poszukiwanych przez jego 3. Komponenty produktów i technologia produkcji uczestników 4. Charakterystyki fizyczne, funkcjonalne i strukturalne 3. Cykl życia rozwiązania (projektu/innowacji) 5. Wizerunek produktów 4. Wymiary wartości rozwiązań rynkowych oferowanych 6. Oceny konsumenckie produktów przez uczestników (funkcjonalne, symboliczne, emocjonalne, 7. Percepcja i pozycjonowanie produktów ergonomiczne, estetyczne, ekonomiczno finansowe, ) 8. Zarządzanie kategoriami 5. Usługi dodatkowe podnoszące wartość rozwiązań 9. Marka (tożsamość, wizerunek) 6. Potencjalni interesariusze oferowanych rozwiązań 10. Marki własne 7. Wyznaczniki jakości technicznej 11. Dodatkowe usługi serwisowe i naprawcze 8. Wyznaczniki jakości rynkowej 12. Wyznaczniki jakości 9. Certyfikacje, akredytacje i atesty 13. Certyfikaty i atest 14. Opakowania produktu i jego zmiany 15. Znakowanie produktów (Etykietowanie) 16. Innowacje produktowe 17. Reklamacje produktów: Źródło: Opracowanie własne. Stosownie do wynikających z uwzględnienia w SAVE czterech instrumentów marketingu na rynku B2B, adekwatnie można wyróżnić cztery grupy potrzeb informacyjnych odpowiadające tym instrumentom; które powinny opisywać zmienne w procesie decy- 398

165 marketing instytucji naukowych i badawczych zyjnym prowadzącym do wypracowania strategii marketingowej instytucji naukowo- -badawczej. Punktem wyjścia jest to co ma do zaproponowania instytucja naukowo- -badawcza uczestnikom po stronie popytu, a więc konkretne rozwiązania kreujące wartości pozwalające zaspokoić zgłaszane potrzeby uniwersalne i indywidualne. Mogą mieć one różną postać począwszy od pokazania potencjału możliwości współpracy pomiędzy uczestnikami rynku a jednostkami naukowo-badawczymi obejmujące wspólne przedsięwzięcia, a skończywszy na ofercie sprzedaży rozwiązania (innowacja, reinnowacja, udoskonalenie) przygotowanego przez instytucję i wyraźnie eksponujące dostarczane wartości i czynniki wzrostu oraz rozwoju jako rezultaty jej nabycia. Ale jednocześnie czytelnie przybliżające przedmiot oferty, potencjalnych użytkowników, warunki jej wykorzystania; a przede wszystkim wartości generowane w formie korzyści ekonomiczno finansowych, organizacyjnych czy aspektów zrównoważonego rozwoju (ekologia, społeczna odpowiedzialność). W tabeli 1 przedstawiony został porównawczo zakres potrzeb informacyjnych odpowiadających i wyznaczających ich zakres dla instrumentu rozwiązanie, ale jednocześnie pokazuje diametralnie odmienne podejście i ujęcie od potrzeb informacyjnych w przypadku instrumentu podstawowego w marketingu B2C jakim jest produkt. Generalnie można stwierdzić, że zakres potrzeb informacyjnych dla przygotowania oferty rynkowej koncentruje się na zdefiniowaniu i wyjaśnieniu wszystkich aspektów oferowanego portfela rozwiązań ze szczególną ekspozycją korzyści przedstawianych jako wartości w krótkim i długim okresie jakie są możliwe do uzyskania przez potencjalnego klienta. Wymiary korzyści należy rozpatrywać wielostronnie przez co należy rozumieć: wartości dla klienta, głównie ekonomiczno-finansowe związane z bezpośrednim korzystaniem z rozwiązania i przynoszące wymierne korzyści w krótkim i długim okresie; wartości funkcjonalne prezentujące nowe podejście do rozwiązania i budujące jego potencjał rozwojowy oraz wartość rynkową instytucji badawczo-rozwojowej w długiej perspektywie; wartości wizerunkowe (emocjonalne, symboliczne) potwierdzające konkurencyjność, nowoczesność i innowacyjność oferowanych rozwiązań i instytucji badawczo-rozwojowej jako uczestnika rynku; wartości rozwiązań odzwierciedlające dbałość o zrównoważony rozwoju; wartości rozwiązań nie tylko dla nabywców, ale także dla interesariuszy. Regułą przedstawianej oferty rynkowej rozwiązań przez instytucje naukowo-badawcze jest jej wzbogacanie pakietem usług dodatkowych, które przez swoją komplementarność względem proponowanych rozwiązań podnoszą jej realną wartość. Wszystkie 399

166 Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo badawczej oferowane wartości rozwiązań posiadają zdefiniowane i wysoko oceniane standardy jakości technicznej i akceptowaną przez uczestników jakość rynkową odzwierciedloną przez stosowne certyfikacje, akredytacje i atesty je potwierdzające. Tabela 2. Potrzeby informacyjne marketingu w zakresie dystrybucji dostępu II. DYSTRYBUCJA I SPRZEDAŻ II. DOSTĘP (ACCESS) 1. Kanały dystrybucji struktura sieci i jej ocena 1. Infrastruktura wsparcia (parki technologiczne, 2. Ilość i wartość sprzedaży w kanałach platformy technologicznej, centra transferu technologii) 3. Sezonowość sprzedaży: tworzenie sieci 4. Analiza rentowności i zyskowności 2. Centra Informacji R+D 5. Organizacja sprzedaży 3. Portale innowacji 6. Programy lojalnościowe 4. Brokerzy innowacji 7. Efektywność przedstawicieli handlowych 5. Potencjalne modele biznesowe możliwe warianty) 8. Wskaźniki numeryczne dystrybucji 9. Rotacja towarów 10. Własna sieć sprzedaży 11. Fizyczny przepływ towarów 12. Współpraca i konflikty w kanałach 13. Umowy dystrybucyjne 14. Monitoring sprzedaży 15. Prognozowanie sprzedaży Źródło: Opracowanie własne. Kolejnym instrumentem marketingu instytucji naukowo-badawczej jest dostęp do rozwiązania, który pojmowany powinien być jako budowa zintegrowanej sieci dostępu do rozwiązania w różnych kanałach dystrybucji (tabela 2). Wskazuje on na konieczność tworzenia relacji biznesowych jako źródła wartości opartych na zwartości, zaufaniu i zaangażowaniu grupy podmiotów, a w konsekwencji tworzenie sieci lub wejście do sieci wygenerowanej przez innych uczestników rynku i potencjalnych interesariuszy 9. Nie zmienia to istoty działania instytucji naukowo-badawczej jako samodzielnego podmiotu, ale powstałe relacje z innymi uczestnikami rynku powinny cechować trwałość i ujmowanie ich w długiej perspektywie czasowej. Ponadto ich skutkiem stać się muszą wspólne przedsięwzięcia obejmujące obok marketingu obszary zakupów, produkcji czy badań i rozwoju. W rezultacie przynosi to z reguły korzyści wynikające z doświadczenia partne- 9 Według Forum Akademickiego liczba instytucji naukowo badawczych sięgała 150 jednostek (bez szkół wyższych), a według PARP liczba ośrodków innowacji przedsiębiorczości w , a obecnie przekracza

167 marketing instytucji naukowych i badawczych rów oraz skali działania. Ponadto obecnie zwiększają się możliwości wsparcia rozwoju dostępności (tworzenie i rozwój nowych sieci) związane z ubieganiem się o wsparcie finansowe w ramach różnych projektów i konkursów organizowanych przez NCBiR, samorządy terytorialne oraz programy Unii Europejskiej. Tabela 3. Potrzeby informacyjne marketingu w zakresie ceny wartości II. CENA II. WARTOŚĆ (VALUE) 1. Kalkulacja ceny produktów 1. Wycena korzyści w kategoriach finansowych 2. Kalkulacje koszów jednostkowych 2. Kalkulacja korzyści vs koszty jednostkowe 3. Struktura kosztów 3.Struktura kosztów 4. Analiza rentowności i zyskowności 4.Relacja korzyści rozwiązania cena 5. Wrażliwość i elastyczność cenowa 5.Analiza rentowności i zyskowności 6. Downsizing, upsizing, JND 6.Ekonomika systemu proponowanych rozwiązań 7. Dyskonto 7.Formy rozliczeń 8. Formy płatności 8.Strategie cenowe rozwiązań 9. Segmenty cenowe 10. Strategie cenowe Źródło: Opracowanie własne. Zakres potrzeb informacyjnych dotyczących wartości rozpatrywać w kontekście cenowo-kosztowym, ale odniesionych do korzyści generowanych przez proponowane rozwiązanie lub pakiet rozwiązań (tabela 3). Jest on szczególnie ważny w odniesieniu do nabywczego procesu decyzyjnego, w którym wskazane jest zwrócenie uwagi na długoterminowe konsekwencje wynikające z potencjalnego wzrostu wartości dla nabywcy. Stąd wskazane traktowanie poniesionych wydatków na zakup rozwiązania nie tylko jako kosztu, ale przede wszystkim jako inwestycji przynoszącej bezdyskusyjne korzyści finansowe w przyszłości. W szczególności uwzględniać należy opis rozwiązań w kategoriach długoterminowych skutków finansowych w oparciu o koncepcję całkowitego kosztu posiadania dla nabywcy (TCO Total Cost of Ownership) 10. Koncepcja ta wymaga analizy kosztów nabywanego rozwiązania w kategoriach cyklu życia rozwiązania uwzględniającego łatwe do zidentyfikowania tzw. koszty oczywiste czyli koszty zakupu i innych umów o świadczenie usług dodatkowych. Drugą znacznie trudniejszą potrzebą do zidentyfikowania są tzw. koszty ukryte (z reguły niestandardowe) czyli takie jak: koszty akwizycji: (koszty identyfikacji, wyboru, zamawiania, odbioru, inwentaryzacji), koszty 10 Szerzej w R. Kłeczek, Marketing i warość, op. cit., s

168 Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo badawczej unowocześniania, koszty konfiguracji miejsca (transport, instalacja, tworzenie, integracja z innymi aktywami, usługi zewnętrzne), koszty operacyjne (pracy, energii), koszty zarządzania zmianą (szkolenie użytkowników, projekty zmiany procesów i realizacji); koszty oddziaływania środowiskowego; koszty ubezpieczenia; koszty ochrony czy koszty finansowania (odsetki kredytu i pożyczek, opłaty wstępne). Zatem katalog wskazanych kosztów rodzajowych wymaga dość precyzyjnego podejścia analitycznego do kwestii prognozowanego cyklu życia. Tabela 4. Potrzeby informacyjne marketingu w zakresie promocji edukacji IV. KOMUNIKACJA IV. EDUKACJA (EDUCATION) 1. Komponenty promotion mix 1. Kanały informacyjne jako forma wsparcia edukacji 2. Media w stymulowaniu popytu (oglądalność, słuchalność, 2. Strategia komunikacji/edukacji czytelnictwo) 3. Komponenty promotion mix 3. Nowoczesny instrumenty komunikacji 4. Nowoczesne instrumenty komunikacji 4. Budżet promocyjny 5. Zasady współpracy z instytucjami i agencjami wsparcia 5. Merchandising 6. Metody kontroli i oceny komponentów promocji 6. Zasady współpracy z agencjami 7. Efektywność i skuteczność działań komunikacyjnych 7. Metody kontroli i oceny komponentów promocji (mierniki względne i bezwzględne) 8. Efektywność i skuteczność działań promocyjnych (mierniki względne i bezwzględne) Źródło: Opracowanie własne. Ostatnim instrumentem marketingu w ramach podejścia SAVE jest edukacja, która powinna być rozumiana jako z jednej strony komunikacja między uczestnikami rynku B2B prowadząca do zdobywania niezbędnej wiedzy przez stronę podażową i popytową oraz wyjaśnianie (edukowanie) w możliwie czytelny sposób technologicznych i utylitarnych aspektów oferowanych rozwiązań (tabela 4). To co bardzo istotne to potrzeby informacyjne, które muszą koncentrować się danych pozwalających na formułowanie komunikatów kładących nacisk na treść i indywidualizację realizowanego przekazu, a nie sam proces realizacji komunikacji. Poza tym szczególnie istotne jest posiadanie wiedzy w zakresie najbardziej efektywnych i skutecznych form i kanałów przekazu treści posiadającej wartość edukacyjną. Odpowiada temu wyraźne profilowanie zakresu informacji kierowanej do poszczególnych grup uczestników rynku z ekspozycją istotnych treści wartości proponowanych rozwiązań ważnych dla potencjalnych interesariuszy. Komunikaty kierowane do podmiotów rynkowych powinny być oparte na języku wartości dodanej oraz rzetelnej i utylitarnej wiedzy, czyli konsekwentnie akcentować korzyści możliwe do 402

