RAPORT KOŃCOWY DIAGNOZA POTRZEB NA USŁUGI DORADCZE I SZKOLENIOWE W PROJEKCIE SPÓJNA INTEGRACJA REGIONALNA EKONOMII SPOŁECZNEJ

RAPORT KOŃCOWY DIAGNOZA POTRZEB NA USŁUGI DORADCZE I SZKOLENIOWE W PROJEKCIE SPÓJNA INTEGRACJA REGIONALNA EKONOMII SPOŁECZNEJ 1

Opracował: Piotr Stronkowski, Katarzyna Hermann-Pawłowska Warszawa, maj-czerwiec 2017 2

SPIS TREŚCI Wykaz skrótów... 5 1 Wprowadzenie... 6 2 Koncepcja badawcza, przebieg diagnozy i założenia metodologiczne... 8 3.Wyzwania związane z realizacją diagnozy... 11 4. Identyfikacja potrzeb doradczych i szkoleniowych... 13 4.1. Potrzeby w zakresie transpozycji KPRES na poziom regionalny... 13 4.1.1. Liczba miejsc pracy planowanych do utworzenia w ramach RPO... 13 4.1.2. Współpraca JST z PES... 14 4.1.3. Współpraca z biznesem i światem nauki... 16 4.1.4. Sieciowanie PES... 18 4.2. Potrzeby w zakresie koordynacji ekonomii społecznej w województwie... 21 4.3. Potrzeby w zakresie monitorowania... 23 4.4. Potrzeby w zakresie aktualizowania regionalnych programów i strategii... 24 4.5. Potrzeby w zakresie ogólnych zagadnień dotyczących ekonomii społecznej, sposobów jej wykorzystania i włączania do nurtów polityk publicznych na poziomie europejskim... 25 4.5.1. Wytyczne CT9 zmiana, uelastycznienie i spójna interpretacja zapisów wytycznych... 25 4.5.2. Reprezentowanie interesów regionalnych instytucji na poziomie krajowym... 26 4.5.3. Finansowanie ES po 2020... 26 5. Planowane działania doradcze i szkoleniowe obszary wspólne... 27 5.1. Minimalny zakres wspólny do zaoferowania wszystkim ROPS... 27 5.1.1. Planowanie działań dotyczących polityki rozwoju ekonomii społecznej... 28 Obszar 1: Planowanie działań dotyczących polityki rozwoju ekonomii społecznej... 29 5.1.2. Wzmocnienie funkcji koordynacyjnej ROPS... 31 5.2. Obszary współpracy ponadregionalnej zidentyfikowane potrzeby... 33 5.3. Obszary, w których zasadne jest opracowanie materiałów na poziomie krajowym zidentyfikowane potrzeby... 35 6. Podsumowanie kluczowe wnioski... 37 Załącznik 1. Harmonogramy działań doradczych i szkoleniowych... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 3

4

WYKAZ SKRÓTÓW Skrót AI CIS ES IZ RPO IP KIS KPRES MRPiPS OSZP OWES PCPR RKRES ROPS RPO RPRES SZOOP UM UP US UZP WTZ Wytyczne CT9 ZAZ Rozwinięcie Aktywna integracja Centrum Integracji Społecznej Ekonomia społeczna Instytucja zarządzająca RPO Instytucja pośrednicząca Klub Integracji Społecznej Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej odpowiedzialnie społecznie zamówienia publiczne Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej Powiatowe Centra Pomocy Rodzinie Regionalny Komitet Rozwoju Ekonomii Społecznej Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej Regionalny Program Operacyjny Regionalny Program Rozwoju Ekonomii Społecznej Szczegółowy Opis Osi Priorytetowych w Regionalnym Programie Operacyjnym Urząd Marszałkowski Samorządu Województwa Umowa Partnerstwa usługi społeczne Urząd Zamówień Publicznych Warsztat Terapii Zajęciowej Wytyczne w zakresie realizacji przedsięwzięć w obszarze włączenia społecznego i zwalczania ubóstwa z wykorzystaniem środków Europejskiego Funduszu Społecznego i Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego na lata 2014-2020) Zakład Aktywności Zawodowej 5

1 WPROWADZENIE Niniejszy raport podsumowuje wyniki zadania I Diagnoza potrzeb doradczych realizowanego w ramach projektu Spójna integracja regionalna ekonomii społecznej. Projekt wdrażany jest w Działaniu 2.9 POWER Rozwój ekonomii społecznej przez trzy lata (od marca 2017 do końca lutego 2020 r.) przez Ogólnopolski Związek Rewizyjny Spółdzielni Socjalnych (lider projektu), Fundację Idea Rozwoju i Stowarzyszenie Trenerów Organizacji Pozarządowych. Głównym celem projektu jest wsparcie doradcze i szkoleniowe instytucji regionalnych odpowiedzialnych za regionalną politykę rozwoju ekonomii społecznej oraz działania rzecznicze, polegające głównie na facylitacji wymiany informacji pomiędzy regionami (wertykalnie) oraz pomiędzy regionami a MRPiPS (horyzontalnie). Grupy docelowe projektu zostały określone w następujący sposób: pracownicy Regionalnych Ośrodków Polityki Społecznej (kluczowi odbiorcy projektu) - osoby odpowiedzialne za wdrażanie regionalnych programów rozwoju ekonomii społecznej oraz zaangażowane we wsparcie ekonomii społecznej (ES). Najczęściej są to pracownicy zespołów projektowych ES (każdy ROPS realizuje projekt pozakonkursowy, którego głównym celem jest koordynacja polityki rozwoju ES w regionie) oraz członkowie kierownictwa ROPS odpowiedzialni za ES, członkowie Regionalnych Komitetów Rozwoju Ekonomii Społecznej i innych regionalnych ciał doradczo-opiniodawczych (rady, komitety, zespoły), które w zakresie merytorycznym obejmują obszary związane ze sferą ekonomii społecznej (rada działalności pożytku publicznego, wojewódzka rada rynku pracy, wojewódzka społeczna rada ds. osób niepełnosprawnych, Komitet Monitorujący RPO), przedstawiciele działów urzędów marszałkowskich odpowiedzialnych za planowanie strategiczne w regionie - w szczególności w zakresie wsparcia rozwoju ekonomii społ. i finansowania tych działań z EFS. Aby wsparcie prowadzone było w sposób odpowiadający potrzebom instytucji i ich pracowników, przez pierwsze trzy miesiące (marzec maj 2017) w ramach zadania I realizowana była diagnoza potrzeb. Została ona zaplanowana jako badanie jakościowe realizowane przez Fundację Idea Rozwoju we ścisłej współpracy z partnerami. Podstawowym celem Zadania I było zdiagnozowanie potrzeb kluczowych aktorów (ROPS, urzędów marszałkowskich, regionalnych ciał konsultacyjnych) w zakresie planowania, wdrażania, monitorowania i oceny polityki regionalnej rozwoju ekonomii społecznej oraz przygotowanie planu i harmonogramu działań doradczych i szkoleniowych. 6

