Jednolite standardy Proces wdrażania modelu kompetencji w AXA Polska SA - studium przypadku W 2009 roku firma AXA Polska stanęła przed wyzwaniem wdrożenia korporacyjnego modelu kompetencji AXA Leadership Framework w swojej lokalnej organizacji 1. Nadrzędnym celem z punktu widzenia AXA na świecie było ujednolicenie standardów w zakresie rozwoju umiejętności przywódczych u pracowników oraz propagowanie wartości globalnej organizacji. Anna Jarosławska Autorka jest starszym konsultantem w Zespole Zarządzania Talentami firmie doradczej HRM partners. KONTAKT: anna.jaroslawska@hrmpartners.pl Do tej pory korporacyjny model kompetencji był głównie wykorzystywany do oceny kadry kierowniczej w procesie OTR 2 (Organization & Talent Review) - obecnie miał stać się standardem wykorzystywanym w procesie oceny wszystkich pracowników AXA w Polsce. Firma stanęła więc przed wyzwaniem wdrożenia korporacyjnego modelu kompetencji z uwzględnieniem lokalnych uwarunkowań jej działania, preferencji pracowników oraz dotychczasowych doświadczeń w zakresie oceny kompetencji. Po analizie korporacyjnego rozwiązania okazało się, że wymaga ono częściowego przebudowania i uzupełnienia. Jak więc korporacyjne rozwiązanie zostało przekształcone w użyteczne na- AXA to jedna z największych na świecie grup finansowych działająca w obszarze bezpieczeństwa finansowego. Zajmuje się wszystkimi rodzajami ubezpieczeń i zarządzaniem aktywami. Pod jedną globalną marką AXA skupia dziesiątki towarzystw i spółek, zatrudnia ponad 214 tys. pracowników i specjalistów. rzędzie HRM, które można wykorzystywać na lokalną skalę? Krok 1 Przygotowanie do projektu Pierwszym krokiem było jasne określenie celów i założeń projektu. Kluczowymi rezultatami, jakie organizacja chciała osiągnąć poprzez wdrożenie modelu kompetencji, było: jasne zakomunikowanie pracownikom oczekiwań w zakresie kompetencji, wzmocnienie kultury i wartości organizacyjnych wśród pracowników, podniesienie adekwatności wymagań stawianych pracownikom oraz zobiektywizowanie procesu oceny, integracja różnych procesów HRM wokół modelu kompetencji. Głównym założeniem przy budowie nowego narzędzia było zachowanie odpowiedniego poziomu integracji z rozwiązaniem korporacyjnym. Nazwy, podstawowe znaczenie i główne zachowania zapisane w poszczególnych
kompetencjach pozostały więc niezmienione. Podstawowym narzędziem zbierania informacji potrzebnych do wprowadzenia odpowiednich modyfikacji w modelu kompetencji były spotkania warsztatowe z przedstawicielami poszczególnych rodzin zawodów 3 funkcjonujących w ramach organizacji, zarówno pracownikami, jak i menedżerami oraz przedstawicielami Rady Pracowniczej. Dla zapewnienia odpowiedniego zrozumienia kompetencji przez pracowników definicje, zakres kompetencji oraz zachowania zdefiniowane w rozwiązaniu korporacyjnym zostały poddane pod dyskusję i odpowiednio zmodyfikowane lub uzupełnione. Zgodnie ze wskazaniami pracowników reprezentujących poszczególne obszary organizacji zostały również wyłonione kompetencje funkcyjne odpowiadające specyfice ich pracy. Stanowią one uzupełnienie kompetencji zdefiniowanych w modelu korporacyjnym. Kluczowym elementem warsztatów z pracownikami firmy było również zdefiniowanie zachowań pracowników wskazujących na akceptację i przestrzeganie wartości organizacyjnych (zobacz schemat 1). Zostały one opisane głównie w ramach kompetencji Postępowanie zgodnie z wartościami AXA, ich elementy znalazły również odzwierciedlenie w takich kompetencjach, jak Współpraca na rzecz sukcesu, Orientacja na klienta i Orientacja na wyniki. W proces akceptacji uzgodnień ze spotkań warsztatowych zostali następnie zaangażowani dyrektorzy poszczególnych obszarów. Podczas indywidulnych spotkań działu HR z wyższą kadrą kierowniczą pozyskano dodatkowe SCHEMAT 1 Wartości organizacji a model kompetencji AXA Leadership Framework ientacja na klienta )rientacja na wyniki Budowanie potencjału /spółpraca na rzecz sukcesu zywództwo w procesie zmian Postępowanie zgodne z wartościami AXA Przywództwo w zespole Spojrzenie strategiczne informacje dotyczące ich oczekiwań wobec budowanego narzędzia. Krok 2 Dostosowanie korporacyjnego rozwiązania do