169 marketing instytucji naukowych i badawczych osiągnięcia poprzez wykorzystanie doświadczeń, badań, analiz czy też konsultacji z instytucją naukowo-badawczą. W związku z tym ważne będzie zaspokojenie potrzeb informacyjnych poprzez analizę zawartości (content analysis) treści, form przekazywanych komunikatów oraz narzędzi komunikacji kształtujących właściwy odbiór przekazu tzw. przywołanie (recall). Ponadto wskazywać powinny możliwe rozwiązania organizacyjne realizacji proponowanych rozwiązań w formie kooperacji, aliansów czy wspólnych projektów. Zatem eksponować wartości współpracy, która może zaowocować wzrostem konkurencyjności podmiotu dzięki uzyskaniu nowej wiedzy, wsparciu wykwalifikowanych doradców czy konsultantów bądź transferu nowoczesnych technologii. Odnosząc się konkretnie do narzędzi edukowania i komunikowania to potrzeby informacyjne wyraźnie podzielić należy na bezpośrednie i pośrednie adekwatnie do narzędzi komunikacji. Wynika to z konieczności w przypadku wielu proponowanych rozwiązań wyboru tych rzeczywiście edukujących nabywców czyli wyjaśniania, prezentacji, szkoleń czy pokazów przybliżających rolę i wartość proponowanych rozwiązań. Dlatego pożądana jest wiedza na temat efektywności: bezpośrednich spotkań z uczestnikami rynku, uczestnictwa w seminariach, konferencjach, sympozjach dotyczących kluczowych problemów związanych z transferem nowoczesnych rozwiązań ich techniczno-technologicznych niuansów; organizowania spotkań informacyjnych; spotkań dla instytucji otoczenia biznesu czy udziału w międzynarodowych, krajowych, regionalnych imprezach targowych. Te ostatnie to nie tylko forma komunikacji z otoczeniem pozwalająca na bezpośrednie przedstawianie oferty własnej, to także możliwość poznania ofert innych uczestników oraz forma konfrontacji z innymi uczestnikami rynku i oceny pozycji rynkowej instytucji włącznie z ofertą. Targi to potencjalna możliwość tworzenia dodatkowych wydarzeń wspierających prezentowane rozwiązania i edukujących ich uczestników w postaci pogłębienia kontaktów przez organizację konferencji specjalistycznych, pokazów dla wybranych grup potencjalnych klientów, sympozjów naukowych informujących o aktualnych trendach i kierunkach rozwoju branży czy konkretnych rozwiązań, panele ekspertów czy prezentacji rozwiązań w formule live na stoisku w postaci interaktywnego wydarzenia marketingowego 11. Specjalne miejsce przypisać należy aktywnemu włączaniu się w festiwale nauki, noce naukowców czy pikniki naukowe z jednej strony traktując udział jako komunikację oferty rozwiązań potencjalnym użytkownikom, z drugiej zaś społecznej odpowiedzialności instytucji. W przypadku narzędzi pośrednich niezbędne jest zaspokojenie potrzeb 11 M. Gębarowski, Targi jako narzędzie aktywności marketingowej instytucji naukowych i badawczych, w: Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 222. Wydawnictwa Naukowe Instytut Lotnictwa, Warszawa 2012, s

170 Informacyjne uwarunkowania marketingu instytucji naukowo badawczej w zakresie oczekiwań wobec strony internetowej jednostki naukowo badawczej i interesującego potencjalnych klientów zakresu informacji odnośnie działalności jednostki; stworzenia portalu z ofertami rozwiązań jako forum dyskusyjnego i promującego wartości rozwiązania, artykułów i ogłoszeń w prasie branżowej i specjalistycznej, audycji w mediach, materiałów informacyjno-promocyjne takich jak ulotki, plakaty, foldery czy broszury. Uwzględniając perspektywę czasową bardzo wyraźnie należy rozdzielić krotkoi długookresową strategię edukacji/komunikacji działań, bardzo ważne jest, aby jednostki naukowo-badawcze utrzymywały stałe kontakty z otoczeniem, co pozwoli na systematyczne przekazywanie informacji na temat nowych rozwiązań. Ponadto gwarantem skuteczności podejmowanych działań jest stały monitoring ich efektów, poprzez ocenę wskaźników, liczby podmiotów, które podjęły współpracę czy ocena przejrzystości komunikatów. Zarysowany powyżej przedmiot i zakres potrzeb informacyjnych instytucji naukowo- -badawczej odzwierciedla li tylko przypisanie ich do wyodrębnionych instrumentów marketingu rynku B2B. Natomiast pamiętając o zmienności rynku instytucji naukowo-badawczych o trudnym procesie komercjalizacji rozwiązań oraz dynamicznym i wielokierunkowym rozwoju zjawisk i procesów innowacyjnych oraz towarzyszącym im powiązaniach, kontekstach i relacjach trudne je uznać za jedyne i niezmienne. We współczesnej rzeczywistości traktować je należy jako drogowskazy pokazujące kierunek nie rozsądzając z jakich środków korzystać, aby zrealizować strategię marketingową instytucji naukowo-badawczej. Bibliografia 1. Drucker P., Zarządzanie XXI wieku wyzwania, New Media, Warszawa Ettenson R., Conrado E., Knowles J., Model 4P wymaga rewizji, HBR Polska, maj Gębarowski M., Targi jako narzędzie aktywności marketingowej instytucji naukowych i badawczych, [w:] Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 222, Wydawnictwa Naukowe Instytut Lotnictwa, Warszawa GMO to strachy na Lachy, Rzeczpospolita, nr 278 z dnia 28 listopada Kłeczek R., Marketing i wartość. Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław Peppers D., Rogers M., Enterprise One-to-One: Tools for Building Unbreakable Customer Relationships In the Interactive Age, London Sojkin B., Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2011, ss

171 marketing instytucji naukowych i badawczych prof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin profesor nauk ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, kierownik Katedry Marketingu Produktu na Wydziale Towaroznawstwa UEP, członek Komisji Nauk Towaroznawczych PAN oddział w Poznaniu, Członek Rady Naukowej Stowarzyszenia Księgowych w Polsce, Przewodniczący Komisji Programowej Europejskiego Forum Marketingu Instytucji Naukowych i Badawczych (Instytut Lotnictwa w Warszawie). Zainteresowania i działalność naukowo-badawcza koncentruje się na problemach: zarządzania produktem, badań rynkowych i marketingowych, badań produktu, systemu informacji marketingowej i marketingu sportowego (m.in. w ramach grantów naukowych: Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Narodowe Centrum Nauki, NCBiR), specjalizuje się komercjalizacji produktów (wyników badań instytucji naukowo badawczych) i marketingu sportowym. Autor lub współautor licznych publikacji, w tym m.in.: Handel w gospodarce narodowej, PWE, Warszawa 1989; Rynek żywnościowy, PWE, Determinanty konsumpcji żywności. Analiza hierarchiczna, AE, Poznań, 1994; Podstawy marketingu, AE, Poznań, 1996 i 1999; Zarządzanie produktem, PWE, Warszawa, 2003; Badania marketingowe. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2005; Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009; Konsument wobec innowacji produktowych na rynku żywności, UEP, Poznań, 2009; Komercjalizacja produktów żywnościowych i jej uwarunkowania, PWE, Warszawa 2012; Zachowania zakupowe i konsumpcyjne mieszkańców Poznania i Wielkopolski, IBRKiK,

172 MARKETING INSTYTUTÓW BADAWCZYCH W ŚWIETLE OBECNYCH UWARUNKOWAŃ ORGANIZACYJNO-PRAWNYCH

173 marketing instytucji naukowych i badawczych MARKETING INSTYTUTÓW BADAWCZYCH W ŚWIETLE OBECNYCH UWARUNKOWAŃ ORGANIZACYJNO-PRAWNYCH mgr Anna Slotorsz mgr Waldemar Cichoń Instytut Technik Innowacyjnych EMAG Streszczenie Artykuł stanowi próbę syntetycznego opisu zagadnień związanych z działalnością marketingową jednostek badawczych przez pryzmat obowiązujących w Polsce przepisów związanych z funkcjonowaniem PJB. Autorzy dokonali analizy uregulowań związanych z działalnością instytutów badawczych, przepisów określających kryteria i tryb przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym oraz zasady finansowania nauki, a także uregulowań związanych z działalnością jednostek certyfikacyjnych. Na podstawie tej analizy autorzy dokonali zestawienia celów marketingowych jednostek badawczych, grup interesariuszy i specyficznych narzędzi marketingowych dostępnych w świetle przepisów i charakteryzujących się optymalną efektywnością z punktu widzenia zasad funkcjonowania instytutu badawczego, w tym z punktu widzenia zasad oceny parametrycznej jednostek naukowych. Wśród przeanalizowanych narzędzi marketingowych znalazły się m. in. zagadnienia związane z publikacjami, organizacją konferencji i seminariów czy też wydarzeń o charakterze popularyzatorskim, organizacją szkoleń, polityką ochrony własności intelektualnej, polityką transferu technologii, przynależnością do międzynarodowych organizacji branżowych czy też prowadzoną polityką zapewnienia jakości. Słowa kluczowe: marketing, instytut badawczy, przepisy prawa, transfer technologii, narzędzia marketingowe 409

174 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Summary MARKETING OF RESEARCH INSTITUTES IN VIEW OF CURRENT ORGANIZATIONAL AND LEGAL REGULATIONS The paper aims to describe in a synthetic way some issues related to the marketing activity of R&D organizations in view of legal acts regulating the functioning of the state owned R&D organizations. The authors have analyzed some regulations related to research institutes and their activities, regulations specifying criteria and procedures of granting of a scientific category to a R&D unit as well as principals of financing of the science and regulations related to the operations of certifying units. Basing on this analysis the authors have elaborated a set of marketing goals of the R&D organizations, a list of their stakeholders and of specific marketing tools both accessible in view of the rules and regulations in force and effective from the point of view of parametric evaluation of the R&D organizations. Among the analyzed tools there are the following: issues related to publications, organization of conferences, seminars and popularizing events, organization of education and training courses, internal policies related to intellectual property protection, internal policies related to technology transfer, membership in international organizations and applied quality policies. Keywords: marketing, research institute, legal regulations, technology transfer, marketing tools 410

175 marketing instytucji naukowych i badawczych Czym jest instytut badawczy i od czego zależy jego ocena oraz kategoria? Instytuty badawcze to państwowe jednostki organizacyjne, tworzone w celu prowadzenia badań naukowych oraz prac rozwojowych ukierunkowanych na wdrożenie i zastosowanie w praktyce wyników badań. Działalność instytutów badawczych reguluje Ustawa o instytutach badawczych z dnia 30 kwietnia Jakie są cele funkcjonowania tych instytucji? Czy są to cele wymierne, jak na przykład maksymalizacja wartości? A może celem działania instytutu powinny być wartości niewymierne, na przykład rozwój danej gałęzi nauki? A może celem instytutu powinno być zdobycie jak najwyższej pozycji pośród podobnych mu jednostek? Niniejszy artykuł stanowi próbę odpowiedzi te pytania. Analizując cele funkcjonowania instytutu badawczego, w tym jego cele marketingowe, nie sposób pominąć kwestię budzącej w ostatnich miesiącach wiele emocji wśród osób zaangażowanych w różny sposób w działalność instytutów, głównie jego pracowników, a mianowicie kwestię oceny parametrycznej. Zgodnie z Art. 18 Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki wysokość dotacji na utrzymanie potencjału badawczego zależy od kategorii jednostki naukowej. Od czego zależy kategoria jednostki naukowej? Odpowiedź nie jest prosta przyznana kategoria zależy bowiem od wielu szczegółowo opisanych w przepisach dotyczących funkcjonowania instytutów badawczych czynników. Kategorie jednostek naukowych wymienione zostały w Art. 42 ust. 3 Ustawy o zasadach finansowania nauki. Jednostki naukowe otrzymują jedną z czterech kategorii: 1) A+ poziom wiodący; 2) A poziom bardzo dobry; 3) B poziom zadowalający, z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej, badawczo-rozwojowej lub stymulującej innowacyjność gospodarki; 4) C poziom niezadowalający. W procesie oceny uwzględnia się wielkość, rodzaj i profil naukowy, parametry są dostosowane do specyfiki każdej z czterech grup dziedzin nauki. Odrębnie oceniane są różne rodzaje jednostek: instytuty naukowe PAN, PAU, podstawowe jednostki organizacyjne uczelni, instytuty badawcze i inne jednostki posiadające status centrum badawczo-rozwojowego, nadawany na mocy Ustawy z 30 maja 2008 r. o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej. Kontynuację rozważań na temat celów i priorytetów marketingowych stanowi analiza zapisów Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z 13 lipca 2012 w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 1 Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013, red. M. Barszcz, NCBiR, Warszawa 2013, s

