Teresa Kamińska Grzegorz Dzwonnik ROZDZIAŁ 2 WYKSZTAŁCENIE KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ PRZEDSIĘBIORSTW JAKO DETERMINANTA ICH SKŁONNOŚCI INNOWACYJNEJ Wprowadzenie Przedmiot rozważań jest kontynuacją badań empirycznych polskich przedsiębiorstw na przykładzie województwa wielkopolskiego w trójkącie innowacyjność konkurencyjność gospodarka oparta na wiedzy w aspekcie budowy przewagi nad rywalami (Kamińska, Dzwonnik, 2007a i b). Autorzy wychodzą z założenia, że obecnie fundamentem, na którym budowana jest wartość przedsiębiorstw są ich systemy informacyjne. Zdolność do stałego wdrażania innowacji opartych na technologiach informacyjnych, stanowiących tworzywo systemów informacyjnych przedsiębiorstw, ma zasadnicze znaczenie dla skuteczności konkurowania. Efektywne implementowanie tego rodzaju innowacji, poprzez wkomponowywanie technologii informacyjnych do wszystkich sfer funkcjonalnych, wymaga aktywnego oddziaływania na składniki potencjału konkurencyjności. Wnioski, jakie płyną z obserwacji tych składników w powyższych przedsiębiorstwach, prowadzą do pytań o determinanty ich skłonności innowacyjnej, rozumianej jako świadomość kadry kierowniczej wymiernego (np. udział w rynku) i niewymiernego (np. wzrost renomy) sukcesu ekonomicznego dzięki permanentnej gotowości do wdrażania technologii informacyjnych. We współczesnej gospodarce stały się one praprzyczyną radykalnych przemian strukturalnych, prowadzących do nienotowanych dotychczas przeobrażeń, rzutujących na sposób funkcjonowania wszystkich sfer przedsiębiorstwa (Reich, 2007). Zjawisko to znajduje swoje odzwierciedlenie w ewolucji koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa od tradycyjnych, koncentrujących się na realnych czynnikach i mechanizmach konkurencyjności, do nowych akcentujących kluczową rolę czynników i mechanizmów sfery regulacji (Pierścionek, 2006). Przyjmując jako tezę wyjściową dodatnią zależność między poziomem wiedzy formalnej menedżerów a ich skłonnością innowacyjną, zakres zadania badawczego ograniczono do oceny wpływu technologii informacyjnych na potencjał konkurencyjności przez pryzmat wykształcenia kadry kierowniczej. Analiza będzie przeprowadzona poprzez porównanie mocy (siły) innowacyjnej, tj. oddziaływania technologii informacyjnych na kształtowanie potencjału konkurencyjności, w przekroju: wielkości przedsiębiorstwa ( i duże), mierzonej liczbą zatrudnionych, sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa, obejmujących różnorodne składniki potencjału 1. W każdym przekroju wnioskowanie będzie pionowe (analiza poszczególnych podgrup odsetkowych kadry kierowniczej z wyższym wykształceniem) i poziome (analiza poszczególnych składników konkurencyjności). 1 Tabelę z listą składników potencjału konkurencyjności objętych badaniem zamieszczono w Załączniku.
Wykształcenie kadry zarządzającej przedsiębiorstw jako determinanta... 17 Wykształcenie menedżerów a ich skłonność innowacyjna w kontekście wielkości przedsiębiorstwa Spośród 43 składników potencjału konkurencyjności, analizowanych przez kadrę jako nośniki technologii informacyjnych najbardziej przydatne do umocnienia pozycji rynkowej przedsiębiorstwa i odpowiadających dziewięciu sferom funkcjonowania przedsiębiorstwa (tabela 1), za nieistotny lub mały (od 1,7 do 2,2 w rosnącej pięciopunktowej skali) pod względem mocy innowacyjnej wskutek implementacji technologii informacyjnych niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa i poziomu wykształcenia kadry kierowniczej uznano gęstość i zasięg obsługi