lokalnych uwarunkowań Punktem wyjścia do przekształcania modelu kompetencji było wyłonienie obszarów, które miały podlegać modyfikacji: zastosowanie modelu kompetencji - nowy model kompetencji opracowany na podstawie rozwiązania korporacyjnego miał wyznaczać standardy działania dla wszystkich pracowników organizacji, a nie jedynie dla menedżerów w procesie wyłaniania talentów, struktura modelu kompetencji - osiem kompetencji korporacyjnych podzielono na dwie grupy: sześć kompetencji ogólnofirmowych oczekiwanych od wszystkich pracowników firmy oraz dwie kompetencje mene- k Atrybuty marki Dostępność Wiarygodność I Otwartość Wartości AXA Praca zespołowa Innowacyjność Profesjonalizm Uczciwość Pragmatyzm dżerskie: Przywództwo w zespole i Spojrzenie strategiczne; dodatkowo zdefiniowano pięć kompetencji funkcyjnych (Komunikacja, Inicjatywa w działaniu, Myślenie analityczne, Kreatywność, Orientacja na jakość) - po dwie z nich zostały przypisane do poszczególnych rodzin zawodów funkcjonujących w organizacji, zróżnicowanie wymagań zgodnie z hierarchizacją stanowisk w organizacji, opis kompetencji. Kluczową zaletą nowego modelu kompetencji było jasne określenie poziomów oczekiwanych dla poszczególnych stanowisk zgodnie z ich klasyfikacją do poszczególnych szczebli w hierarchii organizacji (zobacz schemat 2). Pozwoliło to wyeliminować sytuacje, w których niezależnie od zajmowanego stanowiska stawiano pracownikom takie same wymagania w zakresie zachowań. Podniosło to znacząco adekwatność wymagań do poszczególnych stanowisk oraz poczucie
SCHEMAT 2 Poziomy kompetencji v. kategorie zaszeregowania AXA w Polsce ogolnofirmowe menedżerskie Zarząd I»0/.K)\1 \ POZIOM \ POZIOM Zarząd Dyrektorzy Departamentów Dyrektorzy regionalni Kierownicy zarządzający zespołami Kierownicy bez podległych zespołów Starsi specjaliści Specialiści POZIOM POZ OM I funkcyjne POZIOM II Dyrektorzy Departamentów Dyrektorzy regionalni Kierownicy zarządzający zespołami Kierownicy bez odległych zespołói Starsi specjaliści Specjaliści POZIOM 1 Młodsi specialiści Młodsi inspektorzy Młodsi specjaliści Młodsi inspektorzy sprawiedliwości oceny wśród pracowników. Ponadto, aby odpowiedzieć na zgłaszane przez pracowników zastrzeżenia dotyczące obiektywności procesu oceny kompetencji, firma zdecydowała się na bardzo dokładne opisanie wymaganych zachowań. W przypadku każdej kompetencji zostały opisane zachowania oczekiwane na danym poziomie. Dodatkowo zdefiniowano zachowania odpowiadające poszczególnym stopniom oceny wymagań, od poziomu E: znacząco nie spełnia oczekiwań aż do A: znacznie przekracza oczekiwania (zobacz schemat 3). By zapewnić ciągłość opisu kompetencji oraz wskazać ścieżki ich rozwoju na coraz wyższych stanowiskach, zastosowano jednocześnie zasadę, że zachowania opisane jako znacząco przekraczające oczekiwania na niższym poziomie kompetencji są jednocześnie zachowaniami zgodnymi z oczekiwaniami na wyższym poziomie. Krok 3 Integracja modelu kompetencji z innymi narzędziami HRM Wypracowany model kompetencji docelowo ma stanowić wspólną platformę dla wszystkich procesów HRM przebiegających w firmie. Zastosowanie wspólnego narzędzia jako podstawy takich procesów, jak rekrutacja i selekcja pracowników, ocena pracownicza, planowanie rozwoju i ścieżek kariery oraz wyłanianie talentów i sukcesorów spośród pracowników pozwoli na wdrożenie w pełni zintegrowanej strategii HRM. W pierwszym etapie model kompetencji AXA został włączony w system ocen pracowniczych. Ze względu na złożoność procesu oceny i jego połączenie z systemem planowania rozwoju pracowników oraz wyłaniania talentów i sukcesorów, jak również z systemem premii rocznych, nowy standard wymogów kompetencyjnych ma również bezpośrednie przełożenie na te systemy. Zwiększenie wagi przypisanej ocenie kompetencji (z 20 proc. do 30 proc. w przypadku stanowisk specjalistycznych i z 30 proc. do 40 proc. w przypadku stanowisk kierowniczych) w procesie rozmów rocznych z pracownikami jest ponadto ważną informacją od zarządu firmy. Wskazuje bowiem, że firma stawia nie tylko na wyniki, lecz także na rozwijanie odpowiednich zachowań i propagowanie wartości organizacji wśród pracowników.
