Zarządzanie strategiczne organizacjami non profit w Polsce. Jarosław Domański

Zarządzanie strategiczne organizacjami non profit w Polsce Jarosław Domański Warszawa 2010

Praca naukowa fi nansowana ze środków na naukę w latach 2007 2010 jako projekt badawczy. Recenzja prof. dr hab. Grażyna Gierszewska Instytut Nauk Ekonomiczych PAN prof. dr hab. Ewa Masłyk-Musiał Wydział Zarządzania Politechniki Warszawskiej Wydawca Michał Krawczyk Redaktor Marcin Grabski Redakcja, korekta i łamanie Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2010 All rights reserved. ISBN 978-83-7526-752-5 ISSN 1897-4392 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 80 00 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa: www.profi nfo.pl

Spis treści O autorze... 11 Wstęp... 13 Rozdział 1. Organizacje pozarządowe i ich miejsce w gospodarce perspektywa klasyfikacyjna... 23 1.1. Trzeci sektor gospodarki... 24 1.2. Definicje, cechy i cele organizacji non profit... 27 1.3. Klasyfikacja organizacji pozarządowych... 31 1.4. Międzynarodowe organizacje pozarządowe... 38 1.5. Rozmiary trzeciego sektora na świecie i w Polsce... 41 Rozdział 2. Współczesne badania nad zarządzaniem strategicznym organizacjami non profit perspektywa teoretyczna... 52 2.1. Podstawy zarządzania strategicznego... 53 2.1.1. Istota strategii... 53 2.1.2. Definicja i szkoły zarządzania strategicznego... 58 2.2. Główne kierunki badań nad zarządzaniem strategicznym w trzecim sektorze analiza literatury XXI wieku... 64 2.3. Potrzeba zarządzania strategicznego... 83 2.4. Modele procesu planowania strategicznego w organizacjach non profit... 86 2.5. Badania nad zjawiskiem konkurencji w organizacjach pozarządowych... 93 2.6. Jeśli nie konkurencja, to co? Alianse jako forma interakcji między organizacjami trzeciego sektora... 98 2.7. Zidentyfikowane luki badawcze... 100 7

Spis treści Rozdział 3. Wybrane metody diagnozy organizacyjnej trzeciego sektora w Polsce perspektywa analityczna... 110 3.1. Analiza stopnia globalizacji polskich organizacji pozarządowych... 111 3.1.1. Wyzwania globalizacyjne... 111 3.1.2. Stopień globalizacji organizacji pozarządowych... 113 3.1.3. Konkluzja... 117 3.2. Analiza wykorzystania Internetu w działalności organizacji non profit... 118 3.2.1. Wprowadzenie... 118 3.2.2. Osiąganie celów statutowych... 120 3.2.3. Internet w strategii fundraisingu... 122 3.2.4. Internet w działaniach public relations... 123 3.2.5. Wykorzystanie serwisów internetowych polskich organizacji non profit na tle organizacji działających w Stanach Zjednoczonych... 125 3.2.6. Konkluzja... 130 3.3. Analiza otoczenia metodą mapowania interesariuszy... 131 3.3.1. Otoczenie i metody jego analizy... 131 3.3.2. Interesariusze organizacji non profit... 135 3.3.3. Mapa wpływu interesariuszy organizacji non profit... 138 3.3.4. Konkluzja... 140 3.4. Analiza grup strategicznych polskich organizacji non profit... 141 3.4.1. Wprowadzenie... 141 3.4.2. Analiza grup strategicznych jako metoda diagnozy organizacji non profit... 142 3.4.3. Zmienne badawcze... 146 3.4.4. Wyniki badań próba ogólnopolska... 149 3.4.5. Wyniki badań organizacje mazowieckie... 160 3.4.6. Konkluzja... 169 Rozdział 4. Zarządzanie w organizacjach non profit perspektywa strategiczna... 171 4.1. Analiza koncepcji zarządzania strategicznego w ujęciu organizacji non profit... 172 4.2. Propozycje metodologiczne problem i cele badawcze, hipoteza i jej operacjonalizacja... 180 4.3. Autorski model procesu zarządzania strategicznego dla organizacji non profit... 188 8

