1. Spotkanie NPK (12.02)

Transkrypt

1 Informacja ze spotkania Narodowych Punktów Kontaktowych ds. Strategii UE dla regionu Morza Bałtyckiego (SUERMB) oraz posiedzenia Grupy Wysokiego Szczebla ds. strategii makroregionalnych (HLG) lutego 2014 r., Bruksela r. w Brukseli odbyło się spotkanie Narodowych Punktów Kontaktowych (NPK) ds. Strategii UE dla regionu Morza Bałtyckiego (SUERMB) oraz posiedzenie Grupy Wysokiego Szczebla ds. strategii makroregionalnych (HLG) z udziałem Podsekretarz Stanu w MSZ Henryki Mościckiej- Dendys. Min. Mościcka-Dendys odbyła także spotkanie w ESDZ nt. przygotowań PL do przewodnictwa w Radzie Państw Morza Bałtyckiego. W czasie spotkania NPK kontynuowano dyskusję rozpoczętą w listopadzie ub.r. nt. poprawy zarządzania w SUERMB, współpracy z Rosją nad Bałtykiem oraz omówiono wsparcie ze strony programów transnarodowych oraz INTERACT we wdrażaniu SUERMB. Usprawnienia w zarządzaniu strategiami makroregionalnymi (SM) były także tematem posiedzenia HLG, gdzie poruszono dodatkowo kwestie aktualnego rozwoju dotychczasowych strategii makroregionalnych (wdrażanych bałtyckiej i dunajskiej, przygotowywanych adriatycko-jońskiej i alpejskiej), uwzględnianie strategii w Umowach Partnerstwa oraz programach operacyjnych. 1. Spotkanie NPK (12.02) Główne postanowienia: do końca lutego PCz (NPK) przekażą uwagi do non-paper KE nt. poprawy zarządzania w SM, który będzie podstawą komunikatu KE (planowane upublicznienie w maju br.); NPK przyjęły non-paper ws. poprawy zarządzania w SUERMB przygotowany na bazie propozycji PL i SE, który stanowi głos regionu bałtyckiego w sprawie zarządzania SM; PCz będą miały możliwość zaproponowania zmian do pięciu fiszek tematycznych dot. współpracy UE RU nad Bałtykiem. Propozycje będzie można zgłaszać w ciągu tygodnia od otrzymania uwag strony rosyjskiej; w marcu KE przedstawi raport z rekomendacjami po serii spotkań w DG Regio z Koordynatorami Obszarów Priorytetowych (PACs) i Liderami Działań Horyzontalnych (HALs); PCz wypracują, wspólnie z odpowiednimi resortami w kraju, stanowisko dot. możliwych form wsparcia wdrażania SUERMB i podziału zadań w tym zakresie między Programem Transnarodowym Region Morza Bałtyckiego a INTERACTEM; NPK skontaktują się z krajowymi przedstawicielami w Programie Transnarodowym BSR w celu przekazania postulatu o potrzebie zwiększenia środków na Seed Money Facility i wsparcie PACs i HALs; KE zwróciła się z prośbą o przedstawienie przez NPK strategii komunikowania i promowania SUERMB na gruncie krajowym oraz przedstawienia zaktualizowanej listy Focal Points (punkty kontaktowe dla każdego Obszaru Priorytetowego ulokowane w resortach). Poprawa zarządzania strategiami makroregionalnymi NPK zaakceptowały non-paper przygotowany na bazie wkładu Polski i Szwecji, przedstawionego w grudniu 2013 r., w którym NPK SUERMB proponują kilka sposobów na usprawnienie zarządzania SUERMB i wzmocnienie roli NPK przy jednoczesnym zachowaniu koordynacyjnej roli KE. W dokumencie proponuje się m.in. wprowadzenie rotacyjnego przewodnictwa w spotkaniach NPK (NCP Chair), regularne omawianie tematyki SUERMB na spotkaniach dyrektorów europejskich NB8+2 (nordyccy, bałtyccy, PL i DE), większy udział NPK i resortów w organizowanym przez KE Dorocznym 1 High Level Group on Macro-regional Strategies.