Tworząc programy rozwoju pracowników, uwzględniono działania rozwojowe ukierunkowane na rozwój kompetencji zdefiniowanych w ramach modelu kompetencji. W przypadku ogółu pracowników postawiono w pierwszej kolejności na rozwój takich kompetencji, jak: Współpraca na rzecz sukcesu, Orientacja na klienta, Orientacja na wyniki i Komunikacja. W procesie rozwoju menedżerów największy nacisk będzie kładziony na rozwój umiejętności w zakresie: Przywództwa w zespole, Spojrzenia strategicznego, Budowania potencjału oraz Przywództwa w procesie zmian. W procesie wyłaniania talentów i sukcesorów organizacja poszukuje natomiast pracowników o szczególnie rozwiniętych kompetencjach w zakresie: Przywództwa w zespole, Współpracy na rzecz sukcesu, Spojrzenia strategicznego oraz Budowania potencjału. Krok 4 Efektywna komunikacja Opracowanie modelu kompetencji to pierwszy etap - o sukcesie całego procesu decyduje jednak jego odpowiednie wdrożenie. Komunikacja wypracowanego narzędzia rozpoczęła się już na etapie tworzenia koncepcji i zbierania informacji potrzebnych do odpowiedniego zmodyfikowania korporacyjnego modelu kompetencji. W procesie uzgadniania założeń narzędzia, a następnie w warsztatach kompetencyjnych brali bowiem udział przedstawiciele pracowników, menedżerów i Rady Pracowniczej. Kolejnym ważnym elementem komunikacji modelu w ramach organizacji było zaproszenie uczestników warsztatów do procesu weryfikacji wypracowanego rozwiązania. Podczas spotkań mieli oni możliwość zgłoszenia swoich uwag i propozycji zmian dotyczących brzmienia poszczególnych zachowań, na podstawie których SCHEMAT 3 Opis kompetencji - przykład ZNACZĄCO NIE SPEŁNIA OCZEKIWAŃ CZĘŚCIOWO SPEŁNIA PRZEKRACZA ZNACZĄCO PRZEKRACZA POZIOM 4 POZIOM3: Prezentuje poprawne zachowania wobec współpracowników, ale nie wykazuje inicjatywy w budowaniu pozytywnych relacji w zespole; często niekonstruktywnie odnosi się do opinii innych. Zazwyczaj dąży do budowania pozytywnych relacji, jednak nie stara się zrozumieć motywów działania i opinii innych. Wskazuje innym korzyści płynące z wymiany opinii i poglądów oraz swoją postawą promuje otwartość wobec różnicy zdań. Postawą i zachowaniem buduje relacje oparte na wzajemnym zrozumieniu dla swoich postaw i opinii oraz skutecznie kształtuje podobne postawy wśród współpracowników; przeciwdziała szkodliwej rywalizacji między współpracownikami w ramach zespołu. POZIOM 1:
Monika Nowakowska kierownik Wydziału Rekrutacji i Rozwoju AXA Polska Nadrzędnym celem wdrożenia nowego modelu kompetencyjnego było, z jednej strony, kształtowanie kultury organizacyjnej i oparcie jej na wartościach korporacyjnych AXA, z drugiej zaś strony, kompleksowe zintegrowanie nowego modelu kompetencyjnego z systemami i procesami zarządzania zasobami ludzkimi w AXA, tj.: ocena pracownicza, rekrutacja, rozwój i szkolenia czy system premiowy, dzięki którym nasi pracownicy będą pracowali bardziej efektywnie oraz będą mieli okazję do wykorzystania swoich zdolności oraz potencjału ukierunkowanego na obecne i przyszłe potrzeby naszej organizacji. Bardzo ważnym elementem przy wypracowaniu i wdrażaniu nowego modelu kompetencyjnego jest zaangażowanie