posprzedażnej (MA6). Tabela 1. Uśredniona ocena wpływu technologii informacyjnych na kształtowanie poszczególnych składników potencjału konkurencyjności w zależności od wykształcenia kadry zarządzającej Odsetek kadry zarządzającej posiadającej wyższe wykształcenie MŚP Przedsiębiorstwa duże Składnik potencjału konkurencyjności 0%- 33% 34%- 66% 67%- 100% 0%- 33% 34%- 66% 67%- 100% FI2 2,9 FI5 2,5 3,1 2,9 2,4 3,3 FI6 3,1 4,0 3,9 FI7 2,7 3,1 3,5 3,5 3,3 PR1 3,1 3,1 2,9 3,1 PR3 3,1 2,5 3,3 PR4 2,9 2,0 BR1 2,1 2,2 2,5 1,8 2,7 BR3 2,9 3,3 3,3 2,9 BR4 3,1 LZ1 3,3 3,7 LZ4 3,5 3,7 LZ6 3,1 3,5 3,3 4,1 MA2 2,9 3,1 MA3 2,9 2,9 3,3 MA4 2,7 2,7 3,1 MA5 2,7 2,5 2,1 3,1 MA6 1,7 2,1 1,9 2,2 2,2 2,1 MA8 4,0 3,8 MA10 3,1 3,1 4,2 MA12 3,3 3,7 3,3 3,7 ZA1 3,1 2,9 2,7 ZA3 3,3 3,1 2,9 2,4 ZA4 3,8 3,3 ZA8 3,7 3,7 4,0 3,8 ZJ1 3,1 3,9 2,0 3,7 ZJ2 3,3 3,7 2,0 3,7 OZ3 2,9 3,5 2,7 OZ6 2,5 2,9 2,9 2,2 3,5
18 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik OZ7 2,9 3,7 3,7 3,8 3,8 OZ9 2,5 3,1 2,4 3,1 OZ10 3,3 3,7 3,9 4,0 OZ11 3,5 3,1 3,8 3,8 OZ12 2,9 3,3 3,3 OZ13 2,7 2,9 2,7 2,2 OZ14 3,3 OZ15 3,7 ZN1 3,3 3,3 3,3 2,9 3,3 ZN2 3,3 2,0 ZN3 3,7 3,8 3,7 ZN4 3,5 3,5 3,7 ZN5 3,8 3,8 3,7 ZN6 3,5 Legenda: 1 nieistotny; 2 mały; 3 średni; 4 duży; 5 ogromny Przedsiębiorstwa małe i średnie słabiej postrzegają wpływ technologii informacyjnych na kształtowanie badanych składników konkurencyjności (brak oceny 4 i 30 ocen 3,5 2 wobec 6 ocen 4 i 35 3,5 w przedsiębiorstwach dużych). W bez względu na odsetek kadry z wyższym wykształceniem największa skłonność do innowacji przejawia się w posunięciach poprawiających renomę firmy (ZN3), usprawniających zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się (ZN5) i podnoszących wydajność pracy (ZA4). Najwyższą rangę (3,9) przypisano wpływowi technologii informacyjnych na sprawność wewnętrznego systemu przepływu informacji (OZ10) w podgrupie najlepiej wykształconych menedżerów. Za postawieniem tezy o rosnącej świadomości innowacyjnej kadry zarządzającej wraz z rosnącym odsetkiem menedżerów z wyższym wykształceniem w tej grupie przedsiębiorstw przemawiają dwa argumenty, tj. zwiększająca się liczba ocen 3,5 w miarę wzrostu liczby wykształconych (4 noty 3,5 w z kadrą najmniej wykształconą wobec odpowiednio 13 not 3,5 w pozostałych grupach) i liczba składników potencjału konkurencyjności, którym przypisuje się coraz większą wagę równocześnie z rosnącym odsetkiem wykształconych menedżerów (22 składniki na 43). Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa (ZN1) jest jednakowo kwalifikowana (3,3) przez kierownictwo w grupie niezależnie od liczby osób legitymujących się dyplomem wyższej uczelni. Dodatkowe uwzględnienie pozostałych składników grupy zasobów niewidzialnych (ZN), gdzie wszystkie oceny są na poziomie, a dwie trzecie z nich 3,5, upoważnia do opinii o narastającej świadomości rangi wiedzy i elementów jej pochodnych w osiągnięciu sukcesu rynkowego. Menedżerowie dużych przedsiębiorstw bardziej dostrzegają przydatność technologii informacyjnych w kształtowaniu innowacyjności organizacji, którymi zarządzają. Świadczą o tym noty składników potencjału konkurencyjności wycenionych na 4, które przyznała kadra tylko w tej grupie przedsiębiorstw, chociaż ich liczby nie można uznać za zadowalającą (jedynie w 6 przypadkach podkreślono ich wagę). 2 Notę 3,5 uznano za opisującą znaczący wpływ innowacji technologicznych na potencjał konkurencyjności, w następstwie przekładający się na świadomość innowacyjną kadry kierowniczej i w konsekwencji ich skłonność do innowacji.