Spis treści 4.4. Proces zarządzania strategicznego w świetle wyników badań własnych... 193 4.4.1. Weryfikacja hipotezy... 193 4.4.2. Stosowane metody analizy strategicznej... 211 4.4.3. Cele krótkoterminowe i długoterminowe... 223 4.4.4. Strategie działania... 233 4.4.5. Kontrola i korekta planów w procesie ich wdrażania... 242 4.4.6. Współpraca między organizacjami trzeciego sektora... 244 4.5. Zarządzanie strategiczne w wybranych organizacjach studia przypadku... 247 4.5.1. Stowarzyszenie Przymierze Rodzin... 248 4.5.2. Federacja Inicjatyw Oświatowych... 251 4.5.3. Wnioski z badania jakościowego... 254 Rozdział 5. Założenia teorii zarządzania strategicznego w ujęciu organizacji non profit perspektywa rozwojowa... 256 5.1. Potrzeba specjalistycznej wiedzy z zakresu zarządzania w rozwijającym się polskim trzecim sektorze... 256 5.2. Główne kierunki przyszłych badań w zakresie zarządzania organizacjami non profit... 258 5.3. Wnioski z przeprowadzonych analiz polskich organizacji pozarządowych... 260 5.4. Dyskusja nad zaproponowanym modelem procesu zarządzania strategicznego w organizacjach non profit... 262 5.5. Założenia nowej teorii zarządzania strategicznego w trzecim sektorze... 266 Zakończenie... 268 Bibliografia... 271 Załącznik. Charakterystyki przeprowadzonych badań... 283 Badanie stopnia globalizacji... 283 Badanie wykorzystania Internetu... 284 Badanie interesariuszy... 285 Badanie grup strategicznych... 286 Główne badanie kwestionariuszowe... 289 Indeks... 319 9

O autorze Jarosław Domański jest pracownikiem naukowym Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej, gdzie od 2008 roku pełni również funkcję prodziekana ds. studenckich. Jego zainteresowania badawcze koncentrują się aktualnie na zarządzaniu ryzykiem oraz zarządzaniu strategicznym organizacjami pozarządowymi. Prowadzi w tym zakresie pionierskie badania w skali Polski. Jest autorem około 30 publikacji w polsko- i angielskojęzycznych czasopismach oraz w monografiach. W latach 2006 2008 kierował polskim zespołem badawczym w ramach międzynarodowego konsorcjum realizującego projekt finansowany z 6 Ramowego Programu Unii Europejskiej. Jest również kierownikiem dwóch grantów badawczych (własnych), finansowanych przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Pracę naukową łączy z działalnością w gospodarce: zarządzał kilkoma małymi i średnimi przedsiębiorstwami, był członkiem rady nadzorczej spółki Skarbu Państwa, członkiem zarządu jednego z większych krajowych stowarzyszeń, a od dziesięciu lat pełni obowiązki kanclerza niepaństwowej uczelni wyższej.

Wstęp Bieda, wykluczenie społeczne, bezrobocie, łamanie praw człowieka to kluczowe problemy, jakie od ponad dwustu lat pozostają właściwie nierozwiązane. Idealnej recepty na likwidację tych bolączek nie znaleźli jak dotąd ani politycy, ani filozofowie, ani socjologowie, ani nawet ekonomiści, którzy tworzyli i wdrażali różne koncepcje ładu społecznego czy szkoły ekonomii. Poszukiwania trwają jednak nadal. Jednym z ich wyników jest współcześnie pojmowana ekonomia społeczna 1. U jej założeń leży aktywizacja środowisk lokalnych, końcowych beneficjantów, jednostek i grup społecznych, które są najmniejszymi trybami w gospodarce. Aktywizacja ta nie polega na odgórnym dostarczaniu im dóbr i usług, ale na ich mobilizowaniu, motywowaniu na zwiększeniu zakresu ich uczestnictwa w życiu społecznym i wymianie gospodarczej. Działania te mają w założeniu doprowadzić do podniesienia poziomu jakości życia każdego człowieka, zaoferować mu szansę na znalezienie pracy, dachu nad głową, na poprawę jego sytuacji materialnej. Przypomina to w pewnym stopniu pozytywistyczne założenia pracy u podstaw, z tym że obecnie są one wyraźnie centralnie sterowane, a mechanizmem sterowym są źródła finansowania: szczegółowe polityki Unii Europejskiej, programy rządowe, środki z zakresu wsparcia społecznego dystrybuowane przez samorządy lokalne. Zasoby te, aby spełnić swoją funkcję, muszą być przekazane właśnie do lokalnych środowisk do organizacji pozarządowych, które w ten sposób stają się podmiotami uczestniczącymi w ekonomii społecznej. Przekonanie o celowości podejmowania działań zmierzających do zmniejszenia wymienionych problemów społecznych i o konieczności rozwoju koncepcji ekonomii społecznej jako kierunku poszukiwań, które 1 Por. T. Kaźmierczak, M. Rymsza, Wprowadzenie, [w:] Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, red. T. Kaźmierczak, M. Rymsza, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2007, s. 9 14. 13

