Proces budżetowania w controllingu produkcyjnym
|
|
- Agata Wróblewska
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Proces budżetowania w controllingu produkcyjnym Janusz Nesterak, Viktoria Bobáková 1. Wstęp. Controlling produkcyjny pełni w polskich przedsiębiorstwach rolę gwaranta prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego. Funkcje jego sprowadzają się z jednej strony do przygotowania krótko- i średniookresowych planów produkcyjnych, tworzenia budżetów kosztów dla poszczególnych części produkcyjnych firmy (oddziałów, filii, wydziałów, odcinków produkcyjnych, centrów produkcyjnych), z drugiej zaś do kontroli ich realizacji. Celem systemu ocen ośrodków odpowiedzialności w controllingu jest monitorowanie ich działalności oraz informowanie kierowników centrów produkcyjnych o konieczności podjęcia określonych przedsięwzięć. Użytecznym narzędziem służącym realizacji tych zadań jest budżetowanie. Zagadnienie przygotowania budżetu oraz kontrola jego wykonania w controllingu produkcyjnym jest głównym celem niniejszej publikacji. 2. Funkcje controllingu w procesie produkcyjnym Omówienie funkcji, jaką pełni controlling produkcji wymaga w pierwszej kolejności sprecyzowania jego definicji 1. Według R.Eschenbacha controlling produkcji wspiera planowanie, realizację i kontrolę przemysłowego ustawienia produkcji poprzez informację i rozwój systemu. W.Ossadnik uznaje controlling produkcji za system mający za zadanie koordynację czynności kierowników wytwórczych, przyczyniającej się do realizacji celów przedsiębiorstwa. Controlling ten winien -według niego- wspierać kierowników procesów produkcyjnych poprzez zapewnienie im informacji niezbędnych do podejmowania decyzji. M.Wolf jest natomiast zdania, iż controlling produkcji jest nadrzędnym i dominującym 1 Prezentowane definicje zaczerpnięto z prac: R.Biadacz, Rola controllingu produkcji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłu cementowego studium przypadku, s oraz A.Kardasz, Controlling produkcji wybrane zagadnienia, s.40: [w:] Rachunkowość a controlling. Controlling obszarów działalności przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2001, nr 902. Pogląd prezentowanych autorów został szerzej omówiony w ich pracach: R.Eschenbach, Controlling, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1996; W.Ossadnik, Controlling, R.Oldenbourg Verlag GmbH, München 1996; M.Wolf, Produktionscontrolling eine neue Dimension der Unternehmenssteurrung, Kostenrechnungs Praxis 1988; H.J.Hoitsch, Produktionscontrolling, [w:] Lexikon des Controlling, Praca zbiorowa pod redakcją Ch.Schulte, R.Oldenbourg Verlag GmbH, München 1996.
2 Produkty Czynniki produkcji elementem całościowego systemu controllingu w przedsiębiorstwie. Inne obszary controllingu, jak zaopatrzenie, logistyka czy sprzedaż grupują się wokół controllingu produkcyjnego i stanowią dla niego jedynie źródło pozyskiwania informacji. H.J.Hoitsch definiuje controlling produkcji (Proco-System) jako system koordynacji produkcji wspierający proces kierowania. Cel systemu koordynacji tkwi wewnątrz planowania, kierowania i kontroli produkcji. Dostosowuje on wymagane zaopatrzenie kierownictwa w informacje, zabezpieczając równocześnie koordynację wewnątrz całkowitego procesu zarządzania produkcją (rysunek 1). Rysunek 1. Koncepcja controllingu produkcji (Proco-System) według H.J. Hoitsch Otoczenie I n f o r m a c j e Z A R Z Ą D Z A N I E P R O D U K C J Ą Planowanie, kierowanie, kontrola produkcji P R O C O System koordynacji Zaopatrzenie w informację I n f o r m a c j e I n f o r m a c j e P R O D U K C J A Obszar produkcji Źródło: R.Biadacz, Controlling produkcji, [w:] Rachunkowość w nowoczesnej gospodarce, Materiały konferencyjne, Świnoujście 2000, s.307. Według S.Nowosielskiego controlling produkcyjny utożsamiany jest z ekonomicznym sterowaniem procesu produkcji. W pośredni lub bezpośredni sposób wpływa on na kształt struktury asortymentowo-ilościowej produkcji oraz na przebieg tego procesu w czasie i przestrzeni. Udane wdrożenie systemu controllingu służy zapewnieniu, najbardziej optymalnej w danych warunkach, realizacji zadań ekonomicznych całego przedsiębiorstwa 2. Celem podejmowania decyzji w sferze produkcyjnej jest zapewnienie ekonomiczności technologicznej podczas wytwarzania dóbr i usług. Decyzje w tej sferze mają wpływ na poziom obrotów, uszczuplenie sprzedaży związane z jakością produkcji, bezpośrednie koszty płac pracowników produkcyjnych, jednostkowe koszty pracy maszyn i urządzeń, bezpośrednie koszty materiałowe, część kosztów ogólnych produkcji, poziom zapasów wyrobów gotowych i produkcji niezakończonej czy stan środków trwałych. Do narzędzi wspomagających decydentów w procesach produkcyjnych zaliczyć można plan 2 S.Nowosielski, Controlling w obszarze produkcji, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2002, nr 956, s
3 produkcji, plan zasobów produkcyjnych czy plan procesu wytwarzania i sterowania. Z uwagi na fakt, iż obszar zainteresowania controllingu produkcyjnego jest bardzo szeroki, najogólniej można go zawęzić do dwóch podstawowych grup: zadania związane z budową systemu planowania i kontroli w obszarze produkcji oraz wskazanie na narzędzia możliwe do wykorzystania w procesie zarządzania produkcją (tabela 1). Tabela 1. Zadania controllingu produkcyjnego. C E L E C O N T R O L L I N G U P R O D U K C Y J N E G O Budowa systemu Eksploatacja systemu Wsparcie zarządzania działalnością produkcyjną przez koordynację: w zakresie planowania, sterowania i kontroli w zakresie zabezpieczenia w informacje Budowa i dostosowanie systemu planowania, sterowania i kontroli produkcji w zakresie: struktury systemu zarządzania funkcji systemu zarządzania organizacji centrów i pracowników metod, technik i narządzi zarządzania wsparcie procesu tworzenia planów cząstkowych koordynacja planów cząstkowych prowadzenie analizy odchyleń w ramach funkcji kontroli Budowa i dostosowanie systemu informacyjnego działalności operacyjnej w zakresie: pozyskiwania i analizy informacji przekazywania informacji gromadzenie, przetwarzanie i przesyłanie informacji wspomaganie kierownictwa w przygotowaniu raportów tworzenie sprawozdań na specjalne życzenie Źródło: C.Steinle, H.Bruch, Controlling. Kompendium für Controller innen und ihre Ausbildung, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1998, s.718 [w:] S.Nowosielski, Procedura wprowadzania controllingu w obszarze produkcji, [w:] Rachunkowość a controlling. Controlling obszarów działalności przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2001, nr 902, s. 84. Planowanie strategiczne w controllingu produkcyjnym koncentruje się na wyborze technologii, które zminimalizują niezawodność przebiegu procesu produkcji i jednocześnie pozwolą utrzymać odpowiedni poziom jakości wytwarzanych wyrobów. Na tym etapie planowania określony zostaje rodzaj procesu produkcyjnego, który bezpośrednio skorelowany jest ze strategicznym planem produkcji i możliwym wyposażeniem danej jednostki w potrzebne zasoby produkcyjne. Efektywność procesu controllingu zależy przede wszystkim od możliwości dopasowanie zdolności produkcyjnych do wyznaczonego planu lub odwrotnie. Głównym celem tego etapu prac controllingowych jest doprowadzenie do wzajemnego dopasowania pomiędzy dostępną technologią, elastycznością wykorzystania siły roboczej i środków produkcji oraz dostępnością technologii zastępczych. Głównym zadaniem planowania operacyjnego jest określenie wielkości poszczególnych zleceń i serii produkcyjnych, zaplanowanie czasu obróbki dla każdego zlecenia oraz zaplanowanie stopnia wykorzystania maszyn. Działania te wpływają bezpośrednio na poziom planowanych kosztów dopasowania zdolności produkcyjnych, koszty przestoju, koszty przezbrojeń, koszty magazynowania produkcji zakończonej i produkcji w toku oraz koszty niedoborów materiałowych. Często zamiast zadań wyrażonych