176 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Zgodnie z zapisami Rozporządzenia ocena parametryczna dokonywana jest w 4 grupach nauk: 1) w grupie nauk humanistycznych i społecznych; 2) w grupie nauk ścisłych i inżynierskich (technicznych) wraz z dyscypliną artystyczną sztuki projektowe; 3) w grupie nauk o życiu -nauki przyrodnicze, nauki rolnicze, leśne i weterynaryjne, nauki medyczne i o zdrowiu oraz nauki o kulturze fizycznej; 4) w grupie nauk o sztuce i twórczości artystycznej W dalszej części artykułu autorzy, ze względu na afiliację, skupią się głównie na kryteriach dotyczących grupy nauk ścisłych i inżynierskich. W Rozporządzeniu wymieniono następujące kryteria oceny jednostek naukowych: 1) osiągnięcia naukowe i twórcze; 2) potencjał naukowy; 3) materialne efekty działalności naukowej; 4) pozostałe efekty działalności naukowej. Całościowa punktacja obliczana jest za pomocą opisanego w Rozporządzeniu algorytmu o oparciu o punkty uzyskane przed instytut badawczy i porównania z wyznaczoną jednostką referencyjną. Rysunek 1 przedstawia kryteria brane pod uwagę podczas oceny osiągnięć naukowych i twórczych. Należy pamiętać, że całościowa punktacja za osiągnięcia naukowe i twórcze stanowi sumę punktów uzyskanych za poszczególne osiągnięcia podzieloną przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac rozwojowych. Rysunek 2 przedstawia punktację przyznawaną za potencjał naukowy instytutu. W tym wypadku całkowita punktacja stanowi sumę punktów za poszczególne elementy i nie jest dzielona przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac rozwojowych. Tabela 1 przedstawia zestawienie kryteriów uwzględnianych przy ocenie efektów materialnych działalności naukowej. Sumaryczna ilość punktów jest w tej kategorii dzielona przez liczbę pracowników zatrudnionych przy realizacji badań naukowych lub prac rozwojowych. Ostatnią, czwartą grupą kryteriów podlegających ocenie są Pozostałe efekty działalności naukowej, obejmujące do 10 najważniejszych osiągnięć o znaczeniu ogólnospołecznym lub gospodarczym związanych z działalnością naukową lub twórczą. Łączna punktacja w tej grupie nie może przekroczyć 100 punktów, a uwzględniane są następujące typy osiągnięć: 412

177 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 1. Kryteria oceny osiągnięć naukowych i twórczych jednostek naukowych Publikacja w czasopiśmie naukowym Wykaz MNiSW, część A Patent na wynalazek udzielony przez UP RP lub udzielony za granicą + wdrożenie dodatkowe Autorstwo monografii naukowej w języku konferencyjnym Autorstwo monografii naukowej w języku polskim Patent pracownika na wynalazek udzielony za granicą lub udzielony przez UP RP na rzecz innego podmiotu Prawo ochronne na wzór użytkowy lub znak towarowy, prawo z rejestracji wzoru przemysłowego lub topografii układu scalonego + zastosowanie Publikacja w czasopiśmie naukowym Wykaz MNiSW, część C Publikacja w recenzowanych materiałach z konferencji międzynarodowej, uwzględnionej w Web of Science Publikacja w czasopiśmie naukowym Wykaz MNiSW, część B Autorstwo rozdziału w monografii naukowej Redakcja naukowa monografii naukowej Zgłoszenie wynalazku w UP RP lub za granicą Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. Rysunek 2. Kryteria oceny potencjału naukowego jednostek naukowych Uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora habilitowanego Posiadanie laboratoriów o potwierdzonych kompetencjach Uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora Wdrożone międzynarodowe systemy jakości Tytuł naukowy profesora uzyskany przez pracownika Status państwowego instytutu badawczego Stopień naukowy doktora habilitowanego uzyskany przez pracownika Postępowanie o nadanie tytułu naukowego profesora osobie niebędącej pracownikiem Przewód habilitacyjny osoby niebędącej pracownikiem jednostki naukowej Wydawanie czasopisma wymienionego w części A lub C wykazu MNiSW Pełnienie przez pracownika funkcji redaktora naczelnego czasopisma umieszczonego na liście JCR Członkostwo pracowników władzach organizacji zagr Członkostwo pracowników jednostki naukowej w komitetach redakcyjnych/w zespołach eksperckich Przewód doktorski osoby niebędącej pracownikiem Pełnienie funkcji promotora przez pracownika Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 413

178 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Tabela 1. Kryteria oceny efektów materialnych Efekty finansowe działalności naukowej i innowacyjnej Wynagrodzenia z tytułu prowadzenia badań naukowych lub prac rozwojowych Udokumentowane nakłady finansowe poniesione przez jednostkę naukową ze środków własnych lub ze środków finansowych przeznaczonych na realizację projektów obejmujących badanie naukowe lub prace rozwojowe infrastruktury badawczej Sprzedaż wyników badań naukowych lub prac rozwojowych Nowe technologie, materiały, produkty, metody i oprogramowanie na rzecz innych podmiotów na podstawie umów zawartych przez jednostkę naukową Sprzedaż licencji i odpłatne przeniesienie know-how Ekspertyzy i opracowania naukowe przygotowane na zlecenie przedsiębiorców, organizacji gospodarczych, instytucji państwowych, samorządowych oraz zagranicznych lub międzynarodowych Wdrożenia wyników badań naukowych lub prac rozwojowych dotyczy tylko instytutów badawczych i jednostek naukowych (w ramach jednostek organizacyjnych) Przychody ze sprzedaży produktów będących efektem wdrożenia wyników badań naukowych lub prac rozwojowych zrealizowanych w jednostce naukowej Źródło: Opracowanie własne na podstawie Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 1) zastosowanie wyników badań naukowych lub prac rozwojowych o dużym znaczeniu społecznym, w szczególności w zakresie ochrony zdrowia, ochrony środowiska, ochrony porządku i bezpieczeństwa publicznego, ochrony zabytków i dziedzictwa kulturowego, ochrony miejsc pracy, jakości i bezpieczeństwa żywności, lub gospodarczym, w tym w zakresie nowych technologii i produktów, wdrożeń, licencji oraz działań zwiększających innowacyjność; 2) efekty wynikające z rozwoju infrastruktury badawczej o znaczeniu ogólnokrajowym lub międzynarodowym i jej wykorzystania wykraczającego poza daną instytucję, w tym naukowych baz danych; 3) organizacja lub współorganizacja konferencji krajowych, w których wzięli udział przedstawiciele, co najmniej 5 jednostek naukowych, lub konferencji międzynarodowych, w których co najmniej 1/3 czynnych uczestników prezentujących referaty reprezentowała zagraniczne ośrodki naukowe; 4) upowszechnianie wiedzy, w tym organizacji festiwali nauki i innych form promocji i popularyzowania nauki, oraz działalności popularnonaukowej, w tym organizacja lub współorganizacja imprez popularnonaukowych i artystycznych, takich jak festiwale, konkursy i wystawy; 414

179 marketing instytucji naukowych i badawczych 5) publikacje lub monografie naukowe mające szczególne znaczenie dla dziedzictwa narodowego, rozwoju kultury lub nauki Oceny parametrycznej dokonuje się w ramach Grup Wspólnej Oceny, a przyznana kategoria ma tak naprawdę charakter względny. Skład poszczególnych GWO uwzględnia specyfiki każdej z grup nauk oraz wielkości, rodzaju i profilu naukowego jednostek naukowych. Dla każdej GWO określa się po jednej jednostce referencyjnej dla kategorii naukowych A i B. Na podstawie określonego w rozporządzeniu, a w szczególności w jego załączniku nr 8 algorytmu, określa się pozycję jednostki naukowej w GWO, a co następnie przypisuje się kategorię jednostki. Kim są interesariusze instytutu? Interesariuszami organizacji (ang. stakeholders) są podmioty (osoby, społeczności, instytucje, organizacje, urzędy), które mogą wpływać na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności. Wśród interesariuszy wylicza się osoby i organizacje bezpośrednio zaangażowane w działalność danego podmiotu, jak np. pracowników, konkurentów, klientów, dostawców, ale także organizacje niezaangażowane bezpośrednio w działalność organizacji, ale których działalność ma wpływ na jej powodzenie lub porażkę. Mówimy tu, na przykład, o podmiotach regulacyjnych. Innymi słowy, są to podmioty, z którymi badana organizacja nie wchodzi w bezpośrednią interakcję, ale której działania powinny być obserwowane i uwzględniane w strategii marketingowej. Rysunek 3 przedstawia niektórych interesariuszy instytutów badawczych z uwzględnieniem bliskości interakcji z nimi. Pierwszą analizowaną grupę interesariuszy instytutu badawczego stanowią pracownicy. Ustawa o instytutach badawczych wylicza 7 kategorii pracowników: pracowników naukowych, badawczo-technicznych, inżynieryjno-technicznych, administracyjno-ekonomicznych, bibliotecznych i pracowników dokumentacji naukowej, pracowników na stanowiskach robotniczych i pracowników obsługi. Każdy z tych kategorii realizuje inne zadania i wymaga w związku z tym innego podejścia. Ustawa dokładnie opisuje obowiązki najważniejszej z punktu widzenia działalności grupy pracowników pracowników naukowych. Do ich obowiązków, zgodnie z ustawą, należy: 1) twórczą działalność naukową polegającą na rozwiązywaniu problemów naukowych; 2) wprowadzanie do praktyki wyników badań naukowych lub prac rozwojowych; 3) podnoszenie kwalifikacji; 4) upowszechnianie osiągnięć nauki, w tym poprzez publikacje oraz aktywny udział w życiu naukowym; 415

180 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Rysunek 3. Interesariusze instytutów badawczych Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych oraz Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 416

181 marketing instytucji naukowych i badawczych 5) kształcenie kadry naukowej; 6) udział w pracach organizacyjnych instytutu związanych z prowadzonymi badaniami naukowymi lub pracami rozwojowymi oraz działalnością dydaktyczną. Analizując powyższą listę i porównując ją do zakresu zadań instytutów badawczych warto przywołać w tym miejscu powiedzenie, że najważniejszym aktywem instytutu są jego pracownicy, szczególnie naukowi. Zakres kompetencji instytutu zawsze będzie jedynie tak szeroki, jak szeroka jest suma kompetencji jego pracowników. Na tych kompetencjach warto też skupić się i wykorzystać je jako punkt wyjścia do wielu działań zakresu promocji. Takie podejście ułatwia też odnalezienie naszej oferty przez konsorcja realizujące projekty badawcze. Należy też pamiętać, że działania pracowników, w szczególności naukowych, są źródłem pozyskiwania punktów w ramach oceny parametrycznej. Warto w szczególności wspomnieć tu o punktach za publikacje w czasopismach naukowych, czy punkty za uzyskanie stopni i tytułów naukowych. Definiując kolejne grupy interesariuszy IB nie sposób nie wspomnieć o członkach Rady Naukowej, organu stanowiącego, inicjującego, opiniodawczego i doradczego instytutu w zakresie jego działalności statutowej oraz w sprawach rozwoju kadry naukowej i badawczo-technicznej. Zadania i skład Rady naukowej zostały opisane w Art. 29 Ustawy o instytutach naukowych. Członkowie Rady Naukowej są ogniwem łączącym Instytut z otoczeniem od 30 do 50% składu Rady Naukowej stanowią wszak osoby nie będące pracownikami instytutu. Kontynuując rozważania na temat interesariuszy instytutów badawczych warto przeanalizować zapisy Ustawy o instytutach badawczych na temat podstawowych zadań instytutów badawczych. Zawarta w Artykule 1. Ustawy o instytutach badawczych definicja podkreśla kwestię ukierunkowania badań i naukowych i prac rozwojowych prowadzonych przez instytuty badawcze na ich wdrożenie i zastosowanie. Podobne stwierdzenia zawarto w Artykule 2 Ustawy o instytutach badawczych, wymieniającym wśród podstawowych zadań instytutu, obok prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych, także przystosowanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych do potrzeb praktyki i wdrażanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Aby prowadzić działalność badawczo-rozwojową z uwzględnieniem przyszłego wdrożenia konieczne jest uwzględnienie w strategii marketingowej przedsiębiorców działających na rynku. To właśnie przedsiębiorcy stanowią kolejną grupę bliskich interesariuszy instytutów badawczych. Czy mamy tu na myśli użytkowników ostatecznych? Poniekąd tak, i to przynajmniej na trzech płaszczyznach. Po pierwsze zgodnie z założeniami koncepcji laboratory to industry, punktem wyjścia dla wszelkich prac prowadzonych przez instytut badawczy powinny być realne potrzeby i preferencje użytkowników ostatecznych. Druga płaszczyzna to szeroko rozumiane budowa- 417