Dla podniesienia efektywności dalszych działań projektowych diagnoza realizowana była w ścisłej współpracy z odbiorcami wsparcia oraz osobami, które będą odpowiadać za realizację wsparcia (konsultantami regionalnymi). W każdym z regionów wyznaczona została osoba do kontaktów (w ramach ROPS), która na bieżąco wspierała ekspertów w przygotowaniu i przeprowadzeniu procesu diagnostycznego. 7

2 KONCEPCJA BADAWCZA, PRZEBIEG DIAGNOZY I ZAŁOŻENIA METODOLOGICZNE Zadanie I Diagnoza potrzeb doradczych składało się z kilku etapów. Etap I - przygotowań do realizacji diagnozy obejmował: a) opracowanie koncepcji badania przez eksperta wiodącego oraz narzędzi badawczych (scenariuszy wywiadów, scenariusza warsztatów) Zaproponowane podejście badawcze bazowało na: a) modelu identyfikacji potrzeb szkoleniowych (IPS) 1 zakładającym trzy poziomy efektywności, b) obserwacji potrzeb na wielu poziomach (regionu, instytucji, zespołu, jednostek), c) połączeniu perspektywy obserwatora zewnętrznego i wewnętrznego poprzez włączenie w diagnozę pracownika ROPS stanowiącego osobę kontaktową wspierającą proces diagnozy, d) koncentracji na metodach jakościowych oraz e) koncentracji na potrzebach odbiorców. W ramach opracowania koncepcji badania przygotowano również narzędzia badawcze wykorzystywane przez ekspertów na dalszych etapach diagnozy. b) szkolenie z zakresu ekonomii społecznej oraz uczestnictwo w spotkaniu dotyczącym metodologii badania W dniu 9 marca br. odbyło się szkolenie z zakresu ekonomii społecznej poprowadzone przez ekspertów wiodących, w trakcie którego przedstawiono informacje na temat aktualnej polityki rozwoju ES. Szkolenie było zorganizowane w formie warsztatu połączonego z wykładami. Każdy z ekspertów przed szkoleniem był zobowiązany do zapoznania się z literaturą dotyczącą zagadnień związanych z ES wskazaną przez eksperta wiodącego. Tego samego dnia odbyło się spotkanie, w trakcie którego omówiona została metodologia diagnozy i sposób organizacji diagnoz w województwach. W spotkaniu wzięli też udział konsultanci regionalni, co służyło zapewnieniu koordynacji działań badaczy i konsultantów w regionach. c) nawiązanie kontaktu z ROPS i wyznaczenie osoby do kontaktu Równocześnie w każdym z regionów nawiązano kontakt z ROPS wyjaśniając założenia i cele projektu. Służyło to również wyznaczeniu osoby do kontaktów ze strony ROPS, która miałaby służyć wsparciem na miejscu podczas diagnozy (pomoc w organizacji grup warsztatowych, docieraniu do interesariuszy etc.). Etap II - przeprowadzenie badań diagnostycznych w regionach Badania objęły: 1 T. Boydell, M. Leary, Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Wolters Kluwer, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006. 8

a) analizę dokumentów b) wywiady indywidualne wstępne i uzupełniające c) warsztaty diagnostyczne. Analiza dokumentów koncentrowała się na: podstawowych informacjach o stanie ekonomii społecznej w województwie na tle kraju i analizie wyzwań / trudności / problemów w tym obszarze, rozpoznaniu stanu wdrażania ES w regionie (ewentualnych problemów, trudności, deficytów), analizie podziału zadań i kompetencji oraz wzajemnych relacji instytucji zaangażowanych w rozwijanie ekonomii społecznej, podstawowych informacjach o stanie wdrażania wsparcia ES w regionie z naciskiem na analizę ewentualnych problemów, trudności, deficytów, ocenie dotychczasowych działań związanych z rozwijaniem potencjału instytucji odpowiedzialnych za rozwój ekonomii społecznej. Analiza dokumentów objęła: a) dokumenty programowe (przede wszystkim Regionalny Program Rozwoju Ekonomii Społecznej, RPO i SZOOP, wniosek o dofinansowanie projektu koordynacyjnego ROPS), b) badawcze i analityczne (wyniki badań, ewaluacji i analiz dotyczących ekonomii społecznej w danym regionie, sprawozdania z realizacji RPRES, monitoringu ekonomii społecznej itd.) oraz publikacje przygotowywane przez ROPS, OWES i inne podmioty dotyczące ekonomii społecznej. Wywiady indywidualne wstępne służyły wstępnemu rozpoznaniu potrzeb z perspektywy kluczowych interesariuszy, poznaniu stanu wdrażania polityki rozwoju ekonomii społecznej, relacji pomiędzy interesariuszami itd. Wywiady wstępne co do zasady realizowano z następującymi osobami: a) dyrektor / zastępca dyrektora ROPS, b) koordynator projektu koordynacyjnego ROPS, c) przedstawiciel IZ/IP nadzorujący ROPS, c) przedstawiciel ośrodka wsparcia ekonomii społecznej, d) przewodniczący, zastępca lub członek Regionalnego Komitetu Rozwoju Ekonomii Społecznej. Warsztaty diagnostyczne służyły przede wszystkim rozpoznaniu potrzeb w zakresie doradztwa i szkoleń odbiorców projektu. W warsztatach brali udział przedstawiciele ROPS, przedstawiciele UM, przedstawiciele OWES, przedstawiciele ciał konsultacyjnych. Warsztaty prowadzić miały do określenia wstępnej listy obszarów, w których potrzebna jest pomoc ekspercka oraz określenia priorytetów którymi z nich należy zająć się w pierwszej kolejności (ze względu na ich wagę lub harmonogram). Wywiady indywidualne uzupełniające służyły pogłębieniu wiedzy zdobytej w trakcie wstępnych warsztatów oraz wywiadów, a także weryfikacji wstępnych hipotez. 9

Etap III - etap analityczny obejmował: a) wstępne opracowanie diagnozy potrzeb i planu wsparcia na podstawie wyników wywiadów oraz warsztatu, oraz we współpracy z konsultantem regionalnym. Produktem analizy były wstępne raporty z diagnozy. Wyniki diagnoz w poszczególnych województwach omówione zostały na spotkaniu podsumowującym, które odbyło się 8 maja br. Służyło ono wymianie doświadczeń, uspójnieniu wniosków, zaplanowaniu wspólnych działań dla grup regionów o podobnych potrzebach, wypracowaniu wzorcowych ścieżek doradztwa. Końcowym etapem diagnozy było omówienie z przedstawicielami odbiorców wyników diagnozy w trakcie warsztatów podsumowujących. Koncentrowały się one na uszczegółowieniu i doprecyzowaniu planu oraz harmonogramu działań doradczych. Na podstawie warsztatów eksperci, przy współudziale konsultantów regionalnych, opracowali ostateczną wersję raportu z diagnozy i planu działań doradczych. Raporty stały się podstawą do przygotowania niniejszego raportu podsumowującego. W tracie całego badania nad procesem badawczym czuwał ekspert wiodący, który weryfikował wymagania jakościowe dotyczące zgodności produktów z metodologią diagnozy, spójności logicznej raportu klarownego powiązania obserwacji z wnioskami na temat potrzeb i proponowanym wsparciem, poprawności merytorycznej, poprawności językowej, przejrzystości materiału. 10

