SPIS TRE Wst p...7 I. Czym s

Transkrypt

1 SPIS TREŚCI Wstęp...7 I. Czym są negocjacje Definicja negocjacji Logika negocjowania Strategie a taktyki negocjacyjne Przygotowanie negocjacji Analiza interesów własnych i drugiej strony Analiza alternatyw Zdefiniowanie kwestii negocjacyjnych Opracowanie obiektywnych kryteriów dla kaŝdej omawianej kwestii Przygotowanie rozwiązania i oferty wstępnej Dobór osób do zespołu negocjacyjnego Modele negocjacji Harvardzki model negocjacji NaleŜy oddzielić ludzi od problemu Koncentracja na interesach, a nie na stanowiskach Wypracowanie rozstrzygnięcia satysfakcjonującego obie strony Rozwiązanie w oparciu o obiektywne kryteria Model negocjacji według Karla Berkela Kontrola emocji Budowanie zaufania Otwarta komunikacja Rozwiązanie problemu Dochodzenie do porozumienia Osobista przemiana Metoda negocjacji Thomasa Gordona Metoda negocjacji według Lutza Schwäbischa i Martina Simsa

2 6. Kiedy nie podejmować negocjacji...37 II. Charakterystyka mediacji jako alternatywnej metody rozwiązywania konfliktów Istota procesu mediacji Powstanie i rozwój mediacji na tle alternatywnych metod rozwiązywania sporów (ADR) Koncyliacja Mini proces ( Mini trial ) Analiza eksperta ( Fact finding ) Metoda wczesnej obiektywnej oceny sprawy ( Early Neutral Evaluation ) Skoncentrowana rozprawa ( Summary jury trial ) Mediacja arbitraŝ ( Med arb lub Mediation Arbitration ) ArbitraŜ mediacja ( Arb med lub Arbitration Mediation ) Rady rozpatrywania sporów ( Dispute Reviev Boards ) Mediacja i arbitraŝ ostatniej oferty ( Mediation and last offer arbitration ) ArbitraŜ w oznaczonych granicach ( High Low Arbitration ) Rzecznik klientów ( Ombudsmen ) Definicja i style mediacji Fazy mediacji Dyrektywy procesu mediacyjnego Rodzaje i zalety mediacji Alternatywy mediacji Charakterystyka osoby mediatora ZagroŜenia mediacji

3 III. Istota i elementy procesu komunikacji Elementy procesu komunikowania Uczestnicy komunikacji Przekaz komunikat Kanał przekazu Szum SprzęŜenie zwrotne Kontekst Zalecenia niezbędne do dobrego porozumiewania się Formy komunikowania Komunikowanie werbalne Komunikowanie niewerbalne Typy komunikowania Komunikowanie informacyjne Komunikowanie perswazyjne Sztuka słuchania Nie uprzedzaj Skoncentruj się Patrz rozmówcy w oczy Parafrazuj wypowiedzi partnera Odzwierciedlaj własnymi słowami Komunikacja niewerbalna w podstawowych interakcjach negocjacji Zachowania przy powitaniu Zachowania przy zmianie inicjatywy w rozmowie Udzielenie głosu Utrzymanie się przy głosie Prośba o głos Odmowa zabrania głosu Zachowania przy poŝegnaniu Przeszkody w skutecznej komunikacji Bariery językowe Niewłaściwa krytyka Filtrowanie

4 6.4. Wybiórcze postrzeganie Style komunikowania się w zaleŝności od płci...88 IV. Strategie i techniki stosowane w negocjacjach i mediacjach Negocjacje integracyjne Typy rozwiązań integracyjnych Kompensacja kosztów Redukcja kosztów Dopasowanie Łączenie Czynniki sprzyjające negocjacjom integracyjnym Istnienie wspólnego celu lub zamierzenia Wiara stron we własne umiejętności rozwiązania problemu Przekonanie o słuszności zarówno własnego stanowiska jak i poglądów drugiej strony ZaangaŜowanie we wspólną sprawę Wzajemne zaufanie Jasna i wyraźna komunikacja pomiędzy stronami Negocjacje konfrontacyjne Techniki stosowane w czasie negocjacji konfrontacyjnych i sposoby radzenia sobie z nimi Ostatnie Ŝyczenie Rzut na taśmę Zabójcze pytanie Techniki groźby Techniki blefowania Taktyki zobowiązania Balon próbny Skubanie Taktyka zły policjant dobry policjant