2 Forum SUERMB, postulowane jest większe zaangażowanie parlamentów narodowych (propozycja LT). Przedmiotem ożywionej dyskusji nt. poprawy zarządzania i podziału odpowiedzialności w strategiach makroregionalnych stał się jednak inny dokument opracowany przez KE i przekazany NPK r. (Non-paper on governance of EU macro-regional strategies - w zał.). KE przyznała, że dokument będący de facto projektem przyszłego komunikatu KE (planowane upublicznienie w maju br.) idzie dużo dalej, niż ww. propozycje przygotowane przez NPK SUERMB. KE postuluje m.in. rotacyjne przewodnictwo w SM, regularne spotkania ministerialne poświęcone SM oraz odpowiedzialność za sektorowe spotkania ministerialne ze strony państwa przewodzącego danej SM (NCP Chair). Większość obecnych zadań KE miałby przejąć NPK, m.in. organizację Dorocznego Forum, ocenę pracy PACs i HALs, podejmowanie decyzji nt. ich wymiany w przypadku słabego zaangażowania, organizowanie corocznych spotkań parlamentarnych poświęconych SM, regularne informowanie rządu danego kraju o postępach i problemach w SM, inicjowanie działań koordynacyjnych na poziomie rządowym, monitoring postępów, etc. KE ma mieć rolę wyłącznie wspierającą. NPK dały do zrozumienia, że dokument wywołuje poważne wątpliwości. Zastosowanie zaproponowanego modelu zarządzania SM byłoby niezywkle trudne ze względu na konieczność utworzenia poważnego aparatu administracyjnego w PCz, a zwłaszcza w resortach i NPK, który de facto byłby stworzeniem nowych instytucji. KE podkreśliła, że ze względu na rosnącą liczbę SM w UE, nie jest w stanie wypełniać dotychczasowej funkcji koordynacyjnej z powodu niewydolności administracyjnej. Od 2015 r. KE nie będzie w stanie organizować Dorocznych Forów, które wymagają kilkumiesięcznych przygotowań całego zespołu. Zdaniem KE obecna nierównowaga odpowiedzialności za zarządzanie SM jest zdecydowanie przechylona w kierunku KE. Czas na większe zaangażowanie polityczne i wdrożeniowe po stronie PCz, NPK i ministerstw sektorowych. Konieczna jest organizacja spotkań ministrów poświęconych wyłącznie SUERMB. Wobec uwagi PL (poparcie ze strony LV, EE i FI) dot. licznych już istniejących spotkań wysokiego szczebla w regionie (NB8, NB8+V4, w ramach RPMB, Wymiaru Północnego, inne spotkania ad hoc), KE zgodziła się, że spotkania nie są celem samym w sobie, chodzi raczej o wypracowanie modelu decyzyjnego w SM, który doprowadzi do lepszej skuteczności SM. SE zwróciła uwagę, że spotkania muszą koncentrować się wokół konkretnej tematyki, dlatego wskazane byłoby większe zaangażowanie poszczególnych Dyrekcji Generalnych KE. KE podkreśliła, że z serii spotkań przeprowadzonych przez DG REGIO z PACs i HALs wynika, że nie otrzymują one odpowiedniego wsparcia ze strony macierzystych PCz (braki kadrowe, słabe zainteresowanie polityczne), co powoduje, że działalność PACs i HALs nie ma szans wpłynąć na strategiczne działania rządów w regionie MB. W tym kontekście PL zwróciła uwagę, że być może oczekiwania wobec PACs, HALs i generalnie SUERMB są zbyt wygórowane jej zadaniem nie jest tworzenie kolejnego forum spotkań rządowych, lecz uzupełnianie wysiłków międzyrządowych działalnością projektową, mobilizowanie instytucji, regionów, samorządów lokalnych do wspólnego wysiłku zgodnie z zasadą wielopoziomowego zarządzania. Wobec chłodnej reakcji NPK uzgodniono, że KE oczekuje na uwagi PCz do dokumentu KE do końca lutego br. Dalsze dyskusje nt. zarządzania mają zostać przeprowadzone w czasie Spotkania Roboczego SUERMB w Tallinnie ( r.) 2. W Tallinnie ma być także omawiany dokument KE dot. wytycznych dot. funkcjonowania grup/komitetów sterujących dla Obszarów Priorytetowych i Działań Horyzontalnych (Note for steering committee/coordination group). Współpraca UE-Rosja w regionie MB KE przedstawiła informację nt. kontaktów ze stroną rosyjską dot. możliwych obszarów współpracy w RMB r. pięć fiszek tematycznych (transport, kontakty międzyludzkie, ochrona środowiska, ochrona cywilna, współpraca gospodarcza/innowacje) zostało przekazanych stronie 2 Ostateczna data do potwierdzenia. Spotkanie odbędzie się w czasie 2 z podanych 3 dni.