4 w postaci kosztów, wyznacza się zadania w postaci minimalizacji długości cykli produkcyjnych, minimalizacji czasów przestojów, maksymalizacji obciążenia stanowisk czy minimalizacji odchyleń terminów produkcyjnych. Zadaniem controllingu produkcyjnego jest współudział w przygotowaniu decyzji dotyczących podjęcia określonych zadań produkcyjnych we własnym zakresie lub zlecenia ich wykonania na zewnątrz, po dokonaniu oceny opłacalności tych przedsięwzięć. Kolejną funkcją controllingu produkcyjnego jest badanie możliwości wdrożenia nowoczesnych technologii produkcyjnych z punktu widzenia oceny ich wpływu na strukturę kosztów i układ logistyczny procesu produkcji 3. Rachunek korzyści wynikających z organizacji produkcji akurat na czas powinien uwzględniać także ryzyko wystąpienia zakłóceń w przebiegu tego procesu. Znaczenie controllingu produkcyjnego jest bardziej widoczne w tych firmach, które w większym stopniu wykorzystują nowe zdobycze techniczne i technologiczne a także często wprowadzają na rynek nowe produkty i usługi. Jeszcze do niedawna najważniejszym celem firmy w sferze produkcyjnej było dążenie do najbardziej efektywnego wykorzystania zdolności produkcyjnych, co znajdowało swoje odzwierciedlenie w produkcji wielkoseryjnej. Ostatnie lata wskazują jednakże na zmianę tego trendu. Obecnie głównym celem tego odcinka działalności firmy jest dążenie do skracania cyklu wytwarzania określonych produktów, co pozwala na najlepsze dopasowanie się do oczekiwań klientów 4. Modelowanie cyklu życia produkcji staje się więc warunkiem koniecznym w walce z konkurencją. 3. Budżetowanie w centrach produkcyjnych Jednym z ważniejszych zadań controllingu produkcji jest wyznaczenie celów dla centrów odpowiedzialnych za wytwarzanie. Z nich wypływają bezpośrednio zadania, które zawarte są w okresowo sporządzanych budżetach. Nadrzędnym celem procesu budżetowania jest utrzymanie dyscypliny kosztów i czasu produkcji, od etapu projektowania poprzez przekazanie produktów do centrum przychodów kończąc 5. Budżetowanie pozwala zdyscyplinować i rozliczyć kierowników centrów produkcyjnych a także ocenić stopień wykorzystania powierzonych im czynników produkcji. Z określeniem zadań wiąże się potrzeba ustalenia zakresu samodzielności decyzyjnej kierownika. Wyznaczony zakres nie 3 J.Filimoniuk, Zadania i organizacja controllingu - uwarunkowania związane z jego wdrażaniem w polskich przedsiębiorstwach, [w:] Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Praca zbiorowa pod red. J.Sikorskiego, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2002, s A.Kardasz, Controlling, op. cit., s R.Brajer-Marczak, Budżetowanie w spółkach z udziałem kapitału zagranicznego, [W:] Budżetowanie przychodów i kosztów, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 831, Tom II Komunikaty, Wydawnictwo AE im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, ss
5 powinien ograniczać swobody podejmowania decyzji przez kierownictwo centrum produkcyjnego, gdyż naczelną zasadą controllingu jest zachowanie równoważnej triady: obowiązki, kompetencje oraz odpowiedzialność za wyniki 6. Uprawnienia przydzielone kierownictwu centrum produkcyjnego obejmują podstawowe funkcje zarządzania, takie jak: samodzielne formułowanie i ustalanie harmonogramu realizacji szczegółowych zadań, dobór metod, technik i narzędzi służących realizacji wyznaczonych zadań, uzyskanie środków finansowych na wprowadzenie systemów motywacyjnych, kontrolowanie sposobu zabezpieczenia planu działalności w potrzebne środki oraz współuczestniczenie w procesie oceny wykonania powierzonych zadań. Wprowadzenie w życie wymienionych funkcji wywołuje potrzebę koordynowania decyzji podejmowanych na różnym szczeblu, które zapewnione jest przez sporządzanie budżetu 7. Budżetowanie należy obecnie do najbardziej znanego i najpowszechniej wykorzystywanego przez polskich menedżerów w praktyce instrumentu controllingu. Aby mogło stać się ono skutecznym narzędziem wyznaczania zadań dla centrów, musi odznaczać się wysokim stopniem realności. Poziom prognozowanych kosztów powinien z jednej strony umożliwić wykonanie zadań rzeczowych w terminie i na odpowiednim poziomie jakościowym, z drugiej zaś wpływać na wzrost racjonalizacji wykorzystania przydzielonych ośrodkowi zasobów dla uzyskania rezerw kosztowych. Realizacja tych założeń wymaga zwrócenia uwagi na plany operacyjne, tworzone na szczeblu całej firmy, gdyż dają one podstawę przeprowadzenia kontroli stopnia realizacji zadań. W budżetowaniu wykorzystuje się głównie wymierne parametry a każdy proces gospodarczy można kwantyfikować w jednostkach naturalnych oraz finansowych. Jednostki naturalne informują o takich parametrach, jak ilość oraz jakość, a jednostki finansowe informują natomiast o wartości czynników wymiernych ilościowo. Przebiegi poszczególnych procesów produkcyjnych są wyrażane w pierwszej kolejności w jednostkach naturalnych, a dopiero później przeliczane na jednostki finansowe. Jednak ze względu na złożoność niektórych procesów ich przebieg da się sparametryzować jedynie za pomocą wartości finansowych. W takim przypadku możliwe jest określenie tylko ogólnych pozycji kosztów i przychodów związanych z realizacją takiego procesu, niemożliwe jest natomiast wyznaczenie 6 S.Nowosielski, Centra kosztów i zysku w przedsiębiorstwie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1998, nr 7, ss W.Janik, Budżetowanie jako metoda kontroli kosztów w przedsiębiorstwie [w:] Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych teoria i praktyka, Materiały konferencyjne pod red. W.Krawczyka, PAN-AGH, Kraków-Zakopane 2000, s. 56.
6 wszystkich ich parametrów ilościowych. Pogarsza to warunki sprawnego zarządzania, gdyż nadzorowi podlegają tylko skutki zaistniałego procesu, a nie czynniki go tworzące. Procedura wyznaczania zadań dla centrów produkcyjnych rozpoczyna się od pozyskania z działów sprzedaży informacji o prognozowanej sprzedaży (rysunek 2). Rysunek 2. Procedura wyznaczania zadań dla centrów produkcyjnych. PLAN PRODUKCJI Budżet sprzedaży Budżet kosztów procesów podstawowych Baza norm technicznych Budżet kosztów procesów pomocniczych Baza norm statystycznych BUDŻET CENTRUM PRODUKCJI Źródło: opracowanie własne Na podstawie zatwierdzonego planu sprzedaży, w ujęciu asortymentowoilościowym i terminowym konstruuje się plan produkcji. Należy przy tym uwzględnić wewnętrzne czynniki wpływające na jego poziom, takie jak zdolności produkcyjne, zasoby siły roboczej, zabezpieczenie materiałowe czy energetyczne. Szczególnie ważne jest określenie posiadanej zdolności produkcyjnej w przekroju faz technologicznych i stanowisk pracy. Umożliwi to rzetelne określenie zadań produkcyjnych w założonych okresach. Nie bez wpływu na jakość budżetu ma niedostosowanie zatrudnienia do charakteru realizowanych zadań, co przejawia się brakiem pracowników o określonych kwalifikacjach, przy jednoczesnym okresowym nadmiarze pracowników zbędnych. Kolejną przeszkodą jest nierealne planowanie absencji pracowniczej, znacznie utrudniające sporządzenie dokładnego zestawienia czasu pracy. Te podstawowe trudności rzeczowego planowania przenoszą się później na planowanie kosztów 8. W trakcie opracowywania budżetu dla centrum produkcyjnego konieczne jest: przyjęcie za podstawę budżetowania norm technicznego zużycia czynników produkcji, usystematyzowanie kosztów według jednorodnych pozycji rodzajowych, rozdzielenie budżetowanych kosztów na proces podstawowy oraz pomocniczy, podział kosztów procesu podstawowego i pomocniczego na zmienne i stałe, 8 S.Nowosielski, Planowanie rzeczowe jako podstawa budżetowania działalności przedsiębiorstwa, [W:] Budżetowanie przychodów i kosztów Tom I Referaty, Prace Naukowe AE, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego, Wrocław 1999, nr 831, s. 82.
