Raport z badania jakościowego (wywiady pogłębione)

Transkrypt

1 Strona1/21 Raport z badania jakościowego (wywiady pogłębione) Załącznik nr 2 do Raportu z audyt potencjału partycypacji miasta Lublin w ramach projektu Lubelski system partycypacji społecznej mającego na celu zwiększenie udziału mieszkańców Lublina we współzarządzaniu miastem poprzez opracowanie i wdrożenie Lubelskiego Systemu Partycypacji Społecznej Opracowanie powstało w ramach projektu współfinansowanego przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej Lublin, 2013 Fundacja Inicjatyw Menedżerskich ul. I Armii Wojska Polskiego 5/ Lublin Tel.: Fax: biuro@fim.org.pl Projekt współfinansowany przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej

2 Strona2/21 Spis treści 1. Przedmiot i cel badania Metodologia badań i narzędzie badawcze Charakterystyka terenu badań oraz metody doboru próby Charakterystyka próby badawczej Opracowanie wyników badań Współpraca Oceny Pozytywne Oceny negatywne Wkład partnerów społecznych Podsumowanie Aneks Spis tabel Tabela 1 Charakterystyka organizacji, reprezentowanych przez uczestników badania Tabela 2 Formy współpracy z Samorządem Miejskim... 9 Tabela 3 Oceny pozytywne Tabela 4 Oceny negatywne Tabela 5 Wkład partnerów społecznych w opinii respondentów Tabela 6 Konieczność zmian w opinii badanych... 18

3 Strona3/21 1. Przedmiot i cel badania Badanie zostało przeprowadzone na potrzeby projektu Lubelski system partycypacji społecznej, realizowanego przez Stowarzyszenie Homo Faber, Fundację Inicjatyw Menadżerskich oraz Urząd Miasta Lublin. Projekt jest współfinansowany przez Szwajcarię w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej. Istotą projektu jest wzrost udziału mieszkańców Lublina we współzarządzaniu miastem. Głównym celem przeprowadzonego badania jest diagnoza obecnego włączenia mieszkańców Lublina do współdecydowania o sprawach miasta. Cele szczegółowe: Wskazanie pozytywnych aspektów współpracy partnerów społecznych z Urzędem Miasta Lublin Wskazanie negatywnych aspektów współpracy partnerów społecznych z Urzędem Miasta Lublin Wskazanie pomysłów na zwiększenie udziału mieszkańców Lublina we współzarządzaniu miastem 2. Metodologia badań i narzędzie badawcze Niniejsze badania zostały przeprowadzone za pomocą indywidualnych wywiadów pogłębionych, zaś narzędziem badawczym był scenariusz wywiadu. Pełna lista pytań scenariusza wywiadu została załączony w aneksie. Scenariusz wywiadu składał się z czterech grup pytań dotyczących ; Charakterystyki organizacji Współpracy z Samorządem Miejskim Oceny współpracy z Samorządem Miejskim Wkładu partnerów społecznych w zarządzanie miastem Lublin

4 Strona4/21 3. Charakterystyka terenu badań oraz metody doboru próby Badanie zostało przeprowadzone na terenie miasta Lublin, przez wyznaczonych ankieterów, którzy byli zobligowani do podania czasu i miejsca przeprowadzonego badania. Dobór próby badawczej był celowy. Respondentami byli wybrani przedstawiciele organizacji uczestniczących w pierwszym etapie badań badania ilościowe. Przy doborze próby badawczej kierowano się jak największym zróżnicowaniem organizacji pod względem okresu działalności, ilości członków, aktywności jej członków, budżetu oraz rodzaju podejmowanych działań. 4. Charakterystyka próby badawczej Badanie zostało przeprowadzone na próbie 29 respondentów reprezentujących 12 organizacji. Tabela nr 1 prezentuje charakterystykę poszczególnych organizacji, których przedstawiciele brali udział w badaniu. Tabela 1 Charakterystyka organizacji, reprezentowanych przez uczestników badania. Numer wywiadu Czas wywiadu Charakterystyka organizacji Kiedy powstała? min Czym się zajmuje? Szkolenie przyszłych piłkarzy Ilu ma członków? 0 członków 300 zawodników Ilu członków aktywnie działa? Brak danych Jak często odbywają się Czy posiada stałą siedzibę? Brak danych Tak Rada dzielnicy Jaki posiada budżet? zł Kiedy powstała? min Czym się zajmuje? Zadania rady dzielnicy Ilu ma członków? 15 Ilu członków aktywnie działa? 7