Wstęp mogą doprowadzić w tym zakresie do sukcesu, jest podstawową przyczyną podjęcia rozważań zamieszczonych w niniejszej pracy. Pozostałe powody wypływają z kilku przedstawionych poniżej spostrzeżeń. Po pierwsze, w Polsce jest zauważalny niedostateczny stopień profesjonalizacji działań z zakresu zarządzania organizacjami pozarządowymi. Spostrzeżenie to jest oparte na własnych doświadczeniach autora, który od dziewięciu lat ściśle współpracuje z jednym z większych ogólnopolskich stowarzyszeń, również (przez jedną kadencję) jako członek jego zarządu. Poczynione w tym czasie obserwacje wskazują na niską znajomość, a co za tym idzie brak stosowania, najprostszych nawet metod wypracowanych przez nauki o zarządzaniu (czy to analizy strategicznej, czy nawet planowania), kluczową rolę jednego lidera, który nieraz jest odpowiedzialny za całość procesów zachodzących w organizacji, nieprzywiązywanie wagi do planowania długookresowego na korzyść realizacji doraźnych działań, krótkich, niemal akcyjnych przedsięwzięć, a najwyżej związanych z realizacją dwu- lub trzyletnich programów finansowanych z grantów zewnętrznych. Wymienione spostrzeżenia oraz inne, niekiedy zupełnie drobne, postawy czy zachowania organizacyjne wskazują wprost na brak stosowania, znanego zarówno z teorii, jak i praktyki działalności organizacji komercyjnych, zarządzania strategicznego. Przyczyna takiego stanu rzeczy może mieć dwojaki charakter. Wynika zapewne z niskiego stanu wiedzy o zarządzaniu strategicznym i (lub) z przekonania o braku odpowiadających specyfice organizacji pozarządowych rozwiązań w tym zakresie, wypracowanych przez nauki o zarządzaniu. Drugim podstawowym spostrzeżeniem jest przekonanie o wyraźnej luce badawczej w rodzimych zainteresowaniach nauki wdrożeniem zarządzania strategicznego w trzecim sektorze. Nikt, jak dotąd, nie podjął się próby całościowego przedstawienia tej tematyki, choćby przez zaproponowanie modeli czy metod analiz dopasowanych do charakterystyki polskich organizacji pozarządowych. Najnowsza, jedna z nielicznych, książka, napisana przez Ewę Bogacz-Wojtanowską, a zatytułowana Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich, samemu zarządzaniu poświęca niewiele miejsca, koncentruje się bowiem na zastosowaniu koncepcji cyklu życia organizacji na podstawie badań dziewiętnastu stowarzyszeń działających w Krakowie 2. Pozostałe prace oparte są przede 2 E. Bogacz-Wojtanowska, Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006. 14

Wstęp wszystkim na literaturze i jedynie wycinkowo zajmują się zagadnieniem zarządzania strategicznego. Alicja Doliniec przedstawia podstawowe założenia zarządzania strategicznego w organizacjach non profit oraz przywołuje najczęściej podawane korzyści i ograniczenia w jego wdrażaniu 3. Jacek Dziwulski podaje orientacje w strategiach stosowanych przez te organizacje i przyczyny zainteresowania zarządzaniem strategicznym w trzecim sektorze 4. Również Anna Witek-Crabb wskazuje przesłanki, które powodują konieczność profesjonalizacji zarządzania w polskich organizacjach non profit 5. Obszary konkurencji między organizacjami pozarządowymi wymienia Tomasz Kafel, zarysowując jednocześnie problem strategii tych organizacji 6. Wraz z Bernardem Ziębickim podejmują próbę sformułowania kryteriów efektywności organizacji pozarządowych 7. Jedyne zakrojone na większą skalę badania empiryczne prowadziła Marta I. Krzelowska, analizując czynniki sukcesu polskich organizacji non profit 8. Do tego nielicznego grona zaliczają się również prace Andrzeja Bednarskiego 9 czy Andrzeja Jurosa 10. Na polskim rynku księgarskim można oczywiście znaleźć sporo pozycji o charakterze poradników, wydawanych zazwyczaj przez same organizacje pozarządowe, które są wykorzystywane również podczas prowadzonych szkoleń. Najprawdopodobniej istnieją jeszcze inne opracowania 3 A. Doliniec, Zarządzanie strategiczne w organizacjach non profit, [w:] Zarządzanie strategiczne w badaniach teoretycznych i w praktyce, red. A. Kaleta, K. Moszkowicz, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 1137, Wrocław 2006, s. 200 210. 4 J. Dziwulski, Zarządzanie strategiczne organizacją non-profit. Od strategii organizacji do polityki jakości: etapy wdrażania ISO 9001, Toruń 2004 [materiały konferencyjne]. 5 A. Witek-Crabb, Specyfika zarządzania strategicznego w organizacjach non-profit, [w:] Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurencji oraz wzrastających wymagań konsumentów, red. A. Nalepka, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu National-Louis University, Nowy Sącz 2006, s. 129 138. 6 T. Kafel, M. Ćwikliński, Zastosowanie strategicznej karty wyników w organizacjach pozarządowych, [w:] Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurencji oraz wzrastających wymagań konsumentów, op. cit., s. 167 180; T. Kafel, Strategie organizacji pozarządowych zarys problemu, [w:] ibidem, s. 119 128. 7 T. Kafel, B. Ziębicki, Wymiary i kryteria oceny efektywności organizacji pozarządowych, [w:] Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurencji oraz wzrastających wymagań konsumentów, red. A. Nalepka, A. Ujwary-Gil, Wyższa Szkoła Biznesu National-Louis University, Nowy Sącz 2009, s. 237 245. 8 M.I. Krzelowska, Sukces organizacji pożytku publicznego w świetle badań, Trzeci Sektor 2008, t. 13, s. 68 75. 9 A. Bednarski, Planowanie strategiczne w działalności organizacji pozarządowych, Fundusz Współpracy, Centrum Informacji dla Organizacji Pozarządowych BORDO, Warszawa 1995. 10 Organizacje pozarządowe w społeczeństwie obywatelskim wyzwanie dla środowisk akademickich, red. A. Juros, Lubelski Ośrodek Samopomocy, Lublin 2001. 15