7 ustalenie zakresu odpowiedzialności za generowane koszty, poprzez ich podział na kontrolowane i niekontrolowane przez kierownika produkcji.. Fundamentem dobrego budżetu jest weryfikacja istniejących w firmie norm. Ich nieaktualność jest głównym powodem nieprawidłowości występujących w budżecie. Chodzi tu głównie o bazę normatywną związaną z procesem podstawowym, gdyż jej brak praktycznie uniemożliwia planowanie wielkości produkcji oraz kosztów. Konieczne jest przede wszystkim uporządkowanie technologii produkcji i likwidacja rozbieżności pomiędzy dokumentacją technologiczną a technologią stosowaną w miejscu powstawania kosztów oraz weryfikacja obowiązujących w przedsiębiorstwie norm materiałowych i norm pracy. Po zweryfikowaniu norm należy przygotować budżet kosztów, który najczęściej opiera się na układzie rodzajowym zakładowego planu kont. Wybór tego układu podyktowany jest wieloma czynnikami, a najważniejszy z nich to fakt zadawalającej jego znajomości przez kierowników, którzy jeszcze przed wdrożeniem controllingu opisywali dokumenty księgowe w oparciu o ten podział 9. Każdy rodzaj kosztu ma przypisany numer, który ułatwia ewidencję, przyśpiesza dekretację dokumentów księgowych. W perspektywie ułatwia on wdrożenie zintegrowanych systemów informatycznych, wspomagających controllera w rozliczeniu z wykonania powierzonych kierownikowi zadań. Przy projektowaniu budżetu należy rozdzielić koszty działalności podstawowej od pomocniczej, która nie jest bezpośrednio zaangażowana w proces wytwarzania produktów, lecz wspomaga zasadniczy proces produkcyjny. Praktycznie nierealne jest znalezienie dla nich miar umożliwiających rzeczywiste ich rozliczenie. Osobne traktowanie procesów podstawowych i pomocniczych ułatwia realizację kolejnego etapu procesu budżetowania, jakim jest podział kosztów na stałe i zmienne. Opracowując budżet, należy w miarę dokładnie ustalić sposób ich reagowania na zmiany poziomu produkcji. Generalnie koszty podstawowe i pomocnicze procesu podstawowego są funkcją wielkości produkcji a koszty ponoszone w procesie pomocniczym są przeważnie funkcją czasu, co powoduje, że są one niezależne od stopnia wykorzystania potencjału produkcyjnego. Właściwe zestawienie kosztów, w układzie stałe i zmienne, pozwala przystąpić do kolejnej czynności. Polega ona na przypisaniu odpowiedzialności za konkretny rodzaj kosztu, co w późniejszej ocenie stopnia wykonania zadań, pozwala wskazać winnych powstałych niedociągnięć. Koszty dzieli się, więc na kontrolowane przez kierownika i niekontrolowane przez niego, które zależne są od zmian występujących w otoczeniu centrum produkcyjnego. 9 Elementem nowatorskim jest przydzielenie każdego rodzaju kosztu do grupy kosztów stałych lub zmiennych i jednocześnie przypisanie odpowiedzialności za ich poziom właściwemu kierownikowi produkcji.
8 Realizacja wyżej wymienionych wstępnych procedur pozwala przystąpić do zasadniczego procesu budowy budżetu kosztów dla centrów produkcyjnych w ujęciu wartościowym. Typowymi składnikami kosztów procesów podstawowych, które podlegają budżetowaniu są: koszty materiałów podstawowych i pomocniczych, robocizna podstawowa i pomocnicza wraz ze świadczeniami (płace pracowników fizycznych), koszty zużycia energii elektrycznej i innych mediów, koszty administracji, amortyzacja oraz koszty przygotowania produkcji, narzędzi i oprzyrządowania specjalnego oraz obróbki obcej. Udział pierwszych dwóch rodzajów kosztów w łącznych kosztach centrum jest największy, stąd najwięcej uwagi w procesie budżetowania należy im poświęcić. Przy sporządzaniu budżetu kosztu materiałów oddzielnie powinno się wyliczać koszt materiałów podstawowych i pomocniczych: Koszt materiałów podstawowych = x x planowana norma zużycia materiałów podstawowych planowana produkcja w danym okresie planowana cena materiału podstawowego Koszt materiałów pomocniczych = planowana norma zużycia materiałów pomocniczych x x planowana produkcja w danym okresie planowana cena materiału pomocniczego Drugim istotnym składnikiem procesu budżetowania kosztów centrum produkcyjnego jest robocizna, która określa wynagrodzenie za czas pracy poświęcony na wykonanie określonych czynności produkcyjnych. Aby sporządzić budżet kosztu płacy podstawowej dla centrum produkcyjnego, należy wyliczyć: 1. budżetowany koszt płacy podstawowej dla całej produkcji danego centrum, w ramach danej grupy asortymentowej, 2. planowane wykorzystanie czasu pracy dla całej produkcji centrum kosztów, a następnie pomnożyć je przez planowaną stawkę za godzinę pracy w ramach określonego miejsca powstawania kosztów. Budżet pozostałych kosztów (m.in. zużycie energii elektrycznej, cieplnej, wody, ścieków, gazu, paliwa technologicznego, sprężonego powietrza) przygotowuje się w oparciu o prognozę ich zużycia, przy założonej w budżetowanym okresie skali prowadzonej działalności gospodarczej. O ile jest to możliwe, rozliczenie tych mediów na centra produkcyjne powinno być dokonane na podstawie wskazań układów pomiaroworozliczeniowych. Docelowo należy więc dążyć do wyeliminowania rozliczeń ryczałtowych, pozostawiając je tylko w przypadkach ekonomicznie uzasadnionych. Omówione powyżej koszty mają przeważnie charakter zmienny. Zalicza się także do nich koszty utrzymania
9 gotowości maszyn i urządzeń, które związane są z koniecznymi do przeprowadzenia remontami bieżącymi. Budżetowane koszty procesów pomocniczych mają charakter stały, a na ich poziom kierownik produkcji nie ma bezpośredniego wpływu. Są to koszty o dokładnie określonym poziomie, związane z realizacją podpisanych umów oraz te, które są wynikiem podjętych przez zarząd decyzji. Część kosztów zależy natomiast od zmiany poziomu zamówień oraz akceptowanych form i terminów płatności. Przykładowy budżet centrum produkcyjnego zaprezentowano w tabeli 2. Tabela 2. Przykładowy budżet centrum produkcyjnego za I półrocze w układzie narastającym. Centrum produkcji nr 3800 Wielkość produkcji planowana: ton Budżet na koniec danego miesiąca w układzie narastającym w zł: Rodzaj kosztu styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec KOSZTY OGÓŁEM A. KOSZTY ZMIENNE: I. Koszty materiałów podstawowych II. Koszty osobowe Płace podstawowe prac. fizycznych Narzuty na płace prac. fizycznych B. KOSZTY STAŁE: I. Koszty materiałów pomocniczych RAZEM KOSZTY KONTROLOWANE II. Koszty osobowe: Płace podstawowe prac. umysłowych Narzuty na płace prac. umysłowych Pozostałe koszty III. Koszty utrzymania gotowości maszyn IV. Koszty dodatkowe RAZEM KOSZTY NIEKONTROLOWANE Źródło: opracowanie własne 4. Rozliczenie odchyleń budżetu centrum produkcyjnego Monitorowanie działalności centrów produkcyjnych realizowane jest zwykle poprzez proces sterowania i kontrolę wykonania budżetu produkcji. Dlatego po upływie okresu, na jaki sporządzony został budżet, następuje kontrola osiągniętych rezultatów. Wyodrębnione w toku kontroli odchylenia od budżetu kosztów, ustalone poprzez porównanie wykonania z danymi budżetu, pozwalają na ocenę, czy podjęte decyzje były poprawne, czy prawidłowo zrealizowane i czy przyniosły spodziewane efekty. Wnioski z analizy wykonania budżetu stanowią podstawę do podjęcia działań korygujących (rysunek 3).