5 Strona5/21 Jak często odbywają się Czy posiada stałą siedzibę? Tak Jaki posiada budżet? Kiedy powstała? 1998 Raz na kwartał Bieżące spotkania Czym się zajmuje? Zadania rady Ilu ma członków? 20 Brak budżetu Środki z rezerwy celowej zł min Ilu członków aktywnie działa? 5-6 w zależności od zadania Jak często odbywają się Czy posiada stałą siedzibę? Tak Co 2 miesiące Bieżące spotkania Jaki posiada budżet? Brak budżetu Środki z rezerwy celowej zł Kiedy powstała? Brak danych Czym się zajmuje? Brak danych 4. Brak danych Ilu ma członków? Brak danych Ilu członków aktywnie działa? Brak danych Jak często odbywają się Brak danych Czy posiada stałą siedzibę? Brak danych Jaki posiada budżet? Brak danych Kiedy powstała? 1985 Odnowa i ochrona zabytków na cmentarzu przy ul. Lipowej Szerzenie oświaty w kwestii cmentarza Czym się zajmuje? Opracowywanie map i innych informacji dotyczących cmentarza Kwestowanie min Ilu ma członków? 42 Ilu członków aktywnie działa? Od 1 do 5 Jak często odbywają się Czy posiada stałą siedzibę? Tak Brak określonej częstotliwości Jaki posiada budżet? Brak Pieniądze zebrane z kwesty

6 Strona6/21 Kiedy powstała? 2008 Czym się zajmuje? Rehabilitacja osób niepełnosprawnych Ilu ma członków? Brak danych min Ilu członków aktywnie działa? 70 Jak często odbywają się Czy posiada stałą siedzibę? Tak Codziennie Jaki posiada budżet? zł Kiedy powstała? 2011 Czym się zajmuje? Jednostka pomocnicza rady miasta Ilu ma członków? min Ilu członków aktywnie działa? Od 3 do 9 Jak często odbywają się Czy posiada stałą siedzibę? Tak Raz w miesiącu spotkania rady Dwa razy w tygodniu dyżury Jaki posiada budżet? Brak budżetu Numer wywiadu Czas wywiadu Charakterystyka organizacji min Kiedy powstała? Czym się zajmuje? Ilu ma członków? Ilu członków aktywnie działa? Jak często odbywają się 1996 Upowszechniane kultury fizycznej, w szczególności sportów motorowych Czy posiada stałą siedzibę? Tak Co miesiąc na zawodach w sezonie Inne okazje Jaki posiada budżet? zł Kiedy powstała? min Czym się zajmuje? Pomoc społeczna Organizacja wolnego czasu Integracja Ilu ma członków? w województwie

7 Strona7/ w Lublinie Ilu członków aktywnie działa? Jak często odbywają się 140 Czy posiada stałą siedzibę? Tak Jaki posiada budżet? zł Dwa razy w tygodniu Trzy razy w miesiącu spotkania integracyjne min Kiedy powstała? Czym się zajmuje? Ilu ma członków? Ilu członków aktywnie działa? Jak często odbywają się Czy posiada stałą siedzibę? Tak Pomoc osobom niepełnosprawnym i zaburzeniami psychologicznymi Raz w roku walnie Szereg innych spotkań Jaki posiada budżet? zł

8 Strona8/21 Numer wywiadu Czas wywiadu Charakterystyka organizacji min Kiedy powstała? Czym się zajmuje? Ilu ma członków? Ilu członków aktywnie działa? Sport Około 16 zwykłych Około 210 młodzieży Jak często odbywają się Od 3 do 4 razy w tygodniu Czy posiada stałą siedzibę? Nie Jaki posiada budżet? zł min Kiedy powstała? Czym się zajmuje? Ilu ma członków? Ilu członków aktywnie działa? 2007 Wsparcie środowiska rodzin z dziećmi z autyzmem i osób z autyzmem 2 osoby w zarządzie 400 dzieci 40 zaangażowanych osób Jak często odbywają się 6 razy w tygodniu Czy posiada stałą siedzibę? Tak Jaki posiada budżet? zł