3 rosyjskiej. KE oczekuje na uwagi strony rosyjskiej. Wobec uwagi PL (poparcie LV) dot. konieczności rozszerzenia procesu identyfikacji obszarów współpracy z RU na ministerstwa w PCz, KE zgodziła się na ew. zgłaszanie uwag przez resorty w terminie tygodnia od momentu przekazania uwag przez stronę rosyjską, o czym zostaniemy poinformowani, także via COEST 3. Program Transnarodowy Region Morza Bałtyckiego i INTERACT a SUERMB KE podkreśliła swoją determinację do trwałego ulokowania środków na wsparcie wdrażania SUERMB w ramach Programu Transnarodowego Region Morza Bałtyckiego (BSR), w miejsce dotychczasowego corocznego alokowania środków przez PE (ok. 2 mln rocznie). Będzie to możliwe dzięki zagwarantowaniu w pakiecie legislacyjnym polityki spójności, czyli ujęcie środków finansowych na wspieranie działań związanych z realizacją i zarządzaniem strategią w celu tematycznym nr 11. Całościowy budżet BSR wyniesie prawdopodobnie ok. 284 mln euro, z czego 4%, czyli ok. 10,5 mln euro ma być przeznaczone na wsparcie techniczne dla SUERMB. KE podkreśliła, że trwające obecnie ostateczne ustalenia ws. wysokości alokacji nie są łatwe ze względu na opór niektórych państw (DE). Z BSR będzie finansowane Seed Money Facility (przeznaczane na proces przygotowania projektów) przewidywana wysokość 3 mln euro na lata ), pomoc techniczna dla PACs i HALs (w proponowanej wysokości ok. 6,8 mln euro, co oznacza ok. 50 tys. euro na PAC/HAL rocznie) i ew. pomoc techniczna dla NPK (0,7 mln euro). Niektóre NPK (SE, FI) podnosiły, że 50 tys. euro rocznie wsparcia dla PAC/HAL jest niewystarczające. Wobec rozbieżności stanowisk NPK w odniesieniu do potrzeb finansowych, nie doszło do przyjęcia wspólnego stanowiska-apelu NPK w tej sprawie, który miał być przedłożony w czasie rozmów w ramach BSR. KE zwróciła się do NPK z prośbą o kontakt z narodowymi przedstawicielami w BSR ws. zwrócenia uwagi na potrzebę większego finansowania z BSR wspierającego wdrażanie SUERMB (KE szczególnie zależy, aby z BSR finansowane było Doroczne Forum SUERMB, gromadzące corocznie ok podmiotów wdrażających SUERMB). KE poinformowała, że planowane jest przekierowanie na INTERACT Point Turku zadań związanych z koordynacją między strategiami makroregionalnymi, przygotowywanie strategicznych opracowań, ewaluacji, komunikowanie o strategiach, etc. Wobec powyższych planów dot. zaangażowania BSR i INTERACT PCz powinny wskazać, jakim podziałem ról między BSR a INTERACT są zainteresowane. Podczas dyskusji pojawiła się kwestia powołania w ramach BSR tzw. Technical Point (TP), co zostało zaproponowane przez KE w non-paper nt. zarządzania. Rolą TP byłoby wsparcie dla PAC/HAL. NPK wyraziły szereg wątpliwości w tym zakresie oraz podkreśliły, że ew. potrzeba ustanowienia TP powinna zostać szczegółowo omówiona (tworzenie nowej instytucji, która wymaga odrębnego finansowania, dublowanie zadań PAC/HAL). Wynagrodzenia w ramach Seed Money Facility PL NPK podniósł kwestię znacznych różnic w stawkach, wg których wyceniana jest praca ekspertów różnych PCz przy projektach finansowanych z SMF (np. niektóre PCz otrzymują stawkę 53 euro, inne tylko 10 euro, PL 14 euro). Stwarza to wrażenie podziału pracy ekspertów na mniej i bardziej wartościową, co budzi sprzeciw interesariuszy. W odpowiedzi KE poinformowała, że są to stawki wypracowane dla powszechnego stosowania w ramach wszystkich programów UE. Z późniejszych nieformalnych rozmów z przedstawicielami KE wynikało, że kwestię tę można ew. poruszyć w ramach BSR podczas dyskusji o przyszłości SMF. Inne zadania NPK NPK zostały poproszone o przygotowanie informacji nt. działań komunikacyjnych poświęconych SUERMB oraz o aktualizację listy Focal Points dla poszczególnych Obszarów Priorytetowych i Działań Horyzontalnych. 3 Z dyskusji wynikało, że 3 państwa (m.in. EE) zgłosiły pewne uwagi do fiszek w ramach wcześniejszej dyskusji o współpracy z Rosją nad Bałtykiem na COEST.

4 2. Posiedzenie HLG (13.02) Podczas HLG 4 doszło do interesującej dyskusji nt. przyszłości modelu makroregionalnego. Wypowiedzi PCz koncentrowały się wokół rewolucyjnych zmian zaproponowanych przez KE w ww. non-paper ws. zarządzania (Non-paper on governance of EU macro-regional strategies - w zał.). Komisja zidentyfikowała 4 poziomy zarządzania w ramach strategii makroregionalnych: 1. polityczne i strategiczne przywództwo obecnie zbyt słabe zaangażowanie resortów i generalnie PCz, KE sugeruje aby: strategiczne kierunki rozwoju strategii nadawane były wspólnie przez MSZ-y i ministerstwa odpowiedzialne za rozwój regionalny; większą odpowiedzialność tematyczną przejęły na siebie resorty; PCz przewodniczące spotkaniom NPK zaangażowane było również w organizację Dorocznego Forum strategii makroregionalnych (odpowiadałoby również za spotkania ministerialne 5 ). 2. zarządzanie operacyjne (współpraca między poziomem politycznym a bieżącym wdrażaniem działań w strategii) obecnie dominującą rolę pełni KE, niejasność dot. roli Grupy Wysokiego Szczebla (HLG) i grupy NPK. KE sugeruje: utworzenie Zarządu dla SUERMB składającego się z Grupy NPK (Board for the Strategy); powołanie rotacyjnego przewodnictwa w zależności od miejsca, w którym odbywa się Doroczne Forum SUERMB; wsparcie procesu zarządzania poprzez program transnarodowy i INTERACT; wsparcie ze strony KE organizacji spotkań oraz ich merytorycznej treści. 3. wsparcie administracyjne i wdrażanie (podmioty wdrażające Plan Działania) obecnie Koordynatorzy Obszarów Priorytetowych (PACs) oraz Liderzy Działań Horyzontalnych (HALs) nie mają wystarczających zdolności administracyjnych do prowadzenia tematu, brak zainteresowania udziałem w komitetach sterujących poszczególnych Obszarów Priorytetowych (OP) i Działań Horyzontalnych (DH). KE sugeruje: utworzenie Komitetów/Grup Sterujących dla wszystkich OP i DH; PACs powinny stanowić ogniowo pośrednie między poziomem projektowym a tworzeniem polityk; wsparcie ze strony programu transnarodowego i INTERACT. 4. przynależność (ownership) i kontrola (monitorowanie wdrażania) obecnie szwankuje strategia komunikacyjna i zaangażowanie społeczeństwa obywatelskiego. KE proponuje wzmocnienie roli parlamentów narodowych. W dyskusji na HLG przeważały opinie odwołujące się do konieczności utrzymania istotnej roli KE (DE, PL, LV, FI) oraz utrzymania w praktyce zasady 3 nie, w tym żadnych nowych instytucji. Szczególnie krytycznie do nowych propozycji odniosły się DE. LT bez jasnych deklaracji, SE zwróciła uwagę na obciążenia administracyjne, choć częściowo poparła pomysły KE, podkreśliła potrzebę uwzględniania SM przez inne, poza strukturalnymi, fundusze UE. Milczenie EE i DK. Reprezentująca Polskę Podsekretarz Stanu w MSZ Henryka Mościcka-Dendys podkreśliła, że poprawa efektywności zarządzania w SM wymaga podejścia dwutorowego wzmocnienia zaangażowania PCz, ale także utrzymania perspektywy unijnej i spojrzenia makroregionalnego, które zapewnia KE. Podkreśliła konieczność koncentracji wysiłków na jakości projektów i wsparciu podmiotów 4 Grupa Wysokiego Szczebla ds. Strategii Makroregionalnych jest gremium doradczym KE w kwestii zarządzania strategiami makroregionalnymi, objemuje wszystkie PCz. 5 Dotychczas tematyka SUERMB nie była przedmiotem odrębnych spotkań ministrów, poza współorganizowanym przez Polskę spotkaniem ministrów rozwoju regionalnego (listopad 2013 r., Wilno).