3.WYZWANIA ZWIĄZANE Z REALIZACJĄ DIAGNOZY Proces diagnostyczny wykazał zróżnicowany regionalnie potencjał badanych instytucji w kontekście realizacji powierzonych im zadań koordynacyjnych. Wynika to, zarówno z dotychczasowego doświadczenia z działania w obszarze ES (np. niektóre z ROPS od lat funkcjonują w obszarze ekonomii społecznej i posiadają doświadczony zespół pracowników, inne nie posiadają takiego doświadczenia), jak i potencjału instytucjonalnego, w tym przede wszystkim możliwości kadrowych do realizacji powierzonych im zadań. Zróżnicowany potencjał przekładał się na przebieg diagnozy i na wyzwania z tym związane. Instytucje regionalne o wyższym potencjale zazwyczaj posiadały większą samoświadomość potrzeb i były w stanie je wyartykułować, w przypadku innych instytucji proces diagnostyczny prowadził do zidentyfikowania często nieuświadomionych potrzeb pobudzając refleksje nad skutecznością działania danych podmiotów. Niemniej, niezależnie od różnic w potencjale instytucji regionalnych, w zdecydowanej większości województw projekt został przyjęty pozytywnie, wyrażano potrzebę wsparcia oraz gotowość do współpracy przy organizacji diagnozy. Proces diagnostyczny prowadził również do pogłębionej refleksji na temat potrzeby doskonalenia własnych działań, co samo w sobie może stanowić wartość dodaną projektu. Dzięki bliskiej współpracy badaczy i konsultantów regionalnych już na etapie diagnozy w niektórych regionach rozpoczęto działania doradcze koncentrujące się na zagadnieniach wokół diagnozy. W niektórych przypadkach pojawiły się jednak pewne trudności z realizacją diagnozy wynikające zarówno z problemów organizacyjnych, jak i postawy kadry ROPS. Rozpoczęcie diagnozy w niektórych województwach uległo opóźnieniu ze względu na przedłużający się czas wyznaczenia osoby do kontaktów ze strony ROPS. W takiej sytuacji podejmowano liczne próby nawiązywania kontaktu przez ekspertów wiodących, co we wszystkich przypadkach pozwoliło nawiązać kontakt. Ponadto na sam przebieg diagnozy wpływały problemy wewnętrzne ROPS, czy to związane ze zmianami organizacyjnymi, czy obciążeniem pracą kadry ROPS, co wpływało na płynność realizacji diagnozy. Jeśli chodzi o postawy wpływające na przebieg i efekty diagnozy, to wyróżnić można następujące: Jesteśmy super słaby poziom refleksji nad swoimi potrzebami, obszarami wymagającymi doskonalenia (również jako organizacja), To nam niepotrzebne koncentracja na bieżących zadaniach i niedostrzeganie potrzeby rozwoju i wzmacniania swoich kompetencji, To oni koncentracja na problemach zewnętrznych, systemowych, przenoszenie odpowiedzialności za sukces ekonomii społecznej na poziom krajowy. Proces diagnozy wykazał również kilka poziomów identyfikacji potrzeb: krajowy, ponadregionalny, regionalny. Na poziomie krajowym pojawiła się potrzeba koordynacji działań zaplanowanych w projekcie z 11

innymi działaniami projektowymi w obszarze ekonomii społecznej realizowanymi z poziomu centralnego. W przypadku poziomu ponadregionalnego pojawiła się potrzeba wymiany wiedzy i doświadczeń między ROPS m.in. w celu uspójnienia działań podejmowanych na poziomie regionalnym oraz organizacji wspólnych spotkań w tych obszarach tematycznych, gdzie zidentyfikowano wspólne dla wszystkich/większości regionów potrzeby wsparcia. 12

4. IDENTYFIKACJA POTRZEB DORADCZYCH I SZKOLENIOWYCH W niniejszym rozdziale przedstawiamy kluczowe obszary zidentyfikowanych potrzeb doradczych i szkoleniowych. Diagnozy prowadzone w poszczególnych województwach stosunkowo szybko ujawniły, że pomiędzy województwami jest wiele podobieństw i większość obszarów występuje w co najmniej kilku województwach. Podobieństwa te zostały wykorzystane do pogłębienia i zwiększenia trafności diagnozy. Istotne okazało się tutaj pojęcie potrzeb uświadomionych i nieuświadomionych. Okazywało się, że potrzeby identyfikowane w jednym województwie występowały również w innych, były one jednak często nieuświadomione, a badacz i konsultant, odwołując się do swojego doświadczenia w innych regionach, niejako je wywoływali. Należy podkreślić, że część potrzeb usług doradczych i szkoleniowych została zidentyfikowana na poziomie krajowym w ramach konsultacji z kluczowymi interesariuszami. Tego typu potrzeby były następnie weryfikowane na poziomie regionalnym i w większości przypadków okazywało się, że interesariusze regionalni uznają je za ważne i trafnie opisane. 4.1. POTRZEBY W ZAKRESIE TRANSPOZYCJI KPRES NA POZIOM REGIONALNY Krajowy Program Rozwoju Ekonomii Społecznej (KPRES) stanowił podstawę dla tworzenia regionalnych programów rozwoju ekonomii społecznych. Dokument ten był też podstawą do tworzenia Wytycznych CT9 (Wytyczne w zakresie realizacji przedsięwzięć w obszarze włączenia społecznego i zwalczania ubóstwa z wykorzystaniem środków Europejskiego Funduszu Społecznego i Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego na lata 2014-2020). W związku z tym zapewniona została spójność z projektami ROPS i założeniami konkursów dla OWES. Zdecydowana większość instytucji regionalnych dążyła do zapewnienia spójności tych dokumentów. Poniżej przedstawiono listę kluczowych wyzwań związanych z transpozycją zapisów KPRES na poziom regionalny: Liczba miejsc pracy planowanych do utworzenia w ramach RPO, Współpraca z JST w zakresie społecznie odpowiedzialnych zamówień publicznych, szczególnie w kontekście usług społecznych użyteczności publicznej, Współpracy z biznesem i światem nauki Sieciowanie PES. Poniżej został opisany każdy z tych punktów. 4.1.1. LICZBA MIEJSC PRACY PLANOWANYCH DO UTWORZENIA W RAMACH RPO 13