9 Strona9/21 5. Opracowanie wyników badań Analiza wyników badań, w każdym podrozdziale przebiega dwuetapowo. Pierwszy etap ma charakter ilościowy, w tabelach zostały przedstawione odpowiedzi w kolejności od najczęściej wskazywanych. W drugim etapie badania odpowiedzi są szerzej omawiane oraz ilustrowane przez cytaty z wywiadów. W poniższej analizie główny nacisk został położony na te aspekty, które w wypowiedziach respondentów pojawiały się najczęściej. Tożsamość osób, które brały udział w badaniu nie zostanie ujawniona w raporcie, dlatego na potrzeby analizy zastosowano nazewnictwo, w którym W oznacza wywiad, a cyfra znajdująca się przy literze oznacza numer wywiadu. 5.1 Współpraca Pytanie dotyczące współpracy z Urzędem Miasta miało na celu zobrazowanie, w jakich obszarach oraz formach badane organizacje z nim współpracują. Było to pytanie wprowadzające do dalszej części wywiadu, w której respondenci oceniali wskazane przez siebie formy i inne aspekty, dotyczące współpracy z Samorządem Miejskim. Tabela 2 Formy współpracy z Samorządem Miejskim Odpowiedzi respondentów Liczba wywiadów* Udział w konkursach 5 Ubieganie się o środki finansowe 4 Współpraca Statutowa Udział w Radach Miasta Uczestnictwo w doradztwie/opiniowaniu uchwał/projektach Udział w rezerwie celowej Współorganizacja wypoczynków Wykonywanie zadań zlecanych przez miasto Współpraca z Wydziałem Sportu 3 2 Współpraca w ramach swojej działalności jako organ pożytku publicznego Organizacja zajęć sportowych Wynajem hal 1

10 Strona10/21 Radni uczestniczą w niektórych radach dzielnic Przedstawiciele Urzędu Miasta uczestniczą w organizowanych przez Radę Dzielnicy objazdach Spotkania w wydziałach Częsta regularna współpraca Zgłaszanie problemów i wspólne ich rozwiązywanie z Urzędem Miasta Brak formalnej współpracy z Samorządem Miasta Składanie wniosków na projekty związane z celami statutowymi Współpraca nad programem w ramach ESK Udział w projekcie zagospodarowania Dzielnicy Wieniawa Współpraca z Zarządem Dróg Miejskich w zakresie naprawy ulic Organizacja festynów Udział w konferencjach i szkoleniach organizowanych przez Wydział Sportu Udział w konsultacjach Utworzenie Lubelskiego Porozumienia Polityczno Społecznego Sport dzieci i młodzieży Udział w programie ochrony zdrowia psychicznego *Przez liczbę wywiadów należy rozumieć ilość wywiadów, w których padły dane odpowiedzi. Dotyczy wszystkich tabel od 2 do 6. Wskazywane przez respondentów formy współpracy z Samorządem Miejskim są ściśle powiązane z rodzajami zadań, podejmowanymi przez organizacje, które reprezentują badani. Uczestnicy wywiadów poproszeni o wskazanie tych form najczęściej przedstawiali je hasłowo. Chętniej natomiast opowiadali o działalności swojej własnej organizacji, potrzebach i oczekiwaniach wobec Urzędu Miasta. Na podstawie powyższej tabeli można zaobserwować, że badane organizacje najczęściej współpracują z Samorządem Miejskim poprzez udział w konkursach oraz ubieganie się o środki finansowe. W dalszej kolejności wskazywano na współpracę statutową, udział w Radach Miasta, uczestnictwo w projektach oraz doradztwo i opiniowanie projektów, uchwał czy inwestycji. Kolejne najczęściej padające odpowiedzi to udział w rezerwie celowej, współorganizacja wypoczynków, wykonywanie zadań zlecanych przez miasto oraz współpraca z Wydziałem Sportu. Powyższe zestawienie ma celu jedynie zaprezentowanie wielości i różnorodności form współpracy, podejmowanych przez badane organizacje.