5 wdrażających. Niektóre pomysły KE mogą stwarzać zbyt daleko idące obciążenia administracyjne dla PCz i innych aktorów wdrażających. 3. Spotkanie w ESDZ Na marginesie HLG Min. H. Mościcka-Dendys odbyła spotkanie z Luisem Felipe Fernandezem de la Peña (LFFP), Dyrektorem Zarządzającym ds. Europy i Azji Środkowej w Europejskiej Służbie Działań Zewnętrznych 6. Poinformowała o działaniach podjętych przez PL w ramach przygotowań do przewodnictwa w Radzie Państw Morza Bałtyckiego (lipiec 2015 czerwiec 2016). Podkreśliła dążenie PL do wykorzystania potencjału współpracy regionalnej z Rosją w świetle dobrych doświadczeń z funkcjonowania MRG w OK. Wyraziła gotowość do bliskiej współpracy z ESDZ w tym zakresie. LFFP z zainteresowaniem odniósł się do propozycji, podkreślając, że region Morza Bałtyckiego jest obszarem, w którym możliwe wydaje się osiągnięcie dobrego stanu pragmatycznej współpracy z RU. Podkreślił znaczenie formatów regionalnych, które w optyce ESDZ wzajemnie się uzupełniają i powinny być wykorzystywane do różnych zadań w zależności od ich potencjału. W tym kontekście zachęcił PL do większego angażowania się w Wymiar Północny (wskazał na plany wycofania się Min. Zdrowia PL z Partnerstwa ds. Zdrowia i Opieki Społecznej). Przedstawiciele ESDZ przedstawili stan prac nad zidentyfikowanymi pięcioma obszarami potencjalnej współpracy z RU w regionie. Podkreślili, że najważniejsze obecnie jest doprecyzowanie zakresu współpracy, następnie możliwy będzie podział zadań między formatami regionalnymi, w tym WP i RPMB. LFFP podkreślił determinację UE w dążeniu do uzyskania statusu obserwatora w Radzie Arktycznej. Przedłużająca się niepewność w tym zakresie podważa pozycję UE, dlatego planowane jest podjęcie w najbliższym czasie tego tematu z prezydencją kanadyjską. Min. Mościcka-Dendys zapewniła o polskim wsparciu dla tych starań, wskazując na znaczną aktywność PL jako stałego obserwatora w Radzie Arktycznej (np. spotkania obserwatorów z przewodniczącym RA). Wnioski 1. KE zaproponowała rewolucyjne zmiany w dziedzinie zarządzania strategiami makroregionalnymi. Wdrożenie propozycji KE doprowadziłoby do całkowitej przebudowy modelu makroregionalnego, w którym główną rolę mają pełnić PCz, programy EWT i Program INTERACT. KE pozostałaby rola wspierająca. 2. Obecne dyskusje nt. zarządzania SM wejdą w decydującą fazę w czasie PREZ IT, kiedy na bazie majowego komunikatu KE, podjęte zostaną prace nad konkluzjami Rady ws. zarządzania SM. Bez względu jednak na ostateczne rozstrzygnięcia, pewne jest zwiększenie odpowiedzialności NPK i PCz z początkiem 2015 r. 3. NPK PL przygotuje uwagi do propozycji KE, mimo, że KE zapowiedziała utrzymanie w majowym komunikacie poziomu ambicji z obecnego non-paper. 4. W związku z planowanym przewodnictwem PL w RPMB, PL zgłosi gotowość pełnienia funkcji Przewodniczącego NPK w II połowie 2015 r. 5. W związku z rosnącym powiązaniem SUERMB z Programem Transnarodowym Region Morza Bałtyckiego konieczny jest bieżący kontakt między MSZ a MIiR. 6. Dla utrzymania kontroli nad zmianami modelu makroregionalnego i wykorzystania SUERMB do realizacji priorytetów PL, konieczne jest dalsze wzmocnienie zaangażowania poszczególnych resortów we wdrażanie SUERMB. Dotyczy to zwłaszcza obecności w Komitetach Sterujących poszczególnych Obszarów Priorytetowych. Zał. Non-paper on governance of EU macro-regional strategies przedstawiony przez KE r. 6 Z ESDZ obecny także Richard Tibbels, Szef wydziału ds. Partnerstwa Wschodniego, współpracy regionalnej i OBWE.