10 Rysunek 3. Proces oceny realizacji budżetu w centrach produkcyjnych. Budżet centrum produkcyjnego wejście Realizacja budżetu centrum produkcyjnego wyjście Wyniki rzeczywiste centrum produkcyjnego REGULATOR Porównanie realizacji budżetu z budżetem ( analiza odchyleń ) Sprzężenie zwrotne Źródło: J.Nesterak, Controlling. System oceny centrów odpowiedzialności, Wyd. ANVIX, Wydanie III, Kraków 2004, s.182. System rozliczania kierowników z wykonania zadań obejmuje zarówno sprzężenia wyprzedzające, jak i zwrotne. Te pierwsze oznaczają, że wielkości założone w budżecie centrum produkcyjnego powinny być przewidzianymi rzeczywistymi jego wynikami, a podjęcie działań korygujących następuje jeszcze przed pojawieniem się odchyleń. Sterowanie zwrotne obejmuje natomiast proces porównywania osiągniętych stanów na wyjściu z założonymi w budżecie i podejmowanie działań korygujących powstałe odchylenia. Sprawozdaniem, które dostarcza porównań pomiędzy danymi rzeczywistymi a planowanymi, jest raport z wykonania budżetów. Wykazuje on wartości planowane, skorygowane, rzeczywiste oraz odchylenia od przewidywanych wartości. Przeprowadzenie korekty jest konsekwencją innego niż zaplanowano stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej. Dzięki temu możliwe jest wyliczenie poziomu kosztów dla faktycznie zrealizowanego poziomu produkcji. Poza bieżącymi odchyleniami analizuje się także powstałe od początku okresu budżetowego odchylenia w układzie narastającym (tabela 3). Dzięki kumulowanym wartościom kosztów kierownik otrzymuje bieżącą informację o stopniu realizacji rocznego budżetu. W uzasadnionych przypadkach mogą zdarzyć się sytuacje, w których wykonanie zadań miesięcznych odbiega od przyjętych założeń, przy czym zawsze należy dążyć do pełnej realizacji rocznego budżetu. Zadaniem controllingu w centrach produkcyjnych jest nie tyle wykazanie odchyleń od przyjętych założeń, co ustalenie przyczyn ich powstawania i podjęcie działań w celu ich wyeliminowania. Jest to szczególnie ważne w controllingu operacyjnym, gdzie dopływ informacji do kierowników jest stosunkowo szybki i działania korygujące mogą być również szybko podjęte. Prawidłowo funkcjonujący system controllingu zapewnia rzetelną informację, zamieszczaną w okresowo sporządzanych raportach, która pozwala na obiektywną ocenę powstałych odchyleń.
11 Tabela 3. Przykładowy układ okresowego rozliczenia budżetu kosztów w centrach kosztów. Okresowe rozliczenie budżetu kosztów centrum produkcji Miesiąc: Rok: Centrum produkcji: nr 3800 CZERWIEC 2004 Wielkość produkcji planowana ton Stopień wykorzystania zdolności: Wielkość produkcji rzeczywista ton 80 % KOSZTY ODCHYLENIE Rodzaj kosztu Plan Korekta Wykonanie Miesięczne Narastająco Miesięczne [zł] [zł] [zł] [zł] [zł] [%] KOSZTY OGÓŁEM ,3 A. KOSZTY ZMIENNE: ,3 I. Koszty materiałów podstawowych ,7 II. Koszty osobowe: ,7 1. Płace podstawowe prac. fizycznych ,7 2. Narzuty na płace prac. fizycznych ,7 B. KOSZTY STAŁE: ,9 I. Koszty materiałów pomocniczych RAZEM KOSZTY KONTROLOWANE ,3 II. Koszty osobowe: ,0 1. Płace podstawowe prac. umysłowych ,7 2. Narzuty na płace prac. umysłowych ,7 3. Pozostałe koszty ,3 III. Koszty utrzymania gotowości maszyn IV. Koszty dodatkowe ,0 RAZEM KOSZTY NIEKONTROLOWANE ,9 Źródło: opracowanie własne Narzędziem do opracowania analizy przyczyno-skutkowej odchyleń oraz prezentacji odchyleń od kosztów rzeczywiście poniesionych w okresie budżetowym w relacji do kosztów budżetowanych może być karta analizy przyczynowo-skutkowej odchyleń APO (tabela 4). Posiada ona własny numer porządkowy składający się z trzech elementów: liczby porządkowej karty nadawanej w ramach firmy w ciągu roku budżetowego, dwóch ostatnich cyfr roku budżetowego oraz trójznakowego symbolu firmy. Uwzględniając stopień agregacji budżetu, w którym zaplanowane są poszczególne pozycje kosztowe możemy mówić o analizie odchyleń w budżetach jednostkowych i zbiorczych. Karta analizy przyczynowo-skutkowej odchyleń dotycząca pozycji budżetu zbiorczego powstaje wyłącznie w wyniku zagregowania kart analizy budżetów jednostkowych wchodzących w skład budżetu zbiorczego. Karty zbiorcze APO powstają wówczas w wyniku sumowania odchyleń zawartych w zatwierdzonych wcześniej kartach jednostkowych. Jeśli karty jednostkowe uzyskały akceptację, to automatycznie uzyskują je także karty zbiorcze. Podobna zasada obowiązuje w kryterium długości okresu, który obejmuje analiza. Miesięczne analizy są agregowane na kwartalne karty analizy przyczynowo-skutkowej odchyleń, a te z kolei na okresy roczne.