W większości województw liczba miejsc pracy planowanych do utworzenia w ramach RPO jest istotnie niższa niż wynikałoby to z KPRES. Sytuacja ta wynika z dwóch zasadniczych przesłanek: mechanizmu ram wykonania, który zachęca instytucje zarządzające do ostrożnego szacowania wartości docelowych wskaźników, ograniczonej alokacji na wsparcie ekonomii społecznej w ramach RPO w części regionów. Rewizja wartości docelowych wskaźników dotyczących liczby miejsc pracy w RPO możliwa będzie przy okazji przeglądu śródokresowego (2019 r.). Należy jednak założyć, że część IZ będzie krytycznie podchodziła do podniesienia wartości docelowych wskaźników w regionalnych programach operacyjnych. W praktyce więc usługi doradcze będą koncentrować się na współpracy w zakresie opracowania założeń konkursów na OWES. Wsparciu tego procesu służyć będą również ewaluacje OWES, które dostarczą informacji na temat kosztów jednostkowych działań prowadzonych w zakresie tworzenia miejsc pracy w sektorze ekonomii społecznej. 4.1.2. WSPÓŁPRACA JST Z PES Kwestia ta jest poruszana w niemal wszystkich województwach. W niektórych obszar ten jest traktowany jako dwa oddzielne zagadnienia, w innych obszar ten jest połączony. Niemniej zwiększenie zakresu współpracy JST z PES podnoszony jest w zakresie: realizacji usług społecznych użyteczności publicznych, innych działań samorządów, w które mogą angażować się PES (np. rewitalizacja w województwie wielkopolskim), upowszechniania społecznie odpowiedzialnych zamówień publicznych i innych form zlecania zadań PES przez JST. Zdecydowanie najwięcej trudności rodzi upowszechnianie wśród JST społecznie odpowiedzialnych zamówień publicznych. Ten wątek był najczęściej wskazywany przez przedstawicieli instytucji regionalnych. Brak jest systematycznych badań na temat przyczyn występujących problemów, jednak rozmówcy wskazywali, na podstawie swoich obserwacji i doświadczeń, przyczyny po stronie podażowej i popytowej. Główne przyczyny po stronie podażowej wiążą się z niewystarczającym potencjałem dużej części PES do udziału w postępowaniach w ramach zamówień publicznych, a także niskiej zdolności do budowania konsorcjów, które byłyby zdolne do przygotowania oferty i realizacji zamówienia. Te problemy wynikają m.in. z nadmiernej koncentracji OWES na tworzeniu nowych miejsc pracy, a mniejszym skoncentrowaniu się na wspieraniu PES w pozyskiwaniu tego typu zleceń, rozwijaniu działalności marketingowej. 14

Barierami po stronie popytowej są: brak wiedzy o ekonomii społecznej, korzyściach społecznych i finansowych płynących ze stosowania społecznie odpowiedzialnych zamówień publicznych, niedostateczny poziom kompetencji części JST (nie wiedzą jak stosować odpowiedzialne społecznie zamówienia publiczne), a także postawy niechęć do stosowania nowych rozwiązań, obawa przed ryzykiem i kontrolą. Trudno ocenić jaka jest waga poszczególnych czynników, wydaje się jednak, że sytuacja jest zróżnicowana w poszczególnych województwach, m.in. ze względu na dotychczasową aktywność ROPS i OWES. Niestety brak jest ugruntowanej wiedzy na temat faktycznej skali oraz uwarunkowań stosowania społecznie odpowiedzialnych zamówień publicznych. Tę lukę powinny wypełnić badania planowane przez Urząd Zamówień Publicznych, a także diagnozy planowane do przeprowadzenia w ramach projektów makroregionalnych wspierających PES w zamówieniach publicznych. Materiały te będą dystrybuowane także w ramach niniejszego projektu i będą wykorzystywane przez konsultantów regionalnych do wsparcia instytucji regionalnych. Jedną z przyczyn niedostatecznego upowszechnienia stosowania społecznie odpowiedzialnych zamówień publicznych może być również niewystarczająco skuteczna polityka publiczna. Wynikać to może z niejasnego podziału zadań pomiędzy OWES i ROPS w niektórych województwach instytucje te działają niezależnie od siebie, bez dostatecznej komunikacji i koordynacji podejmowanych działań, co zwykle prowadzi do ich niskiej skuteczności. Z drugiej strony w trakcie diagnoz zidentyfikowano różne modele współpracy ROPS i OWES, które wydają się przynosić pozytywne efekty. Poniżej wskazano przykładowe modele: dominująca rola OWES - w tym modelu uznaje się, że animacja i współpraca z samorządami jest podstawowym zadaniem OWES. ROPS włącza się i uzupełnia działania OWES w obszarach, w których OWES nie mają odpowiedniego potencjału, np. finansując specjalistyczne usługi doradcze dla JST, które zostały namówione przez OWES do stosowania społecznie odpowiedzialnych klauzul społecznych, współpraca OWES ROPS w tym modelu ROPS może podejmować dużo aktywniejszą rolę, włączając się bezpośrednio w działania animacyjne na poziomie lokalnym. Zaletą takiego rozwiązania jest możliwość wykorzystania autorytetu ROPS i urzędu marszałkowskiego do przekonywania samorządów lokalnych. Z drugiej strony niezbędna jest tu ścisła koordynacja z działaniami OWES. Ważnym elementem prowadzonych działań są różnego rodzaju poradniki i dobre przykłady, które mogą być upowszechniane wśród JST. Tego typu publikacje powstały lub powstają w ramach projektów 15

koordynacyjnych ROPS (np. w województwach: lubuskim, świętokrzyskim, wielkopolskim). Ponadto w projekcie ponadnarodowym pt.: Społecznie przede wszystkim! Usługi społeczne w rękach podmiotów ekonomii społecznej - efektywne mechanizmy zlecania na bazie doświadczeń zagranicznych jednostek samorządu terytorialnego, realizowanym przez Stowarzyszenie na rzecz Spółdzielni Socjalnych z Poznania, opracowywane są przykłady dobrych praktyk w zakresie stosowania społecznie odpowiedzialnych zamówień publicznych z krajów europejskich. Społecznie odpowiedzialne zamówienia publiczne mogą dotyczyć różnych obszarów (np. catering, druk materiałów). Natomiast jeszcze większym wyzwaniem wydaje się nawiązanie współpracy pomiędzy JST a PES w zakresie usług społecznych użyteczności publicznej. W tym przypadku zidentyfikowane wcześniej bariery (niewielka liczba PES świadczących tego typu usługi i ich niski potencjał oraz bariery po stronie JST) jeszcze się pogłębiają. Wsparcia wymaga również upowszechnianie rozwiązań dotyczących zlecania PES zadań w trybie Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie, w szczególności w formie dłuższych niż rok umów z PES na realizację zadań publicznych. Takie rozwiązania mają pozytywny wpływ na budżet JST (zmniejszają koszty operacyjne) jak i kondycję PES, które dzięki temu uzyskują stabilność finansową. Dodatkowo, na poziomie regionalnym brak jest dobrych przykładów wykorzystania RPO do wzmocnienia powiązań pomiędzy obszarem ekonomii społecznej i usług społecznych w praktyce te dwa obszary w większości województw występują obok siebie, a mechanizmy koordynacji na poziomie regionalnym są niedostatecznie rozwinięte. Z kolei zgodnie z najnowszą zmianą Umowy Partnerstwa, w ramach priorytetu inwestycyjnego dotyczącego aktywnej integracji możliwa będzie realizacja projektów przez OPS i PCPR w trybie pozakonkursowym, w partnerstwie z organizacjami pozarządowymi (czyli PES). W związku z tym, niezbędne jest wsparcie ROPS i IZ w przygotowaniach do nowych konkursów w ramach aktywnej integracji, uwzględniających te zmiany. W toku diagnoz zidentyfikowano również inne obszary powiązań pomiędzy JST a PES, które wymagają wzmocnienia przykładem może być tutaj kwestia rewitalizacji. 4.1.3. WSPÓŁPRACA Z BIZNESEM I ŚWIATEM NAUKI Współpraca z biznesem jest postrzegana jako jedno z narzędzi budowania trwałych powiązań pomiędzy PES a przedsiębiorcami, którzy mogliby być stabilnymi odbiorcami dóbr i usług wytwarzanych przez PES. Zakłada się, że tego typu powiązania kooperacyjne mogłyby stabilizować sytuację finansową PES i sprzyjać ich rozwojowi. Jak przekonują przedstawiciele badanych ROPS, w praktyce budowanie takich powiązań okazuje się niezwykle trudne i niezwykle rzadko dochodzi do nawiązania tego typu współpracy. Z drugiej strony 16