Wstęp poświęcone zarządzaniu strategicznemu w polskim trzecim sektorze, ich liczba jednak i tak zdecydowanie odbiega od liczby pozycji, które rokrocznie ukazują się w księgarniach, a skupiają się na sektorze komercyjnym lub nawet publicznym. Zupełnie odmienna sytuacja występuje w krajach rozwiniętych, głównie anglosaskich, przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych. Tam, mimo że nadal proporcje w zainteresowaniach są zdecydowanie zaburzone na niekorzyść trzeciego sektora, można jednak z dużą łatwością podać kilkaset pozycji, w których autorzy podejmowali badania empiryczne i konceptualne nad zarządzaniem strategicznym w organizacjach non profit. Duża część z nich została uwzględniona w niniejszej pracy przede wszystkim w rozdziale drugim, który jest poświęcony prezentacji współczesnych badań z tego zakresu. Głównym jednak problemem dla polskich menedżerów i naukowców zajmujących się trzecim sektorem jest to, że opracowania oparte na zupełnie innych warunkach otoczenia panujących w innych gospodarkach nie całkiem przystają do realiów polskich. Rodzimy sektor organizacji non profit, podobnie jak w innych krajach regionu, znajduje się najprawdopodobniej dopiero we wstępnej fazie wzrostu, gdy na przykład w Stanach Zjednoczonych jest on w znacznie większym stopniu ukształtowany. Konsekwencje tej różnicy, z punktu widzenia zarządzania strategicznego, są kluczowe: w Polsce nie można mówić o nasilonej konkurencji wśród organizacji trzeciego sektora, a zdobycie przewagi konkurencyjnej nie jest zapewne celem, jaki przyświeca podejmowanym przez nie działaniom strategicznym. Takie jest właśnie trzecie spostrzeżenie, które legło u podstaw niniejszej pracy. Rozwiązania przewidziane dla trzeciego sektora znane ze światowych nurtów nauk o zarządzaniu są nieadekwatne do warunków panujących w krajach rozwijających się i stopień ich użyteczności w związku z tym jest ograniczony. Wymienione trzy kluczowe spostrzeżenia ukształtowały zawartość niniejszej pracy, której celem jest próba częściowego choć wypełnienia zidentyfikowanych luk badawczych zarówno w światowych, jak i rodzimych naukach o zarządzaniu oraz przyczynienie się do zwiększenia stopnia efektywności zarządzania w polskich organizacjach pozarządowych. Może być ona również źródłem inspiracji i danych empirycznych dla innych badaczy, którzy w przyszłości będą chcieli zająć się podobną tematyką, co może doprowadzić do wyłonienia się nowej dyscypliny w naukach o zarządzaniu, skupionej na organizacjach pozarządowych. Głównym problemem badawczym, którego rozwiązaniu jest poświęcona niniejsza praca, jest pytanie o to, jak proces zarządzania strategicznego 16

