PLAN ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ W SZCZECINKU SP. Z O.O

Transkrypt

1 PLAN ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA KOMUNIKACJI SAMOCHODOWEJ W SZCZECINKU SP. Z O.O. NA LATA W KONTEKŚCIE POLITYKI TRANSPORTOWEJ POWIATU SZCZECINECKIEGO Stan prawny i ogólna informacja o spółce Przedsiębiorstwo Komunikacji Samochodowej w Szczecinku Sp. z o.o. powstało w wyniku komercjalizacji przedsiębiorstwa państwowego pod nazwą: Przedsiębiorstwo Państwowej Komunikacji Samochodowej w Szczecinku. Komercjalizacja nastąpiła na podstawie Aktu Komercjalizacji Przedsiębiorstwa Państwowego sporządzonego aktem notarialnym 28 marca 2008 r. (Repertorium A Nr 8888/2008 w Kancelarii Notarialnej Pawła Błaszczaka w Warszawie, ul. Długa 31). Spółka została wpisana postanowieniem Sądu Rejonowego w Koszalinie IX Wydział Krajowego Rejestru Sądowego pod nr sygnatury akt KO.IX NS-REJ.KRS/002575/08/923. Sąd Rejonowy w Koszalinie IX Wydział Krajowego Rejestru Sądowego postanowieniem z 25 czerwca 2008 r. wpisał Spółkę do Krajowego Rejestru Sądowego pod Nr KRS Spółka rozpoczęła działalność z dniem 01. lipca 2008 roku. Kapitał podstawowy spółki wynosi ,00 PLN i dzieli się na udziałów o wartości nominalnej 100,00 zł każdy. Od 31 marca 2010 r., po komunalizacji, na mocy umowy z Ministerstwem Skarbu Państwa, 100% udziałów należy do powiatu szczecineckiego. Spółka nie jest spółką zależną od innej spółki, nie jest spółką stowarzyszoną ze znaczącym inwestorem i nie jest jednostką współkontrolowaną przez spółkę dominującą lub znaczącego inwestora. Spółka nie jest spółką dominującą wobec innych spółek i nie jest znaczącym inwestorem dla innych spółek ani nie jest jednostką współkontrolującą inne jednostki. Przedmiot działalności spółki wg PKD: transport lądowy pasażerski, miejski i podmiejski (PKD Z), pozostały transport lądowy pasażerski, gdzie indziej niesklasyfikowany (PKD Z), transport drogowy towarów (PKD Z), działalność organizatorów turystyki (PKD Z), działalność pozostałych agencji transportowych (PKD C), pozostała działalność wspomagająca usługi finansowe z wyłączeniem ubezpieczeń i funduszów emerytalnych (PKD Z), wynajem i zarządzenie nieruchomościami własnymi lub dzierżawionymi (PKD Z), wynajem i dzierżawa pozostałych pojazdów samochodowych z wyłączeniem motocykli (PKD Z), sprzedaż hurtowa i detaliczna samochodów osobowych i furgonetek (PKD Z), konserwacja i naprawa pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli (PKD Z), działalność usługowa wspomagająca transport lądowy (PKD Z), sprzedaż detaliczna części i akcesoriów do pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli (PKD Z), sprzedaż detaliczna paliw silnikowych na stacjach paliw (PKD Z), sprzedaż detaliczna prowadzona w niewyspecjalizowanych sklepach z

