KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej

Transkrypt

1 Strona 1 KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej Opracowanie: Zespół Roboczy w składzie: Justyna Dudek Maria Haracz-Dąbrowska Agnieszka Kowalska Ewa Kuzilek-Sekścińska Ewa Suchożebrska Jerzy Wójtowicz Zespół Zarządzający w składzie: Justyna Majchrowska Aldona Obszyńska Grzegorz Szewczyk Dariusz Świderek

2 Strona 2

3 Strona 3 Spis treści 1. KARnet15+ geneza powstania i rola partnerstwa trójsektorowego tworzącego rozwiązania na rzecz wchodzenia na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym Struktura modelu współpracy trójsektorowej (schemat i role partnerów) Działania i nakłady konieczne do zastosowania modelu Działania i nakłady organizacyjne (kadrowe, lokalowe) Aspekty prawne i organizacyjne Działania i nakłady finansowe Trzy wymiary innowacji nowego modelu Innowacyjność modelu w wymiarze problemu Innowacyjność w wymiarze grupy docelowej: Innowacyjność w wymiarze formy wsparcia Metody oraz narzędzia pracy w modelu KARnet, czyli sieć Klubów Aktywności Rozmaitych (opis, działanie, rekrutacja, kadra) Narzędzia edukacyjne dla młodzieży Paszport na rynek pracy Tajemnice zawodów Gra Mistrz kompetencji Quiz Programy pracy dla pracowników IPS (OPS i NGO) Elementy wspierające wdrażanie modelu Superwizje Coaching jako metoda wzmacniająca realizację działań Przewodnika po Rynku Pracy i pracowników IPS włączonych w działania KARnet Możliwości finansowanie działań w ramach modelu System komunikacji i przepływu informacji, sposoby monitorowania Korzyści z zastosowania modelu KARNET 15+ model współpracy trójsektorowej... 36

4 Strona 4 KARnet 15+ to innowacyjny model współpracy trójsektorowej, wykorzystujący kompleksowe podejście do zagadnień związanych z ułatwianiem wchodzenia na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. Główną ideą modelu jest przenikanie się wiedzy, umiejętności i doświadczeń przedstawicieli trzech sektorów: prywatnego, publicznego i pozarządowego w celu ułatwienia wejścia na rynek pracy młodzieży w wieku lat, zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym młodzieży z zaburzonymi więziami rodzinnymi objętej opieką zastępczą. 1. KARnet15+ geneza powstania i rola partnerstwa trójsektorowego tworzącego rozwiązania na rzecz wchodzenia na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym Brak spójnej oferty skierowanej do wchodzących na rynek pracy młodych osób, które są zagrożone wykluczeniem społecznym, skłonił cztery wrocławskie podmioty do współpracy i wymiany doświadczeń trzech sektorów. W ramach wspólnego projektu stworzone zostały rozwiązania wspierające młodzież zagrożoną wykluczeniem we wchodzeniu na rynek pracy, które opierają się głównie na potencjale samej młodzieży jej talentach i zasobach. Istotą projektu jest również upowszechnianie nowego sposobu myślenia o problemach młodych ludzi wśród osób, które sprawują nad nimi bezpośrednią opiekę. Z myślą o tej grupie opracowano innowacyjne narzędzia do pracy z młodzieżą, z których korzystać mogą m.in. pracownicy publicznych i niepublicznych instytucji pomocy społecznej, organizacji pozarządowych oraz pracodawcy. Dyskusję nad poprawą wizerunku młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym oraz jej odbiorem przez społeczeństwo podejmowały dotychczas organizacje działające we wszystkich trzech sektorach: przedsiębiorców, organizacji pozarządowych, instytucji pomocy społecznej. Większość organizacji i instytucji działa jednak we własnym zakresie, na wąskim obszarze, a rozczłonkowanie oferty skierowanej do młodzieży umożliwia rozwiązywanie jedynie części spośród wymienionych w niniejszym opracowaniu problemów młodzieży z pieczy zastępczej. Model współpracy trójsektorowej łączący wiedzę, doświadczenie i umiejętności Partnerów jest realną szansą

5 Strona 5 rozwiązania tych problemów całościowo. Nie bez znaczenia jest fakt, że w stworzenie koncepcji współpracy w powyższym zakresie włączyły się podmioty, które stanowią reprezentację każdego z trzech sektorów, w związku z czym mają różnorodne doświadczenia i często odmienne spojrzenie na to, jak powinna wyglądać oferta działań wspierających we wchodzeniu na rynek pracy młodzież zagrożoną wykluczeniem społecznym. Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej z Wrocławia (sektor publiczny) wniósł do współpracy praktyczne informacje i wiedzę w zakresie trudnej sytuacji wychowanków objętych różnymi formami pieczy zastępczej (rodzinnej i instytucjonalnej), która jest sprawowana w przypadku niemożności zapewnienia opieki przez rodziców. Bardzo istotne okazały się także bezpośrednie doświadczenia pracowników MOPS związane z usamodzielnieniem się osób opuszczających pieczę zastępczą. Dzięki obecności tego Partnera w pracach nad modelem możliwe było bieżące konfrontowanie planowanych rozwiązań z potrzebami młodzieży, do której są one bezpośrednio adresowane. Wrocławska Pracownia Psychoedukacji i Terapii PLUS Polskiego Towarzystwa Psychologicznego (sektor pozarządowy, instytucja integracji społecznej) podzieliła się w ramach tworzenia modelu swoim długoletnim doświadczeniem w pracy socjoterapeutycznej z młodzieżą i rodzinami. Cenna okazała się wiedza z zakresu skuteczności takich metod pracy jak: socjoterapia i terapia systemowa rodzin oraz bogata praktyka Partnera obejmująca pracę z młodymi ludźmi zagrożonymi wykluczeniem społecznym, która koncentruje się na zasobach, kompetencjach i talentach. Takie podejście do problemów młodzieży z pieczy zastępczej stoi w opozycji do dotychczas stosowanych rozwiązań, które skupiały się jedynie na uzupełnianiu deficytów przeciwdziałaniu zachowaniom patologicznym. Firma doradczo-szkoleniowa Attestor SC Ewa Kuzilek-Sekścińska, Ewa Suchożebrska (sektor prywatny, komercyjna instytucja rynku pracy) wprowadziła do modelu wiedzę o bieżących procesach zachodzących na rynku pracy oraz informacje o tym, jakie są praktyczne oczekiwania pracodawców wobec młodych ludzi oraz jakie bariery stoją na przeszkodzie w podejmowaniu pracy przez osoby z pieczy zastępczej. Jako podmiot zajmujący się wspieraniem młodzieży i absolwentów w przygotowaniu do wejścia na rynek pracy i planowaniu ścieżki rozwoju zawodowego, Partner opracował narzędzia pracy dla młodzieży oraz osób z jej najbliższego otoczenia. Wrocławska Rewitalizacja Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (spółka miejska, sektor przedsiębiorstw) realizuje zadania wpisujące się w poszukiwanie innowacyjnych metod i nowej jakości w rozwiązywaniu problemów występujących w zdegradowanych obszarach miasta. Dzięki szerokiemu zakresowi działań w sferach przestrzenno-funkcjonalnej, społecznej, gospodarczej i środowiskowej Lider w procesie tworzenia modelu miał możliwość konsultowania planowanych rozwiązań, tak aby docelowo stanowiły kompleksową propozycję wspierania młodzieży z pieczy zastępczej we wchodzeniu na rynek pracy. Efektem współpracy partnerstwa trójsektorowego jest KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej, którego głównym celem jest ułatwienie wchodzenia na rynek pracy młodzieży powyżej 15 r. ż. zagrożonej wykluczeniem społecznym oraz wyposażenie opiekunów tej młodzieży w niezbędną wiedzę i narzędzia do pracy.