Wstęp przebiega w organizacjach trzeciego sektora. Problem ten można doprecyzować, stawiając następujące pytania: Czy ze względu na swoją odrębność od sektora komercyjnego i publicznego podmioty działające w trzecim sektorze stosują tę koncepcję zarządzania? Czy postępują zgodnie z modelami przyjętymi dla organizacji komercyjnych? Czy może ich odrębność determinuje również inny sposób opracowywania głównej strategii działalności? Czy organizacje non profit, szczególnie w Polsce, działają przez pryzmat budowania swojej przewagi konkurencyjnej? Podstawowym celem naukowym niniejszej pracy jest opracowanie nowego modelu zarządzania strategicznego, przydatnego do stosowania w polskim trzecim sektorze. Wypływające z powyższego poszczególne cele badawcze korespondują z opisanymi spostrzeżeniami. Po pierwsze, należy wykazać zasadność i potrzebę stosowania zarządzania strategicznego w trzecim sektorze. Dowód taki uzasadnia celowość podjęcia tego tematu. Drugim celem jest analiza i krytyczna ocena dotychczasowych prac naukowych w tym zakresie, zarówno polskich, jak i i zagranicznych. Przeprowadzić należy również analizę dorobku dotychczas znanych szkół zarządzania strategicznego i ich ocenę pod kątem adekwatności do realiów panujących w trzecim sektorze. Zwrócenie szczególnej uwagi na opracowane dotąd modele zarządzania dla organizacji non profit i ewentualne negatywne wyniki testu ich adekwatności do warunków polskich również wykażą potrzebę nowych badań temu poświęconych. Trzecim celem jest dokonanie diagnozy zarządzania strategicznego w polskich organizacjach pożytku publicznego. Odpowiednio zaprojektowane oraz przeprowadzone badanie może stać się źródłem unikatowych informacji dotyczących procesów opracowywania misji, celów długo- i krótkookresowych, stosowanych metod analizy strategicznej, przyjętego sposobu opracowania strategii działania oraz zagadnień konkurencyjności i kooperacji. Posłuży ono również do weryfikacji przyjętych założeń oraz hipotezy. Ostatnim celem jest wskazanie, przez ich zastosowanie, wybranych metod analizy strategicznej, które mogą być użyteczne w zaproponowanym modelu zarządzania. Przyjęto następującą hipotezę badawczą: Proces zarządzania strategicznego w organizacjach pozarządowych różni się od tego procesu stosowanego w przedsiębiorstwach komercyjnych z uwagi na to, że: 1. W organizacjach non profit znaczenie zdobywania przewagi konkurencyjnej jest małe. 17

Wstęp 2. Misja oraz cele długoterminowe w organizacjach non profit określane są przez ich założycieli w momencie powstawania tych podmiotów i w większości przypadków nie ulegają zmianom podczas ich funkcjonowania. 3. Główna strategia działania jest wypadkową strategii funkcjonalnych oraz pojawiających się w otoczeniu strategii okazjonalnych. Zarysowane problemy i cele badawcze oraz hipoteza są szczegółowo zaprezentowane w rozdziale czwartym. Sektor pozarządowy jest opisywany przez wiele dziedzin nauki. Interesują się nim nauki prawne, ekonomia, socjologia, historia, politologia i nauki o zarządzaniu. Każda z nich czyni to z charakterystycznego dla siebie punktu widzenia, z właściwej sobie perspektywy. Ze względu na niezwykle obszerny zakres możliwych rozważań niniejsza praca koncentruje się na ukazaniu trzeciego sektora w kilku wybranych ujęciach. Są to perspektywy: klasyfikacyjna, teoretyczna, analityczna, strategiczna i rozwojowa. Ujęcie klasyfikacyjne jest zaprezentowane w rozdziale pierwszym, poświęconym zarysowi charakterystyki organizacji trzeciego sektora. Przedstawiono w nim uzasadnienie wydzielenia się trzeciego sektora spośród dotychczas przyjętego podziału gospodarki na sektor prywatny i publiczny. Podano przykładowe klasyfikacje, główne cechy, cele i definicje organizacji non profit. Następnie podjęto próbę określenia rozmiarów trzeciego sektora w Polsce i na świecie w świetle dotychczasowych badań. Wykazane różnice wspierają pogląd o wczesnej fazie rozwoju, w jakim znajduje się rodzimy sektor non profit. Wskazano wyzwania płynące z postępującego procesu globalizacji światowej gospodarki, przed którymi stają i na które odpowiadają również organizacje pozarządowe. Rozdział drugi prezentuje perspektywę teoretyczną. Podkreślono różnorodność definicyjną zarówno pojęcia strategia, jak i zarządzanie strategiczne. Przedstawiono kilka różnych ujęć szkół zarządzania strategicznego, jakie rozwinęły się od lat sześćdziesiątych XX wieku. Nie wyczerpano oczywiście wszystkich zagadnień związanych z tą subdyscypliną w naukach o zarządzaniu, nie należało to bowiem do celów pracy. W rozdziale tym zawarto analizę współczesnego dorobku nauk o zarządzaniu w zakresie organizacji trzeciego sektora. Szczególną wagę przyłożono do wszelkich aspektów związanych z koncepcją zarządzania strategicznego. Przedstawiono wyniki badań uzasadniające potrzebę jego stosowania w organizacjach pozarządowych i proponowane dotychczas modele procesu zarządzania strategicznego. W koncepcji tej szczególne miejsce zajmuje pojęcie konku- 18