182 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych nie wizerunku instytutu badawczego i renomy tworzonych przez niego rozwiązań wśród użytkowników ostatecznych. Trzecia płaszczyzna dotyczy realizacji ścieżki komercjalizacji polegającej na tworzeniu przez instytuty, przy udziale twórców konkretnej technologii, spółek odpryskowych typu spin-off/spin-out obejmujących prawo do wykorzystania konkretnych technologii opracowanych w instytucie. W takim przypadku możemy mówić o wzroście znaczenia bezpośrednich kontaktów z użytkownikami ostatecznymi, którzy po utworzeniu spółki odpryskowej stanowią jej klientelę. Czy mówiąc o wdrożeniu wyników badań naukowych i prac badawczych w praktyce powinniśmy skupiać się wyłącznie na użytkownikach ostatecznych technologii? W odczuciu autorów artykułu odpowiedź na to pytanie powinna być zdecydowanie przecząca. W związku z uregulowaniami ograniczającymi możliwość produkcji wyrobów przez instytuty badawcze, proces komercjalizacji rozwiązań, a więc ich wdrożenia i zastosowania w praktyce, należy postrzegać w sposób pośredni, jako transfer technologii do podmiotów rynkowych zajmujących się produkcją i dystrybucją rozwiązań. Oznacza to, że najważniejszą w kontekście wymogu komercjalizacji grupę interesariuszy instytutów powinny stanowić potencjalni licencjobiorcy lub kupcy wartości niematerialnych i prawnych. Odchodząc nieco od głównego wątku warto podkreślić, że nawiązywanie kontaktów z podmiotami rynkowymi, niezależnie od tego czy upatrujemy w nich użytkowników tworzonych technologii czy też potencjalnych pośredników w transferze technologii jest zjawiskiem bardzo pożądanym, i aktywnie popieranym przez instytucje związane z finansowaniem nauki, głównie Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, czego dowód stanowi rosnąca rola konsorcjów składających się z państwowych jednostek badawczych i partnerów komercyjnych w programach ogłaszanych przez wspomniane instytucje. Celem tych zabiegów jest przede wszystkim zwiększenie efektywności transferu wiedzy pomiędzy państwowymi jednostkami badawczymi a sektorem prywatnym. Publikacja Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013 wymienia trzy podstawowe ścieżki transferu technologii z instytutów badawczych do przemysłu. Ścieżka pierwsza, zakładająca najmniejsze zaangażowanie ze strony instytutu, najmniejsze ryzyko związane z komercjalizacją, ale również najmniejsze korzyści finansowe, to sprzedaż technologii. Rozwiązaniem pośrednim jest udzielanie licencji na technologie pozwala ono na zachowanie kontroli nad wynikiem prac rozwojowych. Ostatnia ścieżka opisana w publikacji to wniesienie wyników prac rozwojowych do spółki komercjalizującej. Możliwość tworzenia spółek kapitałowych i obejmowania lub nabywania w nich udziałów reguluje Artykuł 17. Ustawy o instytutach badawczych. Działalność spółek musi być związana z prowadzonymi przez instytut badaniami i pracami rozwojowymi. Ce- 418

183 marketing instytucji naukowych i badawczych lem powoływania spółek ma być komercjalizacja wyników badań naukowych i prac rozwojowych, prowadzenie działań z zakresu transferu technologii i upowszechniania nauki oraz pozyskiwanie środków finansowych na działalność statutową. Zapis ten ma duże znaczenie i pozwala na przesunięcie wielu działań z zakresu marketingu (oraz ich kosztów!) do spółek. Co więcej, warto zwrócić uwagę na to, że prowadzenie działalności marketingowej przez spółki pozwala na zawężenie specjalności do konkretnych technologii oferowanych przez daną spółkę, a koncentracja taka prowadzi często do zdecydowanie większej efektywności działań. Rozdział 8. Ustawy o instytutach badawczych opisuje interesującą z punktu widzenia strategii marketingowej instytutu badawczego formę działania, a mianowicie współpracę instytutu z co najmniej jedną jednostką sektora gospodarczego w formie centrum naukowo przemysłowego. Zgodnie z ust. 5 Art. 38 do zadań centrów naukowo przemysłowych należy: 1) wspieranie i koordynowanie działalności podmiotów wchodzących w skład centrum; 2) współdziałanie w realizacji wdrożeń wyników prac naukowo-technicznych centrum; 3) inicjowanie tworzenia i korzystania z dużej infrastruktury badawczej; 4) organizowanie okresowej wymiany pracowników i studentów pomiędzy instytutami i uczelniami a przedsiębiorcami; 5) realizacja programów staży pracowników naukowych, posiadających stopień naukowy doktora, w jednostkach centrów, ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorców; 6) inicjowanie i koordynowanie udziału instytutów, przedsiębiorców i uczelni w międzynarodowych programach badawczych; 7) pozyskiwanie i obsługa projektów badawczych międzynarodowych, wspólnych projektów badawczych krajowych i finansowanych z funduszy europejskich. W tym miejscu warto podkreślić, że zgodnie z zasadą duży może więcej funkcjonowanie w ramach centrum naukowo-przemysłowego pozwala usprawnić wiele procesów, w tym działania związane z marketingiem. Do oczywistych zalet prowadzenia działań marketingowych w ramach centrów naukowo-przemysłowych należą: obniżenie kosztów działalności marketingowej i promocyjnej, oferowanie gamy komplementarnych produktów (pełne zaspokajanie potrzeb klientów), niepowielanie kompetencji np. prowadzenie działalności eksportowej przez jeden z podmiotów, Co więcej, współpraca w ramach centrów naukowo-przemysłowych pozwala podmiotom sektora gospodarczego korzystać z pozytywnych efektów wizerunkowych związanych ze współpracą z instytutem badawczym. 419

184 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Przykładem udanej współpracy w ramach centrum naukowo przemysłowego jest działalność CNP EMAG grupy producentów wyrobów związanych z bezpieczeństwem górniczym skupionych wokół Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG. Centrum Naukowo-Przemysłowe EMAG to konsorcjum zajmujące się kompleksowym tworzeniem innowacyjnych procesów oraz narzędzi od fazy badań, przez projektowanie, produkcję, po wdrożenie i serwis. Zostało utworzone w 2010 r., zgodnie z Ustawą o instytutach badawczych, dla ułatwienia komercjalizacji innowacji opracowanych w Instytucie Technik Innowacyjnych EMAG oraz innych jednostkach naukowych. Rysunek 4. prezentuje podmioty wchodzące w skład CNP EMAG oraz fotosy z filmu promującego centrum, stanowiącego jedno ze wspólnych przedsięwzięć marketingowych członków CNP EMAG. Rysunek 4. Członkowie Centrum Naukowo-Przemysłowego EMAG. Fotosy z filmu promocyjnego Wyliczając kolejne grupy interesariuszy warto zwrócić uwagę na organy sprawujące nadzór nad działalnością instytutu. W art. 34 i 35 Ustawy o instytutach badawczych wymienia się ministra właściwego do spraw nauki, jako organ dokonujący oceny poziomu naukowego instytutu i jakości prowadzonych w nim badań, a także ministra nadzorującego, jako organ sprawujący nadzór nad m.in. zgodnością działań instytutu z przepisa- 420

185 marketing instytucji naukowych i badawczych mi prawa i statusem, realizacją podstawowych zadań instytutu i prawidłowością wydatkowania środków publicznych. Do interesariuszy instytutów badawczych zaliczyć można także opisane w Rozdziale 4 Ustawy o zasadach finansowania nauki organy opiniodawczo-doradcze Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych i Komitet Polityki Naukowej. Komitet Ewaluacji Jednostek Naukowych dokonuje oceny parametrycznej jednostek naukowych, a także pełni wiele funkcji istotnych dla procesu oceny jakości naukowej lub badawczo-rozwojowej jednostek naukowych. Do zadań Komitetu Polityki Naukowej należy, zgodnie z art. 51 Ustawy o zasadach finansowania nauki: 1) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu dokumentów dotyczących strategii rozwój nauki oraz polityki naukowej i innowacyjnej; 2) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu projektu budżetu państwa i planu finansowego, o których mowa w art. 6 ust. 1; 3) opiniowanie planów działalności Centrum Nauki i Centrum Rozwoju; 4) merytoryczna ocena sprawozdań z działalności Centrum Nauki i Centrum Rozwoju; 5) opiniowanie projektów aktów normatywnych dotyczących rozwoju nauki i innowacyjności; 6) sporządzanie opinii i ocen w sprawach określonych przez Ministra lub z własnej inicjatywy; 7) udzielanie pomocy Ministrowi przy opracowywaniu priorytetów inwestycyjnych krajowych i zagranicznych, z punktu widzenia rozwoju nauki w ramach średnioterminowego planu i dostępnych środków; 8) analiza kosztów utrzymania i efektywności wykorzystania dużej infrastruktury badawczej; 9) opracowanie propozycji powiązania polskiej infrastruktury badawczej z badawczą infrastrukturą europejską. Jakie produkty może oferować instytut badawczy? Odpowiedź na pytanie, czym jest produkt instytutu badawczego jest złożona. Zgodnie z regulacjami prawnymi instytut może oferować wiele kategorii produktów, w tym produkt tak specyficzny jak wyniki prac rozwojowych. Źródła przychodów instytutów badawczych zostały określone w Art. 18 i 19 Ustawy o instytutach badawczym rysunek

186 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Rysunek 5. Źródła przychodów instytutów badawczych Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. Z definicji podstawowych zadań instytutów badawczych, zawartej w Art. 1. i 2. Ustawy o instytutach badawczych, wynika, że najważniejszym produktem instytutu badawczego są wyniki prac rozwojowych. Szczególnie istotnym zapisem z punktu widzenia strategii marketingowej związanej z tym produktem jest zapis znajdujący się w pkt. 2 art. 17 Ustawy o instytutach badawczych. Mówi on o tym, że sprzedaż składników aktywów trwałych odbywa się w drodze publicznego przetargu na zasadach określonych w przepisach wydanych na podstawie art. 46 ust. 4 ustawy z dnia 25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych. Warto zwrócić uwagę, że o ile sprzedaż wszelkiego rodzaju ruchomości i nieruchomości stanowi margines działalności instytutów, to punkt ten dotyczy także sprzedaży wyników prac rozwojowych czyli np. technologii wytworzonych przez instytut badawczy. Takie uregulowanie ma znaczący wpływ na przyjętą strategię poszukiwania kupców wartości niematerialnych i prawnych wytworzonych przez instytut. Art. 2 punkt 2 i 3 Ustawy o instytutach badawczych wskazuje na kolejny typ produktu instytutu badawczego: badania, analizy, opinie, ekspertyzy z zakresie prowadzonych badań naukowych i prac rozwojowych oraz oceny dotyczące stanu i rozwoju poszczególnych dziedzin nauki techniki oraz sektorów gospodarki, które wykorzystują wyniki badań naukowych i prac rozwojowych oraz w zakresie wykorzystywania w kraju osiągnięć światowej nauki i techniki. Warto w kontekście tego produktu ponownie przyjrzeć się grupom docelowym działań marketingowych instytutu. W wypadku tego produktu możemy z całą pewnością mówić o orientacji rynkowej, a wśród odbiorców usług wyliczyć przede wszystkim przedsiębiorstwa. Kolejnym typem produktu jest działalność normalizacyjna, certyfikacyjna i aprobacyjna. Jest ona prowadzona przez wiele instytutów badawczych. Wynika to z jednej strony z faktu posiadania odpowiedniej infrastruktury badawczej służącej do prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych, a z drugiej strony z zatrudniania przez instytuty wysokiej klasy specjalistów związanych z oferowanym przedmiotem normalizacji czy cer- 422