badanie spółdzielni socjalnych w województwie wielkopolskim pokazuje, że dla 37,5% spośród nich to przedsiębiorcy byli głównym odbiorcą dóbr i usług, a niemal 60% spośród nich dostarcza dobra i usługi przedsiębiorcom systematycznie lub często 2. Również sami przedsiębiorcy, uczestniczący w diagnozie (choć byli oni nieliczni jako przedstawiciele Regionalnych Komitetów Rozwoju Ekonomii Społecznej) podkreślali, że biznes jest zainteresowany współpracą z PES, szczególnie w sytuacji narastającego deficytu rąk do pracy, jednak problemem jest brak odpowiedniej oferty ze strony samych PES lub też OWES. Rozbieżności te pokazują, że być może sytuacja nie jest tak jednoznacznie zła, choć kwestia ta wymaga oddzielnego badania. Współpraca z biznesem jest obszarem, w którym odpowiedzialność co do zasady powinna być podzielona pomiędzy ROPS i OWES. W praktyce sprowadza się to często do podziału, zgodnie z którym OWES pomaga nawiązać współpracę pomiędzy konkretnymi PES i konkretnym przedsiębiorcą, podczas gdy ROPS stara się budować rozwiązania na poziomie systemowym ułatwiające budowanie tego typu więzi. Okazuje się jednak, że dla ROPS realizacja tego zadania wiąże się z poważnym wyzwaniem na etapie wdrażania projektów koordynacyjnych, a dotychczasowe efekty oceniane są jako niewystarczające. Według zebranych opinii (stosunkowo zgodnych dla większości województw) główne bariery utrudniające nawiązanie współpracy z perspektywy ROPS wiążą się przede wszystkim z ograniczonym doświadczeniem we współpracy z biznesem (ROPS i zwykle OWES-y z tym sektorem współpracowały wcześniej relatywnie najmniej), jak również różnice międzysektorowe w kulturze pracy, języku, postrzeganiu wartości itd. Dlatego też zdecydowana większość przedstawicieli ROPS jako główną barierę identyfikuje słabą znajomość języka korzyści, którym chcieliby przemawiać do przedstawicieli biznesu. Wydaje się jednak, że ważnym ograniczeniem jest również brak jednoznacznej wizji, na czym miałyby polegać działania ROPS i do jakich efektów doprowadzić. W efekcie podejmowane są próby organizacji konferencji lub seminariów, które faktycznie spotykają się z ograniczonym zainteresowaniem przedsiębiorców. Z drugiej strony ROPS mają też niewielką wiedzę o polityce wsparcia przedsiębiorczości, realizowanej u nich w województwie: ofercie instytucji otoczenia biznesu czy też instytucji finansowych. Widoczna jest również relatywnie słaba współpraca pomiędzy ROPS a komórkami odpowiedzialnymi za wspieranie przedsiębiorczości w województwie sprzyja to zamykaniu ekonomii społecznej w silosie integracji społecznej. Na podstawie analizy powyższych czynników stwierdzono, że najważniejsze potrzeby doradcze dotyczą: 2 ROPS w Poznaniu (2015), Badanie stanu sektora ekonomii społecznej realizowane w ramach monitoringu sektora ekonomii społecznej w województwie Wielkopolskim, Poznań. 17

Faktycznego, rzeczowego rozpoznania, jak wygląda sytuacja w zakresie współpracy z przedsiębiorcami. Szczególnie istotne jest rozpoznanie perspektywy samych przedsiębiorców, których głos jest rzadko słyszalny w dyskusji na temat ekonomii społecznej, Wzmacniania współpracy pomiędzy środowiskiem ROPS i środowiskiem biznesu, Wyszukiwania championów liderów wśród przedsiębiorców, gotowych do zaangażowania się we współpracę z PES, Wymianę doświadczeń pomiędzy poszczególnymi ROPS w tym zakresie. Oddzielnym wątkiem, choć w wielu regionach łączonym ze współpracą z biznesem, jest kwestia współpracy z nauką. W tym przypadku nie jest jednak jednoznacznie określone, o jaki charakter współpracy może chodzić. Uwzględnia się tu współpracę ze szkolnictwem wyższym (ekonomia społeczna jako element edukacji studentów) lub współpracę z nauką (generowanie wiedzy o ekonomii społecznej, wykorzystywanie przez PES wyników nauki do podnoszenia konkurencyjności produktów i usług). W tym przypadku konieczna jest wspólna dyskusja z ROPS nad zakresem tych zadań oraz sposobem ich realizacji. 4.1.4. SIECIOWANIE PES Kwestia sieciowania PES pojawia się w kilku województwach. Obszar ten jest identyfikowany jako relatywnie trudny do realizacji i pomimo podejmowanych prób efekty dla części ROPS nie są satysfakcjonujące. Analizując kwestie sieciowania PES należy rozróżnić co najmniej dwa aspekty tego zagadnienia: Sieciowanie PES o charakterze gospodarczym, Sieciowanie PES o charakterze reintegracyjnym. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z próbami budowania silniejszych organizmów gospodarczych, takich jak np. klastry lub franczyzy społeczne, które dzięki współpracy byłyby zdolne do konkurowania na rynku z przedsiębiorstwami komercyjnymi. Kwestia ta jednak w praktyce okazuje się stosunkowo trudna do wdrożenia. Częściowo wynika to ze specyfiki samych podmiotów ekonomii społecznej: W dużej części są to podmioty stosunkowo słabe, na wczesnym etapie rozwoju, skoncentrowane na budowaniu swojej pozycji rynkowej i nie posiadające jeszcze potencjału do budowania większych organizmów, równocześnie brakuje lidera czyli podmiotów, które byłyby na tyle silne, by rozwijać sieć współpracy, dbać o standardy jakości produktów, rozwijać kompetencje PES w sieci, 18