12 Tabela 4. Przykładowa karta przyczynowo-skutkowa odchyleń od budżetu centrum produkcyjnego. FIRMA PRODUKCYJNA Nr Karta analizy przyczynowo skutkowej odchyleń APO l. p. rok symbol zakładu Dotyczy budżetu: 022 Przygotował: Jan Kowalski Centrum produkcyjne TŁOCZNIA Zatwierdził: Piotr Nowak Za okres: Data sporządzenia: ANALIZA ODCHYLEŃ Odchylenie całkowite Lp Pozycja kosztów Wykonanie - Plan Odchylenie do wielkości planowanej Odchylenie do całkowitych planowanych kosztów Odchylenie zakresu wartościowe ilościowe 1. Blacha śr. 100 mm zł + 16,2 % 81,1 % zł zł zł 2. Kable i przewody zł + 14,3 % 6,8 % zł zł zl 3. Woda na cele produkcyjne zł + 12,5 % 1,4 % zł 4. Usługi transportowe i sprzętowe zł + 9,1 % 1,4 % zł zł zł 5. Wynagrodzenia pracowników fizycznych zł + 14,3 % 9,5 % zł 6. Wynagrodzenie pracowników umysłowych RAZEM zł x x zł zł zł Źródło: opracowanie własne
13 Kontrola wykonania budżetu wskazuje na problemy i zakłócenia, jakie występują podczas realizacji założonych w budżecie centrum produkcyjnego celów. Źródłem tych zakłóceń mogą być nieprzewidziane zmiany środowiska zewnętrznego lub czynniki występujące wewnątrz centrum produkcyjnego. Występujące zakłócenia mogą spowodować konieczność podjęcia decyzji o zmianie założeń dotyczących pewnych pozycji budżetowych. Decyzję o wprowadzeniu korekt podejmują odpowiednie Rady Budżetowe w zależności od rodzaju budżetu, skali zmiany czy jej wpływu na inne budżety. Każda korekta jest procesem złożonym, dlatego kierownicy centrów produkcyjnych odpowiedzialne za decyzje o korektach powinny każdorazowo w ścisłej współpracy z controllerem oszacować nakłady i korzyści wynikające z przeprowadzenia korekty. Rodzaj działania, jakie zostanie podjęte w celu skorygowania budżetu zależy od przyczyny, która spowodowała wystąpienie zakłócenia, rodzaju budżetu, do którego będzie wprowadzana korekta czy pozycji kosztowych podlegających korekcie. Wnioski z korekty w przypadku przekroczenia ustalonych dla centrum produkcyjnego progów reakcji są zgłaszane do Zarządu firmy. Reakcja na korzystne bądź niekorzystne odchylenia i podejmowanie działań zaradczych jest głównym zadaniem menedżerów kierujących wewnętrznymi ośrodkami odpowiedzialności. Stąd pierwszym kryterium rozliczenia kierowników takich centrów jest dotrzymanie podpisanego przez nich budżetu i utrzymanie się w dozwolonych od niego odchyleniach. 4. Podsumowanie W procesie produkcji controller w znikomym stopniu może wpływać na bieżące decyzje kadry odpowiedzialnej za prawidłowość technicznego przebiegu tego procesu. Nie może on decydować o tym, co należy wytwarzać czy jakiego rodzaju maszyny i narzędzia należy użyć. O technologicznych aspektach działalności centrum, tj. m.in. wyborze rodzaju procesu produkcyjnego, doborze mocy produkcyjnej czy liczbie zaangażowanych pracowników decyduje wiedza i doświadczenie kierownika ds. produkcji. Zainteresowanie controllera sferą technologiczną jest jednakże niezbędne w obszarze dotyczącym optymalizacji wykorzystania tych czynników. Controller służy swoim doświadczeniem oraz umiejętnościami, próbując znaleźć punkty odniesienia technicznych parametrów, uzyskiwanych wewnątrz przedsiębiorstwa, na tle dynamicznie zmieniających się warunków zewnętrznych firmy. Jego rozległa praktyczna wiedza umożliwia kierownikom produkcyjnym stworzenie bazy porównawczej uzyskiwanych rezultatów na tle konkurencji. Obecność controllera -w sferze technologicznej- jest także niezbędna w dyskusjach dotyczących
14 programu inwestycji opracowywanego dla poszczególnych centrów produkcyjnych. Planowanie wykorzystania nowego urządzenia, jego wymiana czy modernizacja, ma bowiem bezpośredni wpływ na poziom zdolności wytwórczych danego centrum. Controller, jako koordynator, dąży też do tego, aby decyzje poszczególnych kierowników zgodne były ze strategią przyjętą przez zarząd firmy. LITERATURA 1. Biadacz R., Rola controllingu produkcji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłu cementowego studium przypadku, [w:] Rachunkowość a controlling. Controlling obszarów działalności przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2001, nr Brajer-Marczak R., Budżetowanie w spółkach z udziałem kapitału zagranicznego, [W:] Budżetowanie przychodów i kosztów, Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 831, Tom II Komunikaty, Wydawnictwo AE im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław Čarnický, Š.: Strategická úloha informačných systémov. In Acta oeconomica Cassoviensia, Nr.5, PHF EU, Košice Filimoniuk J., Zadania i organizacja controllingu - uwarunkowania związane z jego wdrażaniem w polskich przedsiębiorstwach, [w:] Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Praca zbiorowa pod red. J.Sikorskiego, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok Janik W., Budżetowanie jako metoda kontroli kosztów w przedsiębiorstwie [w:] Budżetowanie działalności jednostek gospodarczych teoria i praktyka, Materiały konferencyjne pod red. W.Krawczyka, PAN-AGH, Kraków-Zakopane Kardasz A., Controlling produkcji wybrane zagadnienia, [w:] Rachunkowość a controlling. Controlling obszarów działalności przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2001, nr Nesterak J., Bobáková V., Controlling - novodobỳ systém riadenia podniku, Ekonomická Univerzita v Bratislave - Vydavatel'stvo Ekonom, Bratislava Nesterak J., Controlling system oceny centrów odpowiedzialności, Wydawnictwo ANVIX, Wydanie III, Kraków Nowosielski S., Centra kosztów i zysku w przedsiębiorstwie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1998, nr Nowosielski S., Controlling w obszarze produkcji, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2002, nr Nowosielski S., Planowanie rzeczowe jako podstawa budżetowania działalności przedsiębiorstwa, [W:] Budżetowanie przychodów i kosztów Tom I Referaty, Prace Naukowe AE, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego, Wrocław 1999, nr Vološin M., a kol., Kvantitatívne metódy v podnikovom manažment, Projekt VEGA č. 1/7208/20, Ekonom, Bratislava 2001.
15 SUMMARY THE PROCESS OF BUDGETING IN PRODUCTIVE CONTROLLING The productive controlling performs a role of guarantor of correct course of productive process. Functions of it come dawn to the preparation of productive plans, creation budgets of costs for the company productive part on the one hand, but on the other hand to supervision of their realization. The aim of the process of controlling is monitoring their activity and informing managers of centers of necessities to take particular ventures up. It is ordinarily realized through the process of preparation a budget and the control of it realization. This issue has become the principal aim of this publication. Streszczenie Proces budżetowania w controllingu produkcyjnym Controlling produkcyjny pełni rolę gwaranta prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego. Funkcje jego sprowadzają się z jednej strony do przygotowania planów produkcyjnych, tworzenia budżetów kosztów dla części produkcyjnych firmy, z drugiej zaś do kontroli ich realizacji. Celem procesu controllingu jest monitorowanie ich działalności oraz informowanie kierowników centrów o konieczności podjęcia określonych przedsięwzięć. Realizowane jest to zwykle poprzez proces przygotowania budżetu, oraz kontrolę jego wykonania. Zagadnienie to stało się głównym celem niniejszej publikacji.
Controlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
Bardziej szczegółowoKOSZTY JAKOŚCI NARZĘDZIEM OCENY FUNKCJONOWANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Jakość w dokonaniach współczesnej ekonomii i techniki, pod red. Doroszewicz S., Zbierzchowska A., Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005, ss. 11-18 Akademia Ekonomiczna w Krakowie balonu@uek.krakow.pl
Bardziej szczegółowoUczestnicy: Pracownicy działów controllingu, najwyższa kadra zarządzająca, kierownicy centrów odpowiedzialności
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: Temat: Budżetowanie - najlepsze praktyki. 30 Styczeń - 3 Luty Gdańsk, Centrum miasta, Kod szkolenia: Koszt szkolenia: 1990.00 + 23% VAT Program Cykl dwóch
Bardziej szczegółowoBudżetowanie elastyczne
Kontrola budżetowa prezentacja na podstawie: T. Wnuk-Pel, Rachunek kosztów standardowych [w:] I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 223-279
Bardziej szczegółowoW procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej.