11 Strona11/ Oceny Pozytywne W niniejszej części opracowania należy podkreślić, że zarówno ocen pozytywnych jak i negatywnych nie należy uogólniać, ponieważ niejednokrotnie te same formy współpracy są różnie oceniane przez respondentów. Przykładem takiego zjawiska jest np. ocena wsparcia lokalowego czy przebiegu konkursów. Z tego powodu w poniższym opracowaniu główny nacisk został położony na wskazanie czynników determinujących oceny respondentów. Tabela numer 3 prezentuje formy i elementy współpracy, które zostały pozytywnie ocenione przez respondentów. Tabela 3 Oceny pozytywne Odpowiedzi respondentów Liczba wywiadów Przepływ informacji/ogłoszenia (komunikacja) 5 Współpraca z Urzędem Miasta Poprawa pracy urzędów 2 Konkursy i ich przebieg Współpraca z Wydziałem Obywatelskim Współpraca z Wydziałem Gospodarki Komunalnej Współpraca z Wydziałem Informatyki Urząd Miasta rozumie potrzeby Rady Dzielnicy Straż miejska Współpraca z Zarządem Transportu Miejskiego Współpraca z biurem Miejskiego Konserwatora Zabytków Współpraca z Referatem do Spraw Komunikacji Społecznej Współpraca z Lubelskim Centrum Aktywności Obywatelskiej Prace stałych ciał doradczych organów samorządu Projekty prowadzone przez organizacje pozarządowe wspólnie z Samorządem Miasta Próby zaangażowania mieszkańców do działania przez Radę Miasta Portal NGO jako dobre źródłem informacji 1

12 Strona12/21 Uchwała o konsultacjach Organizacja obozów letnich Udział reprezentacyjny władz miasta w organizowanych wydarzeniach Wsparcie lokalowe Oceny dokonywane przez uczestników wywiadów odnoszą się do poszczególnych wydziałów, z którymi w ramach swojej działalności badane organizacje współpracują. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że im szerzej badane organizację współpracują z Samorządem Miejskim, tym więcej poszczególnych wydziałów oceniają. Ilustracją takiego zjawiska jest wypowiedź Radnego Dzielnicy Współpraca generalnie została oceniona pozytywnie z referatami i innymi organami odpowiedzialnymi za informacje i kontakty z dzielnicą. Także Wydział Obywatelski, Wydział Sportu, Gospodarka Komunalna, Wydział Informatyki, Straż Miejska są chwalone [W2]. Oceny pozytywne najczęściej były odnoszone do całych wydziałów oraz ogólnej współpracy z Samorządem Miejskim. Należy zwrócić uwagę, że oceny respondentów często są dokonywane przez pryzmat urzędników, co doskonale obrazuje wypowiedź przedstawiciela pewnego stowarzyszenia Różni urzędnicy różna współpraca- generalnie najlepiej współpracuje się z niektórymi szeregowymi pracownikami wydziału sportu ( ), reszta urzędników traktuje nas przedmiotowo, ci wyższego szczebla nie kontaktują się z nami [W11]. Na pytania dotyczące oceny współpracy niektórzy respondenci wskazywali urzędników imiennie lub przez nazwy zajmowanych przez nich stanowisk Dyrektor Kosowski, jeszcze za krótko współpracujemy, pozytywnie odbieramy Pana Sekretarza [W11], ( ) podsyłane informacje o konkursach i działaniach przez pana Chorasia [W10]. Należy zatem pamiętać, że często wystarczy jeden nieprzychylny urzędnik, aby respondent negatywnie ocenił pracę całego wydziału. Warto zauważyć, że część respondentów wskazywała również na stopniowe polepszanie się współpracy z różnymi wydziałami Poprawiła się praca urzędów w ostatnich latach [W8]. Ogólna pozytywna ocena współpracy z Urzędem Miasta została dokonana w dwóch wywiadach Wszystko, co fundacja zamierza zrealizować udaje się, współpraca z miastem układa się świetnie, Na podstawie tych wiadomości i doświadczeń, które mam obecnie mogę twierdzić, że najlepsza i najbardziej efektywna współpraca występuje z Urzędem Miasta oraz Zarządem Transportu Miejskiego.