W sektorze ekonomii społecznej niewiele jest przykładów dobrych modeli biznesowych, które mogłyby być naśladowane i replikowane. W Polsce działa lub co najmniej rozpoczęło działalność kilka / kilkanaście różnego rodzaju inicjatyw klastrowych w obszarze ekonomii społecznej. Jednak ich przegląd pokazuje, że ich działanie w niewielkim stopniu koncentruje się na budowaniu przewag konkurencyjnych w stosunku do innych przedsiębiorców. W większym stopniu mają one charakter terytorialny (w skład klastra wchodzą podmioty z danego terytorium, o różnych profilach działalności), a klastry mają częściej charakter partnerstw służących osiąganiu celów społecznych lub wizerunkowych (np. upowszechnianie idei ekonomii społecznej) 3. Analiza istniejących przykładów klastrów pokazuje, że wiele z nich jest na zbyt wczesnym etapie rozwoju, aby możliwe było silniejsze zorientowanie na działalności rynkową. Trudno również jednoznacznie na tym etapie ocenić korzyści wynikające z takiej współpracy, choć w przywołanej analizie wskazuje się, że dzięki zaangażowaniu w klastry PES odnoszą odczuwalne korzyści: zyskują partnerów rynkowych, samorządowych, pozarządowych w realizacji celów społecznych, co pozwala jeszcze efektywniej i skuteczniej świadczyć usługi reintegracji społeczno-zawodowej. Uchwytnym efektem jest również zwiększenie konkurencyjności rynkowej podmiotu ekonomii społecznej dzięki wymianie doświadczeń, czy możliwości podejmowania wspólnych działań z podmiotami rynkowymi 4. Budowanie inicjatyw o charakterze klastrowym jest trudne również w przypadku przedsiębiorstw komercyjnych. Doświadczenia poprzedniej perspektywy finansowej pokazują, że wiele inicjatyw o charakterze klastrów nie wyszła poza pierwszą fazę działania. Wynika to z kilku kluczowych powodów: Dla każdej inicjatywy klastrowej niezwykle trudno jest przejście z pierwszej do drugiej fazy, tj. od budowania struktury i opracowywania strategii do faktycznego wdrażania zaplanowanych działań. Wsparcie dla inicjatyw klastrowych w praktyce często był skoncentrowany raczej na strukturach niż na faktycznych działaniach na rzecz zrzeszonych przedsiębiorstw. Wsparcie koncentrowało się na nowych inicjatywach klastrowych, w przypadku których ryzyko niepowodzenia jest znacznie wyższe 5. W praktyce doprowadziło to do sytuacji, w których zaledwie 20% przedsiębiorstw zrzeszonych w tego typu inicjatywach przyznaje, że odniosło odczuwalne korzyści, a w perspektywie 2014-2020 możliwość 3 R. Necel, P. Nosal (2015), Klaster jako sposób organizacji podnoszący konkurencyjność podmiotów ekonomii społecznej analiza wraz z rekomendacjami, ROPS w Poznaniu, Poznań. 4 Tamże. 5 PSDB (2013), Ewaluacja: Jak zmieniają sie klastry dzięki wsparciu z PO RPW [Evaluation: How do the clusters supported by the OP EPD changed?], Warszawa, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. 19

finansowania tego typu inicjatyw została znacząco ograniczona 6. Doświadczenia pokazują zatem, że istnieje wysokie ryzyko podejmowania działań nietrafionych, które nie przynoszą oczekiwane korzyści. Tym większa jest zatem konieczność starannego namysłu nad charakterem i specyfiką podejmowanych działań w obszarze inicjatyw klastrowych. Inną formą sieciowania PES jest budowanie franczyz społecznych. Tego typu przedsięwzięcia wydają się jeszcze trudniejsze wymagają istnienia silnego, sprawdzonego i konkurencyjnego produktu lub usługi, starannego przygotowania modelu biznesowego, a także opracowania założeń franczyzy społecznej, w tym szczególnie zależności pomiędzy franczyzobiorcą a franczyzodawcą. Przykład brytyjskiej firmy społecznej Aspire pokazuje wyraźnie, jakiego typu trudności mogą się pojawić na etapie tworzenia franczyzy społecznej 7. Wobec powyższego, głębokiego namysłu wymaga potencjalna rola ROPS we wspieraniu przedsięwzięć odnoszących się do franczyzy społecznej. Pracownicy ROPS zwykle mają ograniczone doświadczenie zarządzania przedsiębiorstwem, dlatego też ich zaangażowanie wiąże się z dużym ryzykiem niepowodzenia. Należy też postawić pytanie, czy tego typu przedsięwzięcia powinny być realizowane na poziomie regionalnym w Polsce prawdopodobnie istnieje zbyt mało potencjalnych przedsiębiorstw społecznych, których model biznesowy można skalować w formie franczyzy. W ostatnim czasie Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej ogłosiło również ogólnopolski konkurs na utworzenie franczyz społecznych. Wydaje się, że bardziej właściwe jest inwestowanie w tego typu, niezwykle ambitne przedsięwzięcia, na poziomie krajowym, co pozwala na wybór faktycznie najbardziej obiecujących przedsięwzięć. Inny obszar integracji PES dotyczy podmiotów reintegracyjnych, takich jak CIS, KIS, WTZ i ZAZ. Zgodnie z założeniami, podmioty te powinny współpracować ze sobą, szczególnie w zakresie procesu integracji społecznej i zawodowej. W praktyce przykłady takiej współpracy są niezwykle rzadkie, a poszczególne podmioty działają w odosobnieniu od pozostałych. Powoduje to, że proces integracji społecznozawodowej jest mało skuteczny. Jednym z pozytywnych wyjątków jest tu województwo warmińskomazurskie, w którym z sukcesem udało się przeprowadzić działania sieciujące: działa Forum WTZ Warmińsko-Mazurskich oraz Regionalna Platforma Współpracy na rzecz Rozwoju Ekonomii Społecznej, w której skład weszło 49 podmiotów reintegracji społeczno-zawodowej. Przyczyn takiej sytuacji jest cały szereg większość z nich wynika z przyjętych rozwiązań prawnych i finansowych, w związku z czym ROPS mają ograniczony wpływ na zmianę sposobu ich działania. W praktyce podejmowane działania w zakresie budowania współpracy pomiędzy podmiotami 6 Tamże. 7 http://adelfi.pl/czego-mozna-nauczyc-sie-z-porazki-firmy-spolecznej-,1625.html 20