6 Non paper on governance of EU macro-regional strategies Introduction Since the start of the Baltic Sea Region Strategy in 2009, Europe has seen a growing interest in macro-regional strategies. It is a new approach for a comprehensive development of a larger region, addressing crucial common challenges and potentials. It responds to matters such as the deterioration of the environmental state of the Baltic Sea, unused potentials for improved navigability and water quality for an attractive Danube Region, major economic, social and environmental diversities and fragmentation in the Adriatic Ionian Region, and territorial, economic and social imbalances between cities and rural areas in the Alps. The added value of macro-regional strategies is concrete progress on the ground on these common issues. It is about moving beyond paper and declarations, to getting things done. It brings the EU closer to people on the ground. Good practice examples of concrete actions already exist in the EU Strategy for the Baltic Sea Region and the EU Strategy for the Danube Region. The environmental status of the Baltic Sea is improving, through collective actions to reduce pollution with projects like CleanShip. Flood management is becoming more effective through Danube-wide flood risk plans. Innovations on clean tech and eco-innovation are developed through the BONUS Baltic Sea Research and Development Programme, with similar work under way in the Danube Region. However, as work has gained momentum, attention has also focused on implementation issues.7 This is about obtaining results. There is a need for clearer leadership, more effective decision-making, and a stronger feeling of ownership and input from people on the ground. Coordination needs to be improved. Professional technical support for day-to-day actions is crucial. These are requirements that allow macro-regional strategies to improve results and impact for citizens, without increasing regulations or administrative burden. No radical overhaul is needed. In particular, the original injunction of no new EU institutional structures, as stated in the Commission report on the added value of macro-regional strategies, should be respected. Furthermore, different macro-regional and sea-basin strategies do not need to follow an identical model. Instead, good practice should be strengthened, taking into account regional differences. This is particularly important as new Strategies come on stream, such as the EU Strategy for the Adriatic-Ionian Region and the EU Strategy for the Alpine Region. Experience from sea basin strategies, such as in the Atlantic, should also be considered. 7 EC Communication concerning the European Union Strategy for the Baltic Sea Region, 23 March 2012; EC Report on the implementation of the EU Strategy for the Danube Region, 9 April EC Report concerning the added value of macro-regional strategies, 27 June 2013; Council Conclusions of 22 October 2013;

7 This Communication therefore delivers on the invitation of the Council to facilitate discussions on improving "governance" of macro-regional strategies, and to report by the end of It looks at the existing macro-regional strategies at four levels, namely: Political leadership: Who gives strategic direction, and in which configuration? Coordination: How to manage the overall implementation of each Strategy? Implementation: Who is leading day-to-day implementation of the Action Plans, who needs to be associated and how shall it be supported? Ownership: How to ensure identity, communication and accountability of the Strategies? This Communication describes how and by whom joint actions are currently initiated, implemented, and financed, and addresses the need for improvement. "Governance" is used as an umbrella-term for all these questions. It essentially is about how to obtain results. It draws on previous Reports and Communications, identifying good practice, and developing recommendations and options, which now urgently need to be followed up. 1. Background Macro-regional strategies are integrated frameworks for cooperation between EU Member States, regions, and non-eu countries in the same geographical area.8 An Action Plan provides guidance for implementation. In both Baltic and Danube Strategies, more than 100 concrete actions and projects are identified. Examples include improving river navigability, supporting Danube-wide business opportunities by bringing SMEs of the Region together, promoting sustainable agriculture, and thereby reducing nutrient run-offs, or improving transport links in the Baltic Sea Region. Sea-basin strategies build on a similar approach from the maritime perspective. Appointed representatives in the participating countries, the Priority Area Coordinators (PACs), Horizontal Action Leaders (HALs), Pillar Coordinators and their Steering Groups coordinate and lead the implementation of these actions. National Contact Points (NCPs) ensure the national coordination and embedding. 9 The European Commission facilitates the process. Overall oversight is established in regular High Level Group meetings What is needed for better implementation of macro-regional strategies The following needs are based on inputs from the Baltic and Danube Strategies, experience from sea-basin work, the development work in the Adriatic-Ionian Strategy and the Alpine Strategy, as well as Council Conclusions and Commission Communications. They include: concrete political leadership and clearer responsibility for the Strategies by countries and regions, through recognising the Strategies as horizontal interests and responsibilities at every level of government; 8 EC Report concerning the added value of macro-regional strategies, 27 June These terms are under review, and do not need to be the same in all Strategies. 10 EC Communication concerning the European Union Strategy for the Baltic Sea Region, 23 March 2012; EC Report on the implementation of the EU Strategy for the Danube Region, 9 April 2013.

8 continued facilitation by the European Commission, in partnership with countries and regions, and macro-regional organisations where relevant, ensuring also a coordinated approach at EU level (European Parliament, EEAS, Council and Commission services); more use of existing regional organisations, such as the Northern Dimension, the International Commission for the Protection of the Danube River and the Regional Cooperation Council; a stronger management level, giving strategic coordination and monitoring implementation, with a common understanding of lines of accountability; clearly defined roles and responsibilities of key implementers, and formulation of these where needed; easily available funding for implementation, through better-focused use of existing funds and better coordination of sector-specific initiatives and programmes, including private sector levies and interventions of international financing institutions, where appropriate; durable and reliable support to key implementers, using especially the institutional and capacity-building support of newly-aligned transnational programmes ; better publicity and communication about the work, and an improved listening to the specific needs of the population in the Regions; enhanced use of e-governance and information and communication technologies to facilitate modern, fast and cheap communication between stakeholders; stronger involvement of civil society, through national and regional parliaments and consultative networks or platforms, enhancing identity and awareness for the strategic objectives and timetable. These can be addressed at the four governance levels identified above (political and strategic leadership, coordination, implementation and ownership). These levels do not operate in isolation, but interact with each other and the Region. This needs active facilitation and support. 3. Political and strategic leadership 3.1. The issue High-level political support is important, especially to give leadership and attention. It also must address crucial matters, such as the alignment of funding to the macro-regional approach. Political leadership also gives the necessary support to participating administrations, ensuring concrete initiatives, sustainable networks, and sufficient resources to key implementers, who need to be fully empowered and have a recognised status to fulfil their tasks. Without this, work on the ground cannot get done Where are we? The current system relies particularly on the European Commission for overall strategic