Budżetowanie Budżetowanie to: Proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i pomiaru wykonania zadań właściwych poszczególnym komórkom organizacyjnym, mający na celu efektywną kontrolę nad
Bardziej szczegółowoSpis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym
Bardziej szczegółowoBudżetowanie elastyczne
Kontrola budżetowa prezentacja na podstawie: T. Wnuk-Pel, Rachunek kosztów standardowych [w:] I. Sobańska (red.), Rachunek kosztów. Podejście operacyjne i strategiczne, Warszawa, C.H. Beck 2009, s. 223-279
Bardziej szczegółowoSystem monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
Bardziej szczegółowoControlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I.
Controlling strategiczny i operacyjny Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Budżetowanie Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach 1. Formułowanie
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów pełnych
Rachunek kosztów pełnych Produkty wyroby gotowe rzeczowe aktywa obrotowe wytwarzane przez przedsiębiorstwo produkcja w toku niegotowe wyroby gotowe o niezakończonym cyklu wytwarzania produkcją w toku może
Bardziej szczegółowoCO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling Kreujemy Przyszłość
CO TO JEST PROCES CONTROLLINGOWY? Controlling zdefiniowany jest jako proces zarządczy polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 592615 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 28-29 Styczeń Katowice,
Bardziej szczegółowoDOSKONALENIE SYSTEMU JAKOŚCI Z WYKORZYSTANIEM MODELU PDCA
Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy., red. Sikora T., Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2008, ss. 17-22 Urszula Balon Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie DOSKONALENIE SYSTEMU
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 609017 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 12-13 Wrzesień Katowice,
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów - przetwarzanie informacji
Rachunek kosztów - przetwarzanie informacji dokumentowanie zdarzeń gospodarczych i pomiar kosztów zdarzenia dotyczące zużycia zasobów majątkowych oraz ilościowe i wartościowe określenie zużycia zasobów
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA W2
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA W2 dr inż. Dorota Kużdowicz Wydział Ekonomii i Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski Ewidencja i rozliczanie kosztów Rachunek kosztów w układzie rodzajowym Rachunek kosztów wg miejsc
Bardziej szczegółowoWstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i
Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej 1.2. Cel istota i zakres rachunkowości zarządczej
Bardziej szczegółowoUniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania RACHUNEK KOSZTÓW I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA (7)
Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania RACHUNEK KOSZTÓW I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA (7) Część VII: planowanie (budżetowanie) kosztów, kontrola budżetowa Warszawa 2016 prof. dr hab. Jan Turyna Planowanie
Bardziej szczegółowoKryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury.
Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury Paweł Wnuczak Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury
Bardziej szczegółowoWarszawa, dnia 1 października 2015 r. Poz. 75 DECYZJA NR 193 KOMENDANTA GŁÓWNEGO STRAŻY GRANICZNEJ. z dnia 1 października 2015 r.
DZIENNIK URZĘDOWY KOMENDY GŁÓWNEJ STRAŻY GRANICZNEJ Warszawa, dnia 1 października 2015 r. Poz. 75 DECYZJA NR 193 KOMENDANTA GŁÓWNEGO STRAŻY GRANICZNEJ z dnia 1 października 2015 r. w sprawie zadań podmiotów
Bardziej szczegółowoSpis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników
Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności
Bardziej szczegółowoAutorzy: ANNA SZYCHTA, ALICJA A. JARUGA, PRZEMYSŁAW KABALSKI
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Autorzy: ANNA SZYCHTA, ALICJA A. JARUGA, PRZEMYSŁAW KABALSKI O autorach Wstęp Rozdział 1. Istota, rola i rozwój rachunkowości zarządczej Alicja A. Jaruga 1.1. Rachunkowość zarządcza
Bardziej szczegółowoOgraniczenia projektu. Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?)
Koszty projektowe Ograniczenia projektu Zakres (co?) Czas (na kiedy?) Budżet (za ile?) Pojęcia podstawowe Zarządzanie kosztami Szacowanie kosztów Budżetowanie kosztów Kontrola kosztów Zarządzanie kosztami
Bardziej szczegółowosystemy informatyczne SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej
SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Budżetowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo
Bardziej szczegółowoAudyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie
Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności
Bardziej szczegółowoSZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA
Załącznik Nr 1 do SIWZ SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Przedmiotem zamówienia jest usługa polegająca na pełnieniu niżej wymienionych funkcji w Zespole Zarządzającym projektu Szkoła Równych Szans
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA Wstęp Rozdział I. Wartość ekonomiczna a rachunkowość 1. Wartość ekonomiczna 1.1. Wartość ekonomiczna w aspekcie pomiaru 1.2. Różne postacie
Bardziej szczegółowoBudżetowanie - element rachunkowości zarządczej
Budżetowanie - element rachunkowości zarządczej Instytut Matematyki i Informatyki, Politechnika Wrocławska Wrocław, 2013 w przedsiębiorstwie XIX w. Anglia - pierwszy budżet państwa we współczesnej formie
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów istota, zakres i funkcje
Rachunek kosztów Paweł Łagowski Zakład Zarządzania Finansami Instytut Nauk Ekonomicznych Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytet Wrocławski Rachunek kosztów istota, zakres i funkcje Rachunek
Bardziej szczegółowoWiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Wiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA WYDANIE II ZMIENIONE POLSKIE WYDAWNICTWO WARSZAWA 2000 EKONOMICZNE Spis treści Wstęp 11 Wprowadzenie 1 Istota rachunkowości
Bardziej szczegółowoZarządzenie Nr 5 / 2011 Dyrektora Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Lipnie z dnia 27 kwietnia 2011 roku
Zarządzenie Nr 5 / 2011 Dyrektora Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Lipnie z dnia 27 kwietnia 2011 roku w sprawie: ustalenia regulaminu kontroli zarządczej i zasad jej prowadzenia. Na podstawie art.
Bardziej szczegółowo... Budżetowanie ... 1
1 Budżetowanie 3 Budżet ogólny przedsiębiorstwa (MB) 3 Budżety cząstkowe 4 Budżet sprzedaży 4 Budżet kosztów produkcji lub zakupu towarów 4 Budżet kosztów ogólnych 5 Budżet amortyzacji środków trwałych
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoCharakterystyka zadań budżetowych wyznaczonych do realizacji
Charakterystyka zadań budżetowych wyznaczonych do realizacji by Antoni Jeżowski, 2013 Etapy procedury budżetowania Dokumentacja budżetu zadaniowego zależy od etapu budżetowania, można mówić o: dokumentach
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów. Rachunek Kosztów (W3) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Rachunek kosztów normalnych, Rachunek kosztów standardowych
Plan zajęć normalnych, standardowych 1. Wpływ zmian w poziomie kosztów oraz wielkości produkcji na zniekształcanie informacji o kosztach produktów 2. Prezentacja różnych podejść do planowania rozmiarów
Bardziej szczegółowoControlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej
Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej Zarządzanie organizacją w skomplikowanym otoczeniu biznesowym nie jest możliwe bez dostępu
Bardziej szczegółowoProces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym. prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik 2014/2015
Proces tworzenia wartości w łańcuchu logistycznym prof. PŁ dr hab. inż. Andrzej Szymonik www.gen-prof.pl 2014/2015 Proces Proces def: 1. Uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie.
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza: analiza i interpretacja, red. Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk. Wyd. 2. rozsz. i uzup.
Rachunkowość zarządcza: analiza i interpretacja, red. Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk. Wyd. 2. rozsz. i uzup. Spis treści: O autorach Od redaktorów podręcznika 1. Organizacje i rachunkowość Organizacja
Bardziej szczegółowokrótkookresowe wymagania dotyczące rentow- ności i wypłacalności firmy, które są ograniczeniami realizacji strategii.