Wstęp rencyjności i podkreślana przede wszystkim w sektorze komercyjnym konieczność osiągania przewagi konkurencyjnej. Zaprezentowano zatem poglądy badaczy na temat zagadnień konkurencyjności w trzecim sektorze i jej swoistego przeciwieństwa, jakim są strategie współpracy. Z analizy tej wysnuto wiele wniosków, które koncentrowały się na identyfikacji luk badawczych. Potwierdzono zasygnalizowane wcześniej spostrzeżenia o braku badań nad zarządzaniem strategicznym w sektorach rozwijających się, z jakim mamy do czynienia w Polsce. Ponadto w rozdziale drugim wykazano potrzebę sformułowania założeń nowej teorii, czy też szkoły zarządzania strategicznego. Jej głównymi wyróżnikami spośród znanych dotychczas mogą być: inne spojrzenie na powszechnie dotąd głoszoną konieczność osiągania przewagi konkurencyjnej, założenie o względnej trwałości misji oraz celów długoterminowych organizacji non profit, inny, ewolucyjny sposób formułowania głównej strategii działalności, mający swoje odzwierciedlenie w nowym modelu procesu zarządzania strategicznego. W rozdziale trzecim, prezentującym perspektywę analityczną, przedstawiono wybór analiz sektora z zastosowaniem znanych metod diagnozy strategicznej. Lektura tej części może być szczególnie przydatna dla osób działających w organizacjach non profit. Mogą one poznać zalecane im metody analiz otoczenia i wnętrza organizacji, zwrócą swoją uwagę na inne organizacje działające w otoczeniu, na interesariuszy i ich różnorodność, na problemy globalizacji oraz oceny funkcjonowania serwisów internetowych. Dla osób zainteresowanych naukami o zarządzaniu prezentacja tych metod daje dowód na ich możliwe zastosowanie nie tylko w sektorze komercyjnym, ale także non profit. Zaprezentowano analizę grup strategicznych, która może stać się przydatnym narzędziem w formułowaniu strategii dla konkretnych organizacji przez zdobycie wiedzy o charakterystyce innych podmiotów mających podobne i całkowicie różne cechy. Proponowaną dla organizacji pozarządowych analizą otoczenia jest analiza interesariuszy metodą ich mapowania. Pozwala ona na identyfikację wszystkich podmiotów będących w kręgu zainteresowań organizacji i na określenie wpływu, jaki wywierają na przykład na podejmowane decyzje strategiczne. Analizy wzbogacające wiedzę o sektorze to badanie wykorzystywania Internetu przez polskie organizacje pozarządowe, które podaje między innymi możliwą do samodzielnego stosowania metodę oceny stron internetowych, oraz badanie stopnia globalizacji polskich organizacji non profit wraz z opracowanymi wyznacznikami globalizacji. 19

Wstęp W rozdziale czwartym zaprezentowano spojrzenie na sektor pozarządowy z perspektywy strategicznej. Zanalizowano dorobek zarządzania strategicznego w ujęciu organizacji trzeciego sektora. Wykazano, że również te podmioty stosują podstawowe zasady sformułowane w tej koncepcji, ale ze względu na ich odrębność pewne zagadnienia muszą być opracowane specjalnie dla nich. Rozdział ten zawiera też propozycje metodologiczne ukazano wyłaniający się z dokonanych analiz problem i cele badawcze. Przedstawiono główną hipotezę, jej uzasadnienie i operacjonalizację. Zaprezentowano w nim ponadto autorską propozycję modelu procesu zarządzania strategicznego. Podano wyniki ilościowych badań własnych opartych na liczącej dwieście elementów próbie działających w Polsce organizacji pożytku publicznego. Wnioski z nich płynące nie tylko wskazują na słuszność zaprezentowanych w pracy hipotez, ale także przynoszą wiele innych spostrzeżeń opisujących zachodzące w organizacjach non profit relacje i procesy związane z formułowaniem misji, planów, strategii, z dokonywanymi analizami, z pojęciem konkurencyjności i kooperacji. Uzupełnieniem badań ilościowych jest prezentacja badania jakościowego, opartego na pogłębionych wywiadach przeprowadzonych w organizacjach non profit. Rozdział piąty jest poświęcony perspektywie rozwojowej. Stanowi on swoiste podsumowanie całej pracy. Zbiera najważniejsze wnioski z poszczególnych rozdziałów. Prezentuje też główne kierunki przyszłych badań w zakresie zarządzania organizacjami non profit. W ostatnim jego punkcie zaprezentowano podstawowe założenia zmierzające do wypracowania nowej teorii zarządzania strategicznego w trzecim sektorze. W załączniku opisano przyjęte metody badawcze w prezentowanych w pracy badaniach, w tym dobór prób, przebieg badań i charakterystykę respondentów. Znajduje się w nim również ankieta, za pomocą której zbierano dane wykorzystywane do weryfikacji hipotez, modelu i założeń nowej teorii zarządzania strategicznego. Praca opiera się w przeważającej mierze na literaturze zagranicznej, głównie anglosaskiej (amerykańskiej i brytyjskiej), gdyż w tym obszarze kulturowym zagadnienia zarządzania organizacjami non profit były i są badane najczęściej. Podstawy teoretyczne zarządzania strategicznego zaczerpnięto z kolei głównie z podręczników polskich autorów, podobnie jak wyniki badań nad rodzimym trzecim sektorem. Wykorzystano również elementy dotychczasowego dorobku autora, który był publikowany 20