Wykształcenie kadry zarządzającej przedsiębiorstw jako determinanta... 19 Drugim wyróżnikiem kadry zarządzającej tą grupą przedsiębiorstw jest nadanie znacznie mniejszej rangi innowacjom wdrożonym do podniesienia wydajności pracy (między i 3,3 wobec 3,8 w grupie ). Wprawdzie w tej grupie przedsiębiorstw świadomość innowacyjna, mierzona liczbą przyznanych ocen 3,5 rośnie również wraz z odsetkiem wykształcenia kadry zarządzającej (odpowiednio 7 ocen, 8 i 20), lecz jedynie w wypadku 14 składników potencjału konkurencyjności widać tendencję rosnącą. Wyjaśnienia należy upatrywać w polaryzacji poziomu wykształcenia w dużych przedsiębiorstwach, gdzie menedżerowie posiadają wykształcenie wyższe lub nie legitymują się dyplomem wyższej uczelni. Stąd najmniej liczna jest podgrupa środkowa (34% - 66% kierownictwa z wyższym wykształceniem); jej liczebność stanowi jedną trzecią liczebności podgrupy odsetkowej 0% - 33% i jedną piątą podgrupy odsetkowej 66% - 100% i wyniki uzyskane tutaj nie są reprezentatywne. Gdyby pominąć w analizie tę podgrupę, to aż w wypadku 34 składników można zaobserwować jednoznaczną, silną, dodatnią zależność chłonności technologii informacyjnych od wykształcenia formalnego kadry kierowniczej. Jednakowo () bez względu na wykształcenie kierownictwa dostrzega się doniosłość innowacji w skłonności do aktywnej rywalizacji (ZN6) i prawie jednakowo (od 3,7 do 3,8) w przebiegu sprawnego zarządzania operacyjnego (OZ7), co w przedsiębiorstwach dużych oznacza nieunikanie konkurencji i może wiązać się z chęcią czerpania korzyści skali, niemożliwej bez implementacji technologii informacyjnych. W analizie poziomej, tj. badając poszczególne składniki potencjału konkurencyjności w przekroju podgrup odsetkowych kadry z wyższym wykształceniem, nie zaobserwowano zdecydowanej przewagi w świadomości innowacyjnej, wskutek której rosłaby skłonność do zachowań proinnowacyjnych jakiejkolwiek grupy przedsiębiorstw. Noty przypisane wpływowi technologii informacyjnych na kształtowanie składników potencjału konkurencyjności informują o przewadze sektora (w każdej podgrupie odsetkowej ranga przypisana składnikowi potencjału jest wyższa od odpowiedniej podgrupy przedsiębiorstw dużych) w odniesieniu do sześciu składników potencjału, w tym: dwóch składników sfery zasobów niewidzialnych (renomy przedsiębiorstwa ZN3, zdolności przedsiębiorstwa do uczenia się ZN5), zdolności do koncentracji działań na strategii przedsiębiorstwa (OZ3), wydajności pracy (ZA4), możliwości stosowania elastycznej polityki cenowej (MA2), poziomu automatyzacji i robotyzacji procesów produkcyjnych (PR3). Przedsiębiorstwa duże dominują zaś w czterech przypadkach: gęstości i zasięgu dostępnej sieci dystrybucji (MA3), gęstości i zasięgu obsługi posprzedażnej (MA6), sprawności zarządzania operacyjnego (OZ7), zdolności w zakresie integrowania poszczególnych działań i funkcji w sprawne procesy i systemy (OZ11). Gdyby jednak uwzględnić przypadki, w których jedna nota jest jednakowa zarówno dla, jak i dla dużych przedsiębiorstw (zawsze dla najniższej grupy odsetkowej), a pozostałe notowania są wyższe, to duże przedsiębiorstwa są bardziej proinnowacyjne również odnośnie do stopnia aktywizacji sprzedaży własnej (MA4), znajomości aktualnej sytuacji na obsługiwanych rynkach (MA8) i znajomości konkurentów i stosowanych przez nich instrumentów konkurowania (MA10). Zatem można wnosić o pewnej równowadze między podmiotami dużymi i małymi w kontekście ilościowego górowania pod względem skłonności innowacyjnej grup menedżerów o porównywalnym poziomie wykształcenia. Podsumowując, na podstawie analizy pionowej i poziomej można wnosić twierdzenie o jednokierunkowej zależności między wykształceniem kadry kierowniczej a ich skłonnością innowacyjną, analizowaną przez pryzmat wielkości przedsiębiorstwa, z lekkim wskazaniem na większą wrażliwość innowacyjną podmiotów dużych, mierzoną poziomem wyceny.