6 Strona 6 2. Struktura modelu współpracy trójsektorowej (schemat i role partnerów) Kluczową kwestią, leżącą u podstaw nowego modelu, jest współpraca trójsektorowa, która przyczyni się do osiągnięcia nowej jakości i zwiększenia skuteczności we wchodzeniu na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym (w tym szczególnie młodzieży z pieczy zastępczej). Trójsektorowość w KARnecie oznacza, że podmioty reprezentujące trzy sektory, korzystając ze swojego potencjału merytorycznego, wnoszą łącznie zasoby pozwalające na uruchomienie sieci Klubów Aktywności Rozmaitych (KARnet) i podjęcie pracy z młodzieżą według założeń modelu. Założenia te nie narzucają podmiotom tworzącym partnerstwo konkretnych ról i zadań do wykonania, wskazują jednak, jakimi konkretnymi zasobami na początku tej współpracy mogą dysponować podmioty funkcjonujące w ramach każdego z trzech sektorów. Z doświadczeń partnerstwa tworzącego koncepcję modelu, jak również z badań przeprowadzonych w ramach projektu wynika, że podmioty zawiązujące partnerstwo powinny w sposób elastyczny wnosić do współpracy takie zasoby, które wynikają bezpośrednio z ich indywidualnych możliwości, z ich wiedzy i doświadczeń w ramach danej społeczności lokalnej. Takie indywidualne podejście pozwoli za każdym razem uwzględnić specyficzne potrzeby zarówno odbiorców, jak i użytkowników modelu, ponieważ konkretne rozwiązania zostaną dopasowane do konkretnych problemów w określonej przestrzeni społecznej. W praktyce to właśnie przynależność do danego sektora może decydować o doświadczeniach i zasobach poszczególnych podmiotów, które angażują się w partnerstwo. Sektor publiczny może być reprezentowany w modelu przez publiczne instytucje pomocy społecznej, które są odpowiedzialne za organizowanie pieczy zastępczej, tj. Powiatowe Centra Pomocy Rodzinie, Miejskie Ośrodki Pomocy Rodzinie, Miejskie Ośrodki Pomocy Społecznej (w miastach na prawach powiatu). Zapewnienie pieczy zastępczej oraz organizowanie wsparcia osobom opuszczającym rodziny zastępcze, rodzinne domy dziecka i placówki opiekuńczo-wychowawcze należy do zadań własnych powiatu, wobec czego ww. podmioty są jak najbardziej zainteresowane działaniami na rzecz młodzieży wychowującej się w różnych formach pieczy zastępczej. Instytucje realizujące zadania powiatowe mogą oczywiście zaprosić do współpracy ośrodki, które realizują zadania gminy, np. PCPR może nawiązać współpracę z Miejskim Ośrodkiem Pomocy Społecznej lub Gminnymi Ośrodkami Pomocy Społecznej na terenie, który zamieszkują podopieczni danego PCPR (zwiększy to szanse na powstanie sieci klubów w przypadku małej liczebności uczestników na terenie danej miejscowości). Wydaje się jednak, że największe szanse na wdrożenie projektu mają miasta na prawach powiatu, które jednocześnie realizują gminne i powiatowe zadania z zakresu pomocy społecznej. Sektor prywatny reprezentowany jest przez przedsiębiorców. Kluczowym zasobem tego sektora jest większy, niż w pozostałych dwóch przypadkach, poziom praktycznych informacji na temat mechanizmów obowiązujących obecnie na rynku pracy. Istotna jest wiedza i doświadczenie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i kontakty z innymi pracodawcami z różnych branż. Podmioty posiadające ograniczony dostęp do wiedzy z tego obszaru i nie posiadające żadnych doświadczeń mogą mieć trudności z profesjonalnym wsparciem kadry merytorycznej i działalności w Klubach. Dlatego wraz z wielkością, poziomem doświadczenia i wiedzy przedsiębiorstwa ww. zakresie rosną szanse na jego włączenie się w aktywne partnerstwo trójsektorowe na rzecz młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym i wspieranie jej we wchodzeniu na rynek pracy. W sposób pośredni model daje również szansę na zaangażowanie w działania małych i mikroprzedsiębiorców nieoceniony będzie ich udział merytoryczny w procesie dzielenia się z odbiorcami modelu wiedzą praktyczną o wykonywanych zawodach. Sektor pozarządowy reprezentowany jest przez instytucje integracji społecznej, organizacje pozarządowe działające w obszarze integracji i wyrównywania deficytów społecznych, w tym działań na rzecz młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. Jak wynika z doświadczeń partnerstwa tworzącego koncepcję modelu,

7 Strona 7 podmioty reprezentujące ten sektor wykazują bardzo wysoką skłonność do podejmowania niestandardowych, pozasystemowych, innowacyjnych rozwiązań z zakresu integracji społecznej. Mniejsza niż w pozostałych sektorach biurokratyzacja działań sprawia, że organizacje pozarządowe mają możliwość bardziej celowego odpowiadania na potrzeby najbardziej defaworyzowanych grup społecznych. Jako organizacje podejmujące inicjatywy społeczne są bliżej swoich odbiorców, lepiej znają ich oczekiwania i problemy. Do współpracy w ramach modelu trzeci sektor może wnieść swoje doświadczenia w codziennej pracy z obszaru wykluczenia. 3. Działania i nakłady konieczne do zastosowania modelu 3.1. Działania i nakłady organizacyjne (kadrowe, lokalowe) Wymagania merytoryczne: Model współpracy trójsektorowej wymaga od podmiotów podejmujących się jego realizacji niewielkich nakładów organizacyjnych. Kluczowe jest, aby partnerstwo docelowo utworzyły organizacje spełniające minimum merytoryczne. Koniecznym kryterium, jakie spełnić muszą podmioty wdrażające nowy model współpracy trójsektorowej, jest łączny zasób wiedzy i doświadczeń, który umożliwi im wdrażanie rozwiązań ułatwiających wchodzenie na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. W sensie podstaw merytorycznych spełnione powinny zostać trzy warunki: przynajmniej jeden z podmiotów posiada podstawowe doświadczenie w pracy merytorycznej z młodymi osobami; przynajmniej jeden z podmiotów posiada praktyczne doświadczenie w obszarze mechanizmów i procesów zachodzących na rynku pracy; przynajmniej jeden z podmiotów posiada wiedzę w zakresie potrzeb i problemów młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym młodzieży z pieczy zastępczej. Nakłady kadrowe i operacyjne: W pierwszym etapie realizacji modelu, w kategorii nakładów kadrowych, do podjęcia tematu współpracy konieczna jest inicjatywa zaangażowanie i czas minimum jednego przedstawiciela dowolnego sektora, który podejmie działania związane z zawiązaniem partnerstwa i zaprosi do współpracy minimum dwa podmioty z pozostałych sektorów. W kolejnych etapach współpracy partnerstwo wybiera lidera administrującego siecią KARnet 15+. Rolę tę może przejąć podmiot, który zainicjował współpracę, lecz nie musi to być regułą będą o tym decydowały indywidualne warunki otoczenia i zasoby utworzonego partnerstwa. Wybór lidera partnerstwa podyktowany jest względami praktycznymi. W proponowanym modelu uczestniczyć będzie młodzież, w związku z tym partner odpowiadający za działania operacyjne, będzie również odpowiadał za bezpieczeństwo uczestników Klubów. Następnym krokiem będzie podział ról i zadań w ramach modelu pomiędzy partnerami. W całym okresie wdrażania modelu i funkcjonowania KARnetu partnerstwo powinno zapewnić obsługę działań operacyjnych. Konieczne jest wyłonienie osób odpowiedzialnych za zaplecze techniczne klubów oraz kwestie rozliczeń finansowych i obsługi księgowej, obsługę rekrutacji oraz zapewnienie bezpieczeństwa młodzieży w czasie zajęć. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że nawet podmioty o niewielkich zasobach kadrowych i przeciętnym zapleczu operacyjnym mają możliwość współtworzenia ww. partnerstwa i uruchomienia modelu w wersji minimalnej (jeden Klub Aktywności Rozmaitych), ponieważ istotne są łączne zasoby kadrowooperacyjne minimum trzech partnerów.