9 leadership. It is clear that the Commission has a key role as an independent facilitator. It can ensure the EU dimension of macro-regional strategies. However, over-dependence on the Commission as driving force is not desirable. Macro-regional strategies are initiated by countries and regions involved. Durability is guaranteed only if they are fully committed. A more balanced leadership of the Commission and countries and regions involved is, for example, now foreseen in the forthcoming Strategy for the Alpine Region. A welcome trend is that general leadership from countries has increased in the past years. Specific annual ministerial meetings in the Danube Strategy take place. High-level Baltic meetings in the overall cooperation frameworks (e.g. CBS S Summits, Baltic Sea Parliamentary Conference, etc.) refer to the Baltic Strategy. The Adriatic-Ionian Council meets on a yearly basis, and is a key driver for the forthcoming Adriatic-Ionian Strategy. Holding ministerial meetings back-to-back with the Annual Fora of the Strategies can also ensure a direct link to implementation. In the Danube context, an additional meeting of ministers for regional development at the 2013 Annual Forum gave important direction with regard to the alignment of Structural Funds to the Strategy. In addition to overall leadership, sector-specific ministerial meetings give impetus to advance on specific common issues. They have, for example been organised in the Danube Region, committing to enhanced maintenance of the River Danube (meeting of Danube region transport ministers in June 2012) or in the Baltic Sea Region, committing to take further actions to improve the quality of the Baltic Sea (HELCOM Ministerial Meeting in October 2013). However ministerial meetings and their declarations are not enough. They are not yet sufficiently systematic, or specifically followed up by concrete action. Stronger strategic leadership- and follow-up- needs to be put in place. The gap needs to be closed between ministerial declarations and making sure the job is done. This need for action is particularly evident for several acute and long-term common challenges. Devastating flooding in the Danube in 2013 was, for example, not followed up by a coordinated response. Political declarations need to be better linked to the Priority Areas and Horizontal Actions of the Strategies. Key implementers (Priority Area Coordinators, Horizontal Action Leaders, Steering Group Members), while often being experienced thematic experts, need to be closer to the political level, to provide effective follow-up. In addition, the interest at political level too often stops at national borders, not giving the much needed push for essential work together Recommendations > Ministers hosting the National Contact Point in each country assume a general leadership function for macro-regional strategies, giving guidance to the implementation process, and evaluating the process on a regular basis. > Ministers have a strategic national coordination function within their government. Building for example on good experience of coordination in Sweden, the Minister hosting the NCP regularly informs the government on on-going initiatives and challenges in macro-regional strategies, thus strengthening national/regional coordination and facilitating involvement of sector-policy ministers. The National Contact Point must be a key actor in facilitating this.

10 > A rotation principle for chairing meetings should be agreed. > The European Commission continues playing a leading role in overall support. It proposes key topics for ministerial meetings, and provides reporting on crucial matters, e.g. sunset clauses. It ensures the EU dimension through participation and through the inclusion of the macro-regional approach in EU policies. > The rotating chair, the national coordination level and the European Commission are supported by the transnational cooperation programmes and INTERACT. > National Contact Points and Priority Area Coordinators provide the interface between the political level and the implementation. They make sure the political level addresses the real issues. They provide concrete recommendations to improve the decisions made and, where relevant, the necessary coordination among countries. They make sure the work is done. Options - Following the example of the EU Strategy for the Baltic Sea Region, the country in the macro-region having an EU Presidency in the Council, or presidencies of macro- regional institutions, also has the strategic leadership for the macro-regional strategy, hosting the Annual Forum, and taking the general strategic leadership. - Building on the experience of the EU Strategy for the Danube Region, ministers hosting the National Contact Point could meet annually, as part of the Forum. - A special representative giving a dedicated overview of each Strategy could be appointed, to report to the ministerial meetings, to evaluate the progress, and to make recommendations for effective implementation. S/he should play a major role in advancing the concrete work. - Policy related ministerial meetings could be held to address specific issues, or on a regular basis, solving specific problems, or more generally following up the Action Plans. - Thematic meetings could also be held before or after sector Council meetings in Brussels or Luxembourg, to facilitate attendance and allow for linkages to EU wide challenges, such as the example of the ministerial meeting on transport in June 2012 for the Danube Strategy. 4. Coordination 4.1. The issue In addition to political support, a strong and operational macro-regional strategy also needs professional management and coordination, at both national and macro-regional level Where are we? The strategies are currently developing a managerial coordination level, consisting of an EU-