5 5.10. Pozorne ustępstwo Fałszywa BATNA Rzekomy zwierzchnik Zamiana ról Analiza transakcyjna jako technika stosowana w negocjacjach konfrontacyjnych V. Mediacje w postępowaniu cywilnym i administracyjnym Instytucja mediacji w prawie cywilnym Fundamentalne cele Ustawy o mediacji cywilnej Zakres przedmiotowy Ustawy o mediacji Typy mediacji według Ustawy Mediacja konwencjonalna Typ procesowy Wybór i status osoby mediatora Listy mediatorów Poufność i bezstronność mediacji Tryb postępowania mediacyjnego Ugoda Mediacja rodzinna Koszty postępowania mediacyjnego Instytucja mediacji w prawie administracyjnym Organ administracji publicznej jako mediator Organ administracji publicznej jako strona mediacji Spis tabel Bibliografia prac wykorzystanych i cytowanych w rozprawie

6 Wstęp Podręcznik niniejszy przeznaczony jest dla studentów kierunku Pedagogika i dopasowany został do programu Seminarium licencjackiego, które prowadziłem dla studentów IV semestru w ŁuŜyckiej WyŜszej Szkole Humanistycznej. Treść podręcznika podzielono na pięć rozdziałów. W Rozdziale I podano podstawowe wiadomości na temat negocjacji, omówiono definicję, logikę i dwie podstawowe strategie negocjowania. W dalszej kolejności opisano etapy przygotowania się do prowadzenia rokowań. Na koniec omówiono cztery podstawowe modele negocjacji oraz podano warunki, w przypadku zaistnienie których naleŝy nie podejmować negocjacji. Rozdział II dostarcza wiedzy na temat czym jest instytucja mediacji. Szczególnie istotną częścią tego rozdziału są rozwaŝania na temat mediacji jako jednej z alternatywnych metod rozwiązywania sporów. W Rozdziale III przedstawiono podstawową wiedzę z zakresu komunikowania się niezbędną dla kaŝdej osoby podejmującej negocjacje bądź mediacje. Szczegółowe omówienie technik stosowanych w negocjacjach integracyjnych bądź konfrontacyjnych znajdzie Czytelnik w Rozdziale IV. W ostatnim rozdziale ukazano instytucję mediacji i jej uwarunkowania w prawie cywilny i administracyjnym. W języku polskim ukazują się liczne wartościowe publikacje próbujące wzbogacić rozumienie i techniki procesu negocjacji i mediacji. Autorami ich między innymi są: Rafał Morek, Zbigniew Nęcki, Zbigniew Kmieciak, Marek Tokarz, Jacek Kamiński, Anna i Sławomir Winch, Lidia Zbiegień - Maciąg i przede wszystkim Robert A. Rządca. U podstaw niniejszej pracy leŝy przekonanie, iŝ kaŝda osoba czy jest to zgodne z jej wolą czy teŝ nie musi być negocjatorem. Problem polega jednak na tym, iŝ często ludzie nie są świadomi faktu, iŝ właśnie toczą negocjacje. W innych sytuacjach nawet jeśli to wiedzą nie do końca potrafią umiejętnie je poprowadzić. Szczególnie wysokie koszta ponoszą przedsiębiorstwa i ich szefowie, którzy nie wiedzą jak się porozumieć ze swoimi partnerami. W gospodarce rynkowej firmy utrzymują się z tego co i jak wynegocjują. Wielu ludzi, nawet zdających sobie sprawę z korzyści, jaki moŝna uzyskać dzięki negocjacjom odnosi się do nich z rezerwą lub wręcz się ich boi. Wolą rozwiązywać swoje problemy w miłej, przyjaznej 7