187 marketing instytucji naukowych i badawczych tyfikacji. Posiadanie w strukturze instytutu jednostki certyfikującej pociąga jednak za sobą konsekwencje związane m. in. z marketingiem. Działalność jednostek certyfikujących wyroby jest uregulowana przez Ustawę o systemie oceny zgodności (Dz. U. z 2010 r. Nr 138, poz. 935, z późn. zm.). Akredytowane jednostki certyfikujące wyroby muszą spełnić również wymagania zawarte w dokumentach kryterialnych jakimi jest między innymi norma PN-EN 45011:2000. Zgodnie z zapisami powyższych dokumentów akredytacja dla jednostki certyfikującej wyroby udzielana jest osobie prawnej, czyli w analizowanym przypadku instytutowi badawczemu, a nie wydzielonej organizacyjnie jego części przeprowadzającej certyfikację. Przepisy mówią o tym, że żadna część organizacji nie może wpływać na certyfikację, ani na wizerunek jednostki certyfikującej. Powinna być zagwarantowana bezstronność, niezależność i brak występowania konfliktów interesów. W zakresie certyfikacji oferowanym przez jednostkę certyfikującą nie mogą znajdować się wyroby odpowiadające co do typu wyrobom projektowanym, produkowanym lub konsultowanym przez podmiot, któremu udzielono akredytacji lub jednostki związane. Jednostka związana, w myśl przepisów, jest to jednostka powiązana kapitałowo, personalnie, nazwą lub lokalizacją z podmiotem, któremu udzielono akredytacji. Podobnie laboratoria, działające zgodnie z zapisami normy PN-EN ISO/IEC 17025: 2005, muszą wykazać się bezstronnością. W praktyce obowiązek zachowania bezstronności implikuje konieczność zachowania szczególnej ostrożności w momencie promowania usług certyfikacyjnych czy oferty laboratoriów należących do instytutu i jednocześnie działalności związanej z opracowywaniem i komercjalizacją wyrobów. Kolejnym typem produktu jest oferta edukacyjna instytutów badawczych. W Art. 2. Ustawy o instytutach badawczych uwzględniono możliwość prowadzenia przez instytuty studiów podyplomowych i doktoranckich, związanych z prowadzonymi przez instytut badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi. Organizacja studiów podyplomowych i doktoranckich ma niewątpliwie bardzo korzystny efekt wizerunkowy, dodatnio wpływa na prestiż instytutu i pozwala na dotarcie z przekazem informacyjnym do istotnych grup interesariuszy kadry technicznej zatrudnionej przez przedsiębiorstwa-użytkowników technologii czy licencjobiorców, kadry naukowej. Organizacja studiów związana jest jednak z koniecznością posiadania uprawnień do nadawania stopni naukowych. W tym miejscu warto wspomnieć, że posiadanie uprawnień do nadawania stopni doktora i doktora habilitowanego jest bardzo wysoko punktowaną pozycją wśród kryteriów oceny parametrycznej w grupie: potencjał naukowy. Korzystne z punktu widzenia oceny parametrycznej jest także prowadzenie przewodów doktorskich i habilitacyjnych osób nie będących pracownikami instytutu czy pełnienie przez pracownika instytutu funkcji promotora. 423

188 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Wydaje się, że zbliżone efekty marketingowe, przynajmniej w zakresie związanym z dotarcie z przekazem informacyjnym do istotnych grup interesariuszy można uzyskać wykorzystując przewidzianą w ustawie możliwość organizacji innych form kształcenia, w tym szkoleń i kursów dokształcających. Warto podkreślić, że zarówno studia jak i kursy pozwalają na bezpośredni dialog pomiędzy kadrą instytutu badawczego a interesariuszami i pozyskanie informacji zwrotnej na temat oczekiwań podmiotów rynkowych co do nowych technologii, a także uwag i sugestii związanych z eksploatacją już wdrożonych produktów. Punkt 5. art. 2. ponownie mówi o działaniach, które można wykorzystać w strategii marketingowej instytutu. Prowadzenie baz danych należy postrzegać w kontekście oferowania specyficznego produktu na rynku lub narzędzie polityki wizerunkowej służące z jednej strony podniesieniu prestiżu jednostki, a z drugiej strony przyciągnięciu uwagi licznych grup interesariuszy korzystających z baz. Istotnym elementem oferty produktem oferowanym przez instytut badawczy mogą być, zgodnie z pkt. 7. art. 2 Ustawy o instytutach badawczych usługi polegające na walidacji metod badawczych i pomiarowym czy komercyjnej kalibracji aparatury. Duże możliwości jak chodzi o działania marketingowe i PR-owe stwarza punkt 6. Art. 2, mówiący o działalności instytutów badawczych w zakresie informacji naukowej, technicznej i ekonomicznej, wynalazczości oraz ochrony własności przemysłowej i intelektualnej, a także wspierającej innowacyjność przedsiębiorstw. Prowadzenie tego typu działalności umożliwia inicjowanie kontaktów z wieloma grupami bezpośrednich interesariuszy instytutu. Rysunek 6. Kategorie produktów instytutów badawczych Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. 424

189 marketing instytucji naukowych i badawczych Podsumowanie rozważań na temat produktów oferowanych przez instytuty badawczej stanowi rysunek 6, prezentujących kategorie produktów określone na podstawie Ustawy o instytutach badawczych. Jakimi narzędziami marketingowymi dysponuje instytut badawczy? Co najbardziej się opłaca i co to oznacza? W Artykule 2. Ustawy o instytutach badawczych określono katalog rodzajów działalności, jakie może podejmować instytut badawczy. Warto przeanalizować możliwe rodzaje działalności w kontekście wykorzystania ich przede wszystkim dla kreowania wizerunku instytutu, a także w kontekście ewentualnych kierunków pozyskiwania środków finansowych i zaangażowania pracowników naukowych instytutów. Interesujące możliwości w zakresie kreowania wizerunku instytutu, budowania jego marki i rozpoznawalności zarówno w świecie naukowym jak i wśród ogółu społeczeństwa stanowi działalność polegająca na upowszechnianiu wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Zapis ten można zinterpretować m. in. jako działalność popularyzatorską. W tym miejscu warto wspomnieć, że działalność popularyzatorska jest ważna z punktu widzenia kryteriów oceny parametrycznej instytutów badawczych i może wiązać się z przyznaniem punktów z grupy 4. czyli związanych z pozostałymi efektami działalności naukowej. Przykładem wykorzystania tego działalności popularyzatorskiej jako narzędzia marketingowego jest udział Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG w przedsięwzięciu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego o nazwie Ścieżki Kopernika współfinansowanym ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Celem projektu jest popularyzacja nauki wśród lokalnej społeczności. Dostrzegając możliwość uzyskania pozytywnych efektów PR poprzez poprawę rozpoznawalności marki EMAG wśród lokalnej społeczności, a przede wszystkim zwiększenie obecności Instytutu EMAG w ogólnopolskich mediach Instytut EMAG wraz z konsorcjantem Zabytkową Kopalnią Węgla Kamiennego Guido w Zabrzu zaproponował opracowanie modułu zajęć łączącego elementy badań naukowych z elementami dydaktycznymi i popularyzatorskimi. Instytut stworzył formułę zajęć o nazwie Górnictwo na fali w której łączy to, na czym zna się najlepiej, czyli zagadnienia związane z górnictwem z zajęciami z zakresu fizyki prowadzonymi w sposób interaktywny w niesamowitym otoczeniu podziemiach kopalni zabytkowej Guido. Pomysł został doceniony i jako jedyne konsorcjum w woj. śląskim wspomniane konsorcjum uzyskało dofinansowanie na realizację zajęć. 425

190 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Upowszechnianie wyników badań naukowych i prac rozwojowych jest również nierozerwalnie związane z narzędziem marketingowym zwanym event-marketingiem. Organizacja seminariów i konferencji stanowi nie tylko narzędzie służące do komunikacji z rozmaitymi grupami interesariuszy instytutów, ale przekłada się również na możliwość uzyskania dodatkowych punktów podczas parametryzacji instytutów badawczych, w przypadku gdy w zorganizowanej lub współorganizowanej imprezie krajowej biorą udział przedstawiciele co najmniej 5 jednostek, natomiast w przypadku imprez międzynarodowych w przypadku, gdy co najmniej 1/3 prelegentów pochodzi z zagranicy. Podobnie jak organizacja wydarzeń mających na celu upowszechnianie wyników badań naukowych i prac rozwojowych opisana w punkcie 8 Art. 2 działalność wydawnicza z nimi związana stanowi narzędzie szeroko wykorzystywane w strategiach marketingowych instytutów badawczych. Warto w tym miejscu zasygnalizować, że podobnie jak organizacja seminariów i konferencji, działalność wydawnicza pozwala nie tylko na dodarcie z pożądanym przekazem do rozmaitych grup interesariuszy, ale także stanowi element oceny parametrycznej instytutu, choć nieposiadający szczególnie wysokiej wartości punktowej. W kontekście działalności wydawniczej, z punktu widzenia kryteriów oceny parametrycznej, dużo bardziej opłacalna jest publikacja, a właściwie autorstwo artykułów naukowych w wysoko punktowanych czasopismach czy monografii naukowych, szczególnie w językach kongresowych, czyli: angielskim, niemieckim, francuskim, hiszpańskim, rosyjskim lub włoskim. Czasopisma naukowe, czyli periodyczne publikacje zawierające artykuły naukowe, nie będące seriami wydawniczymi czy zbiorami monografii, publikowane pod nazwą czasopisma naukowego i numerem ISSN, stanowią ważne narzędzie z punktu widzenia marketingu jednostki i również podlegają ocenie MNiSW. Kryteria i tryb oceny publikowane są w formie komunikatu w Biuletynie Informacji Publicznej na stronie podmiotowej ministra. W związku z tym, że w oparciu o wspomniane kryteria czasopismom naukowym zostaje przyporządkowana ilość punktów za publikację, która, z kolei przekłada się na atrakcyjność wśród potencjalnych autorów i wiarygodność dla czytelników, nie sposób nie uwzględnić ich planując działania marketingowe związane z działalnością wydawniczą. Rysunek 7 przedstawia kryteria uwzględniane przy ocenie czasopisma wraz z ich wartościami punktowymi zgodnie z Komunikatem Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 maja 2013 r. w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych. 426

191 marketing instytucji naukowych i badawczych Rysunek 7. Procedura oceny czasopism naukowych Źródło: Opracowanie własne na podstawie Komunikatu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 maja 2013 r. w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych. Na podstawie oceny dokonanej w oparciu o zaprezentowane kryteria Minister ogłasza wykaz czasopism naukowych składający się z 3 części: 1) części A zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych posiadających współczynnik wpływu Impact Factor (IF), znajdujących się w bazie Journal Citation Reports (JCR); 2) części B zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych nieposiadających współczynnika wpływu Impact Factor (IF); 3) części C zawierającej liczbę punktów za publikacje w czasopismach naukowych znajdujących się w bazie European Reference Index for the Humanities (ERIH). 427

192 Marketing instytutów badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych Kolejną kwestią związaną z marketingiem instytutu badawczego jest kwestia prowadzonej polityki ochrony własności intelektualnej. Warto zwrócić uwagę na to, że uzyskiwanie patentów, a także ich wdrożenie stanowi wysoko punktowaną pozycję pośród kryteriów oceny parametrycznej jednostek badawczych w grupie pierwszej osiągnięcia naukowe i twórcze. Nieco niższą, ale wciąż wysoką punktację przyznaje się za uzyskanie prawa ochronnego na wzór użytkowy lub znak towarowy, prawa z rejestracji wzoru przemysłowego lub topografii układu scalonego i ich zastosowanie w ramach wdrożenia. Przynależność do międzynarodowych organizacji w wielu przypadkach prowadzi do nawiązania cennych kontaktów przez pracowników i ma znaczenie z punktu widzenia oceny parametrycznej, jednak tylko jeżeli pracownicy instytutu zasiadają we władzach organizacji, w szczególności w charakterze przewodniczącego. Istotnym elementem polityki marketingowej i wizerunkowej każdego podmioty jest wdrożenie systemu zapewnienia jakości. Zgodnie z kryteriami oceny parametrycznej wdrożenie międzynarodowego systemu zapewnienia jakości pozwala uzyskać stosunkowo dużo punktów w grupie kryteriów: potencjał naukowy. Podsumowanie Mówiąc o marketingu jednostek naukowych często odwołujemy się do zagadnień związanych z marketingiem przedsiębiorstw komercyjnych. W niniejszym artykule wykazano, że jest to podejście nie do końca właściwe, ponieważ działalność marketingowa jednostek naukowych rządzi się odmiennymi zasadami. W odczuciu autorów, w przypadku jednostek badawczych działalność ta powinna być postrzegana jako zagadnienie bardziej złożone niż w podmiotach komercyjnych. Jest to związane przede wszystkim z regulacjami dotyczącymi funkcjonowania instytucji nauki oraz celem ich działalności. Po pierwsze funkcjonowanie PJB, jako beneficjenta publicznego finansowania, jest uregulowane przepisami w sposób szczególny. Oczywiście, podmioty komercyjne również podlegają szeregowi regulacji, z których część przekłada się pośrednio lub bezpośrednio na politykę marketingową podmiotu, jednak warto podkreślić, że sytuacja państwowych jednostek naukowych w tym zakresie stanowi odmienny, zdecydowanie bardziej skomplikowany przypadek. Po drugie, jednostki badawcze posiadają zasadniczo odmienne niż podmioty komercyjne cele funkcjonowania, co przekłada się na ich grupy interesariuszy i stosowane strategie marketingowe. Podstawowe zagadnienia związane z marketingiem przedsiębiorstw jak orientacja marketingowa, produkt, cykl życia produktu czy przewaga konkurencyjna powinny być w przypadku jednostek badawczych zdefiniowane na nowo. 428