2 przewagą żywności, napojów i wyrobów tytoniowych (PKD Z), wykonywanie pozostałych robót budowlanych wykończeniowych (PKD 43,39.Z), pozostałe badania i analizy techniczne (PKD B). Podstawową działalnością spółki jest krajowy i międzynarodowy transport pasażerski. Działalność pomocnicza obejmuje obsługę i naprawy taboru samochodowego oraz sprzedaż towarów i materiałów. Przyjęte kierunki rozwoju oparto w kontekście polityki transportowej uwzględniającej zapotrzebowanie na transport publiczny jednostki samorządu terytorialnego powiatu szczecineckiego w obszarze działania Spółki. Należy założyć i przyjąć do realizacji strategię zarządzania polegającą na: usprawnieniu organizacji Spółki, utrzymaniu dotychczasowej pozycji rynkowej w zakresie usług oraz ich systematyczne dostosowywanie do potrzeb rynkowych, rozwój nowych działalności na rynku usług motoryzacyjnych, budowaniu dobrego wizerunku Spółki opartego na zaufaniu. Mimo, że sytuacja sektora, w którym znajduje się Spółka jest generalnie trudna, Spółka działa w otoczeniu konkurencji, to samo Przedsiębiorstwo Komunikacji Samochodowej w Szczecinku Sp. z o.o. ma na tym tle wiele możliwości pozwalających jej na przetrwanie. 2. Analiza SWOT MOCNE STRONY atrakcyjne położenie w regionie turystycznym o sporym potencjale rozwojowym, wiarygodność Spółki (realizacja zobowiązań), dobrze rozwinięte zaplecze techniczne, dobrze rozbudowana sieć komunikacyjna i ugruntowana pozycja na rynku przewozów pasażerskich, posiadany majątek w atrakcyjnym miejscu, doświadczona załoga, 60 letnia bytność na rynku transportowym-rozpoznawalność marki, zrozumienie związków zawodowych dla działań Zarządu w realizacji dotychczasowego planu naprawczego i ograniczaniu zbędnych kosztów, dobra pozycja w przewozach okazjonalnych. SŁABE STRONY przestarzały, zamortyzowany tabor, nierentowna działalność w regularnych przewozach lokalnych, zbyt duży majątek w stosunku do potrzeb, słaba elastyczność w dostosowywaniu do potrzeb rynkowych, przyzwyczajenia załogi do przywilejów socjalnych, brak motywacyjnego systemu wynagradzania, przerost zatrudnienia w stacji obsługi, brak wysoko wykwalifikowanej kadry (brak inżynierów).

3 SZANSE restrukturyzacja majątkowa Spółki i pozyskanie kapitału na inwestycje, połączenia dwóch spółek: Komunikacji Miejskiej i PKS Szczecinek w celu ugruntowania pozycji lidera na lokalnym ryku przewozów pasażerskich, dopłaty do ustawowych ulg pasażerskich, poprzez optymalizację rozkładu jazdy, przy współpracy z samorządami lokalnymi, ograniczać ilości nierentownych kursów, możliwość zwiększenia ilości przewozów turystycznych i innych okazjonalnych, a także przewozów zamkniętych (pracownicze, szkolne), rozwój przewozów pracowniczych zamkniętych z uwzględnieniem osób bezrobotnych i dopłat z PUP, rozwój przewozów szkolnych i okazjonalnych dla osób niepełnosprawnych, uzyskanie silnej pozycji na lokalnym rynku przewozowym do 2014 (do momentu wejścia w życie Rozporządzenia WE nr 1730/2007, korzystanie z nowej generacji biopaliw BIO-ESTER. ZAGROŻENIA systematyczny spadek liczby przewożonych pasażerów z uwagi na rozwój indywidualnej motoryzacji, wyjątkowo niekorzystna prognoza demograficzna na przyszłe lata skutkująca spadkiem ilości dzieci i młodzieży uczącej się, skokowy wzrost cen paliwa uniemożliwiający prowadzenie polityki cenowo-kosztowej, sezonowość przewozów, wzrastająca konkurencja ze strony firm przewozowych (ze szczególnym uwzględnieniem małych firm wyposażonych w busy ) oraz konkurencja nieuczciwa, przedłużający się kryzys ekonomiczny, otwarcie rynku usług przewozowych w 2014 r. (Rozporządzenie WE nr 1730/2007). Z analizy słabych i mocnych stron Spółki, jej szans a także istniejących zagrożeń wynika, że Spółka funkcjonuje w trudnym otoczeniu i stale musi podejmować wysiłki zmierzające do poprawy pozycji strategicznej. Należy działać szybko, zdecydowanie i skutecznie, pamiętając, że tłem dla aktualnych działań jest kryzys Gospodarczy, a w konsekwencji szczególnie trudne warunki na rynku lokalnym. Działania powinny zmierzać w kierunku wykorzystania szans i likwidowania zagrożeń funkcjonowania Spółki zdolnej do spełnienia swojej misji w otoczeniu zapewniającej transport publiczny na terenie powiatu szczecineckiego i zainteresowanych innych jednostek samorządu terytorialnego. Należy skupić szczególną uwagę na realizacji przewozów szkolnych w obecnym obszarze działania jak i podjąć próbę zdobycia rynków przewozów szkolnych w ościennych powiatach, w których Spółka utraciła swoje wpływy na rzecz prywatnego przewoźnika. Spółka nie