WYKŁAD 5 PLANY OPERACYJNE MAŁYCH FIRM 1 1. Istota planowania operacyjnego: Planowanie operacyjne orientuje się na realizacji założeń strategicznych i osiągnięcia przyjętych celów. Stanowi zatem narzędzie
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 101014 Temat: Certyfikowany kurs dla controllerów finansowych z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji. Organizacja systemu, rachunek kosztów,
Bardziej szczegółowoZastosowania informatyki w gospodarce Projekt
Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie
Bardziej szczegółowozarządzania, a mianowicie: racjonalność procedury i cechy dobrego planu, w ramach kierowania ludźmi poprawność
WYKŁAD 12 KONTROLA I CONTROLLING W ORGANIZACJI 1 1. Istota kontroli w organizacji: Kontrola jest procesem obserwowania i sprawdzania działań organizacji, czy przebiegają one zgodnie z planem i zapewniają
Bardziej szczegółowoKrytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody
Bardziej szczegółowoRachunkowość. Amortyzacja nieliniowa 1 4/ / / /
Rachunkowość 1/1 Amortyzacja nieliniowa Metody degresywne (a) metoda sumy cyfr rocznych (cena nabycia - wartość końcowa) x zmienna rata mianownik zmiennej raty: 0,5n(n+1) n - liczba okresów użytkowania
Bardziej szczegółowoStudia stacjonarne I stopnia
Studia stacjonarne I stopnia Kierunek Logistyka sem. 1 Logistyka Ćwiczenia 2 Literatura Red. M. Fertsch: Logistyka produkcji Biblioteka Logistyka ILiM Poznań 2003 M. Fertsch: Podstawy zarządzania przepływem
Bardziej szczegółowodr Magdalena Klimczuk-Kochańska Kontrola proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.
PROCES KONTROLOWANIA dr Magdalena Klimczuk-Kochańska DEFINICJA KONTROLI Kontrola proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Kontrola proces monitorowania czynności, służący
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoPaweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl
Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 412416 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 18-26 Kwiecień Łódź, Centrum
Bardziej szczegółowoRodzaje inwentaryzacji
2 Rodzaje inwentaryzacji 015-186_INWENTARYZACJA_rozdz_1-6.indd 17 10/12/2016 12:23:29 PM INWENTARYZACJA W JEDNOSTKACH SEKTORA FINANSÓW PUBLICZNYCH przeprowadzanie, rozliczanie i dokumentowanie Ze względu
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoWybrane narzędzia operacyjnego controllingu finansowego. Operational
Wybrane narzędzia operacyjnego controllingu finansowego Operational Kontrola, jako ostatni etap controllingu: pomiar stopnia osiągnięcia celu, poprzez porównanie założeń planu z rezultatami działalności
Bardziej szczegółowoPROCEDURA zarządzania ryzykiem w Gminnym Ośrodku Pomocy Społecznej w Świdwinie
PROCEDURA zarządzania ryzykiem w Gminnym Ośrodku Pomocy Społecznej w Świdwinie I. Postanowienia ogólne 1. Gminny Ośrodek Pomocy Społecznej w Świdwinie jest jednostką finansów publicznych realizującą zadania
Bardziej szczegółowoDAJEMY SATYSFAKCJĘ Z ZARZĄDZANIA FIRMĄ PRODUKCYJNĄ
DAJEMY SATYSFAKCJĘ Z ZARZĄDZANIA FIRMĄ PRODUKCYJNĄ SPIS TREŚCI 1. Nasza firma i jej cel działania 2. Doświadczenie i praktyka 3. Co nas wyróżnia na tle rynku i konkurencji 4. Co oferujemy Państwu 5. Państwa
Bardziej szczegółowoPROCESY I TECHNOLOGIE INFORMACYJNE Dane i informacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem
1 PROCESY I TECHNOLOGIE INFORMACYJNE Dane i informacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem DANE I INFORMACJE 2 Planowanie przepływów jest ciągłym procesem podejmowania decyzji, które decydują o efektywnym
Bardziej szczegółowoMatryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki
Bardziej szczegółowowww.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowoKatalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych
Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor
Bardziej szczegółowo5 Organizacja rachunkowości zagadnienia wstępne 18
Kluge P.D., Kużdowicz D., Kużdowicz P., Materiały do zajęć z przedmiotu Rachunkowość finansowa 29 5 Organizacja rachunkowości zagadnienia wstępne 18 5.1 Istota i zakres Do zasadniczych atrybutów wyróżniających
Bardziej szczegółowoSpis tabel. 1.4. Pracownicy odpowiedzialni za tworzenie budżetu
Spis rysunków 1.1. Proces zarządzania ryzykiem 1.2. Zasoby przedsiębiorstwa 2.1...Schemat procesu budżetowania 2.2. Struktura budżetu głównego przedsiębiorstwa 3.1. Schemat ideowy budżetu operacyjnego
Bardziej szczegółowoZyskaj więcej czasu na swój biznes. MSP Finance Outsourcing finansowy.
Zyskaj więcej czasu na swój biznes MSP Finance Outsourcing finansowy. Rachunkowość zarządcza i budżetowanie projektów Projekt musi być zarządzany, aby mógł przynieść sukces. Najpopularniejszym narzędziem
Bardziej szczegółowoMONITORING I EWALUACJA LOKALNEJ STRATEGII ROZWOJU GRUDZIĄDZKI SPICHLERZ
MONITORING I EWALUACJA LOKALNEJ STRATEGII ROZWOJU GRUDZIĄDZKI SPICHLERZ Podstawowym celem systemu monitoringu i ewaluacji Lokalnej Strategii Rozwoju jest śledzenie postępów w realizacji celów Strategii
Bardziej szczegółowoRachunek Kosztów (W2) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Rachunek kosztów normalnych, Rachunek kosztów standardowych.
Plan zajęć Rachunek kosztów Rachunek kosztów normalnych, Rachunek kosztów standardowych Marcin Pielaszek 1. Wpływ zmian w poziomie kosztów oraz wielkości produkcji na zniekształcanie informacji o kosztach
Bardziej szczegółowoZarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów. Dawid Doliński
Zarządzanie Zapasami System informatyczny do monitorowania i planowania zapasów Dawid Doliński Dlaczego MonZa? Korzyści z wdrożenia» zmniejszenie wartości zapasów o 40 %*» podniesienie poziomu obsługi
Bardziej szczegółowoPROGRAM STUDIÓW ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA SAP ERP PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA
PROGRAM STUDIÓW ZINTEGROWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA SAP ERP PRZEDMIOT GODZ. ZAGADNIENIA Zarządzanie zintegrowane Zintegrowane systemy informatyczne klasy ERP Zintegrowany system zarządzania wprowadzenia System,
Bardziej szczegółowoCelami kontroli jest:
Standardy te określono w takich obszarach, jak: środowisko wewnętrzne, zarządzanie ryzykiem, mechanizmy kontroli, informacja i komunikacja, monitorowanie i ocena. W świetle art. 47 ust. 3 znowelizowanej
Bardziej szczegółowoRachunek Kosztów (W1) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Marcin Pielaszek. Rachunek kosztów. Wykład nr 1. Roboczy plan zajęć
Wykład nr 1 Marcin Pielaszek Roboczy plan zajęć Wykład 1. Wprowadzenie, sprawozdawczy rachunek 2. normalnych, rachunek standardowych 3. standardowych, koszty produkcji pomocniczej 4. Przyczyny zmian w
Bardziej szczegółowoJak budować markę? Zestaw praktycznych porad
Budowa marki 2018 Jak budować markę? Zestaw praktycznych porad Kto jest kim w markowym zespole? Wybrany członek zarządu: pełni rolę sponsora projektu, ułatwia promocję projektu w organizacji i nadaje mu
Bardziej szczegółowo*Obowiązki Dyrektora Finansowego są aktualnie powierzone Prezesowi Zarządu
PREZES Dyrektor Wykonawczy Dyrektor* Finansowy CZŁONEK ZARZĄDU Dyrektor Produktu Crown Doosan WICEPREZES ZARZĄDU Dyrektor Handlowy CZŁONEK ZARZĄDU Dyrektor Serwisu Dyrektor Zakładu Produkcyjnego Kierownik
Bardziej szczegółowoRozdział 9. Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do pomiaru efektywności oraz podejmowania decyzji w krótkim okresie
Spis treści Wstęp Część I. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój
Bardziej szczegółowoKrytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Bardziej szczegółowoKOSZTY JAKOŚCI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Narzędzia jakości w doskonaleniu i zarządzaniu jakością, red. Sikora T., Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2004, ss. 137-141 Urszula Balon Katedra Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością Akademia
Bardziej szczegółowoMisją Coca-Cola HBC Polska jest:
Plany JK WZ UW 7 Misją Coca-Cola HBC Polska jest: Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa Wypracowywać zysk dla naszych udziałowców...aktywnie
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza. Budżetowanie
Rachunkowość zarządcza Budżetowanie Budżetowanie stosowane jako systemowe rozwiązanie w ramach metod zarządzania przedsiębiorstwem: wspomaga utrzymanie dyscypliny kosztów w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności
Bardziej szczegółowoPROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych
I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta
Bardziej szczegółowoREGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI
REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI WSPÓŁFINANSOWANEGO ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI realizowanego w okresie 1 września
Bardziej szczegółowoSystem monitorus NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE ENERGIĄ. energią dla tych, którzy chcą oszczędzać i na bieżąco
System monitorus MoniTorus to nowoczesne narzędzie do zarządzania Przyjazny interfejs użytkownika oraz hierarchiczna energią dla tych, którzy chcą oszczędzać i na bieżąco analizować koszty ponoszone na
Bardziej szczegółowoKALKULACJE KOSZTÓW. Dane wyjściowe do sporządzania kalkulacji
KALKULACJE KOSZTÓW Jednostką kalkulacyjną jest wyrażony za pomocą odpowiedniej miary produkt pracy (wyrób gotowy, wyrób nie zakończony, usługa) stanowiący przedmiot obliczania jednostkowego kosztu wytworzenia
Bardziej szczegółowoINSTRUKCJA PLANOWANIA ZADAŃ BUDŻETOWYCH PRZEZ MIEJSKIE NIEOŚWIATOWE JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 5710/06 Prezydenta Miasta Płocka z dnia 4 października 2006r. INSTRUKCJA PLANOWANIA ZADAŃ BUDŻETOWYCH PRZEZ MIEJSKIE NIEOŚWIATOWE JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE Instrukcja zawiera
Bardziej szczegółowoSkuteczność => Efekty => Sukces
O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.