193 marketing instytucji naukowych i badawczych Bibliografia 1. Komercjalizacja B+R dla praktyków 2013, red. M. Barszcz, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, Warszawa Akty prawne 2. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki. 3. Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych. 4. Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym. 5. Komunikat Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 29 maja 2013 r. w sprawie kryteriów i trybu oceny czasopism naukowych. 6. Ustawa o systemie oceny zgodności z dnia 30 sierpnia 2002 r. 7. Norma PN-EN 45011: Norma PN-EN ISO/IEC 17025:2005. mgr Anna Slotorsz absolwentka Wydziału Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Poznaniu i Wydziału Neofilologii Uniwersytetu Śląskiego. Ukończyła studia podyplomowe Menadżer Innowacji w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Od 2009 pracownik Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG, obecnie sprawuje funkcję Kierownika Działu Komercjalizacji Badań. Prowadzi badania rynków zagranicznych ze szczególnym uwzględnieniem branży wydobywczej. Autor artykułów na temat górnictwa w krajach Ameryki Południowej. Specjalizuje się w zakresie transferu technologii będących owocem prac badawczych prowadzonych w Instytucie Technik Innowacyjnych EMAG. mgr Waldemar Cichoń absolwent Wydziału Nauk Społecznych i Dziennikarstwa Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach. Były dziennikarz prasy regionalnej, pełnił funkcję redaktora naczelnego miesięczników Koncern Gospodarka Śląska oraz Raport. Po zakończeniu pracy w mediach pracował w charakterze specjalisty ds. PR w agencjach reklamowych i PR, specjalizujących się w obsłudze firm oraz instytucji tzw. przemysłów tradycyjnych (głównie energetyki i górnictwa). Od 2008 roku pracownik Instytutu Technik Innowacyjnych EMAG, w którym pełni funkcje kierownika Działu Promocji i Wydawnictw, rzecznika prasowego oraz sekretarza redakcji wydawanego przez Instytut EMAG miesięcznika Mechanizacja i Automatyzacja Górnictwa. Autor kilkunastu artykułów prasowych opublikowanych w prasie regionalnej i ogólnopolskiej, licznych scenariuszy filmów reklamowych, poradników z zakresu public relations oraz książek dla dzieci. 429

194 SYSTEM DZIAŁAŃ UPOWSZECHNIANIA INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ TECHNOLOGICZNYCH ZAIMPLEMENTOWANY W INSTYTUCIE NAUKOWO-BADAWCZYM

195 marketing instytucji naukowych i badawczych SYSTEM DZIAŁAŃ UPOWSZECHNIANIA INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ TECHNOLOGICZNYCH ZAIMPLEMENTOWANY W INSTYTUCIE NAUKOWO-BADAWCZYM mgr Marzena Walasik Instytut Technologii Eksploatacji Państwowy Instytut Badawczy Streszczenie Zachodzące zmiany na rynku globalnym, nacisk na komercjalizację wyników B+R, wzmagają konkurencyjność i wymuszają wdrażanie marketingowego sposobu kierowania działalnością również jednostek naukowo-badawczych, które traktowane jako swoiste przedsiębiorstwa, oferują na zasadach komercyjnych wyniki zrealizowanych badań naukowych. Istotnym wsparciem dla skutecznej realizacji procesu komercjalizacji wyników B+R jest odpowiednie przygotowanie i przeprowadzenie działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań, które oparte na regułach marketingu podnoszą prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia rynkowego. Na działania upowszechniania składają się wszelkie czynności zmierzające do zainteresowania odpowiednich osób, przedsiębiorstw lub instytucji wynikami prac B+R, przedstawienia możliwości ich wykorzystania oraz korzyści jakie niesie ich aplikacja w gospodarce. Upowszechnianie wymaga wskazania rynku docelowego, sformułowania właściwego przekazu dla danego segmentu rynku, wybrania najbardziej skutecznych sposobów dotarcia do zidentyfikowanych w procesie segmentacji grup potencjalnych odbiorców czy efektywnego zrealizowania zamierzonych działań marketingowych. Opracowany i wdrożony z powodzeniem w Instytucie Technologii Eksploatacji Państwowy Instytucie Badawczym, z siedzibą w Radomiu systemu działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań, wspomaga zarządzanie wynikami prac B+R, wpływa na rozwój współpracy pomiędzy Instytutem a podmiotami gospodarczymi zainteresowanymi wdrażaniem innowacji. Ponadto umożliwia on prowadzenie systemowych działań związanych z promocją innowacyjnych technologii produktowych i procesowych powstających w ITeE PIB. W efekcie jego stosowania tworzone i rozwijane są projekty o charakterze biznesowym, usprawniające proces komercjalizacji rozwiązań technologicznych, skutkujące dostarczeniem nowego produktu, nowej technologii na rynek. Słowa kluczowe: zarządzanie produktem, innowacyjność, rozwiązanie technologiczne, komercjalizacja, instytut naukowo-badawczy 433

196 System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym Summary SYSTEM FOR THE DISSEMINATION OF INNOVATIVE TECHNOLOGICAL SOLUTIONS AT AN R&D INSTITUTE The changes in the global market and the emphasis on the commercialization of R&D results, boost competitiveness and decide on the necessity to implement a marketing approach towards the organisation and management of the business activity, including that of research institutions, which being treated as a unique kind of enterprises, make the results of their research commercially available. An important factor supporting effective commercialisation of research results is a proper preparation and execution of promotion activities, which based on the rules of marketing, increase the likelihood of success of implementation of innovative solutions on the market. The dissemination activities comprise all activities aimed at raising the interest of the public (i. e. users, enterprises, institutions) in the results of R&D works, and focused on presenting the possibilities and benefits of their practical application. In order for the innovations to be diffused, target markets need to be specified, media most relevant for a given sector of the market need to be selected together with the most effective ways of reaching out to the target groups identified in the market segmentation process, and an effective marketing campaign needs to be launched. The system for the dissemination of innovative solutions developed and implemented at the Institute for Sustainable Technologies National Research Institute in Radom (Poland) (ITeE PIB), supports the management of R&D results and stimulates networking between the Institute and entities involved in the practical implementation of innovations. It also enables the execution of system tasks concerning promotion of innovative product and process technologies developed at the ITeE PIB. As a result of its application, business projects, which improve the technology commercialization process resulting in new products or technologies being brought to the market, are proposed. Keywords: product management, innovation, technological solution, commercialization, R&D institute 434

197 marketing instytucji naukowych i badawczych Wprowadzenie W gospodarce opartej na wiedzy, istotnym wsparciem dla skutecznej realizacji procesu komercjalizacji wyników B+R jest odpowiednie przygotowanie i przeprowadzenie działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań, które oparte na regułach marketingu podnoszą prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia rynkowego. Na działania upowszechniania składają się wszelkie czynności zmierzające do zainteresowania odpowiednich osób, przedsiębiorstw lub instytucji wynikami prac B+R, przedstawienia możliwości ich wykorzystania oraz korzyści jakie niesie ich aplikacja w gospodarce. Upowszechnianie nie ogranicza się tylko do informowania o istnieniu określonych materialnych rezultatów prac B+R. Wymaga wskazania rynku docelowego, sformułowania właściwego przekazu dla danego segmentu rynku, wybrania najbardziej skutecznych sposobów dotarcia do zidentyfikowanych w procesie segmentacji grup potencjalnych odbiorców czy efektywnego zrealizowania zamierzonych działań marketingowych. Celem artykułu jest przedstawienie dobrych praktyk z zakresu opracowanego i zaimplementowanego w Instytucie Technologii Eksploatacji Państwowy Instytucie Badawczym (ITeE PIB), z siedzibą w Radomiu systemu działań upowszechniania rozwiązań innowacyjnych. Zaprezentowano przykłady stosowania systemu działań upowszechniania, jako niezbędnej składowej procesu zarządzania innowacyjnymi produktami technologicznymi, który został zweryfikowany na kilkudziesięciu rozwiązaniach. Proces zarządzania produktem (wynikami prac B+R) Zachodzące zmiany na rynku globalnym, nacisk na komercjalizację wyników B+R, wzmagają konkurencyjność i wymuszają wdrażanie marketingowego sposobu kierowania działalnością również jednostek naukowo-badawczych, które traktowane jako swoiste przedsiębiorstwa, oferują na zasadach komercyjnych wyniki zrealizowanych badań naukowych. Portfolio ich produktów stanowią innowacyjne rozwiązania technologiczne, które wymagają innowacjinie tylko w zakresie techniki i technologii, ale dodatkowo sprawnego i efektywnego modelu marketingowego wykorzystującego nowoczesne techniki sprzedaży na ściśle zdefiniowanych rynkach docelowych. Kluczowymi czynnikami sukcesu procesu opracowania nowego produktu lub udoskonalenia już istniejącego produktu i wprowadzenia go na rynek, określanego w literaturze przedmiotu jako NPD (ang. newproduct development) 1 są: technologia (wartość 1 R.G. Cooper, Stage-gate systems A New Tool for Managing New Products, Business Horizons, 33 (3), 1990, p , I. 435

198 System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym dodana technologii, redukcja kosztów uzyskana dzięki zastosowaniu technologii), marketing (spełnienie potrzeb klienta, czas produkcji, zysk, wielkość udziału w rynku), zarządzanienpd i proceskomercjalizacji czyli etap wprowadzenia nowego produktu na rynek (liczony jako wartość zyskupowiększonego o ewentualne dodatkowe inwestycje podjęte dzięki skomercjalizowaniu produktu) 2. Wśród nich, za najistotniejszy uważa się zarządzanie NPD 3, którego celem jest z jednej strony zaproponowanie klientowi satysfakcjonującej oferty, z drugiej zapewnienie organizacji jak największych zysków ze sprzedaży produktu. Zarządzanie NPDskłada się z czterech głównych procesów 4 : kreowania i realizacji produktu odpowiadającego zapotrzebowaniu rynku, dopasowania modelu biznesowego do struktur i reguł funkcjonowania rynku z uwzględnieniem segmentów docelowych, dopasowania działań marketingowychdo reguł i zasad konkurowania na danym rynku, prowadzenia działań wzmacniających pozycję rynkową podmiotów. Pierwszym etapem w procesie zarządzania NPD jest kreowanie i realizacja produktu odpowiadającego zgłaszanym potrzebom rynku. Prawdopodobieństwo sukcesu wdrożenia produktów wzrasta, jeżeli na powstanie innowacji ma wpływ nie tylko działalność B+R ( technologypush czy science push ), ale pojawia się zjawisko odwrotne tj. działalność B+R jest kształtowana przez proces innowacyjny ( market pull ) 5. Istotne jest dopasowanie produktu do indywidualnych potrzeb zgłaszanych przez klientów. Potrzeby te powinny zostać zidentyfikowane w procesie analiz rynkowych. Przeprowadzenie badań rynkowych powinno umożliwić wypracowanie kierunków i procedur dalszego udoskonalania produkt (jego rozwój). Drugim aspektem zarządzania NPD jest dopasowanie modelu biznesowego do struktur i reguł funkcjonowania na rynku z uwzględnieniem segmentów docelowych. Odpowiednio dobrany przez jednostkę naukowo-badawczą model biznesowy w znacznym stopniu wpływa na skuteczność realizacji procesu wdrożenia, a przede wszystkim na osiągnięte wskaźniki ekonomiczne (w tym finansowe). Model biznesowy jest pochod- 2 J. Mu, G. Peng, Y. Tan, New product development in Chinese enterprise key successes factors managerial prospective, International Journal of Emerging Marketing, 2 (2), 2007, p , , R.G. Cooper, The dimensions of industrial new product success and failure, Journalof Marketing, 43 (3), 1997, s A. Mamaghani, I. Azad, Multiple Criteria Decision Making Technique in New Product Development Management, Journal of Management Research, 4 (3), 2012, p. 85, S. Mello, Customer centric product definition. Key to Great Product Development, PDC Boston 2002, s S.J. Kline, S. Rosenberg, An Overview on Innovation [in:] The Positive Sum Strategy. Harnessing Technology for Economic Growth, ed. R. Landau, N. Rosenberg, National Academy Press, Washington