20 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik Wykształcenie menedżerów a ich skłonność innowacyjna w kontekście sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa Analiza sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa ma na celu rozważyć, na ile wiedza formalna jest niezbędna do umocnienia ich skłonności innowacyjnej pod kątem składników potencjału konkurencyjności, traktowanych przez kadrę kierowniczą jako źródła ich obecnej przewagi konkurencyjnej. Rysunek 1. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę finansów (FI) 4,0 3,8 2,4 2,2 2,0 FI2 FI5 FI6 FI7 W dziedzinie finansów (rysunek 1) kryterium przydatności pod tym względem spełniają poziom jednostkowych kosztów całkowitych (F12), możliwość windykacji należności (F15), zdolności w zakresie planowania przychodów i kosztów (F16), stosowane systemy rachunkowości zarządczej (F17). Zdecydowanie najwyżej bez względu na liczbę kadry z wyższym wykształceniem chociaż nierównomiernie (noty 3,1 4,0), technologie informacyjne przekładają się na skłonność do innowacji w planowaniu przychodów i kosztów, czyli w kwestii dotyczącej kompleksowego spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa, pozwalającej monitorować wynik ekonomiczny i wielkości jemu pochodne. Nie przykłada się raczej w tej sferze wagi do wykorzystania innowacji w windykacji należności (oceny 2,4 3,3). Wartość pozostałych dwóch składników, szczególnie systemów rachunkowości zarządczej, różni się między grupą a przedsiębiorstwami dużymi. W tych pierwszych rośnie wraz z odsetkiem kadry posiadającej udokumentowaną wiedzę formalną (2,7 3,1 3,5), w dużych technologie informacyjne są cenione najwyżej tam, gdzie kadra jest najmniej wykształcona (3,5), a w pozostałych kształtuje się na zbliżonym poziomie (odpowiednio i 3,3). Składniki potencjału konkurencyjności w sferze produkcji (rysunek 2), tj. elastyczność parku maszynowego (PR1), poziom automatyzacji i robotyzacji procesów produkcyjnych (PR3) i możliwość rozwoju mocy produkcyjnych (PR4) również różnicują skłonność innowacyjną przedsiębiorstw badanych grup w kontekście wykształcenia kadry kierowniczej. podobnie wycenia przydatność technologii informacyjnych (oceny 2,9 ) w procesie wytwarzania niezależnie od wykształcenia zarządzających, co może świadczyć o pewnej fascynacji innowacjami technologicznymi i ich znaczeniu w kreacji sukcesu rynkowego. Mene-
Wykształcenie kadry zarządzającej przedsiębiorstw jako determinanta... 21 dżerowie przedsiębiorstw dużych chociaż na ogół niżej szacują znaczenie innowacyjności tej sfery to grupa przedsiębiorstw, w których prawie cała kadra posiada wykształcenie wyższe świadomość innowacyjną produkcji posiada zbliżoną do (noty 3,1 ). Nie istnieje w tej grupie przedsiębiorstw zbieżność opinii odnośnie do wpływu technologii informacyjnych na możliwość rozwoju mocy produkcyjnych. Może mieć to związek ze specyfiką branży, w której poziom minimalnej efektywnej skali na rynku właściwym jest relatywnie niski. Rysunek 2. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę produkcji (PR) PR1 PR3 PR4 2,4 2,2 2,0 Rysunek 3. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę działalności badawczorozwojowej (BR) 2,4 BR1 BR3 BR4 2,2 2,0 1,8
22 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik W zakresie wpływu technologii informacyjnych na sferę działalności badawczo rozwojowej (rysunek 3), dotyczącej nowoczesności wyposażenia technicznego komórek B +R (BR1), zdolności do kreowania nowych produktów (BR3) i zdolności do kreowania nowych technologii (BR4), obserwuje się wyraźną zależność między wzrostem liczby wykształconego kierownictwa a świadomością innowacyjną w budowie potencjału konkurencyjności wśród grupy. Brakuje przełożenia składników tej sfery na świadomość innowacyjną w przedsiębiorstwach dużych, zarządzanych przez najmniej wykształconych menedżerów (noty 1,8 ). Warto zauważyć, że najniższej oceniana przydatność nowoczesnego wyposażenia komórek zajmujących się tą działalnością, jest uznawana za nieistotną lub małą w przedsiębiorstwach zarządzanych niewykształconą kadrę (ocena 2,1 w grupie i tylko 1,8 w przedsiębiorstwach dużych). Wpływ technologii informacyjnych na sferę