8 Strona 8 Nakłady lokalowe: Do zawiązania partnerstwa trójsektorowego nie są konieczne zasoby lokalowe. Nakłady te związane są dopiero z etapem wdrażania modelu, na którym podejmowane są działania merytoryczne. Wówczas partnerstwo powinno zapewnić lokal, który będzie stanowił siedzibę Klubu Aktywności Rozmaitych (lub siedziby w przypadku tworzenia sieci Klubów). Docelowo lokal na potrzeby działań jednego Klubu powinien posiadać min. 2 duże sale do zajęć grupowych i 2 mniejsze sale do prowadzenia spotkań indywidualnych i jako zaplecze dla kadry merytorycznej klubu Aspekty prawne i organizacyjne Zapewnienie skuteczności działań w ramach przedstawionego modelu wymaga współpracy trzech sektorów: publicznego, prywatnego i pozarządowego. Analizy uwarunkowań prawnych dokonano z punktu widzenia dwóch wymiarów: 1) możliwości współpracy przedstawicieli trzech sektorów z uwzględnieniem aspektu pozyskiwania środków i przepływów finansowych między podmiotami, 2) formy i zasad funkcjonowania Klubów Aktywności Rozmaitych. Omówienie kwestii prawnych i organizacyjnych w niniejszym rozdziale przyjmuje formę zarysu z uwagi na konieczność odniesienia do standardów i norm współpracy pomiędzy sektorem publicznym i sektorem organizacji pozarządowych wypracowanych lokalnie, w poszczególnych gminach. Zasadności i woli współpracy przedstawicieli trzech sektorów gospodarki narodowej należy upatrywać m. in. w realizowanych zadaniach, obowiązkach i charakterze działania. Zgodnie z art. 7 ust. 1 pkt 6) i 6a) Ustawy z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (Dz. U. z 2001 r., nr 142, poz ze zm.) do zadań własnych gminy należy zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty, w szczególności sprawy pomocy społecznej oraz wspierania rodziny i systemu pieczy zastępczej. Z punktu widzenia usadowienia sieci klubów w miastach na prawach powiatu, należy zauważyć, iż w myśl art. 4 ust. 1 Ustawy z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie powiatowym (Dz. U. z 1998 r., nr 91, poz. 578 ze zm.) powiat realizuje zadania publiczne o charakterze ponadgminnym m.in. w zakresie pomocy społecznej, wspierania rodziny i systemu pieczy zastępczej, polityki prorodzinnej. W wykonywaniu zadań własnych gminy naturalnym partnerem stają się organizacje pozarządowe, a istotną z punktu widzenia współpracy międzysektorowej jest również obligatoryjna współpraca i działalność gminy na rzecz organizacji pozarządowych oraz podmiotów wymienionych w art. 3 ust 3 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873, z późn. zm.). Art. 3 ust. 1 tej ustawy koresponduje z katalogiem zadań własnych gminy, określając działalność pożytku publicznego jako działalność społecznie użyteczną, prowadzoną przez organizacje pozarządowe w sferze zadań publicznych, których to katalog, określony w art. 4 ust. 1, obejmuje m. in. zadania w zakresie pomocy społecznej, w tym pomocy rodzinom i osobom w trudnej sytuacji życiowej oraz wyrównywania szans tych rodzin i osób, wspierania rodziny i systemu pieczy zastępczej, działalności na rzecz integracji i reintegracji zawodowej i społecznej osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, działalności wspomagającej rozwój gospodarczy, w tym rozwój przedsiębiorczości. Z punktu widzenia funkcjonalności partnerstwa międzysektorowego istotnym jest również szeroki wachlarz form prawnych, jakie może przyjąć organizacja pozarządowa przystępująca do współpracy, co ma wpływ na elastyczność przy uruchomieniu modelu. Współpraca pomiędzy JST a sektorem pozarządowym przy realizacji modelu może przyjąć formę: a) zlecenia realizacji zadań publicznych jako zadań zleconych w rozumieniu art. 127 ust. 1 pkt 1 lit. e, art. 151 ust. 1 oraz art. 221 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych w formie powierzenia lub wspierania zadania publicznego wraz z udzieleniem dotacji na finansowanie ich realizacji, przy udziale środków własnych pochodzących z budżetu gminy,

9 Strona 9 b) zawarcia umowy partnerstwa określonej w ustawie z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz. U. z 2009 r. Nr 84, poz. 712 i Nr 157, poz. 1241), przy udziale środków finansowych pochodzących z zewnętrznych źródeł finansowania np. środków europejskich. Należy zauważyć, iż art. 221 ustawy o finansach publicznych dopuszcza nie tylko udzielenie dotacji celowej na cele publiczne z budżetu JST, ale również na dofinansowanie inwestycji związanych z realizacją zadania. Zaangażowanie części środków finansowych jako środków inwestycyjnych na remont lokali, w których będą działać kluby, może zniwelować barierę dostępności dla niektórych organizacji pozarządowych. Dużo bardziej popularna realizacja zadania publicznego w formie wspierania, przy częściowym zaangażowaniu środków publicznych pochodzących z budżetu JST oraz środków finansowych lub wkładu rzeczowego organizacji pozarządowej nie powinna stanowić bariery w uruchomieniu modelu. Z praktyki wynika, iż problematyczną okazuje się być tzw. inicjatywa własna, polegająca na tym, że organizacja pozarządowa sama składa organowi administracji publicznej ofertę realizacji zadania publicznego, a organ po rozpatrzeniu celowości jego realizacji zleca je do wykonania. Samorządy niechętnie odpowiadają na tego rodzaju propozycje 1. Stąd też rekomenduje się uruchomienie procedury konkursowej z inicjatywy JST, w ramach działań zaplanowanych do realizacji w rocznych planach współpracy z organizacjami pozarządowymi. Jednym z aspektów finansowych mogącym ułatwić współpracę JST z sektorem pozarządowym przy wdrażaniu modelu jest możliwość udzielania organizacjom przez jednostki samorządu terytorialnego pożyczek, gwarancji i poręczeń na realizację zadań w sferze pożytku publicznego, na podstawie art. 5 ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. Otwiera to szansę na pozyskanie zewnętrznych środków finansowych z programów, gdzie wymagany jest wkład własny wniesiony przez Lidera partnerstwa (organizację pozarządową). W odmiennym świetle stoi natomiast problematyka tzw. inicjatywy lokalnej, określonej w art. 19b ustawy o pożytku publicznym i wolontariacie, rozumianej jako formę współpracy JST z ich mieszkańcami, w celu wspólnego realizowania zadania publicznego na rzecz społeczności lokalnej. Inicjatywa lokalna z uwagi na ograniczenia formalne jakimi są: - poziom zaangażowania JST polegający wyłącznie na udostępnieniu rzeczy koniecznych do wykonania inicjatywy na czas jej realizacji przy całkowitym braku możliwości wsparcia finansowego; - zamknięty katalog zadań publicznych wykonywanych w ramach inicjatywy lokalnej, gdzie zastosowanie, jednakże tylko częściowe może mieć obszar wychowania i edukacji; nie stanowi właściwej formy współpracy obu sektorów. Podstawowym celem, jaki ma osiągnąć instytucja inicjatywy lokalnej, jest pobudzenie działań obywateli w stronę wspólnego rozwiązywania ważnych spraw społeczności lokalnych, pojawiających się spontanicznie i okresowo. W społecznościach lokalnych charakteryzujących się przedsiębiorczością i zaangażowaniem ta forma współpracy może być adekwatna w fazie inicjacji klubu np. przy pozyskaniu i adaptacji lokali. Kolejnym rozwiązaniem skierowanym już bezpośrednio do sektora prywatnego jest ogłoszenie przez JST przetargu na prowadzenie Klubów Aktywności Rozmaitych w trybie przetargu nieograniczonego, zgodnie z Ustawą z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz. U. z 2010 r., nr 113, poz. 759 ze zm.). Zapewnienie udziału sektora pozarządowego we wdrażaniu modelu może nastąpić poprzez zawiązanie konsorcjum przedsiębiorcy z organizacją pozarządową i wspólny udział w postępowaniu o udzielenie 1 A. Krajewska Formy współpracy międzysektorowej po nowelizacji Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Perspektywy dla organizacji pozarządowych [w]:trzeci sektor kwartalnik o problematyce społeczeństwa obywatelskiego Jak współpracować administracja publiczna sektor pozarządowy, Instytut Spraw Publicznych, numer specjalny, 2011, s. 65.