Bardziej szczegółowoPodstawy finansów. dr Sylwia Machowska - Okrój
Podstawy finansów dr Sylwia Machowska - Okrój 1 Wykład na podstawie: Rachunkowość zarządcza, red. naukowa Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk, wyd. Oficyna, 2014, rozdział 3 2 Koszty i pojęcia bliskoznaczne
Bardziej szczegółowoOcena centrum zysków w controllingu operacyjnym
Ocena centrum zysków w controllingu operacyjnym Janusz Nesterak 1. Wstęp. Kierownik ośrodka odpowiedzialności stoi permanentnie w obliczu konieczności podejmowania bieżących i perspektywicznych decyzji,
Bardziej szczegółowoZarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
Bardziej szczegółowoGospodarka zapasami. Studia stacjonarne Semestr letni 2011/2012. Wykład
Gospodarka zapasami Studia stacjonarne Semestr letni 2011/2012 Wykład 1 9.02.2012 Program wykładów: Przedmiot Gospodarka zapasami obejmuje następujące zagadnienia: Podstawowe pojęcia w zarządzaniu zapasami
Bardziej szczegółowoPROFESJONALNE STUDIUM FINANSÓW DLA MENEDŻERÓW
PROFESJONALNE STUDIUM FINANSÓW DLA MENEDŻERÓW Jak budowac konkurencyjność firmy poprzez skuteczne zarządzanie finansowymi aspektami jej działalności TERMIN od: 19.10.2017 TERMIN do: 13.01.2018 CZAS TRWANIA:12
Bardziej szczegółowo20-02-2008. Wprowadzenie. Procesy
4. Typowy obieg dokumentów w przedsiębiorstwie produkcyjnym Wprowadzenie Procesy Wprowadzenie czynniki wpływające na zakres funkcjonalny Główne czynniki wpływające na zakres funkcjonalny systemu ERP: rodzaj
Bardziej szczegółowoTradycyjne podejście do kosztów pośrednich
Tradycyjne podejście do kosztów pośrednich Koszty bezpośrednie odniesienie wprost na obiekt kalkulacji Koszty pośrednie alokowanie na różne obiekty kalkulacji na podstawie kluczy rozliczeniowych, charakteryzujących
Bardziej szczegółowo............... Transport.......... 1
1 Transport 3 Planowanie tras 4 Karty drogowe 4 Koszty transportu 5 Eksploatacja środków transportu 5 Cennik usług transportowych 5 2 Transport Moduł Transport wchodzący w skład systemu Impuls EVO jest
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów pełnych -
Rachunek kosztów pełnych - kalkulacja dr Adam Chmielewski Jakie są cele rachunku kosztów? kalkulacja kosztów wycena zapasów ustalanie wyniku finansowego podejmowanie decyzji, np.: cenowych asortymentowych
Bardziej szczegółowoPlanowanie logistyczne
Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji
Bardziej szczegółowoMiło nam poinformować, że rozpoczęliśmy prace nad Raportem płacowym Sedlak & Sedlak dla branży IT
ZAPROSZENIE Miło nam poinformować, że rozpoczęliśmy prace nad Raportem płacowym Sedlak & Sedlak dla branży IT - 2019. W tej edycji raportu chcemy dostarczyć kompleksowe informacje o wysokości wynagrodzeń
Bardziej szczegółowoNa czym w praktyce polega kontrola wstępna, bieżąca i następcza?
Na czym w praktyce polega kontrola wstępna, bieżąca i następcza? Kontrola finansowa jest narzędziem zarządzania wykorzystywanym do uzyskania racjonalnej pewności, że cele zarządzania zostały osiągnięte.
Bardziej szczegółowoLABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne
LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych
Bardziej szczegółowoKIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA
KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA Nazwa kierunku studiów: Informatyczne Techniki Zarządzania Ścieżka kształcenia: IT Project Manager, Administrator Bezpieczeństwa
Bardziej szczegółowoRachunkowość finansowa
WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA KATEDRA RACHUNKOWOŚCI Rachunkowość finansowa studia podyplomowe dr Beata Zyznarska-Dworczak Program zajęć I. Zakres tematyczny zajęć 1. Produkty gotowe - definicja, - wycena 2. Przychody
Bardziej szczegółowoPrezes Zarządu. Dział projektowania
Studium przypadku - Motoparts Opis przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwo MOTOPARTS SA jest producentem plastikowych elementów do samochodów osobowych. W strukturze organizacyjnej (rysunek 1) przedsiębiorstwa,
Bardziej szczegółowoEfektywny Controlling Personalny
Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów. Konwersatorium!!! Listy zadań. Rachunkowość Obecność obowiązkowa (odrabianie zajęć) Aktywność premiowana Kalkulatory projekt?
Rachunek kosztów Paweł Łagowski Zakład Zarządzania Finansami Instytut Nauk Ekonomicznych Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytet Wrocławski Rachunek kosztów Konwersatorium!!! Listy zadań Rachunkowość
Bardziej szczegółowoWprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej... 4. Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów...
Spis treści Wprowadzenie... 3 Charakterystyka grupy docelowej... 4 Podział grupy docelowej.... 4 Podział grupy docelowej wg stanowisk pracy respondentów.... 4 Wyniki badania... 6 Rozliczanie produkcji
Bardziej szczegółowoSeminaria adresowane są zarówno do osób posiadających doświadczenie w pracy controllera finansowego, jak i mających zamiar wykonywać ten zawód.
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 746812 Temat: Controlling : Certyfikowany kurs dla controllerów finansowych. Organizacja systemu, rachunek kosztów, budżetowanie i analiza. 21-22 Marzec Warszawa,
Bardziej szczegółowo