7 atmosferze. Tymczasem negocjacje są kojarzone z konfliktem, sporem, a atmosfera ich przebiegu moŝe być nerwowa i napięta. Druga grupa ludzi teŝ nie korzysta z negocjacji. Preferują oni rozwiązania siłowe i narzucanie swej woli stronie przeciwnej. Ale moŝna zapytać czy jeśli nawet porozumienie zostanie w ten sposób osiągnięte, czy będzie ono trwałe, a druga strona będzie chciała w przyszłości mieć cokolwiek wspólnego z przeciwnikiem? Odpowiedź wydaje się oczywista. Negocjacje opierają się na wymianie informacji, co bardzo często gwarantuje moŝliwość wypracowania rozwiązań korzystnych dla obu stron, niestereotypowych rozwiązań. Bycie dobrym, czyli skutecznym negocjatorem nie wymaga szczególnych predyspozycji. Umiejętność negocjowania nie jest sztuką, lecz raczej rzemiosłem, którego zasad moŝna i trzeba się nauczyć. Wiedza na temat przygotowania się do negocjacji, czy poprowadzenia mediacji, wyboru strategii negocjacyjnej i właściwego komunikowania się w trakcie procesu znacząco zwiększają szanse sukcesu. 8

8 I. Czym są negocjacje 1. Definicje negocjacji Termin negocjacje pochodzi od łacińskiego rzeczownika negotiatio, który to oznacza zajmowanie się handlem. Etymologiczne znaczenie terminu negocjacje oddaje takŝe inne polskie słowo, a mianowicie targowanie się, jednak w dość bogatej literaturze przedmiotu badacze konsekwentnie trzymają się pojęcia negocjacji. Przyjrzyjmy się teraz kilku definicjom negocjacji. Według Zbigniewa Nęckiego podstawowe określenie negocjacji moŝna ująć w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez które strony dąŝą do osiągnięcia moŝliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów 1. Wiliam Ury określa negocjacje jako: proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a inne sprzeczne, ponadto negocjacje nie ograniczają się do formalnego siedzenia za stołem i dyskutowania spornych kwestii. Negocjacje są nieformalnym procesem, w który angaŝujemy się zawsze, gdy próbujemy otrzymać coś od innych 2. Robert A. Rządca i Paweł Wujec na pytanie czym są negocjacje udzielają następującej odpowiedzi: To sposób uzyskania od innych tego, co chcemy. To dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, a więc podjęcie wspólnej decyzji o przyszłym działaniu w sytuacji, gdy przynajmniej niektóre interesy zaangaŝowanych stron są konfliktowe 3. Na bardzo istotną cechę negocjacji zwraca takŝe uwagę Ryszard Stocki. OtóŜ, według niego, celem negocjacji jest doprowadzenie do tego, by problemy trafiły do ich prawowitych właścicieli. A prawowitym właścicielem danego problemu jest ten, kto moŝe go rozwiązać, nawet jeśli sam problemu nie spowodował. Proces negocjacyjny to nic innego jak poszukiwanie prawowitego właściciela problemu i zachęcanie tej osoby do rozwiązania go 4. PowyŜszą definicję negocjacji moŝna zilustrować za R. Stockim następującym 1 Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków 2000, s W. Ury, Odchodzaąc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji. PrzełoŜył Robert A. Rządca, Warszawa 2004, s R. A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Warszawa 2001, s R. Stocki, Doskonalenie umiejętności negocjacyjnych, Kraków 2002, s