10 Strona 10 zamówienia publicznego. W tym przypadku jednym z kryteriów oceny ofert może być opis zadań i roli przedsiębiorcy, uzupełniający i rozszerzający obecny katalog zawarty w modelu. Rozpatrując możliwość realizacji modelu w ramach Ustawy z dnia 19 grudnia 2008 r. o partnerstwie publicznoprywatnym (Dz. U. z 2009 r., nr 19 poz. 100 ze zm.) dochodzimy do wniosku, iż formuła ta jest zbyt sformalizowana, nie przystająca charakterem i funkcjonalnością do założeń modelu. Definicja partnerstwa publiczno-prywatnego określona w art. 1 ust. 2 oraz art. 7 tej ustawy wskazuje na konieczność wypełnienia następujących przesłanek: a) określenie podziału zadań i ryzyk między podmiotem publicznym, a partnerem prywatnym przy realizacji wspólnego przedsięwzięcia (tj. budowy lub remontu obiektu budowlanego, świadczenia usług, wykonaniu dzieła, w szczególności wyposażeniu składnika majątkowego w urządzenie podwyższające jego wartość lub użyteczność, lub innego świadczenia); b) przedsięwzięcie połączone będzie z utrzymaniem lub zarządzaniem składnikiem majątkowym (np. nieruchomością), który jest wykorzystywany do realizacji przedsięwzięcia publiczno-prywatnego lub jest z nim związany; c) partner prywatny zobowiązany będzie do realizacji przedsięwzięcia za wynagrodzeniem oraz poniesienia w całości albo w części wydatków na jego realizację ( ); d) podmiot publiczny zobowiązany będzie do współdziałania w osiągnięciu celu przedsięwzięcia, w szczególności poprzez wniesienie wkładu własnego. Przedstawione poniżej trzy warianty, w sposób schematyczny przedstawiają możliwości zawiązania i funkcjonowania partnerstwa trójsektorowego, przy czym rekomenduje się wdrożenie wariantu I. WARIANT I rodzaj podmiotu i jego rola Podmiot inicjujący współpracę: jednostka samorządu terytorialnego (gmina), Podmiot współpracujący: organizacja pozarządowa, przedsiębiorca schemat działania: Inicjatorem współpracy międzysektorowej staje się JST, poprzez ogłoszenie konkursu dla organizacji pozarządowych na realizację zadań własnych z zakresu polityki społecznej. Organizacja pozarządowa może złożyć ofertę: a) w konsorcjum z pracodawcą; b) samodzielnie z nieformalnym udziałem pracodawcy. uwagi Nie ma możliwości finansowania działań podejmowanych przez pracodawcę ze środków publicznych. JST pełni tu rolę zarówno sponsora działań, jak i inicjatora i gospodarza, dlatego też uruchomienie procedury konkursowej powinno nastąpić z inicjatywy JST, a nie na wniosek organizacji pozarządowych. WARIANT II rodzaj podmiotu i jego rola Podmiot inicjujący współpracę: organizacja pozarządowa, Podmiot współpracujący: przedsiębiorca, jednostka samorządu terytorialnego (gmina). schemat działania: Organizacja pozarządowa jest inicjatorem partnerstwa międzysektorowego. Jako gospodarz klubów może zawiązać formalne partnerstwo z JST oraz partnerstwo formalne lub nieformalne z pracodawcą. W dużej

11 Strona 11 mierze charakter partnerstwa będzie determinowany przez źródło finansowania działalności klubów (np. fundusze unijne, organizacji grantodawczych). WARIANT III rodzaj podmiotu i jego rola Podmiot inicjujący współpracę: przedsiębiorca. Podmiot współpracujący: organizacja pozarządowa, jednostka samorządu terytorialnego (gmina). schemat działania: Liderem partnerstwa staje się przedsiębiorca. Organizacja pozarządowa oraz JST mogą pełnić rolę partnera formalnego. Opcja ta jest możliwa przy współfinansowaniu działań np. ze środków europejskich przy udziale środków własnych JST Działania i nakłady finansowe W pierwszym etapie współpracy partnerzy nie ponoszą żadnych kosztów związanych z zawiązaniem partnerstwa trójsektorowego na rzecz realizacji modelu. Od momentu zawiązania partnerstwa wszystkie nakłady kadrowe i lokalowe opisane powyżej możliwe są do zorganizowania i sfinansowania w ramach środków finansowych przewidzianych na działalność merytoryczną i operacyjną modelu KARnet15+. Szczegółowe kwestie związane z kosztami uruchomienia modelu opisane zostały w części dotyczącej Możliwości finansowania działań w ramach modelu. W tym miejscu wskazać można ogólny katalog kosztów, które wiążą się z wdrażaniem nowego modelu i uruchomienia sieci KARnet15+: Koszty organizacyjne: - koszt wynajęcia lokalu oraz bieżące koszty jego utrzymania (media, środki czystości itp.); - koszty wyposażenia klubów w meble, sprzęt niezbędny do uruchomienia (jeżeli lokal nie był wcześniej wyposażony); - koszty ubezpieczenia młodzieży biorącej udział w zajęciach i działaniach Klubów; - koszty organizacji wycieczek dla młodzieży do zakładów pracy. Koszty przygotowania i wdrażania kadry: - koszty wynagrodzeń trenerów za szkolenie kadry wdrażające do modelu (przed rozpoczęciem działań merytorycznych z młodzieżą); - koszty superwizji i coachingu dla kadry merytorycznej na etapie pracy z młodzieżą w Klubach (wynagrodzenia superwizorów i coachów); - koszty techniczne związane z organizacją warsztatów wprowadzających i sesji coachingu oraz superwizji (materiały szkoleniowe, komplet materiałów związanych z nowym modelem pracy: wydruk opracowanych w ramach modelu zeszytów i programów pracy oraz podręcznika wprowadzającego). Koszty zatrudnienia kadry w Klubach: - koszty wynagrodzeń kadry merytorycznej (koordynatorów klubów, przewodników po rynku pracy, liderów procesów grupowych) i liderów aktywności rozmaitych; - koszty materiałów niezbędnych do realizacji zadań Przewodnika po Rynku Pracy i Lidera Procesów Grupowych (np. materiały na zajęcia warsztatowe). Koszty przygotowania i wsparcia pracowników IPS: - koszty wynagrodzeń trenerów za warsztaty wprowadzające w założenia modelu współpracy trójsektorowej i funkcjonowania KARnetu;