Wstęp podczas prac nad całością zagadnienia w polskich i angielskojęzycznych czasopismach. Książka jest przeznaczona przede wszystkim dla dwóch grup odbiorców. Pierwszą z nich są założyciele, fundatorzy, członkowie organów statutowych organizacji pozarządowych i osoby kierujące organizacjami menedżerowie trzeciego sektora. Po lekturze niniejszej pracy zdobędą oni wiedzę dotyczącą współczesnych propozycji zarządzania strategicznego takimi organizacjami. Dodatkowo, dzięki zamieszczonym wynikom badań sektora, będą mogli się zapoznać z tym, jak zarządzanie strategiczne jest realizowane przez polskie organizacje non profit, a także skorzystać z opisanych metod diagnozy organizacyjnej, zapoznając się z ich wynikami, lub na podstawie opisów metody sami ją zastosować, uwzględniając charakter własnych organizacji. Drugą grupę odbiorców stanowią pracownicy naukowi oraz studenci nauk o zarządzaniu, którzy znajdą tutaj współczesną wiedzę z zakresu zarządzania strategicznego, szczególnie zarządzania strategicznego w trzecim sektorze. Zaprezentowane wyniki analiz oraz zakreślone luki badawcze i proponowane obszary przyszłych badań mogą stać się inspiracją do naukowej aktywności tych grup odbiorców.

Rozdział 1 Organizacje pozarządowe i ich miejsce w gospodarce perspektywa klasyfikacyjna Tradycyjny podział gospodarki na dwa sektory prywatny i publiczny może być, jak się wydaje, zmodyfikowany przez dodanie jeszcze jednego sektora, który obejmuje ogół działań podejmowanych przez organizacje co prawda prywatne, ale ze względu na osiągane cele zbliżone do administracji publicznej. Sektor ten, określany w literaturze jako woluntarystyczny, non profit, charytatywny, wreszcie po prostu trzeci, odgrywa coraz większą rolę we współczesnym świecie zarówno pod względem liczby zatrudnionych osób, jak i dochodu, a przede wszystkim wielkości dobra społecznego, jaka jest dzięki niemu generowana. W niniejszym rozdziale zaprezentowano różne klasyfikacje organizacji wchodzących w skład trzeciego sektora. Podjęto próbę ich scharakteryzowania pod względem celów, cech i definicji. Dostrzeżono, że w dobie postępującej globalizacji coraz większą rolę będą odgrywać międzynarodowe organizacje pozarządowe, których obszar działań nie jest ograniczony granicami jednego państwa czy kontynentu. Opierając się na wynikach wielu badań, próbowano przybliżyć rozmiary sektora non profit, jakie przybiera on na świecie i w Polsce. Rodzimy sektor jest pod tym względem niewątpliwie bardzo młody, z pewnością jednak w miarę dokonującego się w Polsce rozwoju gospodarczego będzie odgrywał coraz większą rolę. 23