logistyki zaopatrzeniowej (rysunek 4), obejmującej dostęp do źródeł zaopatrzenia (LZ1), sposoby powiązań z dostawcami (LZ4) i skalę optymalizacji dostaw (LZ6), można opisać zależnością skoncentrowanej fali o trzech ekstremach, występujących jednocześnie dla wszystkich składników. Generalnie wszystkie składniki tej grupy są doceniane w swojej roli proinnowacyjnej (najniżej w wypadku sposobów powiązań z dostawcami, a najwyżej 4,1 w odniesieniu do skali optymalizacji dostaw). Specyficzny przebieg wiązki składników można wyjaśnić: jednakowym odczuciem przydatności wyróżnionych składników potencjału konkurencyjności w tej płaszczyźnie, do której najmniejszą wagę przywiązują najsłabiej wykształceni menedżerowie dużych przedsiębiorstw a największą kadra tej samej grupy przedsiębiorstw wykształcona najlepiej; stopniem złożoności procesu wytwórczego i zapewnieniem jego ciągłości, wymagającego, aby wraz ze wzrostem specjalizacji rosła kooperacja bardzo często międzynarodowa dla której wykorzystanie technologii informacyjnych jest niezbędnym warunkiem wejścia i utrzymania się na rynku. Rysunek 4. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę logistyki zaopatrzeniowej (LZ) 4,2 4,0 3,8 LZ1 LZ4 LZ6 W sferze marketingu (rysunek 5) kadra kierownicza za istotne źródło aktualnej przewagi konkurencyjnej uznaje aż osiem składników potencjału konkurencyjności, tj. możliwość stosowania elastycznej polityki cenowej (MA2), gęstość i zasięg dostępnej sieci dystrybucji
Wykształcenie kadry zarządzającej przedsiębiorstw jako determinanta... 23 (MA3), stopień aktywizacji sprzedaży własnych produktów w kanałach dystrybucji (MA4), stopień, w jakim przedsiębiorstwo kontroluje produkty w kanałach dystrybucji (MA5), gęstość i zasięg obsługi posprzedażnej gwarancyjnej i serwisowej (MA6), znajomość aktualnej sytuacji na obsługiwanych rynkach (MA8), znajomość konkurentów i stosowanych przez nich instrumentów konkurowania (MA10), znajomość potrzeb, preferencji i zachowań klientów (MA12). Ich analiza wskazuje na wieloznaczność oceny przydatności technologii informacyjnych do innowacyjnych zachowań kadry w poszczególnych przejawach działań marketingowych. Do mniej istotnych składników zalicza się bez względu na odsetek wykształconej kadry w przedsiębiorstwach rozmaite przejawy dystrybucji. Pozostałe składniki tworzą wiązkę zależności, dość skoncentrowaną, w kształcie podwójnie odwróconej paraboli przy niższych wartościach dla przedsiębiorstw małych i przy wyższych dla dużych oprócz możliwości stosowania elastycznej polityki cenowej (MA2), gdzie ekstremalny poziom ustala się na poziomie niższym niż w (nota jest najniższa w a najwyższa dla dużych podmiotów). Kadra, wśród których maksymalnie dwóch na trzech posiada wyższe wykształcenie, najwyżej wycenia wszystkie składniki tej sfery w swojej grupie przedsiębiorstw, a rozproszenie wyników w ekstremum jest niewielkie (od dla elastycznej polityki cenowej do 3,7 dla znajomości potrzeb, preferencji i zachowań klientów). Wycena wiązki czterech składników osiąga minimum w odniesieniu dla kadry najsłabiej wykształconych menedżerów w dużych przedsiębiorstwach (od 2,9 jeśli chodzi o elastyczną politykę cenową do 3,3 w wypadku kompleksowej znajomości klientów), a maksimum dla kadry w środkowej grupie wykształconych menedżerów, lecz o bardziej rozproszonych ocenach ( elastyczna polityka cenowa i 4,2 znajomość konkurentów i ich technik konkurowania). W tej podgrupie składników bez względu na odsetek wykształcenia najmniej proinnowacyjnie technologie informacyjne przekładają się na elastyczną politykę cenową, natomiast inaczej poszczególne podgrupy wykształconych menedżerów postrzegają najwyższe przełożenie. Rysunek 5. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę marketingu (MA) 4,1 3,1 2,1 MA2 MA3 MA4 MA5 MA6 MA8 MA10 MA12 1,6 posiadają najwyższą świadomość innowacyjną technologii informacyjnych do badania potrzeb klientów, a duże do badania zachowań konkurentów i sytuacji rynkowej. Jedynym składnikiem potencjału konkurencyjności, wykazującym jednokierunkową, dodatnią zależność między wykształceniem kadry a ich proinnowacyjnym zachowaniem jest znajomość potrzeb, preferencji i zachowań klientów (MA12).