199 marketing instytucji naukowych i badawczych ną znajomości reguł funkcjonowania rynku, dopasowania do jego struktur, a przede wszystkim do rozpoznania i zweryfikowania potrzeb docelowych klientów. Trzecią ważną kwestią w zarządzaniu NPDjest dopasowanie działań marketingowych do reguł i zasad konkurowania (koncentracja na wypracowaniu pozycji konkurencyjnej), które we współczesnej gospodarce stanowią jedną z podstawowych przesłanek funkcjonowania każdego podmiotu gospodarczego i determinują jego pozycję konkurencyjną 6. Istotny element w tym procesie stanowi opracowanie, a następnie realizacja strategii marketingowej, która powstaje w oparciu o dokonanie segmentacji rynku oraz poznanie potrzeb i wymagań konsumentów. Wskazane jest podejmowanie zarówno: działań wizerunkowych, które mają na celu przede wszystkim wzmacnianie marki jednostki naukowo- -badawczej na arenie krajowej i międzynarodowej, promowanie nowych produktów na konferencjach i sympozjach krajowych i zagranicznych oraz poprzez publikowanie artykułów naukowych, jak i podejmowanie działań w ramach marketingu indywidualnego. Ostatni obszar zarządzania NPD, prowadzenie działań wzmacniających pozycję rynkową jednostki naukowo-badawczej, możliwy jest poprzez monitorowanie poziomu zadowolenia klienta. Istotne jest także informowanie klientów o prowadzeniu prac nad tworzeniem nowych generacji danego typu produktów. Zarysowane cztery procesy składające się na zarządzanie NPD (wynikami prac B+R) w jednostce naukowo-badawczej odzwierciedlają wymiary perspektywy marketingowej, jako przestrzeni działań upowszechniania. Upowszechnianie rozumiane jest jako proces przekazywania merytorycznych, odpowiednio skonstruowanych informacji na temat rozwiązania/produktu 7. Działania upowszechniania pełnią rolę integrującą, transformującą i spinającą wszystkie aspekty związane z zarządzaniem produktem. System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych jako element procesu zarządzania produktem w jednostce naukowo-badawczej Celem systemowej organizacjiprocesu zarządzania produktem wspierającym transferu wyników badań naukowych do praktyki gospodarczejopracowanosystem działań 6 B. Sojkin, Zarządzanie produktem w usługach badawczych [w:] Marketing instytucji naukowych i badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 208, Wydawnictwa Naukowe Instytutu Lotnictwa, Warszawa 2010, s Jednym z narzędzi wspomagających prowadzenie działań upowszechniania jest stworzony w ITeE PIBkompleksowy system oceny technologii, na który składa się: ocena stopnia dojrzałości wdrożeniowej (SDW), ocena potencjału komercyjnego (PK) oraz ocena poziomu innowacyjności (PI) technologii, rozwiązań produktowych i procesowych. System ocenytechnologiiumożliwiawnikliwąanalizęaplikacyjnątechnologii. (A. Mazurkiewicz, B. Poteralska, System of complex technology assessment, ProblemyEksploatacji, 4/2012 (87), Radom 2012, s. 5 18, M. Walasik, Model technology platform for cooperation of research centres with the business sector, Transactions of the Institute of Aviation number 227, Warsaw 2012 s ). 437

200 System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym upowszechniania innowacyjnych rozwiązań dla jednostki naukowo-badawczej, składający się z pięciu głównych elementów (rysunek 1): analizy sytuacji rynkowej, procesu segmentacji, opracowania strategii marketingowej, organizacji działań upowszechniania, fazy follow-up. Rysunek 1. Etapy systemu upowszechniania w gospodarce wyników prac B+R Źródło: Opracowanie własne. Pierwszy etap działań upowszechniania analiza sytuacji rynkowej obejmuje badanie: branży (analiza podaży), w której będzie działała jednostka naukowo-badawcza oferując produkt, klientów, do których rozwiązanie zostanie skierowane (analiza popytu obecnego i przewidywanego) oraz dostawców komponentów i proponowanych przez nich warunków handlowych. Podsumowaniem analizy sytuacji rynkowej a zarazem głównym celem, któremu służy jest wybranie najbardziej obiecującej części rynku poprzez tzw. segmentację. Do tej wybranej części tzw. rynku docelowego skierowana zostanie oferta produktowa jednostki naukowo-badawczej. 438

201 marketing instytucji naukowych i badawczych Segmentacja rynku to podzielenie go na mniejsze części według wybranych, różnorodnych kryteriów. W literaturze przedmiotu występują liczne kryteria segmentacji 8. Ze względu na specyfikę produktów powstających w jednostkach naukowo-badawczych za kluczowe zostały uznany kryteria demograficzne (np. branża, wielkość przedsiębiorstwa), kryteria korzyści (np. wiedza nabywcy o rozwiązaniu, postrzegane przez odbiorcę korzyści z użytkowania) czy kryteria sytuacyjne (np. pilność potrzeby, specjalne zastosowania). Proces segmentacji grupy docelowej umożliwia: Różnicowanie przekazywanych komunikatów; Stworzenie harmonogramu realizacji strategii np. ze względu na ograniczone zasoby finansowe, w pierwszym etapie działania informacyjno-promocyjne obejmują jeden segment rynku, po jakimś czasie kolejny; Prowadzenie monitoringu rentowności polegającego na weryfikacji opłacalności wejścia na określony segment rynku. Kluczowym w procesie segmentacji rynku docelowego, uwzględniając profil działalności jednostki naukowo-badawczej, jest zidentyfikowanie obszaru dotąd niezaspokojonego przez innych dostawców (tzw. niszy rynkowej). Nisza rynkowa to niewielka grupa odbiorców, oczekujących na zaspokojenie wyraźnie sprecyzowanych potrzeb. Czynnikiem wpływającym na decyzje zakupowe klientów może być zarówno cena, jak i jakość, funkcjonalność danego produktu czy usługi. Znalezienie niszy rynkowej wiąże się zwykle ze znacznym zwiększeniem szans na udane wprowadzenie produktu lub usługi na rynek czyli na sukces przedsięwzięcia. Zgodnie z definicją niszy rynkowej jednostka naukowo-badawcza powinna konkurować w oparciu o: zróżnicowanie (specjalizowane rozwiązania) najważniejszym atrybutem są właściwości użytkowe oferowanych produktów lub usług; przewagę cenową. Najistotniejszym warunkiem osiągnięcia sukcesu, w oparciu o strategię niszy rynkowej jest dobra znajomość rynku, wynikająca z wysokiej specjalizacji w zakresie oferowanych produktów, a co się z tym wiąże zaspokajania nietypowych w danym obszarze oczekiwań klientów. Wybór rynku docelowego, wymagający znajomości potrzeb i wymagań konsumentów oraz silnych i słabych stron potencjalnych konkurentów, umożliwia dokonanie kolejnego kroku jakim jest przygotowanie a następnie realizacja strategii marketingowej. 8 P. Kotler, Marketing, Rebis Dom Wydawniczy, Poznań 2005, s , L. Garbarski (red.), Marketing. Koncepcja skutecznych działań, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011,

202 System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym Przygotowanie strategii marketingowej to procedura opisania działań upowszechniania polegająca na takim zaprojektowaniu promocjiproduktu, aby wybrany segment rynku dostrzegł jego atrakcyjność (w tym cenową) oraz unikatowość. Umiejętność wskazania tych cech umożliwia wyróżnienie produktu na tle substytutów. Po przygotowaniu strategii marketingowej można przejść do następnego etapu, który polega na opracowaniu konkretnych zadań na określony okres. Planowanie działań informacyjno-promocyjnych należy rozpatrywać dwutorowo: z jednej strony uwzględniając działania horyzontalne obejmujące upowszechnianie informacji o jednostce naukowo-badawczej jako całości, z drugiej strony promocję konkretnego efektu realizacji prac B+R. Z punktu widzenia rozpoczęcia działań upowszechniania konieczne jest na podstawie danych zgromadzonych w wyniku przeprowadzenia analizy rynku i procesu segmentacji, przygotowanie informacji o produkcie w szczególności w zakresie: Jakie rozwiązanie innowacyjne zostało/zostanie opracowane, w jakim celu powstało i na jakie potrzeby odpowiada? Jaki jest zakres funkcjonalności, poziom jakości rozwiązania, czym się różni od innych, pod jakim względem jest lepsze? W jaki sposób rozwiązanie może zostać wykorzystane w szerszej skali przez inne podmioty? Jaki jest wpływ zastosowania rozwiązania na środowisko lub społeczeństwo? (efekty ekologiczne i społeczne)? Jakie są korzyści ekonomiczne zastosowania rozwiązania? Przygotowując prezentację produktu do celów upowszechniania należy wskazać jego główne walory. Dowody na poparcie skuteczności produktu powinny być dostarczone zarówno w formie liczbowej (analiza opłacalności ekonomicznej), jak i przez przedstawicieli grup docelowych zaangażowanych w realizację rozwiązania, którzy w wiarygodny sposób będą zaświadczać o jego potencjale rynkowym/funkcjonalności. Narzędzia oraz treść komunikatów wykorzystywanych w upowszechnianiu powinny być zróżnicowane w zależności czy są kierowane do potencjalnych użytkowników czy szerszego kręgu odbiorców. Przekaz w pierwszym przypadku jest konkretny, treść dotyczy kwestii praktycznych i technicznych. Do drugiej grupy wysyłane są komunikaty ogólniejsze, podkreślające np. walory użytkowe produktu czy pozytywne wyniki fazy testowania. Zasadniczą kwestią jest ustalenie na podstawie wyników przeprowadzonej segmentacji rynku, kim są adresaci działań w zakresie upowszechniania (wybór kluczowych adresatów). Istotna jest również treść: jaki komunikat będzie przekazywany? Ostatecznie należy dokonać wyboru formy komunikacji, poprzez wskazanie narzędzi upowszechnia- 440

203 marketing instytucji naukowych i badawczych nia (rysunek 2) wykorzystywanych do komunikacji zarówno z potencjalnymi odbiorcami, jaki i skierowanych do szerszego grona adresatów. Rysunek 2. Główne narzędzia upowszechniania wyników prac B+R Źródło: Opracowanie własne. Forma informacji o efektach prac B+R, które są często skomplikowane i wcześniej niestosowane w praktyce, musi być bardzo staranie dopasowana do potrzeb konkretnych adresatów. Zasadne jest też określenie kosztów (zasobów finansowych oraz kadrowych) niezbędnych do przeprowadzenia procesu upowszechniania. Strategia działań marketingowych powinna zostać przemyślana w fazie prac nad koncepcją produktu. Inne narzędzia będą właściwe w początkowych fazach realizacji rozwiązania, inne gdy dysponujemy przygotowanym do produkcji produktem. Strategia marketingowa jednostki naukowo-badawczejpowinna obejmować następujące działania: Dotarcie z jednoznacznie zdefiniowanymi produktami lub usługami do wyraźnie określonej grupy nabywców, co jest przeciwieństwem marketingu masowego, gdy firmy oferują jeden i ten sam produkt dużej grupie różnorodnych nabywców; W przypadku obsługi dwóch różnych nisz rynkowych np. potencjalnego odbiorcy rozwiązania oczekującego najniższych cen, drugiego, dla którego liczy się przede wszystkim zaspokojenie jego potrzeb nawet za wyższą cenę stworzenie specjalnej wysublimowanej oferty technologicznej, zaspokajającej określone korzyści; 441

204 System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym Spełnienie nietypowych oczekiwań klientów, co wymaga zastosowania wysoce zindywidualizowanej kompozycji instrumentów konkurowania (w tym produktu i narzędzi upowszechniania); Zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej poprzez oferowanie sposobów rozwiązania problemów (skuteczność zaspokajania potrzeb klientów) w oparciu o działania innowacyjne w obszarze: produktu (całkowicie nowe lub zmodyfikowane produkty, udoskonalenie rodzaju/sposobu świadczenia usług), procesu (nowe lub znacząco udoskonalone metody produkcji, znaczące zmiany w zakresie maszyn, technologii, np. automatyzacja procesów wytwórczych), rzadziej organizacyjnym (nowe metody organizacji działań i procedur) czy marketingowym (wprowadzanie zmian w projektach, wyglądzie produktu); Oferowanie różnych usług dodatkowych (np. wydłużony okres bezpłatnego serwisu). Kolejnym etapem, po opracowaniu strategii marketingowej, jest organizowanie działań upowszechniania polegających na wdrażaniu planów marketingowych przy uwzględnieniu dostępnych zasobów kadrowo-finansowych. Celem organizowania działań upowszechniania jest: Budowanie pozytywnego wizerunku jednostki naukowo-badawczej; Dotarcie z czytelnym i zrozumiałym komunikatem o produkcie do poszczególnych grup docelowych. Jednym z istotnych czynników warunkujących prowadzenie skutecznych działań upowszechniania jest charakter produktu (jednostkowy, krótka seria, wieloseryjny). Zależność pomiędzy charakterem produktu i grupą narzędzi wykorzystanych do upowszechniania zaprezentowano w tabeli 1. Tabela 1. Siła zależności pomiędzy charakterem rozwiązania i grupą narzędzi wykorzystanych do upowszechniania produktów NARZĘDZIA UPOWSZECHNIANIA CHARAKTER PRODUKTU JEDNOSTKOWY KRÓTKA SERIA WIELOSERYJNY Internet Eventy Materiały drukowane Media Inne Oznaczenia: + mały, ++ umiarkowany, +++ duży (stopień wykorzystania danej grupy narzędzi do upowszechniania informacji o produkcie). Źródło: Opracowanie własne. 442