pracowników oraz menedżerów, dzięki którym udało nam się dostosować nowy model kompetencyjny do potrzeb i wyzwań, przed którymi stoi nasza organizacja. Przed nami dalsza praca nad efektywnym wdrożeniem nowego modelu kompetencyjnego w codziennej pracy naszych menedżerów oraz wzmacnianie zrozumienia stawianych oczekiwań i systematyczny ukierunkowany rozwój kompetencji naszych pracowników. powstała finalna wersja modelu kompetencji. Przyjęty partycypacyjny model współpracy z pewnością w dużej mierze zmniejszył obawy pracowników i menedżerów wobec planowanej zmiany, a jednocześnie zapewnił zrozumienie nowego narzędzia i jego adekwatność wobec specyfiki organizacji. Faktyczna faza wdrożenia modelu kompetencji rozpoczęła się w momencie wdrożenia systemu ocen pracowniczych - formularze oceny są bowiem głównym nośnikiem informacji o oczekiwanych zachowaniach. Aby zapewnić pracowników, że będą mieli możliwość zapoznania się z nowymi wymaganiami kompetencyjnymi jeszcze zanim będą według nich oceniani, firma zorganizowała szeroką akcję komunikacyjną. Głównymi narzędziami wykorzystanymi w tym procesie były informacje przesyłane drogą e-mailową, plakaty rozwieszane w różnych miejscach firmy oraz specjalne przygotowana zakładka w intranecie. Korzystając z niej, pracownicy mają możliwość zapoznania się z zasadami oceny pracowniczej oraz wykorzystania w nim modelu kompetencji. Mogą również pobrać wszelkie potrzebne narzędzia - odpowiedni dla swojego stanowiska formularz oceny, podręczniki opracowane z myślą o ocenianych i oceniających, listy kontrolne będące skrótami potrzebnych informacji, jak również znaleźć odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania. Odpowiedzialność za kolejne działania komunikacyjne została przekazana menedżerom. W procesie oceny śródrocznej celów dodatkowo komunikowali oni pracownikom nowe wymogi w zakresie oceny kompetencji oraz informowali o dostępnych narzędziach. Finalnie rozpoczęcie procesu oceny według nowego modelu kompetencji w pierwszym kwartale 2011 roku zostało poprzedzone spotkaniami HR biznes partnerów z menedżerami poszczególnych obszarów firmy oraz sesją warsztatów mających na celu praktyczny rozwój umiejętności oceniania pracowników z wykorzystaniem nowo wdrożonych narzędzi. Pracownicy mieli natomiast możliwość udziału w spotkaniach informacyjnych, podczas których został im ponownie zaprezentowany nowy model kompetencji, zasady oceny i opracowane narzędzia. Podczas spotkań mieli również okazję dokonania samooceny. PRZYPISY 'W latach 2009-2011 HRM partners wspierało firmę AXA w Polsce w zakresie budowy i wdrożenia modelu kompetencji oraz systemu ocen pracowniczych. 2 OTR (Organization & Talent Review) to proces wyłaniania talentów spośród kadry kierowniczej AXA na świecie w celu ich ukierunkowanego rozwoju i tworzenia planów sukcesji na skalę międzynarodową. 3 Wszystkie stanowiska funkcjonujące w ramach AXA są sklasyfikowane do zdefiniowanych korporacyjnie siedmiu rodzin zawodów: Wsparcie biznesu i administracja, Sprzedaż, Wsparcie sprzedaży, Marketing i Zarządzanie produktami, Zarządzanie aktywami i Finanse, IT, Obsługa klienta i Likwidacja szkód.