reintegracyjnymi koncentrują się na prowadzeniu grup roboczych, w których instytucje te mają okazję wymieniać się doświadczeniami. Podsumowując, należy stwierdzić, że w większości regionów kwestia sieciowania PES nie jest traktowana priorytetowo. Wynika to przede wszystkim z nadal stosunkowo słabej kondycji tych podmiotów i ich niedostatecznego potencjału do sieciowania. W przypadku PES reintegracyjnych ważniejsze są bariery o charakterze prawno-finansowym, na które możliwości oddziaływania na poziomie regionalnym są ograniczone. Dlatego też działania w tym obszarze powinny koncentrować się na zbieraniu wiedzy i jej upowszechnianiu, a także na działaniach wspierających wymianę wiedzy i doświadczeń pomiędzy regionami. Dodatkowo prowadzone będą działania rzecznicze związane ze zmianami prawnymi, wzmacniającymi współpracę PES reintegracyjnych. 4.2. POTRZEBY W ZAKRESIE KOORDYNACJI EKONOMII SPOŁECZNEJ W WOJEWÓDZTWIE W Ustawie o pomocy społecznej w art. 21 ust. 4a stwierdza się, że do zadań samorządu województwa należy koordynowanie działań na rzecz sektora ekonomii społecznej w regionie. W KPRES zadanie to przypisano konkretnie regionalnym ośrodkom polityki społecznej. W praktyce jednak koordynacja tak trudnego, horyzontalnego obszaru jak ekonomia społeczna, napotyka na szereg trudności. Po pierwsze, bardzo różne są doświadczenia ROPS w tym zakresie. Część ROPS (np. wielkopolski) podejmował działania koordynacyjne już w roku 2011. Inne ROPS rozpoczęły działania koordynacyjne dopiero w roku 2016. W efekcie doświadczenia i potencjał poszczególnych aktorów są trudno porównywalne. Z drugiej strony zdolność do koordynacji tak wielowątkowej polityki jak rozwój ekonomii społecznej jest kluczowa dla skuteczności działań nawet najbardziej doświadczone ROPS dostrzegają potrzebę doskonalenia swoich działań w tym obszarze. Koordynacja stanowi wyzwanie na kilku obszarach. Po pierwsze w wielu regionach dla głównych aktorów nie jest wcale jasne, czym powinna być koordynacja i jakie działania powinny być podejmowane, aby skutecznie koordynować politykę rozwoju ekonomii społecznej. Przy braku dobrego zrozumienia, na czym polega koordynacja, istnieje ryzyko nadmiernej koncentracji na realizacji zadań zapisanych w projekcie ROPS, bez dostatecznej refleksji na temat ich trafności i skuteczności. W skrajnych przypadkach może to prowadzić do postawy wyrażonej przez przedstawiciela jednego z ROPS: My realizujemy swój projekt, a OWES-y realizują swoje projekty i staramy się sobie nie wchodzić w drogę. W takich regionach punktem wyjścia do dalszych prac jest rozpoczęcie dyskusji, z zaangażowaniem kluczowych aktorów (ROPS, OWES, IZ i IP, partnerów społecznych i gospodarczych i samych PES) na temat oczekiwanego modelu koordynacji i podziału zadań w regionie. Niemniej ważna jest dyskusja w gronie wszystkich 16 ROPS nad zagadnieniem koordynacji rozwoju ES na 21

poziomie regionu i wypracowanie spójnej wizji tak, aby było możliwe przełożenie działań regionalnych na wzmacnianie sektora ekonomii społecznej w kraju. W niektórych województwach koordynacja utożsamiana jest z dystrybucją środków finansowych w ramach RPO. Brak możliwości dzielenia środków przez ROPS uznawany jest za podstawową barierę, utrudniającą skuteczną koordynację działań w regionie i wpływanie na zachowania poszczególnych aktorów. Oczywiście jest to częściowo prawdziwe twierdzenie zarządzanie środkami finansowymi pozwala na bezpośrednie stosowanie silnych bodźców i zachęcanie do pożądanego zachowania. Jednak część ROPS rozwinęła tzw. miękkie narzędzia koordynacji, bazujące na dialogu, otwartości i zaufaniu i ścisłej współpracy z innymi kluczowymi instytucjami. Stosowanie tego typu narzędzi wymaga oczywiście odpowiednich kompetencji, a także właściwej postawy, bazującej na zaufaniu. Okazuje się jednak, że ich stosowanie może być skuteczne i przynosić oczekiwane efekty. Czynnikiem decydującym o skuteczności działań koordynacyjnych ROPS jest aktywna postawa tej instytucji: podejmowanie inicjatyw, formułowanie propozycji rozwiązań, inicjowanie i moderowanie dialogu z kluczowymi aktorami. Te ROPS, które przyjęły taką postawę, cieszą się autorytetem wśród aktorów regionalnych i faktycznie mają możliwość koordynacji polityki regionalnej. Jednak część ROPS przyjęła postawę pasywną, co przekłada się na niski prestiż tej instytucji i małe znaczenie w polityce rozwoju ekonomii społecznej. Takie instytucje bywają ignorowane przez partnerów, np. instytucję zarządzającą lub OWES, co rodzi dodatkową frustrację i zniechęcenie. Czynnikami, które są decydujące dla poziomu aktywności ROPS są m.in.: Poziom kompetencji pracowników i kadry zarządzającej osoby lepiej znające się na ekonomii społecznej chętniej zabierają głos, formułują własne opinie i propozycje rozwiązań, Nastawienie na rozwój i doskonalenie się co wiąże się też z gotowością przyznania się do błędu, braku wiedzy, ale również stały namysł nad możliwymi sposobami poprawy sposobu działania, Sposób zarządzania ROPS w tym szczególnie autonomia dawana pracownikom ROPS przez kadrę zarządzającą. Jak zatem widać, zdolność ROPS do koordynacji zależy w dużym stopniu od potencjału danej instytucji. Pozytywnym aspektem jest to, że potencjał ten można rozwijać, wzmacniać i doskonalić, tym samym budować silniejszą pozycję ROPS w regionie. Dobrym przykładem jest tutaj ROPS w Kielcach, który w bardzo krótkim czasie wzmocnił swój potencjał, co zostało zauważone przez wszystkich kluczowych partnerów i przełożyło się na jego zdolność do wpływania na rzeczywistość. Niemniej zauważyć należy, że na potencjał ROPS do realizacji funkcji koordynacyjnej wpływają również relacje z innymi podmiotami działającymi w obszarze ekonomii społecznej w regionie, w tym przede 22

wszystkim relacje z Instytucją Zarządzającą RPO. Od jakości współpracy z samorządem województwa zależy w dużym stopniu efektywność i skuteczność działań koordynacyjnych realizowanych na rzecz rozwoju ekonomii społecznej w województwie. Podstawowe mechanizmy koordynacji stosowane przez ROPS bazują na mechanizmach grupowych: są to przede wszystkim regionalne komitety rozwoju ekonomii społecznej oraz działające w ich ramach grupy robocze. W praktyce okazuje się, że duża część ROPS ma trudności z zarządzaniem pracą tych ciał. W części regionów dla instytucji regionalnych nie jest jasne, czym ma się zajmować RKRES. Wskazuje się również na niski poziom aktywności jego członków, oczekując przy tym, że to od członków wyjdzie propozycja formuły oraz tematyki spotkań. W takich przypadkach niezbędne jest podniesienie kompetencji i uświadomienie decydującej roli ROPS w zarządzaniu tymi procesami. W części regionów instytucje takie jak RKRES i grupy robocze działają dobrze, jednak wzmocnienia wymagają niektóre aspekty działania tych grup, np. grupy robocze służące koordynacji działań ROPS i OWES. W większości regionów wzmocnienia wymagają kompetencje w zakresie planowania procesów grupowych i metod pracy z grupą. W trakcie badania zidentyfikowano również obszary merytoryczne, w których wskazane jest wzmocnienie koordynacji na poziomie regionalnym: Koordynacja w obszarze ekonomii społecznej, aktywnej integracji i usług społecznych szczególnie w zakresie konkursów ogłaszanych lub planowanych do ogłoszenia w ramach RPO, Koordynacja ekonomii społecznej z innymi obszarami polityki regionalnej, jak np. rozwój obszarów wiejskich, rewitalizacja, rozwój lokalny, kultura i turystyka. 4.3. POTRZEBY W ZAKRESIE MONITOROWANIA Diagnozy w poszczególnych województwach wykazały podobne problemy i potrzeby instytucji regionalnych w zakresie monitorowania regionalnych programów (RPRES). Wspólnym problemem jest brak rzetelnych danych na temat stanu sektora ekonomii społecznej w województwach, które pochodziłyby ze źródeł statystyki krajowej i regionalnej (np. dane rejestrowe nie odzwierciedlają liczby PES faktycznie funkcjonujących w regionach). Tematyce rozwoju statystyki krajowej w zakresie ekonomii społecznej poświęcony jest inny projekt realizowany w ramach POWER przez GUS i Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. W związku z tym zadania w tym obszarze powinny uwzględniać rozwiązania wypracowane w ramach tego projektu. 23