12 Strona 12 - koszty superwizji i coachingu dla kadry merytorycznej na etapie pracy z młodzieżą w Klubach (wynagrodzenia superwizorów i coachów); - koszty techniczne związane z organizacją warsztatów wprowadzających i sesji coachingu oraz superwizji (materiały szkoleniowe, wydruk opracowanych w ramach modelu zeszytów). Koszty rekrutacji i udziału merytorycznego młodzieży w Klubach: - druk materiałów promocyjnych; - druk ogłoszeń i artykułów w prasie; - druk plakatów; - koszty przeprowadzenia kampanii promocyjnej w internecie i portalach społecznościowych; - koszty pracy street-workerów; - koszty związane z organizacją prezentacji, happeningów i innych form aktywności prezentujących w mieście umiejętności młodzieży zdobywane w klubach; - koszty wydrukowania materiałów edukacyjnych dla młodzieży (członków klubów); - koszty merytoryczne realizacji poszczególnych aktywności z młodzieżą w Klubach. 4.Trzy wymiary innowacji nowego modelu IDEA MODELU KARNET 15+ WZMACNIAMY działania pozytywne, zasoby i kompetencje młodzieży, nie koncentrujemy się na naprawianiu deficytów i zachowań patologicznych to KLUCZ do nawiązania właściwych relacji społecznych i odnalezienia swojego miejsca w życiu zawodowym, SKUPIAMY młodych ludzi wokół wspólnych zainteresowań to METODA do naturalnego przenikania się wzorców młodzieży o zdrowych podstawach społecznych i młodzieży z deficytami, POMAGAMY w uczeniu się nowych umiejętności, przygotowujemy do życia w społeczeństwie to DROGA do akceptacji, a nie wykluczenia i spychania na margines, WYJAŚNIAMY, czym jest życie zawodowe to KIERUNEK do właściwego wyboru zawodu i wejścia na rynek pracy, TOWARZYSZYMY w niełatwej drodze zmian, czyli w dłuższym procesie, a nie jednorazowej pomocy to SZANSA na trwałe efekty. Założenia modelu opierają się na procesie pozytywnej kompleksowej zmiany postaw społeczno-zawodowych osób 15+ zagrożonych wykluczeniem społecznym, polegającej na wczesnym obejmowaniu wsparciem młodzieży z pieczy zastępczej oraz przekierowaniu aktywności patologicznych na własne zasoby i talenty. Zastosowanie proponowanych rozwiązań pozwoli skuteczniej niż obecnie wdrażać i utrzymywać młodych ludzi na rynku pracy. Sprzyjać temu będzie wyposażanie młodzieży w kompetencje społeczno-zawodowe, które pozwolą przechodzić jej od pasji do świadomego wyboru ścieżki edukacji zawodowej. Proces ten spowoduje ograniczanie wypadania wychowanków z pieczy zastępczej z systemu edukacji. Dzięki stworzeniu nowych narzędzi do pracy z młodzieżą zagrożoną wykluczeniem, możliwe będzie również wyposażenie osób sprawujących opiekę nad młodzieżą w nowy sposób myślenia. Elementem wspierającym efekty proponowanych w modelu rozwiązań jest włączenie do modelowych działań młodzieży o pozytywnych wzorcach i prawidłowych postawach społecznych. Analiza informacji zebranych ze źródeł wtórnych i wyników badań pierwotnych przeprowadzonych w ramach projektu stała się fundamentem do wypracowania modelu, który gwarantuje przenikanie się wiedzy i doświadczeń z trzech sektorów (publicznego, prywatnego i pozarządowego). Kluczową rolę odgrywa właśnie współpraca, bowiem daje szansę na powodzenie i wypracowanie sposobu działania, który ułatwi wejście

13 Strona 13 na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym młodzieży z zaburzonymi więziami rodzinnymi, objętej opieką zastępczą. Innowacyjność nowego modelu przejawia się w trzech wymiarach problemu, grupy docelowej oraz formy wsparcia. Odmienność i większa efektywność zastosowanych rozwiązań w porównaniu z dotychczas stosowanymi jest szczególnie widoczna, w wymiarze formy wsparcia, jaką proponuje nowy model współpracy trójsektorowej KARnet Innowacyjność modelu w wymiarze problemu Przeprowadzona diagnoza sytuacji młodzieży na rynku pracy oraz różnorodne doświadczenia Partnerstwa pozwoliły na zidentyfikowanie 3 problemów, które stanowią kwintesencję trudnej sytuacji młodych ludzi zagrożonych wykluczeniem społecznym na rynku pracy: Pomoc udzielana w dotychczasowy sposób jest rozczłonkowana pomiędzy wiele instytucji, ma charakter jednowątkowy, wybiórczy i skupiający się tylko na podejściu do deficytów młodych ludzi. Brakuje adekwatnych, kompleksowych instrumentów wspierania osób w wieku 15+ zagrożonych wykluczeniem społecznym we wchodzeniu na rynek pracy. Młodzi ludzie nie mają poczucia realnego wpływu na życie. Podejmują przypadkowe decyzje o wyborze kierunku i poziomu kształcenia, bez uwzględnienia swoich predyspozycji, zainteresowań. Brakuje edukacji i praktycznej wiedzy przydatnej w pracy, a to sprawia, że mają mylne wyobrażenie o zawodach i sytuacji na rynku pracy. Bardzo często pierwsza praca podejmowana przez młode osoby jest niezgodna z ich wyuczonym zawodem. Młodzież z placówek opiekuńczo-wychowawczych ma dużo gorsze możliwości poznawcze niż ich rówieśnicy, w jej otoczeniu brakuje wzorców związanych z nauką i pracą, nie może liczyć na wsparcie własnych pasji. Osoby pełniące rolę opiekunów nie mają wiedzy na temat aktualnych potrzeb młodego człowieka i sytuacji panującej na rynku pracy, a to dodatkowo pogłębia problemy z wejściem w życie społeczno-zawodowe osób 15+ z zaburzonymi więziami rodzinnymi. Ścieżka zawodowa zaczyna się już na etapie edukacji szkolnej, a umiejętności uzyskane w ten sposób mają istotny wpływ na pozycję na rynku pracy. Wybory, jakich dokonuje młodzież wchodząc na tę ścieżkę są podyktowane jej wyobrażeniami na temat możliwości realizacji marzeń i oczekiwań związanych z przyszłą pracą. Rozdźwięk pomiędzy tymi wyobrażeniami a rzeczywistością jest bardzo duży. Plany edukacyjne młodzieży są wprawdzie bardzo ambitne, często pozostają jednak na bardzo ogólnym poziomie, bez sprecyzowania konkretnego kierunku wykształcenia lub też powielają typowe sposoby myślenia o przyszłości zawodowej. Wśród młodzieży dominuje myślenie życzeniowe, oparte na nierealistycznym postrzeganiu przyszłości oraz brak rozpoznania realiów dyktowanych przez rynek pracy Innowacyjność w wymiarze grupy docelowej: Innowacyjność produktu przejawia się w wymiarze grupy docelowej. Poprzez wdrożenie modelu wsparciem objęte zostaną osoby pomiędzy 15 a 25 r. ż., zagrożone wykluczeniem społecznym, z zaburzonymi więziami rodzinnymi (w tym objęte opieką zastępczą). Problemy odbiorców związane z wchodzeniem na rynek pracy powodowane są w dużej mierze ich skomplikowaną sytuacją życiową, barierami wynikającymi z dorastania w określonych, nierzadko patologicznych warunkach, jakie stworzyło im najbliższe otoczenie. Model zakłada integrację tej grupy młodzieży z osobami o zdrowych postawach społecznych jako wzorcem zachowań o charakterze profilaktycznym, zapobiegającym wykluczeniu. Jedną ze stosowanych reguł jest unikanie grup jednorodnych, które wzmacniają istniejące postawy i wartości oraz podtrzymują identyfikację, zmierzającą do wycofania i izolacji w przypadku młodzieży z zaburzonymi więziami rodzinnymi. W nowym modelu nacisk kładzie się na tworzenie grup ponad istniejącymi podziałami, poprzez wytyczanie wspólnego celu, przestrzeni do aktywności i przestrzeni do uczenia się nawzajem od siebie. Podział uczestników