13 Strona13/21 Badani podczas wywiadu często zwracali uwagę na dostępność, jakość i przepływ informacji. Jak się okazuje kryterium komunikacji, poprzez które należy rozumieć m.in. jakość informacji, spotkania z osobami decyzyjnymi oraz odpowiedzi na pisma, w znacznym stopniu determinuje ocenę współpracy. Potwierdzają to liczne wypowiedzi badanych w tym jednego z przedstawicieli rady dzielnicy Powinny być organizowane częstsze spotkania z mieszkańcami i radnymi dzielnic, konsultacje, spotkania z Prezydentem Miasta. Rady Dzielnic przede wszystkim chciałyby być wysłuchane, o podobnej potrzebie wspominają inni respondenci Przede wszystkim powinny być możliwe kontakty osobiste, Informacja docierająca do stowarzyszenia jest dobra ze względu na podsyłanie informacji o konkursach i działaniach. Podobnych przykładów można wskazać bardzo wiele i nie sposób wymienić ich wszystkich w tym miejscu. Uzmysławiają one jednak nade wszystko jak istotna jest rola komunikacji, we współpracy wszelkich organizacji z Samorządem Miejskim. Należy jednak podkreślić, że zdecydowana większość organizacji oceniła przepływ informacji i komunikację pozytywnie. 5.3 Oceny negatywne W poniższej części opracowania wskazane zostaną negatywne oceny i opinie respondentów na team współpracy z Samorządem Miejskim. Przeciwnie niż w przypadku ocen pozytywnych, uczestnicy wywiadu rzadziej oceniali całe wydziały i ogólną współpracę, bardziej skupiając uwagę na konkretnych problemach. Po raz kolejny, oprócz wskazania opinii badanych, zostanie podjęta próba wyróżnienia czynników wpływających na nią. Kolejna tabela prezentuje formy i elementy współpracy, które zostały negatywnie ocenione przez uczestników wywiadów. Tabela 4 Oceny negatywne Odpowiedzi respondentów Brak dofinansowania lub niskie dofinansowanie Liczba wywiadów 5 Chybione inwestycje miasta/ niewłaściwe dysponowanie środków finansowych Brak zaangażowania/odpowiedzi ze strony urzędników 4

14 Strona14/21 Niewystarczające wsparcie lokalowe Niechęć urzędników do współpracy, nowych pomysłów i zmian Biurokracja brak jasnych procedur Konkursy Brak zainteresowania sportem i problemami klubów sportowych Brak reakcji na uwagi i sugestie Brak kompetencji Opiniowanie projektów/działań Współpraca z Wydziałem Promocji Współpraca z Zarządem Dróg i Mostów Zarząd Mienia Komunalnego Nie stosowanie przez instytucje miejskie i urzędy klauzuli społecznej Współpraca z Wydziałem Zdrowia Brak jasnych procedur w podziale dotacji na sport Współpraca z urzędnikami wyższego szczebla Stałe ciała doradcze organów samorządu miasta Instytucje samorządowe wspierający trzeci sektor w Lublinie Nie branie pod uwagę przez urzędników dyspozycyjności czasowej partnerów społecznych Działania krótkotrwałe Do najczęstszych problemów wskazywanych przez respondentów należą brak dofinansowania, w tym niskie dofinansowanie oraz niewłaściwe (w ocenie badanych) dysponowanie środków finansowych. Jest to problem wielowymiarowy i nie dotyczy jedynie braku środków finansowych, ale również sposobu ich dysponowania Przy wnioskowaniu o środki ZMK jest nieelastyczne i często nieadekwatne do potrzeb [W7], Z naszej perspektywy, brak jasnych procedur w podziale dotacji na sport, uznaniowość urzędników [W11], ( ) środki na sport są niesprawiedliwe i nieproporcjonalnie dzielone [W8]. Kolejnym problemem związanym z dofinansowaniem jest też ich niewłaściwe inwestowanie Budowa nowego stadionu chybiony pomysł na rozwiązanie problemu, narażający budżet miasta na dokładanie [W1], ( ) niewielka ilość środków, które są wydawane na niewielkie inwestycje, często takie, które nie powinny być zdaniem dzielnicy [W2]. Autor ostatniej wypowiedzi miał na myśli zł wydanych na trzy kamery monitoringu miejskiego, Radzie Dzielnicy po tej inwestycji do rozdysponowania na cały rok pozostało zł. W obydwu analizowanych przypadkach mamy do czynienia z silnym poczuciem niesprawiedliwości.