24 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik Rysunek 6. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę zatrudnienia (ZA) 4,0 3,8 ZA1 ZA3 ZA4 ZA8 2,4 Pierwszą prawidłowością możliwą do zaobserwowania w sferze zatrudnienia (rysunek 6), w której uwzględniono stosowane systemy motywacji pracowników (ZA1), stosowane systemy szkoleń (ZA3), wydajność pracy (ZA4) i orientację na wyniki (ZA8) jest skupienie najniższych not wszystkich składników tej sfery w drugiej podgrupie wykształconych menedżerów przedsiębiorstw dużych (od 2,4 w przypadku szkoleń do w odniesieniu do wydajności pracy). Następnie uwagę zwraca brak wykorzystania technologii informacyjnych do innowacyjności systemów motywacji (jedyna ujemna zależność między wzrostem poziomu wykształcenia a implementacją technologii informacyjnych), co wydaje się zrozumiałe, jeśli uwzględni się psychologiczno emocjonalną stronę oddziaływania tego składnika na pracowników przedsiębiorstwa. Rysunek 7. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę zarządzania jakością (ZJ) 4,0 3,8 2,4 2,2 2,0 ZJ1 ZJ2
Wykształcenie kadry zarządzającej przedsiębiorstw jako determinanta... 25 Rosnącą zależność między wykształceniem kadry kierowniczej a ich świadomością innowacyjną, ocenianą wpływem technologii informacyjnych na składniki konkurencyjności w sferze zarządzania jakością (rysunek 7) zauważa się zarówno w przypadku stosowania filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM), tj. (ZJ1), jak i stosowanych systemów doskonalenia jakości procesów/produktów (ZJ2) w przedsiębiorstwach małych i średnich. Przedsiębiorstwa duże jednakowo wyceniają te składniki, ale tylko w odnośnych podgrupach wykształcenia, przy czym przedsiębiorstwa zarządzane przez menedżerów, spośród których wyższym wykształceniem legitymuje się co najmniej jeden na trzech, zadziwiająco niskie znaczenie (nota 2,0) przypisują obu deskryptorom wobec zdecydowanie wyższych ocen pozostałych grup wykształcenia (odpowiednio 3,7 i 3,9). Rysunek 8. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę organizacji i zarządzania (OZ) 4,0 3,8 OZ3 OZ6 OZ7 OZ9 OZ10 OZ11 OZ12 OZ13 OZ14 OZ15 2,4 2,2 2,0 W sferze organizacji i zarządzania (rysunek 8) analizie poddano dziesięć składników potencjału konkurencyjności. W zbiorze tym znajdują się: zdolność do koncentracji działań na strategii przedsiębiorstwa (OZ3), zdolność do prowadzenia monitoringu elementów makrootoczenia przedsiębiorstwa (OZ6), sprawność zarządzania operacyjnego (OZ7), sprawność formalizacji działań (OZ9), sprawność wewnętrznego systemu przepływu informacji (OZ10), zdolności w zakresie integrowania poszczególnych działań i funkcji w sprawne procesy i
26 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik systemy (OZ11), zdolności w zakresie stosowania nowoczesnych metod podejmowania decyzji (OZ12), stosowane systemy motywacji kadry kierowniczej (OZ13), zdolność do podejmowania ryzyka (OZ14), zdolności w zakresie zarządzania wiedzą (OZ15). Wyraźne sprzężenie wiedzy formalnej menedżerów i wpływu technologii informacyjnych na ich proinnowacyjne zachowanie przebija się w odniesieniu do sprawności zarządzania operacyjnego (oceny rosną wraz ze wzrostem wykształcenia najpierw w grupie od 2,9 do 3,7, a potem w przedsiębiorstwach dużych od 3,7 do 3,8), sprawności wewnętrznego przepływu informacji (ewaluacja rosnąca w od 3,3 do 3,9, następnie w dużych od do 4,0), zdolności w zakresie integrowania działań i funkcji w procesy i systemy (odpowiednie rangi dla rosną od do 3,5 oraz od 3,1 do 3,8 w dużych) oraz w zakresie zarządzania wiedzą (od do w i od do 3,7 w dużych przedsiębiorstwach). Wyjaśnienie może wynikać z tego, że decyzje i operacje w omawianych kwestiach wymagają profesjonalnego przygotowania na relatywnie wysokim poziomie. Rysunek 