11 28 High Level Group, and of the National Contact Points, acting together in the Region itself. This level can be strengthened, to give operational guidance, be the interface between the political level and the day-to-day implementation, and ensure that existing funding is made available for the implementation of the Strategies. It should also address the need to foster coordination and consistency between sector-specific policies and programmes, such as Horizon 2020 or Life+. The High Level Group, with representatives of all 28 EU Member States, and non-eu countries as observers, has been set up for all macro-regional strategies, and meets on a yearly basis. Regional discussions are organised back-to-back to allow for exchange of experience and information. The role of the High Level Group and its links to other key actors needs to be reinforced. The forthcoming strategies for the Adriatic-Ionian and the Alpine Regions will make exchange at EU 28 level even more important. National Contact Points of the Baltic and Danube Region are now meeting on a regular basis, more and more assuming a key management role - acting as an embryonic board - in implementation. Several NCPs are acting as the interface between their macro-regional strategy and Structural Funds in their country, such as in Latvia, and in Hungary. These are good practices and should be continued and strengthened. Several NCPs are well staffed to assume their key task, such as the National Contact Point Sweden, who has a support structure to facilitate the coordination work. Most NCPs have also set up a national coordination platform, bringing together line ministries and other stakeholders to discuss implementation. The Austrian national coordination platform, for example, has been particularly active between the diverse federal and regional actors. The Polish national working team on the EUSBSR, consisting of line ministries, managing authorities of operational programmes, representatives of the regions, local associations and scientific institutes, is another good example Recommendations > The High Level Group, with high level representatives from all 28 EU Member States, should act more clearly as the general overall macro-regional "board", meeting to exchange experience, and to ensure coherence. It could become a force for proposal when crosscutting issues need to be tackled (governance, communication, thematic coordination, evaluation, etc.). > During the course of implementation, the groups of National Contact Points in the Baltic and in the Danube Region have become more and more pro-active in steering the Strategies. The groups should be further strengthened, to fulfil a central coordination role, and to serve as the central management body. They can give operational leadership for each Strategy, in partnership with the Commission. Options: - The group of NCPs should be chaired by the same countries/ regions as at the Ministerial level. They should ensure continuous coordination, regular meetings, good information flow to the implementation level and preparation of the meetings at political level. (cf. rotating NCP presidency in the EUSBSR). Tasks should include:

12 Agenda setting, in cooperation with the Commission; Monitoring and steering the implementation of the Strategy, including taking strategic decisions on the progress and added value of Coordinators (for Priority Areas, Horizontal Actions or Pillars), in partnership with the European Commission, and based on reports by the Coordinators; For the NCP chairing the group, organising a yearly parliamentary debate at macroregional level on the Strategy; Ensuring links with funding and policies: National Contact Points should provide the interface to national and regional funding sources, in particular to the European Structural and Investment Funds, and for example could participate in Steering Committees for programmes, such as done by Latvia. Transboundary funding: National Contact Points should improve existing or set up new transnational coordination and cooperation mechanisms, to provide projects and results across countries (cf. Swedish example). Links with the implementation of the Action Plan: National Contact Points should be informed about the implementation in the Priority Areas, Horizontal Actions, and Pillars, monitoring their progress and give guidance and support to Coordinators (for Priority Areas, Horizontal Actions or Pillars); Taking the lead, assisted by the European Commission and the transnational cooperation programmes in hosting and organising the Annual Forum, including to combine the Annual Forum with other high-level political events; When National Contact Point chairing coincides with EU presidency, mainstreaming the macro-regional strategy into the relevant EU policies/agendas (e.g. addressing it in the different Council formations, increasing visibility in other EU institutional Fora). 5. Implementation 5.1. The issue A key feature of macro-regional strategies is to move from an idea, stronger cooperation, and a corresponding plan, Action Plan, to concrete work, through investments and new initiatives. This concrete work takes place in the thematic areas (Priority Areas, Horizontal Actions and Pillars). The key implementers (Priority Area Coordinators, Pillar Coordinators, Horizontal Action Leaders and their Steering Groups) therefore need adequate staffing and resources. They need strong positioning in political and administrative structures. They need institutional stability and political recognition Where are we? 11 EC Communication concerning the European Union Strategy for the Baltic Sea Region, 23 March 2012; EC Report on the implementation of the EU Strategy for the Danube Region, 9 April 2013.EC Report concerning the added value of macro-regional strategies, 27 June 2013; Council Conclusions of 22 October 2013.

13 The implementation of macro-regional strategies needs to be more stable, better-embedded in national contexts, and less over-dependent on the personal engagement of appointed individuals. In the current situation, some Coordinators do outstanding work, while for others the Strategy-related tasks are done only in addition to their usual work. A good example is the Priority Area for People and Skills of the Danube Strategy, where the participation to Steering Groups is high and at the right level, which is the result of the professional work done to create a good network by the Priority Area Coordinators. In both Strategies, most Coordinators have set up a Steering Group with national and regional experts in the respective fields, to ensure the implementation in the entire macro- region. Most Steering Groups meet twice a year. Several have impressive participation from the entire Region, such as in the Priority Area 8 "Competitiveness" in the Danube Strategy, or in the Priority Areas Safe or Ship in the Baltic Sea Strategy. This is good practice, and should be encouraged. Currently, the macro-regional strategies also benefit from important assistance provided by the INTERACT programme12, to support the work of the implementers. However, the strategies lack sustainable support on a day-to-day basis. With this in mind, the Regulations for the Structural and Investment Funds for the period now allow for the transnational cooperation programmes13 to provide support to macro-regional strategies. It is crucial that sufficient support and resources are foreseen for this purpose in these programmes. INTERACT will continue to provide conceptual and developmental assistance overall, and allow exchange of good ideas and approaches between regions Recommendations > Ministers (or other organisations leaders) must be responsible for the conditions offered to key implementers (Priority Area Coordinators, Pillar Coordinators, Horizontal Action Leaders and Steering Group Members) to fulfil these tasks. Key implementers must be officially appointed and receive a clear mandate, along with enough time and financial resources to allow them to work under proper conditions. > Insufficient staffing and inadequate political backing of key implementers, leading to concerns about progress on performance and added value of Priority Areas, should be addressed in the group of National Contact Points. Appropriate measures, such as sunset clauses or merging of themes (Priority Areas, Pillars, and Horizontal Actions), should be applied if necessary. > Coordinators are at the interface between concrete projects and activities and the political level. Together with their Steering Groups they should be facilitated to act as the thematically competent body for the macro-region, advising policy level, and bringing the insights from the ground into the political and strategic debates. 12 INTERACT is an EU programme facilitating the work of cooperation programmes and macroregional strategies. 13 Transnational cooperation programmes of the European Structural and Investment Funds, such as the Baltic Sea Programme, or the Danube Region Programme.