15 Strona15/21 Uczestnicy wywiadów skarżyli się również na urzędników, wskazując na ich brak zaangażowania, niechęć do współpracy oraz opieszałość. Po raz kolejny należy w tym wypadku poruszyć kwestię komunikacji oraz oceny poszczególnych wydziałów poprzez pryzmat pojedynczych osób. ( ) osobista niechęć konkretnych osób, do pewnych racjonalnych rozwiązań, które z powodzeniem stosowane są na całym świecie, w tym i w innych miastach Polski ( ) [W4], Oporność na sugestie, niechęć do współpracy, jest to tylko przyjmowane do wiadomości, nie przynosi efektów [W1], Stosunek urzędników musi zmienić się na stosunek do klienta, a nie petenta [W7], to tylko niektóre przykłady, ilustrujące relacje z urzędnikami. W odniesieniu do traktowania partnerów społecznych jako petentów można również nadmienić, że uczestnicy wywiadów skarżyli się na ignorowanie ich dyspozycyjności czasowej, na przykład poprzez organizowanie spotkań w środku dnia. Częsty bark odpowiedzi na składane pisma, przez niektórych respondentów opisywany jako nagminny [W2] również nie wpływa korzystnie na omawiane relacje. Dodatkowo wskazywano również na niechęć urzędników do wprowadzania nowych rozwiązań ( ) brak woli, niechęć do zmian, dla nich zmiana to zagrożenie a nie okazja [W7]. Istotnym problemem są też skomplikowane procedury oraz biurokracja, które bezpośrednio przekładają się m.in. na ocenę współpracy, możliwość uzyskania wsparcia finansowego czy też przebieg konkursów Do zmiany są procedury, bezproduktywne rozmowy, które się o te procedury rozbijają [W12], Urzędasy z formalnym podejściem, źle zrobione formularze, nieczytelne, co roku są zmiany w formularzach, więc nie można skorzystać ze starych doświadczeń [W8], Zastrzeżenia dotyczą także konkursu, który ogłoszono pod koniec grudnia, w ten sposób ŚDSy kontynuowały pracę, mimo że stowarzyszenie nie miało gwarancji uzyskania za tę pracę środków później [W10]. Powyżej opisane problemy w skrajnym przypadku doprowadziły nawet do zaniechania, niektórych inicjatyw ( ) po 5 latach organizacji, mierne wsparcie Miasta, mimo że był to pomysł łączący sport, naukę i wychowanie, nagrodzony nagrodą Bene Meritus Nie mieliśmy sił i środków by to ciągnąć dalej samemu [W11]. W trakcie wywiadów respondenci wskazywali też na nierówne traktowanie partnerów społecznych Warto byłoby także uwzględnić potrzeby dzielnic i potraktować je równo powoli te różnice zanikają, ale wciąż niektórym dzielnicom łatwiej jest walczyć o swoje sprawy [W3].

16 Strona16/21 Niewystarczające wsparcie lokalowe jest kolejnym problem, na który zwracali uwagę badani Miasto użycza hal sportowych do ćwiczeń, za które trzeba płacić i które są w koszmarnym stanie [W1], Miasto zgodziło się kilka lat temu na przekazanie pomieszczenia na siedzibę organizacji za symboliczne opłaty, przyznało też meble z demobilu, ale wszelkie inne prośby zostały zignorowane krzesła, komputery ( ) [W5]. Zarówno pozytywne jak i negatywne oceny respondentów są niezwykle istotne dla przeprowadzanej analizy. Dzięki opiniom badanych, uzyskano wiedzą o tym, co należy zmienić w dotychczasowych działaniach, aby zwiększyć efektywność omawianej współpracy. Można bowiem zaryzykować stwierdzenie, że im bardziej partnerzy społeczni są zadowoleni ze współpracy z Samorządem Miejskiej, tym częściej będą podejmowali z nim współpracę, co z kolei jest najlepszą drogą do zwiększenia udziału mieszkańców Lublina we współzarządzaniu miastem. 5.4 Wkład partnerów społecznych Uczestnicy wywiadów zapytani o to, jaki powinien być wkład partnerów społecznych w zarządzanie miastem, przede wszystkim wskazywali na konieczność zaangażowania obywateli w różne działania oraz zwiększenia ich wkładu we współzarządzanie Lublinem. Tabela 5 Wkład partnerów społecznych w opinii respondentów Odpowiedzi respondentów Udział obywateli w walce o niektóre sprawy Komitety Społeczne Zwiększenie udziału organizacji społecznych Zaangażowanie obywateli w rozwój i ulepszanie komunikacji miejskiej Zaangażowanie obywateli w remonty i przebudowy miejskich ulic Zaangażowanie obywateli w rewitalizacje poszczególnych części miasta/rozwój zieleni Zaangażowanie obywateli na rzecz odkorkowania Lublina w godzinach szczytu Zaangażowanie obywateli w podnoszenie komfortu poruszania się po mieście pieszych i rowerzystów Zaangażowanie obywateli w tworzenie budżetu rocznego miasta i wieloletniej prognozy finansowej Tworzenie oferty kultury w mieście Udział obywateli najmniej potrzebny jest w sprawach typowo politycznych Nie należy zwiększać udziału partnerów społecznych w zarządzaniu miastem Brak uczestnictwa partnerów społecznych wynika z niechęci ludzi Udział mieszkańców i organizacji w zarządzaniu miastem powinien wynosić 1/3 Liczba wywiadów 1