W obecnej sytuacji, ROPS samodzielnie, we współpracy z OWES lub zlecając badania stanu sektora podejmują działania na rzecz zbierania danych dla monitorowania sytuacji w regionie oraz na potrzeby monitorowania postępów w realizacji RPRES. Niemniej, takie działania mają często charakter ad hoc i nie stanowią spójnego systemu monitorowania. Brak bazy statystycznej prowadzonej przez GUS sprawia, że ROPS borykają się z trudnościami z pozyskaniem danych od różnych instytucji. Kolejnym problemem są kwestie związane ze rozumieniem i stosowaniem wskaźników do monitorowania. W kilku regionach zagadnienia te podnoszono jako problematyczne. Jednocześnie zwracano uwagę na to, że brak jest jednoznacznych definicji wskaźników mierzących postęp w realizacji RPRES, w tym tych zaczerpniętych z KPRES, nie ma również zachowanej spójności między wskaźnikami monitorowanymi w różnych regionach. Dlatego też istotną potrzebą jest opracowanie na poziomie krajowym listy kluczowych wskaźników, wspólnych dla wszystkich regionów. Dodatkowo, zaplanowano w ramach niniejszego projektu wsparcie doradcze przy tworzeniu narzędzi zbierania danych i ich analizy oraz uporządkowania procesu monitorowania (np. określenia terminów zbierania danych) w ramach doradztwa w regionach. Warto zauważyć, że część ROPS działa w tym obszarze od lat tworząc funkcjonalny system na potrzeby monitorowania postępów w osiąganiu wskaźników RPRES oraz monitorowania sytuacji ES w regionie. W związku z tym przy wsparciu dla ROPS w tym obszarze proponuje się skorzystać z wypracowanych już rozwiązań najbardziej doświadczonych ROPS (np. małopolskie, wielkopolskie). 4.4. POTRZEBY W ZAKRESIE AKTUALIZOWANIA REGIONALNYCH PROGRAMÓW I STRATEGII W związku z planowaną aktualizacją KPRES konieczna będzie, w okresie realizacji projektu, aktualizacja RPRES celem dostosowania do zapisów KPRES. Konieczność aktualizacji wynika również z niedoskonałości obecnie obowiązujących wersji RPRES (np. źle sparametryzowanych wskaźników). Nie wszystkie ROPS posiadają odpowiedni potencjał do tego, aby samodzielnie, bez wsparcia doradczego, przeprowadzić proces aktualizacji RPRES. Wynika to zarówno z braku kompetencji w obszarze planowania strategicznego, jak i z braku wystarczającej wiedzy o stanie ekonomii społecznej w regionie. W związku z tym pojawia się potrzeba wsparcia ROPS w zakresie programowania oraz wzmocnienia bazy diagnostycznej. Także w tym obszarze zidentyfikowano dobre wzorce, które mogą zostać upowszechnione wśród innych ROPS. I tak: ROPS w Krakowie posiada znaczące doświadczenie w przygotowywaniu dokumentów strategicznych i operacyjnych. Jest on równocześnie zaangażowany w realizację projektu pt.,,system partycypacyjnego zarządzania sferą ekonomii społecznej. Wypracowane w ramach tego projektu rozwiązania dotyczące m.in. metodyki tworzenia programów regionalnych i lokalnych wraz z wytycznymi do ich tworzenia będą mogły zasilić niniejszy projekt narzędziami wykorzystywanymi w trakcie bieżącego doradztwa w regionach. 24

W przypadku bazy diagnostycznej, kluczowe jest wsparcie regionów w zakresie identyfikacji źródeł danych do diagnozy sektora ES oraz sposób ich wykorzystania w procesie diagnozowania. Proces diagnozy zasilać powinny również wyniki zlecanych badań ewaluacyjnych dotyczących funkcjonowania OWES, lub szerzej efektów działań podejmowanych w regionie na rzecz wsparcia rozwoju ES. W części regionów zauważono, że już samo zlecanie badań ewaluacyjnych, określanie zakresu zlecania, określanie kryteriów wyboru ofert jest wyzwaniem. W związku z tym zaproponowano przygotowanie wspólnego podejścia do planowanych ewaluacji, podniesienie kompetencji w zakresie ewaluacji pracowników ROPS poprzez doradztwo/szkolenia oraz wymianę doświadczeń w zakresie realizowanych ewaluacji na poziomie ponadregionalnym. Przy czym zauważyć należy, że wsparcie dla ROPS w obszarze aktualizacji RPRES przybierać będzie różne formy w zależności od stopnia potrzeb w tym obszarze obejmujące wsparcie bieżącym doradztwem pracowników ROPS i szkoleniami w zakresie planowania strategicznego czy inicjowaniem i moderowaniem całego procesu. 4.5. POTRZEBY W ZAKRESIE OGÓLNYCH ZAGADNIEŃ DOTYCZĄCYCH EKONOMII SPOŁECZNEJ, SPOSOBÓW JEJ WYKORZYSTANIA I WŁĄCZANIA DO NURTÓW POLITYK PUBLICZNYCH NA POZIOMIE EUROPEJSKIM Jednym z kluczowym elementów diagnozy była identyfikacja potrzeb w zakresie rzecznictwa podejmowanego na poziomie krajowym w imieniu instytucji regionalnych. W trakcie badania diagnostycznego zidentyfikowano następujące główne (powtarzające się w regionach) obszary, w których konieczne jest rzecznictwo: 4.5.1. WYTYCZNE CT9 ZMIANA, UELASTYCZNIENIE I SPÓJNA INTERPRETACJA ZAPISÓW WYTYCZNYCH W tym zakresie głównym problemem jest zakres zadań przypisanych ROPS. We wszystkich ROPS występują trudności (w mniejszej lub większej skali) związane z realizacją niektórych z zadań przypisanych im w wytycznych. Problemy dotyczą również interpretacji zapisów wytycznych i sposobu rozumienia zadań koordynacyjnych określonych w wytycznych. Problemem jest także to, ze zadania przypisane ROPS nakładają się na zadania OWES wynikające z procesu akredytacji. W związku z tym, propozycje rzecznictwa w tym zakresie dotyczą zmian w wytycznych CT9 wprowadzających optymalny zakres zadań ROPS lub uelastycznienie obowiązującego zakresu dla lepszego dopasowania do specyfiki regionalnej. W tym celu planowana jest organizacja dyskusji na poziomie ponadregionalnym dotyczącej rozumienia funkcji koordynacyjnej przez ROPS celem wypracowania optymalnego zakresu zadań koordynacyjnych oraz wskazania praktycznych przykładów sposobu realizacji poszczególnych zadań. 25