Rozdział 1. Organizacje pozarządowe i ich miejsce w gospodarce 1.1. Trzeci sektor gospodarki Klasyczna ekonomia wyodrębnia we współczesnej gospodarce dwa sektory. Pierwszy z nich, nazywany sektorem prywatnym, obejmuje wszystkie transakcje ekonomiczne podejmowane dobrowolnie przez osoby indywidualne lub w stowarzyszeniu z innymi ludźmi. Drugi, określany mianem sektora publicznego, zawiera działalność rządu i samorządów lokalnych 1. Taki podział wydaje się pełny i wystarczający. Jest również głęboko utrwalony w świadomości nie tylko ogółu społeczeństwa, ale także ludzi zajmujących się naukami ekonomicznymi. Czy jednak jest dostatecznie uniwersalny, żeby odzwierciedlać dynamiczne zmiany, jakie wciąż zachodzą w rzeczywistości gospodarczej? Dziś niezwykle często spotyka się organizacje, które łączą w sobie cechy uznawane za wyłącznie przynależne do uprzednio wyróżnionych dwóch sektorów. Z jednej strony grupują one osoby indywidualne, działające w stowarzyszeniu z innymi ludźmi, z drugiej jednak strony ich cele wcale nie są związane z zyskiem lub innymi kategoriami właściwymi dla organizacji komercyjnych, lecz kierują się w stronę dobra społecznego znanego z sektora publicznego. Jest ich również tak dużo, że jak twierdzi Peter Drucker są absolutnie największym pracodawcą amerykańskim 2. Można zatem zadać pytanie, czy nie zachodzi konieczność zrewidowania uznanych poglądów o podziale gospodarki wyłącznie na dwa sektory? Czy w związku ze znacznymi różnicami między prywatnymi i niedziałającymi dla zysku organizacjami a podmiotami wchodzącymi w skład sektora prywatnego i publicznego nie należy wydzielić jeszcze jednego sektora, w którym znalazłyby one swoje miejsce? Pytania te mają jednak charakter wyłącznie intelektualny i mogą, ale nie muszą, stać się tematem dyskusji ekonomistów. Nauki o zarządzaniu bowiem już dawno znalazły zbiorową nazwę dla tych organizacji. Wśród wielu określeń, których przegląd znajduje się niżej, pojawia się słowo sektor. Pogląd o potrzebie wydzielenia trzeciego sektora głosił już między innymi w 1979 roku Philip Kotler, pisząc, że tworzące go organizacje wypracowują pośrednią drogę w zaspokajaniu potrzeb socjalnych, pozbawioną z jednej strony motywacji w formie zysku, z drugiej typowej dla sektora publicznego biurokracji 3. 1 D.R. Kemerschen, R.B. McKenzie, C. Nardinelli, Ekonomia, Fundacja Gospodarcza NSZZ Solidarność, Gdańsk 1991, s. 78 79. 2 P.F. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2001, s. 68. 3 P. Kotler, Strategies for Introducing Marketing into Nonprofit Organizations, Journal of Marketing 1979, t. 43, nr 1, s. 37 44. 24

1.1. Trzeci sektor gospodarki W Polsce termin trzeci sektor jest używany powszechnie w naukach socjologicznych, a tworzące go organizacje pozarządowe stanowią część ekonomii społecznej 4. Należy jednak wspomnieć o istniejących na gruncie nauk o zarządzaniu różnicach w rozumieniu słowa sektor. W innym znaczeniu niż prezentowane tutaj pojęciem tym może być również określany zbiór przedsiębiorstw działających w tej samej gałęzi gospodarki. Przeważa określenie podane przez Michaela Portera, który mówi, że sektor to grupa firm wytwarzających wyroby będące substytutami 5. W ten sposób definiuje go również Maria Romanowska, pisząc, że sektor to część przemysłu (branży) grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu, sprzedawane na tym samym geograficznie rynku. Kryterium wydzielenia określonego sektora z branży jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie tych samych potrzeb klientów 6. W dotychczasowych badaniach i w dostępnej literaturze zajmującej się organizacjami non profit bardzo silnie zakorzenione jest jednak wcześniej zaprezentowane stanowisko, które postuluje używanie pojęcia trzeci sektor wobec jednej z trzech jak dotąd wyodrębnionych części współczesnej gospodarki. Trudno rozpatrywać zagadnienia związane między innymi z zarządzaniem organizacjami non profit, nie posługując się tym terminem. Istnieje zauważalna niejednolitość w nazewnictwie tego sektora. W Wielkiej Brytanii dominuje określenie voluntary sector sektor woluntarystyczny. Używane jest również określenie charitable sector sektor charytatywny, w celu podkreślenia głównego nurtu działalności skupiających się w nim organizacji. Jak jednak zauważa Roger Courtney, istnieją organizacje, które również nie działają dla zysku, a nie mają statusu organizacji charytatywnych, na przykład Amnesty International. Pozostałe nazwy stosowane zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w Wielkiej Brytanii to the nonprofit sector lub, czasami, the not-for-profit sector (z podkreślenien głównego wyróżnika, jakim jest działanie nie w celu osiągnięcia zysku), the third sector trzeci sektor, dla odróżnienia od pozostałych dwóch sektorów: państwowego i prywatnego, private nonprofit sector sektor prywatnych 4 H. Izdebski, W. Małek, Formy prawne przedsiębiorczości społecznej w Polsce, [w:] Kapitał społeczny. Ekonomia społeczna, red. T. Kaźmierczak, M. Rymsza, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2007, s. 193 235. 5 M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 2000, s. 25. 6 M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009, s. 39. 25