17 Strona17/21 Udział organizacji społecznych w zarządzaniu miastem jest wystarczający Pisemne opiniowanie projektów/rozwiązań proponowanych przez organy samorządowe Lublina Zdaniem respondentów to Samorząd Miejski powinien zabiegać o zwiększenie udziału obywateli w działania na rzecz miasta To radni powinni pomagać w walce o środki i wspierać obywateli w ich udziale w życiu miasta [W8], Przede wszystkim powinny być możliwe kontakty osobiste między mieszkańcami miasta, którzy włączyliby się do poprawienia jego funkcjonowania, stworzenie im warunków do pracy, ale także zachęcanie i wspieranie, wyróżnianie ( ) [W9]. Wśród odpowiedzi respondentów pojawiała się też opinia, że nie należy zwiększać udziału obywateli we współzarządzaniu miastem Na etapie rozwoju świadomości obu stron, na jakim jesteśmy, lepiej jeszcze nie zwiększać udziału partnerów społecznych w zarządzaniu miastem [W6]. Ten sam respondent wskazuje również, na brak zaangażowania obywateli w różne działania Brak uczestnictwa wynika z niechęci ludzi, mimo oferty kulturalnej, propozycji ciekawych inicjatywnie nie ma chętnych, jest społeczna inercja, przez którą udział w podziale środków ma tylko najaktywniejsza mniejszość [W6]. W ocenie badanych najlepszym sposobem na zachęcenie, czy też zmotywowanie obywateli do współpracy jest wprowadzenie regularnych spotkań i konsultacji ( ) najlepszym sposobem byłyby po prostu regularne spotkania przedstawicieli zainteresowanych organizacji z konkretnymi komórkami samorządu miasta, czy też jego władzami [W4]. Badani wskazywali wiele różnorodnych obszarów działań, w które powinni być zaangażowani obywatele. Problemem są jednak liczne, negatywne elementy współpracy, opisane w poprzednim podrozdziale, które skutecznie potrafią demotywować nawet aktywnie działających obywateli. W związku z powyższym respondenci często mówili o konieczności wprowadzenia zmian w wielu obszarach. Temat ten był poruszony niemal w każdym wywiadzie, dlatego na potrzeby analizy postanowiono stworzyć dodatkowe zestawienie, które prezentuje tabela numer 6.

18 Strona18/21 Tabela 6 Konieczność zmian w opinii badanych Odpowiedzi respondentów Liczba wywiadów Uproszczenie procedur i zmniejszenie biurokracji Zmotywowanie obywateli do większego zaangażowania 4 Wprowadzenie regularnych spotkań i konsultacji z obywatelami 3 Podwyższenie kompetencji urzędników 2 Wprowadzenie zmian personalnych Zwiększenie wpływu rad dzielnic na różnego rodzaju decyzje i swobodę działań Zwiększenie udziału organizacji społecznych Większa otwartość na potrzeby dzielnic Dalszy rozwój narzędzi takich jak Skrzynka Dialogu Społecznego i serwisu NaprawmyTo Zaangażowanie w działania społeczne młodzieży ze szkół Na razie zmiany nie są potrzebne Potrzeba zmiany podejścia urzędników Wprowadzenie platformy internetowej umożliwiającej wymianę informacji i zawierania współpracy Zwrócenie uwagi na potrzeby seniorów Zwrócenie uwagi na potrzeby osób niepełnosprawnych Usprawnienie systemu odwoławczego Wprowadzenie jasnej polityki społecznej Stworzenie możliwości zaciągania kredytów przez fundacje Gwarancja stałej siedziby 1 Analizując powyższą tabelę należy zwrócić uwagę na bardzo ciekawą zależność między poruszanymi problemami. Konieczność wprowadzenia zmian często była poruszana przy pytaniach, dotyczących wkładu partnerów społecznych we współzarządzanie miastem, z kolei same zmiany są niejako propozycją na rozwiązanie wskazywanych wcześniej problemów. Widzimy zatem, że analizowane kwestie są nierozerwalnie ze sobą powiązane. Ze względu na to, że proponowane zmiany pokrywają się w znacznej mierze z omawianymi wcześniej problemami oraz zostały już niejednokrotnie cytowane, to nie zostaną one w tej części analizy szerzej opisane. 5.5 Podsumowanie Dzięki analizie wyników badań możemy zaobserwować, że lubelskie organizacje współpracują z samorządem miejskim Lublina w bardzo wielu obszarach i różnych formach.