4 może pozwolić sobie na zmniejszenie udziałów w tym strategicznym obszarze działania. Utrzymanie rentownych kursów dalekobieżnych łączących powiat z miastami akademickimi i z południem kraju, by nie pozbawić Spółkę kolejnych wpływów z przewozów pasażerskich wprowadzając nowoczesny, oczekiwany przez pasażerów tabor autobusowy. W okresach sezonu letniego od maja do sierpnia skoncentrować się na przewozach okazjonalnych wycieczkowych, które kreują dodatni wynik finansowy. III. Określenie wizji i misji przedsiębiorstwa WIZJA nowocześnie zorganizowana i wyposażona firma przewozowa, wykorzystująca turystyczną lokalizację, świadcząca usługi motoryzacyjne na wysokim poziomie. MISJA zaspokajanie potrzeb usług przewozowych w transporcie pasażerskim powiatu szczecineckiego zgodnie z wymaganiami jakościowymi pasażerów na obszarze działania Spółki, ze szczególnym uwzględnieniem przewozów szkolnych i pracowniczych zamkniętych, prowadzenie dalekobieżnych połączeń z ośrodkami akademickimi i południem kraju oraz specjalizowanie się w przewozach turystycznych, w myśl promocyjnego hasła: Dowieziemy Cię bezpiecznie do celu ; prowadzenie centrum usług motoryzacyjnych. IV. Wyznaczenie celów strategicznych, Do roku spółka winna się skoncentrować na następujących celach strategicznych: CEL I Optymalizacja podstawowego profilu działalności przewozów regularnych, z jednoczesnym zwiększeniem ilości przewozów okazjonalnych i zamkniętych Bieżąca analiza rentowności przewozów pozwoli, w porozumieniu z samorządami lokalnymi, na stopniowe eliminowanie, kursów nieopłacalnych i przerzucenie części uwolnionego w ten sposób potencjału na przewozy okazjonalne. Stworzenie atrakcyjnej oferty dla gmin, może skutkować przejęciem rynku przewozów szkolnych, stanowić skuteczne antidotum na zmniejszenie ilości przewozów regularnych. CEL II Odtworzenie (unowocześnienie) taboru i dostosowanie go do zmieniających się potrzeb rynku, połączone z eliminacją wysłużonych i nieekonomicznych

5 pojazdów Zakupy w najbliższych latach winny zwiększyć ilość autobusów wysokopokładowych, turystycznych, które równolegle służyć mogą do prowadzenia komunikacji regularnej na liniach dalekobieżnych oraz ekonomicznych autobusów międzymiastowych, spełniających współczesne wymogi ochrony środowiska. W zakresie wymiany taboru najpilniejszą potrzebę stanowi eliminacja autobusów najstarszych, nieekologicznych i o wysokich kosztach eksploatacji. Zakup kilku minibusów i nowego taboru na potrzeby osób niepełnosprawnych pozwoli na lepsze dostosowanie możliwości przewozowych spółki do oczekiwań i wymogów rynku. Wprowadzenie wieloletniego planu zakupów autobusów (nowych i używanych), z coroczną aktualizacją, pozwoli na lepsze planowanie i dostosowanie rodzaju pojazdów do bieżących potrzeb. CEL III Restrukturyzacja przedsiębiorstwa Restrukturyzacja majątkowa, organizacyjna i zaplecza technicznego przedsiębiorstwa poprzez: sprzedaż zbędnych budynków i prawa wieczystego użytkowania gruntów, przeniesienie dworca autobusowego w okolice dworca PKP, przeniesienie bazy Spółki i jej zaplecza technicznego, połączenie dwóch spółek i utworzenie jednego podmiotu gospodarczego - lidera przewozów miejsko-powiatowych, modernizację zaplecza technicznego. CEL IV Sukcesywne ograniczanie kosztów Działania dotyczące ograniczenia kosztów zmierzać powinny w trzech zasadniczych kierunkach: optymalizacji zatrudnienia (odejścia naturalne i przekwalifikowanie pracowników), dostosowaniu potencjału przewozowego do rzeczywistych potrzeb lokalnego rynku, obniżania kosztów utrzymania nieruchomości i kosztów działalności, obniżenie kosztów paliwa poprzez stosowanie bio- paliw nowej generacji, a tym samym obniżenie kosztów opłat środowiskowych za emisję spalin. V. Katalog planowanych najistotniejszych działań operacyjnych zmierzających do osiągnięcia celów strategicznych Założono, iż lata będą okresem sukcesywnej wymiany taboru autobusowego, z ukierunkowaniem na pojazdy minimalizujące koszty utrzymania 1 km. Chcąc utrzymać dotychczasowy poziom przewozów lokalnych istnieje potrzeba zastąpienia dotychczasowego taboru (autobusy 35 miejscowe) na pojazdy mniejsze do 20 miejsc (mikrobusy). Zakup autokarów turystycznych o wysokim standardzie, który umożliwi utrzymanie na dotychczasowym poziomie obsługi ruchu turystycznego we współpracy z biurami podróży oraz