14 Strona 14 na młodzież z zaburzonymi więziami rodzinnymi (1/3 z pieczy zastępczej) i młodzież nieobjętą opieką IPS (2/3 spoza pieczy zastępczej) ma znaczenie dla tworzenia norm grupowych, zasad i wzorców obowiązujących w grupie. Młodzież przynosi swoje postawy do grupy rówieśniczej i zachowuje je tylko wtedy, jeśli większość członków grupy będzie je podzielać. Większość określa zasady, modeluje zachowania, podtrzymuje normy grupowe we współpracy z Liderami Aktywności Rozmaitych. Efektem autokategoryzacji jest niechęć do kategorii, z którą się nie utożsamiamy. W następstwie pojawia się podział na MY i WY, a w konsekwencji wzajemna wrogość. Stworzenie grupy niejednorodnej, włączenie młodzieży z zaburzonymi więziami rodzinnymi do szerszej grupy rówieśniczej ma przeciwdziałać negatywnej autokategoryzacji postrzeganiu siebie jako członka grupy młodzieży porzuconej, wykluczonej, niewychowywanej w rodzinie biologicznej i umożliwić przejście do pozytywnej, szerszej autokategoryzacji: młodzieży w okresie rozwoju, poszukującej własnej tożsamości i potencjału, przestrzeni do działania, przejście do grupy realizującej swoje pasje i zainteresowania. Proces asymilacji, dołączania do grupy o innych wzorcach i postawach, wprowadza zmianę w uczestnikach grupy, w ich zachowaniu, systemie wartości, postawach i tożsamości. W celu wzmocnienia procesu zmiany i poprawy sytuacji odbiorców konieczne jest również wdrożenie nowego sposobu myślenia o problemach młodych ludzi wśród tych osób, które sprawują nad nimi bezpośrednią opiekę. Z myślą o tej grupie opracowane zostały innowacyjne narzędzia do pracy z młodzieżą mogą z nich korzystać m.in. pracownicy publicznych i niepublicznych instytucji pomocy i integracji społecznej oraz pracodawcy. Dodatkowo wdrażanie modelu w partnerstwie trójsektorowym, przełamuje barierę instytucjonalnego, negatywnego wizerunku OPS: model umożliwia im systemowy sposób myślenia, wspierania i rozwiązywania problemów w pracy z podopiecznymi. Ponadto proponowane rozwiązanie umożliwia wzajemną wymianę wiedzy o potrzebach, deficytach, metodach pracy z grupą odbiorców pomiędzy publicznymi i niepublicznymi instytucjami pomocy społecznej, a także sektorem pozarządowym i sektorem przedsiębiorców. Takie podejście zwiększy skuteczność działań przy wykorzystaniu istniejących już zasobów. Użytkownikami modelu mogą być: Ośrodki Pomocy Społecznej pracownicy jednostek organizacyjnych, udzielający wsparcia wychowankom pieczy zastępczej oraz osobom opuszczającym rodziny zastępcze, rodzinne domy dziecka, placówki opiekuńczo-wychowawcze (koordynatorzy rodzinnej pieczy zastępczej, pracownicy socjalni, wychowawcy), organizacje pozarządowe przedstawiciele lub pracownicy stowarzyszeń, fundacji i innych organizacji zajmujących się problematyką bezrobocia, rynku pracy, zainteresowaniami młodzieży, integracją społeczną, przedsiębiorcy Innowacyjność w wymiarze formy wsparcia Innowacyjność produktu przejawia się w wymiarze formy wsparcia: model proponuje nowy sposób pracy z problemem zagrożenia wykluczeniem społecznym, polegający na podejściu holistycznym, skupionym na pozytywach, zasobach, kompetencjach młodzieży, a nie zachowaniach patologicznych i deficytach, nastawiony na kompleksowe rozwiązanie problemu. Pod względem społecznym i zawodowym rozwiązanie to ma charakter integrujący (osoby o zdrowych postawach społecznych stanowią w modelu wzorzec zachowań i działań o charakterze profilaktycznym, zapobiegający wykluczeniu). Podstawową różnicą między nowym modelem a obecnie stosowanymi metodami jest praca systemowa, wzmacnianie pozytywów i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. Działania ujęte w modelu umożliwiają kreowanie zmian poprzez stałe towarzyszenie młodzieży w tym procesie, a nie punktowe wspieranie. Dzięki takiemu działaniu, następuje trwalsza zmiana postawy z roszczeniowej na czynny rozwój i poczucie wpływu na własne życie.

15 Strona 15 Innowacyjność formy wsparcia przejawia się w procesie przechodzenia od zainteresowań poprzez rozwój kompetencji społecznych, aż do osiągnięcia kompetencji niezbędnych na rynku pracy. Zastosowana w modelu koncepcja pracy z młodzieżą oparta jest na założeniach psychologii pozytywnej i idei wzmacniania sił ludzkich oraz zbieżnej z nimi teorii uczenia się opartej na motywacji wewnętrznej, charakterystycznej dla edukacji nieformalnej opisanej m.in. przez Carol S. Dweck. Uczenie się przez całe życie stało się koniecznością dla każdego obywatela. Musimy wciąż rozwijać nasze umiejętności i kompetencje, nie tylko w celu samorealizacji i aktywnego udziału w życiu społeczeństwa, ale również po to, by z powodzeniem funkcjonować na rynku pracy, który ulega ciągłym zmianom. Jan Figel, były członek Komisji Europejskiej odpowiedzialny za kształcenie, szkolenie, kulturę i młodzież Psychologia pozytywna zrodziła się pod koniec XX wieku w Stanach Zjednoczonych jako, z jednej strony protest wobec psychologii negatywnej, dominującej przez cały XX wiek, a z drugiej zaś strony jako reakcja na pogarszanie się wskaźników społecznych w najwyżej rozwiniętych gospodarczo krajach. Współczesne nauki społeczne, w tym też psychologia mają według M. Seligmana charakter negatywny i zaradczy, koncentrują się na negatywnej stronie życia, funkcjonowanie człowieka interpretują w kategoriach modelu choroby. Ich głównym sposobem interweniowania jest naprawianie szkody, przywracanie zdrowia. Istoty ludzkie traktują na ogół jako bierne, reaktywne reagujące na bodźce płynące z otoczenia. Dominujący w tych naukach pogląd na świat wyklucza odpowiedzialność, zdolność podejmowania decyzji i wolną wolę człowieka, a istoty ludzkie traktuje jak marionetki, którymi kieruje ich rasa, klasa i płeć. Psychologia pozytywna jest natomiast nauką o mocnych stronach człowieka i osobistym spełnianiu się, ma charakter pozytywny, nastawiona jest na badanie warunków optymalnego życia (dobrostanu) i sposobów zwiększania jego jakości. Powstanie tej psychologii zainicjował, pod koniec XX wieku, Martin Seligman, kiedy udowodnił, że ludzi można uodporniać na wyuczoną bezradność i depresję oraz że można ich nauczyć optymizmu, czyli konstruktywnie radzić sobie z ograniczeniami społecznymi zagrażającymi wykluczeniem społecznym. Sam M. Seligman zdefiniował ją w następujący sposób Psychologia pozytywna koncentruje się na tym, co sprawia, że życie jest warte życia. Jej badania i praktyka mają wyjaśnić tajemnicę ludzkiej siły i przyczyniać się do jej wzrostu 2. 2 E. Trzebińska, Psychologia pozytywna, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa, 2008.