19 Strona19/21 Poznanie konkretnych przeszkód we współpracy z samorządem jest podstawą do podjęcia próby ich wyeliminowania. Badanie wykazało jak istotną rolę odgrywa komunikacja, we współpracy między Samorządem Miejskim a partnerami społecznymi. Przekazywanie rzetelnych informacji, klarowne uzasadnianie podejmowanych decyzji oraz otwarty dialog, mają kluczowe znaczenie dla budowania zaufania obywateli oraz kształtowania w ich świadomości faktu, że w istotny sposób uczestniczą w zarządzaniu miastem Lublin.

20 Strona20/21 Aneks Pytania zawarte w scenariuszu wywiadu pogłębionego 1.Przedstaw krótko swoją organizację. Kiedy powstała? Czym się zajmuje? Ilu ma członków? Ile osób faktycznie działa? Jak często się spotykacie? Czy macie stałą siedzibę? Jaki jest budżet organizacji? 2.Czy Twoja organizacja współpracuje z samorządem miejskim? W jakich formach i w jakich dziedzinach współpracujecie z samorządem? Czy jest to zasadnicza forma Waszej działalności czy jedna z wielu? Czy współpraca z samorządem miasta jest w Waszej misji i strategii? Co jest impulsem do współpracy (prawo, misja organizacji, potrzeby praktyczne, inicjatywa organów samorządowych, oferty konkursowe)? Od jak dawna współpracujecie i jak często? Jakie są formy tej współpracy: konsultowanie, informowanie, decydowanie, inne? Konkretnie jakie? Podaj przykłady współpracy, które uważasz za najbardziej/najmniej udane? Czy zrezygnowaliście z jakiejś formy współpracy bo nie przenosiła ona efektu? Co należy zmienić we współpracy Waszej organizacji z samorządem miasta? Czy Wasza organizacja jest przygotowania do współpracy z samorządem. Jeżeli nie to co można zrobić? Jakie konkretne formy i metody współpracy z samorządem mogłaby podjąć Wasza organizacja oprócz tych, które już prowadzi? Czy chciałbyś jeszcze coś na ten temat dodać? 3. Jak ogólnie oceniasz współpracę pomiędzy organizacjami społecznymi a samorządem miejskim w Lublinie? Określ najpoważniejsze problemy i przeszkody w tej współpracy?

21 Strona21/21 Jak oceniasz system przekazywana informacji pomiędzy organami samorządu Lublina a sektorem poza rządowym? Jak oceniasz współpracę z poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi samorządu? Które działy współpracują najlepiej a które najgorzej z sektorem organizacji pozarządowych? Jak oceniasz instytucje samorządowe wspierające trzeci sektor w Lublinie (m. in. Referat ds. współpracy z organizacjami pozarządowym; Referat ds. komunikacji społecznej, Lubelskie Centrum Aktywności Obywatelskiej)? Jak oceniasz prace stałych ciał doradczych organów samorządu miasta (m.in. Rady Działalności Pożytku Publicznego)? Czy organizacje społeczne mają wystarczający w nich udział? Jak oceniasz projekty prowadzone przez organizacje pozarządowe wspólnie z samorządem miasta? Czy chciałbyś jeszcze coś na ten temat dodać? 4. Jaki według Ciebie powinien być wkład partnerów społecznych w zarządzanie miastem takim jak Lublin? W których działaniach (świadczonych usługach) organów samorządowych W Lublinie najbardziej potrzebny jest udział obywateli? W których najmniej? Jak organy samorządu powinny inicjować i prowadzić współpracę z obywatelami? Czy i w jaki sposób organizacje społeczne powinny przekazywać samorządowi Lublina pomysły i propozycje działań? Czy i w jaki sposób organizacje powinny brać udział w opiniowaniu proponowanych przez organy samorządowe Lublina rozwiązań? Czy organizacje powinny brać udział we wspólnym z samorządem Lublina wypracowaniu rozwiązań problemów lokalnych? Co ulepszyłbyś w sposobie prowadzenia wspólnych projektów oraz zlecania projektów organizacjom poza rządowym? Czy Lublin powinien mieć system monitoringu działań samorządu Lublina prowadzony przez organizacje pozarządowe? Czy chciałbyś jeszcze coś na ten temat dodać?