205 marketing instytucji naukowych i badawczych Przeprowadzona analiza ukierunkowana na wybór narzędzi upowszechniania w zależności od charakteru produktu wskazuje, że dla produktów o charakterze jednostkowym i małoseryjnym najlepsza jest bezpośrednia forma kontaktu z potencjalnym odbiorcą, w przypadku produktów o charakterze małoseryjnym zalecane dodatkowo jest upowszechnianie informacji o produkcie w formie materiałów drukowanych, w tym tworzenie kart katalogowych, celem dotarcia do szerszego grona potencjalnych odbiorców. Narzędzia, które można uznać za najbardziej efektywne w przypadku prowadzenia działań upowszechniania produktów wieloseryjnych to Internet oraz media, szczególnie artykuły drukowane w krajowych i zagranicznych czasopismach branżowych. Wraz z postępami w procesie tworzenia produktu należy stopniowo zwiększać intensywność i zakres działań upowszechniania. Ostatni etap działań upowszechniania, faza follow-up (następuje, gdy proces komercjalizacji zakończy się sukcesem) jest bardzo ważną częścią kształtowania partnerskich relacji z klientami oraz budowania pozytywnego wizerunku jednostki naukowo-badawczej na rynku. Aby zdobyć i utrzymać silną pozycję rynkową należy podejmować działania związane z obsługą reklamacji czy naprawą i wymianą produktu. W nowoczesnych firmach istnieją specjalne programy obsługi po sprzedaży, dzięki którym klient z nabytym produktem nie jest pozostawiony sam sobie. Jednym z narzędzi wykorzystywanym w fazie follow-up przez jednostki badawczo-naukowe może być scentralizowana baza danych o kontrahentach. Zapewnia ona błyskawiczny przepływ informacji na temat podmiotu i sygnalizowanych przez klienta spraw, również tych w zakresie poprawy funkcyjności produktu. Ważnym elementem obsługi posprzedażowej jest szybki, sprawny i fachowy serwis, który zapewni naprawę lub wymianę produktu. We wzorcowym modelu nastawiona prokliencko jednostka naukowo-badawcza, powinna skontaktować się z klientem co najmniej kilka razy w roku, w tym np. gdy wprowadza na rynek nową generację produktu, kiedy zbliża się czas przeglądu, np. serwisu instalacji, wygasa umowa licencyjna, z okazji świąt/jubileuszu, itp. Niezastąpiony jest tu system CRM, czyli zarządzanie relacjami z klientami, gdzie niezbędne jest gromadzenie informacji na przykład dotyczących historii zakupów danego klienta, jego preferencji, oczekiwań, czy nawet daty urodzin. Implementacja systemu działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych w instytucie naukowo-badawczym Opracowany system działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań został wdrożony i jest stosowany w odniesieniu do powstających w Instytucie Technologii Eks- 443

206 System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym ploatacji PIB w Radomiu rezultatów badań naukowych i prac rozwojowych, z zakresu zaawansowanych technologii materiałowych, nowoczesnych systemów mechatronicznych, informatycznych oraz sterowania i kontroli, systemów wspomagania bezpieczeństwa technicznego i ekologicznego, aparatury badawczej i testowej. Działania upowszechniania prowadzone są dla rozwiązań efektów realizacji Programu Strategicznego pn.: Innowacyjne systemy wspomagania technicznego zrównoważonego rozwoju gospodarki oraz rezultatów innych prac rozwojowych i projektów badawczych. Pierwszym etapem zaimplementowanego systemu działań upowszechniania jest analiza sytuacji rynkowej, która jest przeprowadzana w oparciu o szczegółowe kryteria odnoszące się do branży, klientów oraz dostawców (rysunek 3). Rysunek 3. Analiza sytuacji rynkowej na przykładzie wybranych produktów powstających w ITeE PIB Źródło: Opracowanie własne. Z analizy rynkowej wynika, że konkurencja wewnątrz sektorów, w ramach których konkurują rozwiązania innowacyjne ITeE PIB ma różny stopień natężenia. Przykładowo, w przypadku wielozadaniowych mobilnych robotów, istnieje wielu za- 444

207 marketing instytucji naukowych i badawczych granicznych producentów i dostawców tego typu urządzeń dla wojska i zastosowań cywilnych. Natomiast na rynku krajowym liczącym się podmiotem działającym w tym obszarze jest jeden zinstytutów badawczych. Z kolei dla hybrydowego systemu automatycznej kontroli jakości konkurencją są zagraniczne jednostki naukowe z USA oraz klikapolskich uczelni technicznych. Dla urządzenia do testów pełzania przy jednoosiowym rozciąganiu konkurencja na rynku krajowym nie istnieje, natomiast na rynkach zagranicznych jest ona bardzo silna i intensywna (koncerny międzynarodowe). Następnie dokonywana jest analiza popytu, czyli analiza potencjalnych nabywców danego rozwiązania. Ze względu na różnorodność zastosowań produktów innowacyjnych, powstających w Instytucie, popyt na nie jest także zróżnicowany. Na przykład stanowisko do badań osłon przeciwwietrznych z czujnikami dymu jest przeznaczone do prowadzenia badań atestacyjnych oraz certyfikacyjnych, a jedyną jednostką w kraju wykonującą takie badania jest Centrum Naukowo-Badawcze Ochrony Przeciwpożarowej w Józefowie. Dla porównania, zastosowanie penetrometru urządzenia do testowania właściwości eksploatacyjnych środków smarowych jest bardzo szerokie i obejmuje branże: chemiczną, petrochemiczną, spożywczą, kosmetyczną i farmaceutyczną. Użytkownikami tego urządzenia mogą być także jednostki naukowo-badawcze oraz ośrodki kształcenia ustawicznego. Z kolei potencjalnymi nabywcami komory fumigacyjnejmogą być: archiwa, konserwatorzy zabytków, biblioteki, sądy, a także usługodawcy świadczący usługi fumigacji. Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie analizy dostawców, którzy dostarczają komponenty niezbędne do opracowania produktów powstających w ITeE PIB. Przeprowadzona analiza wykazała, że czas generowania rozwiązań innowacyjnych często jest w dużym stopniu uzależniony od czasu oczekiwania na dostawę komponentów. W przypadku urządzenia do wykrywania wewnętrznych wad materiałowych w elementach metalowych, czas oczekiwania na główny komponent może wynosić nawet do 16 tygodni od chwili złożenia zamówienia. Dla komory do badania emisji lotnych związków organicznych VOC, termin realizacji urządzenia uzależniony jest od podwykonawców, z którymi warunki handlowe są ustalane przy składaniu kolejnego zamówienia. Inaczej jest w przypadku opracowanego stanowiska do badań napędów elektromechanicznych- tu istnieje możliwość zastosowania katalogowych zamienników o porównywalnych parametrach. Po dokonaniu analizy rynkowej następuje kolejny etap procedury, jakim jest przeprowadzenie segmentacji rynku oraz wybór rynku docelowego (rysunek 4). 445

208 System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym Rysunek 4. Wyniki przeprowadzonej segmentacji rynku dla wybranychproduktów powstających w ITeE -PIB Źródło: Opracowanie własne. Segmentacja rynkowa jest przeprowadzana wyłącznie dla produktów o charakterze wieloseryjnym i krótkoseryjnym. Jeżeli natomiast wybrane rozwiązanie jest skierowane tylko do jednego odbiorcy (ma charakter jednostkowy), jak to ma miejsce w przypadku stanowiska do badań osłon przeciwwietrznych z czujkami dymu, wówczas segmentacja rynku nie jest dokonywana. Następnym etapem systemu upowszechniania jest opracowanie strategii marketingowej. Kluczowym elementem tworzenia strategii marketingowej jest optymalny dobór metod oraz narzędzi upowszechniania. Zgodnie ze stworzoną procedurą upowszechniania, wśród narzędzi upowszechniania występują narzędzia opcjonalne oraz obligatoryjne. Narzędzia obligatoryjne, stosowane dla wszystkich produktów powstających w ITeE PIB to: stworzenie karty katalogowej produktu, zamieszczenie informacji o produkcie w cyklicznie wydawanym elektronicznymnewsletterze oraz na stronie internetowej Instytutu w zakładce oferta

209 marketing instytucji naukowych i badawczych Kolejny etap organizowanie działań upowszechniania odbywa się dwutorowo: z jednej strony są uwzględniane działania obejmujące upowszechnianie informacji o działalności Instytutu, z drugiej prowadzona jest promocja konkretnego produktu lub grupy produktów. Działania upowszechniania dzielą się na trzy podstawowe kategorie: działania horyzontalne, działania promocyjne oraz marketing indywidualny, w ramach którego odbywają się wizyty studyjne w laboratoriach oraz prezentacje produktów dedykowanych dla konkretnego odbiorcy (rysunek 5). Rysunek 5. Podstawowe kategorie i przykłady prowadzenia działań upowszechniania Źródło: Opracowanie własne. Bardzo ważnym elementem działań upowszechniania jest cykliczne organizowanie wydarzeń, takich jak seminaria branżowe, które z jednej strony umożliwiają wzmacnianie marki Instytutu, a z drugiej nawiązywanie ścisłej współpracy z partnerami biznesowymi oraz innymi jednostkami naukowo-badawczymi. W ramach działań horyzontalnych marka Instytut, a także wybrane produkty były promowane tylko w pierwszej połowie 2013 na krajowych i międzynarodowych targach i wystawach branżowych (np. na Międzynarodowych Targach Przemysłowych HannoverMesse 2013 w Hanowerze, 41 Międzynarodowej Wystawie Wynalazczości, Nowoczesnej Techniki i Wyrobów w Genewie, XV Międzynarodowych Targach Analityki i Technik Pomiarowych EuroLab 2013 w Warszawie, Targach ITM 2013 w Poznaniu). 447

210 System działań upowszechniania innowacyjnych rozwiązań technologicznych zaimplementowany w instytucie naukowo-badawczym Charakterystyka kilku produktów została zaprezentowana także w bazie wiedzy o nowych technologiach Ministerstwa Gospodarki 10. Dobór odpowiednich działań upowszechniania zależy przede wszystkim od charakteru produktu, to znaczy czy jest to produkt o charakterze wieloseryjnym, krótkoseryjnym, czy też jednostkowym (rysunek 6). Rysunek 6. Charakter produktu i dostosowane narzędzia upowszechniania Źródło: Opracowanie własne. W przypadku produktu jednostkowego, jakim jest np. komora do badania karbonatyzacji betonu, oprócz obligatoryjnych narzędzi upowszechniania, użyto również narzędzi opcjonalnych zorganizowano spotkania indywidualne z przedsiębiorcami oraz seminaria branżowe dla większej grupy odbiorców. Przedstawiciele ITeE PIB brali udział również w konferencjach naukowych, podczas których prezentowali wyniki swoich prac B+R. W przypadku urządzenia do badania odporności na kruche pękanie i zużycie ścierne, które jest produktem krótkoseryjnym, dobrano następujące opcjonalne narzędzia upowszechniania: warsztaty, materiały promocyjne, materiały drukowane oraz reklamę w piśmie branżowym r. 448

211 marketing instytucji naukowych i badawczych Z kolei w przypadku specjalistycznych robotów mobilnych, które są produktem wieloseryjnym, zastosowano: pokazy technologiczne, panele dyskusyjne, artykuły sponsorowane, materiały drukowane. Urządzenie zaprezentowano także na pikniku naukowym (4. Radomskim Pikniku Naukowym, który odbył się 1 czerwca 2013 r. w Radomiu). Po organizacji i przeprowadzeniu działań upowszechniania następuje faza follow-up (rysunek 7). Rysunek 7. Faza follow-up na przykładzie wybranych produktów Źródło: Opracowanie własne. W przypadku, gdy przeprowadzenie procesu upowszechniania danego rozwiązania innowacyjnego zakończy się sukcesem, czyli komercjalizacją (sprzedaż pośrednia, sprzedaż bezpośrednia, świadczenie usług, licencja, spin-off) zasadne jest monitorowanie poziomu zadowolenia odbiorcy, a także funkcjonalności produktu lub usługi, zaoferowa- 449