9. Ocena wpływu technologii informacyjnych na sferę zasobów niewidzialnych (ZN) 3,8 2,4 ZN1 ZN2 ZN3 ZN4 ZN5 ZN6 2,2 2,0 W sferze zasobów niewidzialnych (rysunek 9) wyróżniono: kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa (ZN1), wiedzę skumulowaną (ZN2), renomę przedsiębiorstwa (ZN3), posiadanie lojalnych klientów (ZN4), zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się (ZN5), skłonność do aktywnej rywalizacji (ZN6). Cała grupa składników jest odbierana proinnowacyjnie; znajduje się w niej najwięcej not 3,5 (15 na 36 możliwych w sferze oraz 15 na 65 3,5 we wszystkich sferach). Największa koncentracja not 3,5 następuje w tej sferze i w grupie (10 ocen 3,5 na 18 przy najniższej, jednorazowej ). Natomiast wyraźną rosnącą zależność obserwuje się w odniesieniu do zdolności do uczenia się (noty od do 3,7) w przedsiębiorstwach dużych. Jednakowo skłonne są również te podmioty do aktywnej rywalizacji w wyniku stosowania innowacyjnych technologii, gdyż niezależnie od odsetka menedżerów z wyższym wykształceniem przypisano temu składnikowi ocenę. Tutaj również dominuje ze swoją świadomością wpływu technologii informacyjnych na innowacyjne zachowanie grupa przedsiębiorstw z najbardziej wykształconą kadrą kierowniczą (cztery składniki na
Wykształcenie kadry zarządzającej przedsiębiorstw jako determinanta... 27 sześć osiągają swój maksymalny poziom, a dwa pozostałe tak samo wysoki jak w drugiej randze). Podsumowanie Niezależnie od wykształcenia kadra kierownicza posiada świadomość innowacyjną, która jest kombinacją elementu tradycyjnego, czyli wydajności pracy i najnowszej generacji, tj. przedsiębiorstwa samouczącego się (Pedler, Aspinall, 2006). Zastosowane miary skłonności innowacyjnej kadry kierowniczej, tj. podwójnego przekroju oceny przydatności technologii informacyjnych do budowy potencjału konkurencyjności, wskazują na jej dodatnią zależność od poziomu wykształcenia kadry zarządzającej, chociaż wyraźne, jednoznaczne przełożenie obserwuje się w około połowie przypadków. Brak noty 5 oznacza, że żadnemu składnikowi nie przypisuje się ogromnej roli technologii informacyjnych we wpływie na potencjał konkurencyjności, a przez to na skłonność do innowacyjnych zachowań kadry kierowniczej przedsiębiorstw. Najwyżej wycenionym składnikiem (4,2) okazała się znajomość konkurentów i ich technik konkurowania (MA10). Może to budzić podejrzenie, że techniki informacyjne są wykorzystywane zarówno do formalnych, jak i nieformalnych reguł gry przez przedsiębiorstwa duże, zarządzane przez menedżerów, wśród których maksymalnie dwóch na trzech ukończyło wyższe studia. Drugim w kolejności składnikiem, któremu przypisano istotne znaczenie (4,1) w transformacji technologii informacyjnych na innowacyjne zachowanie podmiotów rynkowych jest skala optymalizacji dostaw (LZ6). Waga tego czynnika wynika niewątpliwie z dużej presji warunków rynkowych na zachowanie płynności produkcji i terminowość realizacji zamówień, a w konsekwencji na obniżkę kosztów działalności. Skupienie największej liczby wycen składników konkurencyjności 3,5 w grupie przedsiębiorstw dużych o najwyższym odsetku kadry zarządzającej z wyższym wykształceniem może dowodzić występowania efektu współzależności decyzji i naśladownictwa przedsięwzięć menedżerów, odpowiedzialnych za poszczególne sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa. Na taką koincydencję wskazuje również przegląd literatury przedmiotu (Targalski, Francik, 2007), z którego wynika, że innowacyjność stymulują atmosfera intraprzedsiębiorczości i demokratyczny styl zarządzania, a także przestrzeganie takich prawidłowości jak: kontynuacja szeroko zakrojonych procesów uczenia się, prowadzenia badań generujących nową wiedzę, komunikowanie się z osobami posiadającymi wiedzę, wykorzystanie konwencjonalnych i niekonwencjonalnych procesów myślenia, wykorzystanie całościowego podejścia do rozwiązywania problemów, zachęta i wsparcie dla pasji oraz tworzenie środowiska, sprzyjającego kreatywności. BIBLIOGRAFIA: 1. Kamińska T., Dzwonnik G., (2007a), Skuteczność wybranych składników potencjału konkurencyjności w budowie przewagi nad rywalami,[w:] Zachowania rynkowe w teorii i praktyce, red. D. Kopycińska, Szczecin. 