14 > Steering Groups with representatives from all involved countries, should be established for all Priority Areas/Horizontal Actions/ Pillars. Where relevant, existing platforms should serve as a Steering Committee, in order to avoid duplication or overlapping with activities and responsibilities of already existing bodies. > Key implementers should reinforce links to the relevant funding programmes, such as the European Structural and Investment Funds, Horizon 2020, LIFE, COSME, etc. and participate in the programme committees. > Transnational cooperation programmes should be fully used to provide technical support (e.g. a technical point) for the group of National Contact Points, and organise the working relation with the key implementers (Priority Area Coordinators, Horizontal Action Leaders, Steering Groups) as well as with other relevant bodies in the macro-region. > Transnational programmes should also support (joint) projects falling under the thematic objectives, to serve as model or showcase projects, to illustrate the type of projects to be replicated more widely, and should ensure the means for civil society, regions and parliaments to be more clearly involved in the work. > Building on the experiences and skills and networks already developed, INTERACT should continue providing overall conceptual and developmental support to macro- regional strategies. > This transnational and INTERACT support should fully exploit innovative approaches to networking, discussions and decision-making, including consultative or implementation platforms, and building on the experience of initiatives such as the Atlantic Forum. Options: - Countries should appoint Steering Group members (line ministries, agencies, other national/regional institutions). PACs and HALs could have the freedom to adapt the Steering Groups if deemed necessary for the implementation of the Action Plan. - Regular meetings of Priority Areas, Horizontal Actions and Pillars take place in the setting of the Steering Group. To ensure good communication flows in between meetings, use should be made of information and communication technologies, such as videoconferences and professional social media networks. - Clear links with sector-specific services in the Commission should be established, including by taking part in the Steering Group meetings. Options could include the setting up of a "technical point" (or equivalent) within the transnational cooperation programme to support the Priority Areas, Horizontal Actions and Pillars. Tasks could include - providing information on the implementation of the Strategy, related to projects (existing, ongoing, planned, proposed), funding sources, and targets;

15 supporting the work of the key implementers (Priority Area Coordinators/ Horizontal Action Leaders and Steering Groups) by helping to build up their network, moderating and following up the Steering Group meetings etc.; gathering information on implementation of the Strategy from the implementers, the European Commission, programmes, etc., structuring the information and making it available to the public; facilitating reporting; providing a platform for the involvement of civil society, regional and multi- governance levels, and parliamentary debate and or oversight; organising the Annual Forum. Options f for INTERACT could include: - providing overall services to all macro-regional strategies, such as communication and evaluation activities; - exchange of best practices and experience between existing and upcoming macroregional strategies; - facilitating the link between macro-regional strategies and funding programmes. 6. Ownership 6.1. The issue There is a need to enforce stakeholder's identity and awareness for the vision, targets, socioeconomic objectives, and timelines of the Strategies in the countries and regions. Regular communication of results and concrete activities ensures an appropriate and permanent public debate on the approach, its potential and achievements, with a strong involvement of all media and social networks. Key stakeholders are national, regional and local representatives, included via notably the national, regional an European parliaments, civil society, including entrepreneurs and employees organizations, academia, including research centres, and non-governmental organisations. A strengthened involvement of these stakeholders should make the Strategies accountable for their work and impact, suggesting improvement or new focus.

16 6.2. Where are we? Good practices already exist, such as informal meetings of Members of European Affairs Committees from EU and national parliaments of the Baltic Sea Region (developed, for example, during the Lithuanian Presidency or via a conference of Danube Region parliamentarians earlier the same year). This should be made more systematic. Civil society actors are involved, for instance, in the Steering Group of Priority Area 6 "Biodiversity" of the EU Strategy for the Danube Region, or in the steering group of Priority Energy in the EUSBSR. In all macro-regions, civil society actors are seeking to engage more and more actively with the work Recommendations > Stronger involvement of national and regional parliaments, to oversee work done in the Strategies and to stimulate debate, awareness and monitoring of the macro-regional approach. A yearly parliamentary debate at macro-regional level should be organised by the National Contact Point, chairing the group of National Contact Points in the respective year. > A consultative platform facilitating similar work at the overall macro-regional level and meeting e.g. at the time of the Annual Forum, should be envisaged, making continues and full use of modern networking options. > Active involvement of civil society should be further envisaged, e.g. in Steering Groups, and major events, such as the Annual Fora. Options: - Involvement of local and regional players in implementing macro-regional strategies should be increased. Regular consultations of local authorities and civil society representatives could be encouraged; - The above could be consolidated, with the parliamentary level in a consultative platform, linked to the Annual Forum; - The Annual Forum offers a good audience to NGOS which are regularly invited to speak or organise workshops (cf. EUSBSR Annual Forum in Vilnius). This should become a rule in all annual fora. - The role of universities should be explored, to facilitate raising awareness and disseminating information (actions proposed could include cooperation between universities and companies, strengthening current networks of students, etc.). - Commission Delegations and Representations as well as the network of their info points should be fully used to inform about the Strategies (websites, newsletters, events)