16 Strona 16 Inaczej mówiąc, psychologia pozytywna szuka odpowiedzi na pytania: jak różnym ludziom udaje się osiągać i zachowywać dobrostan, zdrowie psychiczne, jakie czynniki składają się na ludzką siłę psychiczną, satysfakcję z życia, poczucie sensu i wpływu na swoje życie. Bada również, w jaki sposób można wspierać ludzi w procesie uczenia się dobrego i sensownego życia, wzmacniania sił osobistych i kompetencji, kreatywności, zdolności podejmowania decyzji, umiejętności zaangażowania się i poczucia odpowiedzialności. W nurcie tym emocje negatywne są traktowane jako ważne źródło informacji o świecie i naszej relacji z nim, a sytuacje trudne spostrzegane są jako okazje do uczenia się lepszego życia, do konstruktywnego korygowania sposobu życia (zachowania). Jakość życia można mierzyć poziomem umiejętności pokonywania trudności życiowych i powracania do dobrego samopoczucia oraz odzyskiwania poczucia kontroli nad własnym życiem. Zbieżna z założeniami psychologii pozytywnej jest stosowana w pracy socjalnej idea wzmacniania sił ludzkich (empowerment). Oparta jest ona na przeświadczeniu o potencjalnych zdolnościach klientów do radzenia sobie z własną sytuacją i możliwościach podejmowania przez nich odpowiedzialnych wyborów. W takim ujęciu, w procesie pomagania należy koncentrować się na zasobach klientów (ich mocnych stronach), na budowaniu ich poczucia podmiotowości oraz sprawczości. W wymiarze indywidualnym działania pomocowe mają na celu zwiększenie poczucia spełniania się i kontroli klienta nad własnym życiem, m.in. poprzez zwiększenie poczucia własnej wartości, pozyskanie wiedzy i opanowanie nowych umiejętności. W proponowanym modelu pracy z młodzieżą istotne będą funkcjonalne założenia wynikające z idei empowerment, opisane przez I.K. Berg, reprezentującą nurt krótkoterminowej terapii rodzinnej nastawionej na rozwiązanie: klient jest osobą kompetentną w określaniu tego, co jest dobre dla niego i jego rodziny, klient posiada wystarczające zdolności do rozwiązywania swoich problemów, choć czasami nie jest tego w pełni świadomy, najważniejsza jest współpraca pomiędzy klientem a osobą pomagającą, klient określa i negocjuje potencjalne cele do osiągnięcia za sprawą współpracy z osobą pomagającą, klient uczestniczy w decyzjach jego dotyczących, ważną sprawą jest respektowanie autonomii klienta i jego granic 3. [źródło: J. Szczepkowski (2010) Praca socjalna Podejście Skoncentrowane na Rozwiązaniach] Oznacza to, że w punkcie wyjścia nie oczekujemy od młodzieży (odbiorców) ani jednolitego, ani zdefiniowanego poziomu wiedzy i umiejętności. Zakładamy natomiast, że zaczynając indywidualnie od własnego poziomu każdy młody człowiek będzie miał okazję uczyć się, zwiększać swój potencjał, rozwijać osobowość w swoim własnym stylu i tempie. W pracy z odbiorcami modelu kadra merytoryczna, a także ich bezpośredni opiekunowie zwrócą uwagę na rozwojowy charakter zdolności ludzkich. Wymagają one ćwiczenia i doskonalenia. Wymagają wysiłku, zmagania się z własną słabością i nieudolnością, pokonywania trudności koncepcyjnych i technicznych, dzięki czemu kształtują postawę aktywną, twórczą, rozwijają pomysłowość, a wreszcie dają satysfakcję na każdym etapie uczenia się. Każdy może też znacznie poszerzyć zakres swoich zdolności i możliwości dzięki odkrywaniu nowych zajęć, zainteresowań, możliwości ekspresji itd. W każdej z tych dziedzin można osiągnąć postępy, a jeśli pracuje się wytrwale nawet mistrzostwo w swojej indywidualnej skali. Celem podejmowanych w modelu działań nie jest osiąganie wyników, ale nabywanie nowych doświadczeń, stawianie sobie nowych zadań, uczenie się i doskonalenie umiejętności. Są to typowe cechy (wyróżniki) edukacji nieformalnej. Działania powyższe mają też ważny efekt charakterologiczny. Uczą wytrwałości, wiary we własne możliwości i poszanowania wysiłku z odroczoną nagrodą. Efekt ten osiąga się bez niepotrzebnej rywalizacji i gry w moje 3 J. Szczepkowski, Praca socjalna Podejście Skoncentrowane na Rozwiązaniach, Wydawnictwo Akademickie Akapit, Toruń, 2010.

17 Strona 17 lepsze niż twoje. Osoba ucząca się doświadcza tego, że błąd i niepowodzenie należą do naturalnego porządku rzeczy i że sztuka życia polega na korzystaniu nawet z błędów i niepowodzeń. W procesie uczenia się, są one ważnymi wskazówkami, a ich samodzielna kontrola i korekta jest podstawą efektywności procesu uczenia się i radości z postępów. Ważna rola przypada motywacji. Celem działań odbiorców nie będzie osiągnięcie wyników, ale rozwój przez uczenie się. Pozwoli to zminimalizować negatywne emocje związane z rywalizacją, a zwiększyć motywacyjną funkcję ciekawości poznawczej i chęci sprawdzenia siebie (a nie innych). Przedstawione wyżej założenia, dotyczące procesu uczenia się, oparte są na badaniach empirycznych Carol S. Dweck 4, które opisuje Daniel H. Pink 5. Badania te wykazują, że podstawą sukcesu (lub jego braku) w uczeniu się jest nastawienie umysłowe (sposób myślenia, a w konsekwencji motywacja). Nastawienie to z kolei wynika z indywidualnych przeświadczeń co do samych siebie, w tym naszych zdolności ( teoria siebie ). W konsekwencji oznacza to, że sukces rozwojowy (jako efekt uczenia się) jest pochodną sposobu postrzegania siebie. Może on nas albo ograniczać, albo motywować. Dweck wyróżnia dwa modele autopercepcji: (1) moja inteligencja (i wiedza, i umiejętności, i zdolności) jest cechą i wielkością osobniczo niezmienną, a rozmaite zadania służą jej sprawdzeniu i potwierdzeniu (lub nie) i (2) moja inteligencja (i jak wyżej) jest wielkością zmienną, można ją rozwijać (lub zaniedbać), zwiększać, ćwiczyć (lub nie), a zadania służą uczeniu się (poznawaniu i zdobywaniu nowych umiejętności). Dla pierwszego modelu charakterystyczne są testy, oceny i rywalizacja. Dla drugiego eksperyment, poszukiwanie rozwiązań i wysiłek rozwojowy, w tym także wiara w potencjał rozwojowy człowieka. Innym istotnym źródłem opisywanych powyżej założeń są wieloletnie własne doświadczenia autorów modelu w pracy socjoterapeutycznej z młodzieżą i z superwizowania pracy innych socjoterapeutów. W modelu zastosowano strategię działań alternatywnych edukacji nieformalnej. Strategia ta jest uzupełnieniem edukacji formalnej. System szkolny oparty jest na jasno sformułowanych oczekiwaniach. Dzieci i młodzież poddawane są długotrwałemu treningowi dostosowania i spełniania oczekiwań dorosłych. Mało jest działań opartych na decyzji i analizie konsekwencji: wybór konsekwencje wyboru W sytuacjach problemowych poszukiwanie rozwiązań opiera się na podejściu: odtwórz zreprodukuj naucz się zrób to właściwie zrób to tak, jak ja powinieneś wiedzieć Efektem takiej sytuacji może być unikanie, wycofanie, bierność, zależność, utrata własnej kreatywności lub złość, bunt, sprzeciw, zaprzeczanie, alienacja. W modelu zastosowano działania alternatywne, oparte na edukacji nieformalnej, która zachęca do zastosowania podejścia: pomyśl poszukaj skorzystaj z innej drogi pytaj poczuj Dzięki takiemu podejściu w młodzieży pobudzane będzie zaangażowanie, ciekawość, poczucie wpływu, autonomia i odpowiedzialność, które w ocenie pracodawców są niezbędne dzisiaj nie tylko do pozyskania pracy, ale przede wszystkim do jej utrzymania. W pracy Klubów Aktywności Rozmaitych zastosowano także metodę peer-learningu (wzajemnego uczenia się partnerskiego w grupie rówieśniczej). Taka forma pracy grupowej owocuje współpracą, dzieleniem się pytaniami, łączeniem pomysłów, a co najważniejsze pozwala na wspólne rozumienie problemu. 4 C. S. Dweck, Self-Theories: Their Role in Motivation, Personality and Development, D.H. Pink, Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację, Studio EMKA, Warszawa, 2011.