2. Kamińska T., Dzwonnik G., (2007b), Uwarunkowania środowiska funkcjonowania przedsiębiorstw a ich skłonność do proinnowacyjnych zachowań, [w:] Uwarunkowania jakości życia w społeczeństwie informacyjnym, red. E. Skrzypek, Wydawnictwo UMCS, Lublin. 3. Pedler M., Aspinall K., (2006), Przedsiębiorstwo uczące się, Wydawnictwo Petit, Warszawa. 4. Pierścionek Z., (2006), Współczesne koncepcje konkurencyjności przedsiębiorstwa, [w:] Czynniki sukcesu polskich przedsiębiorstw na rynkach Unii Europejskiej, red. Z. Pier-
28 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik ścionek, S. Jurek-Stępień, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa. 5. Reich R.B., (2007), Supercapitalism, The Transformation of Business, Democracy and Everyday Life. 6. Targalski J., Francik A., (2007), Innowacyjność przedsiębiorstw aspekty makro- i mikroekonomiczne, Studia i Prace Wydziału Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, nr 1.
Wykształcenie kadry zarządzającej przedsiębiorstw jako determinanta... 29 Załącznik - Lista składników potencjału konkurencyjności objętych badaniem FI2 FI5 FI6 FI7 PR1 PR3 PR4 BR1 BR3 BR4 LZ1 LZ4 LZ6 MA2 MA3 MA4 MA5 MA6 MA8 MA10 MA12 ZA1 ZA3 ZA4 ZA8 ZJ1 ZJ2 OZ3 OZ6 OZ7 OZ9 OZ10 OZ11 OZ12 OZ13 OZ14 OZ15 ZN1 ZN2 ZN3 ZN4 ZN5 ZN6 Poziom jednostkowych kosztów całkowitych Możliwość windykacji należności Zdolności w zakresie planowania przychodów i kosztów Stosowane systemy rachunkowości zarządczej (np. ABC, ABM) Elastyczność parku maszynowego Poziom automatyzacji i robotyzacji procesów produkcyjnych Możliwość rozwoju mocy produkcyjnych Nowoczesność wyposażenia technicznego komórek B + R Zdolność do kreowania nowych produktów Zdolność do kreowania nowych technologii Dostęp do źródeł zaopatrzenia Sposoby powiązań z dostawcami Skala optymalizacji dostaw Możliwość stosowania elastycznej polityki cenowej Gęstość i zasięg dostępnej sieci dystrybucji Stopień aktywizacji sprzedaży własnych produktów w kanałach dystrybucji Stopień w jakim przedsiębiorstwo kontroluje produkty w kanałach dystrybucji Gęstość i zasięg obsługi posprzedażnej gwarancyjnej i serwisowej Znajomość aktualnej sytuacji na obsługiwanych rynkach Znajomość konkurentów i stosowanych przez nich instrumentów konkurowania Znajomość potrzeb, preferencji i zachowań klientów Stosowane systemy motywacji pracowników Stosowane systemy szkoleń Wydajność pracy Orientacja na wyniki Stosowanie filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM) Stosowane systemy doskonalenia jakości procesów/produktów Zdolność do koncentracji działań na strategii przedsiębiorstwa Zdolność do prowadzenia monitoringu elementów makrootoczenia przedsiębiorstwa Sprawność zarządzania operacyjnego Stopień formalizacji działań Sprawność wewnętrznego systemu przepływu informacji Zdolności w zakresie integrowania poszczególnych działań i funkcji w sprawne procesy i systemy Zdolności w zakresie stosowania nowoczesnych metod podejmowania decyzji Stosowane systemy motywacji kadry kierowniczej Zdolność do podejmowania ryzyka Zdolności w zakresie zarządzania wiedzą Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa Skumulowana wiedza (patenty, tajemnice handlowe, bazy danych) Renoma przedsiębiorstwa Posiadanie lojalnych klientów Zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się Skłonność do aktywnej rywalizacji (nieunikanie konkurencji)