6 pozyskanie nowych kontrahentów w transporcie międzynarodowym. Zakupy w oparciu o kredyty długoterminowe - inwestycyjne bądź ewentualne środki finansowe uzyskane ze sprzedaży nieruchomości. W III kwartale 2010 roku rozpoczną się działania restrukturyzacyjne zmierzające do sprzedaży zbędnych budynków i prawa wieczystego użytkowania gruntów. Uzyskane środki zostaną przeznaczone na dalszy rozwój Spółki. Podjęte zostaną również działania zmierzające do nabycia od PKP nieruchomości z przeznaczeniem na dworzec autobusowy, w celu utworzenia węzła transportowego dla pasażerów w logicznym ciągu komunikacyjnym: PKP, PKS, Miejska Komunikacja oraz w celu likwidacji zbędnych kosztów utrzymania dworca autobusowego umiejscowionego na działkach nr 22, 23/3 o powierzchni 1,1635 ha. Do roku 2015 nastąpi sukcesywne przeniesienie bazy Spółki i jej zaplecza technicznego. Zakłada się, że w latach dojdzie do połączenia PKS Sp. z o.o. w Szczecinku z Komunikacją Miejską Sp. z o.o. w Szczecinku, co pozwoli na integrację działań obu spółek, zmniejszy koszty działalności, zwiększy szanse na rynku usług transportowych. Okres ten będzie okresem reorganizacji polegającej na modernizacji, rozbudowie zaplecza technicznego w oparciu o posiadane doświadczenie i bazę klientów na obrzeżach miasta (wyprowadzenie z zajmowanych terenów w centrum miasta uciążliwej działalności). Do roku 2015 w wyniku połączenia dwóch spółek nastąpi konieczność kontynuacji działań restrukturyzacyjnych w obszarach: optymalizacji zatrudnienia, dostosowania ilości i wielkości pojazdów do rzeczywistych, bieżących potrzeb rynku oraz obniżania kosztów utrzymania nieruchomości i kosztów działalności. W najbliższym czasie wejdzie w życie, oparta na Rozporządzeniu WE nr 1730/2007, nowa ustawa o publicznym transporcie zbiorowym. Ten akt prawny w sposób zasadniczy zmieni zasady organizacji transportu zbiorowego. Przedsiębiorcy przewozowi nie będą już kreować rynku usług przewozowych. Ich rolę przejmą lokalne samorządy poszczególnych szczebli, które staną się organizatorami działalności przewozowej, tworząc plany transportowe (plany zrównoważonego rozwoju publicznego transportu zbiorowego) i zawierając umowy z operatorami publicznego transportu zbiorowego (przedsiębiorcy uprawnieni do prowadzenia działalności przewozowej) na obsługę sieci komunikacyjnych. V. 1. Działania operacyjne Opis działania Ograniczenie nierentownych kursów regularnych, przy ściślejszym współdziałaniu z samorządami, które pozwolą na optymalizację rozkładu jazdy. Zwiększenie skali przewozów okazjonalnych: rozwój przewozów okazjonalnych dla osób niepełnosprawnych, rozwój przewozów pracowniczych zamkniętych z uwzględnieniem osób bezrobotnych i dopłat z Urzędu Pracy, realizacja przewozów szkolnych w obecnym obszarze działania jak i podjęcie Termin wprowadzenia (okres realizacji) działania