18 Strona 18 Młodzież wraz z Liderem Aktywności Rozmaitych (LAR) rozwija swoje zainteresowania, trenuje daną aktywność. Każda osoba zainteresowana daną aktywnością może dołączyć do grupy, jeśli zaakceptuje zasady ustalone przez jej członków. Włącza się Lider Procesów Grupowych (LPG), który pomaga Liderowi Aktywności Rozmaitych (LAR) w zorganizowaniu i utrzymaniu grupy, wspiera dalszy rozwój aktywności w grupie. Jest obserwatorem procesów zachodzących wśród młodzieży i potencjału poszczególnych członków grupy, wspiera LAR w prowadzeniu grupy. Przewodnik po Rynku Pracy (PpRP) na podstawie obserwacji i wiedzy pozyskanej od LAR i LPG dąży do stworzenia dla danej grupy młodzieży okazji i możliwości do poznawania zawodów, rynku pracy oraz uświadamia jej zależności pomiędzy edukacją a pracą. Dla młodzieży w wieku lat organizuje dodatkowe zajęcia przygotowujące do wejścia na rynek pracy. 5. Metody oraz narzędzia pracy w modelu

19 Strona KARnet, czyli sieć Klubów Aktywności Rozmaitych (opis, działanie, rekrutacja, kadra) W Klubach będą realizowane aktywności oparte na zainteresowaniach młodzieży np. aktywność muzyczna, sportowa, ruchowa, plastyczna, sceniczna, społeczna itp. Różne rodzaje aktywności będą prowadzone przez Liderów Aktywności Rozmaitych, którzy będą współpracowali z młodzieżą w zakresie uczenia się konkretnej aktywności. Uczenie się w grupie rówieśniczej, trenowanie, poznawanie nowych technik w oparciu o motywację wewnętrzną i zaangażowanie daje poczucie satysfakcji i wpływa na zmianę samooceny: potrafię coś ode mnie zależy zależy od mojego wysiłku zależy od współpracy. Rozwija się poczucie podmiotowości, sprawstwa. Ideą Klubu jest stworzenie przestrzeni dla inicjatywy oddolnej i rozwoju zainteresowań młodzieży w zakresie konkretnych umiejętności. Liderzy określonej aktywności (pasjonaci) mają w Klubie przestrzeń do realizacji swojej pasji i angażowania w nią innych (młodzieży). Tematyczna formuła Klubu jest otwarta: oferty aktywności mogą się zmieniać zależnie od zainteresowań (potrzeb) młodzieży lub zaangażowania Liderów. Również uczestnicy mogą zmieniać przynależność do rodzaju aktywności. Zalecane jest tworzenie sieci co najmniej trzech Klubów. Z obserwacji i badań wynika bowiem, że jeśli jakimś zadaniem czy tematem zajmują się tylko dwie grupy, bardzo szybko zachodzi proces porównywania się w oparciu o przynależność do własnej grupy i odróżniania się od innej, co uruchamia rywalizację i kategoryzację my i oni. W efekcie grupy dzielą się zamiast łączyć, uruchamiając bardzo silne emocje aż do wrogości. Proces ten bardzo trudno jest zatrzymać i odwrócić. Wprawdzie kategoryzacja my i oni (znalezienie wroga zewnętrznego) mocno angażuje i motywuje do aktywności, ale powoduje podziały i uruchamia procesy społecznie destrukcyjne, czego należy unikać. Model sieci umożliwia współpracę z innymi Klubami, dzięki czemu młodzież ma szansę na uczenie się nowych kompetencji oraz nabywanie nowych doświadczeń. Poprzez sprawdzenie się w nowym miejscu i nowej grupie, młodzież ma szansę na nabywanie takich umiejętności jak mobilność, elastyczność i adaptacyjność, które są niezwykle ważne z punktu widzenia przyszłej aktywności na rynku pracy. Młodzież uczestnicząca w działaniach Klubu nie tylko rozwija swoje zainteresowania i pasje, ale też realizuje ważne potrzeby rozwojowe (przynależności do grupy, autonomii, wpływu i sprawstwa, nabywania nowych doświadczeń, uczenia się na zasadzie prób i błędów bez pomocy dorosłych). Rozwój kompetencji społecznych i osobistych jest ważnym celem działalności Klubu. Dla skuteczności komunikacji interpersonalnej ważne jest nie tylko doświadczanie sytuacji społecznych, ale też ich analizowanie i odkodowanie reguł społecznych, rozwijanie umiejętności empatycznych (nie tylko przeżywanie, ale także rozumienie empatia poznawcza), monitorowanie zachowań ekspresyjnych i dopasowanie ich do kontekstu społecznego (samokontrola) i budowanie adekwatnej samooceny. Te zadania będą realizowane przez Liderów Procesów Grupowych w formie spotkań indywidualnych, grupowych, zorganizowanych spotkań tematycznych, działań interwencyjnych w sytuacjach kryzysu lub konfliktu uczestnika lub grupy. Deficyt umiejętności społecznych jest przyczyną podejmowania zachowań ryzykownych, zaburzonej samooceny i negatywnych wzorców zachowań społecznych. Praca nad umiejętnościami społecznymi w pracy Klubu pozwoli młodzieży budować bardziej realistyczną ocenę swoich możliwości i bardziej adekwatnie podejmować działania, a dzięki temu osiągać sukcesy. W pracy Klubu ważnym elementem będzie budowanie poczucia odpowiedzialności poprzez podejmowanie działań i analizowanie ich konsekwencji.

20 Zaleca się, aby Kluby Aktywności Rozmaitych tworzyć w dzielnicach, w których istniejące problemy społeczne mogą skutkować wykluczeniem społecznym młodzieży w wieku lat. W dużych miastach na prawach powiatu zakłada się funkcjonowanie sieci trzech Klubów, w przypadku mniejszych miast dopuszczalne jest utworzenie jednego Klubu, a sieciowanie może odbywać się poprzez współpracę z Klubami z innych miejscowości. W jednym Klubie powinny być proponowane minimum 3 aktywności. Godziny otwarcia Klubu nie mogą kolidować z obowiązkami szkolnymi młodzieży. Dni funkcjonowania Klubów ustalane są indywidualnie i nie mają sztywnych ram. Strona 20