7 prób zdobycia rynków przewozów szkolnych w ościennych powiatach, realizacja tych przewozów z uwzględnieniem potrzeb dzieci niepełnosprawnych również w przewozach turystycznych szkolnych, utrzymanie na dotychczasowym poziomie obsługi ruchu turystycznego we współpracy z biurami podróży oraz pozyskanie nowych kontrahentów w transporcie międzynarodowym. Utrzymanie rentownych kursów dalekobieżnych łączących powiat z miastami akademickimi i z południem kraju. Podjęcie działań zmierzających w kierunku przejęcia przewozów szkolnych od gmin powiatu szczecineckiego, w ramach wspólnego, zintegrowanego programu współpracy z samorządami lokalnymi. Monitoring rynku przewozów pracowniczych, w aspekcie zwiększenia skali tej działalności przewozowej. Regularne badanie rynku przewozowego i zachowań konkurencji w celu dostosowania potrzeb przewozowych. Sprzedaż zbędnych budynków i prawa wieczystego użytkowania gruntów działki 887 Szczecinek ul. Klasztorna 7-9 oraz działki 23, 22/3 o powierzchni 1,1636ha Szczecinek ul. Kaszubska 1 (obecnie dworzec autobusowy) i przeznaczanie pozyskanych w ten sposób środków na rozwój przedsiębiorstwa. Zakup autokarów turystycznych o wysokim standardzie Eliminacja najstarszych i o wysokich kosztach eksploatacji autobusów (poprzez zakup pojazdów nowych i używanych) oraz dostosowanie ilości autobusów do rzeczywistych potrzeb rynku. zastąpienie taboru (autobusy 35 miejscowe) na pojazdy mniejsze do 20 miejsc (mikrobusy). Wdrożenie programu Centrum motoryzacyjne nastąpi po połączeniu dwóch spółek na bazie obiektów KM i PGK przy ul. Cieślaka w Szczecinku, obejmujące m.in.: dostosowanie terenów po PGK na potrzeby Spółki PKS Szczecinek, przygotowanie stacji obsługi do obsługi tachografów cyfrowych, reorganizacja na stacji obsługi polegająca na właściwym podziale zaplecza technicznego na naprawy pojazdów osobowych tzw. motoryzacja osobowa, naprawy obce powyżej 3,5 tony oraz naprawy własne autobusu w celu właściwej klasyfikacji kosztów i przychodów w tym pionie rozbudowa zaplecza technicznego w oparciu o posiadane doświadczenie i bazę klientów na obrzeżach miasta (wyprowadzenie z zajmowanych terenów w centrum miasta uciążliwej działalności). Wdrożenie działań zmierzających do poprawy wizerunku firmy - jednolite oznakowanie autobusów itp. Zintensyfikowanie działań marketingowych w aspekcie zwiększenia przychodów z działalności podstawowej. Przeniesienie dworca autobusowego w okolice dworca PKP. Przeniesienie bazy Spółki i jej zaplecza technicznego w okolice ul. Cieślaka. Połączenie PKS Sp. z o.o. w Szczecinku z Komunikacją Miejską Sp. z o.o. w Szczecinku. Optymalizacja wielkości zatrudnienia wynikająca z potrzeb. Kontynuacja polityki personalnej dotycząca podnoszenia kwalifikacji stale stale

8 zawodowych pracowników szkoleń specjalistycznych w dziedzinie napraw taboru. Stałe wdrażanie systemów informatycznych umożliwiające planowanie i rozlicznie zadań transportowych (wdrażany system TACHOSKAN). VI. Podsumowanie 2010 Plan rozwoju na lata określa przyszłość spółki, jej wizje, misję i cele strategiczne w kontekście polityki transportowej powiatu szczecineckiego. Utworzenie nowoczesnego, budzącego zaufanie klientów, przedsiębiorstwa transportowego powstałego na bazie połączenia dwóch firm transportowych o znaczeniu lokalnym, zdolnych do konkurowania na rynku transportowym. Odpowiada na pytanie: dokąd chcemy dotrzeć i jakie są drogi osiągnięcia naszych zamierzeń z uwzględnieniem potrzeb lokalnych na transport publiczny. Niniejsze opracowanie stanowi podstawę do opracowania szczegółowych planów strategicznych przez Spółkę na lata