9 przykładem. Kiedy dystrybutorzy niezadowoleni ze zbyt niskich marŝ przychodzą do dyrektora zarządzającego firmą, która jest ich dostawcą, z prośbą o obniŝenie cen towarów, to znaczy, iŝ mają problem. W toku prowadzonych negocjacji usiłują ten problem sprzedać dyrektorowi za pewną cenę. NajniŜszą ceną, o którą mogą poprosić to dodatkowe rabaty. Tak długo dopóki jest to pokorne proszenie dyrektor nadal nie ma problemu, a oni mają zbyt niskie zyski. Mogą jednak podnieść cenę i zagrozić zmianą dostawcy. Przy takim obrocie sprawy dyrektor równieŝ zaczyna mieć problem. Taktyka dystrybutorów, polegająca na postawieniu drugiej strony wobec problemu, prowadzi do swoistego sprzedania problemu. Teraz kłopot ma juŝ takŝe dyrektor. Rzadko zdarza się jednak, aby kierownik kupił problem w całości, to znaczy zgodził się na dodatkowe upusty dla dystrybutorów, a sam został z nierozwiązaną kwestią jak osiągnąć zaplanowaną wysokość obrotu rocznego. MoŜe na przykład wydać polecenie adresowane do regionalnych kierowników sprzedaŝy, aby ci zwiększyli obroty. Teraz problem będą mieli oni, bo dyrektor swój kłopot sprzedał właśnie im. Ludzie, zarówno w Ŝyciu prywatnym, jak i na gruncie zawodowym, mogą bez końca sprzedawać swoje problemy innym 5. Ponadto naleŝy zwrócić uwagę, takŝe i na kwestię, Ŝe czym innym jest ustalenie prawowitego właściciela problemu, a czym innym motywowanie go do tego, aby daną kwestie rozstrzygnął. Niejednokrotnie bywa tak, iŝ prawowitych właścicieli problemu jest wielu i tylko wspólnie mogą go rozwiązać. Roy Lewicki i inni w opublikowanym kompendium wiedzy na temat negocjacji, wymieniają sześć cech właściwych wszystkim sytuacjom negocjacyjnym: 1. Występują co najmniej dwie strony osoby, grupy lub instytucje. Ludzie mogą <<negocjować>> sami z sobą (czy uczyć się po południu, czy grać w tenisa albo pójść na mecz), ale za prawdziwe negocjacje uznamy proces zachodzący między jednostkami, wewnątrz grupy lub między grupami [...] 2. Między stronami istnieje konflikt interesów to, czego chce jedna z nich, nie zawsze odpowiada drugiej; strony muszą więc poszukiwać sposobów rozwiązania sytuacji [...] 3. Strony negocjują, poniewaŝ uwaŝają, iŝ mogą zastosować jakieś formy oddziaływania, aby uzyskać większe korzyści, czego nie zapewni im przyjęcie propozycji drugiej ze stron. Negocjacje są w duŝej mierze procesem świadomym i dobrowolnym, są strategią z wyboru; bardzo rzadko jesteśmy zmuszani do ich podjęcia [...] 5 TamŜe, s

10 4. Strony, przynajmniej przez krótki okres wolą poszukiwać moŝliwości porozumienia, zamiast prowadzić otwartą walkę, poddać się, zerwać kontakty czy przekazać sprawę wyŝszej instancji. Negocjacje podejmuje się tam, gdzie nie ma Ŝadnych stałych reguł lub procedur rozwiązywania sporów, albo strony wolą wyjść poza ustalony system i znaleźć własne rozwiązanie. W razie zwrotu wypoŝyczonej kasety czy filmu po upływie ustalonego terminu zapłacimy karę, ale mając istotny powód zwłoki, moŝemy negocjować jej wysokość. Podobnie adwokaci w imieniu swoich klientów negocjują czy starają się dojść do ugody, aby odsunąć ryzyko znalezienia się na sali sądowej[...] 5. Podejmując negocjacje, godzimy się na kompromis. Oczekujemy, Ŝe obie strony zmienią początkowe stanowiska, Ŝądania czy wymagania. Strony mogą najpierw z uporem obstawać przy swoim, starając się coś w ten sposób zyskać, ale przewaŝnie dochodzi do wzajemnych uzgodnień [...] kreatywne negocjacje nie muszą się opierać na kompromisie; strony mogą wypracować rozwiązanie, które umoŝliwia spełnienie celów wszystkich partnerów. 6. Pomyślne negocjacje obejmują zarządzanie czynnikami o charakterze abstrakcyjnym i rozwiązywanie kwestii konkretnych (na przykład cena czy warunki umowy). Czynniki abstrakcyjne to istotne bodźce psychologiczne, które pośrednio lub bezpośrednio wywierają wpływ na uczestników procesu negocjacji, jak: (a) potrzeba zrobienia dobrego wraŝenia na tych, których się reprezentuje, (b) chęć osiągnięcia lepszych wyników niŝ pozostali pracownicy działu sprzedaŝy, (c) obawa przed stworzeniem precedensu w negocjacjach. MoŜna tu takŝe wymienić fundamentalne przekonania i wartości. Czynniki te mają ogromny wpływ na sam proces i rezultaty negocjacji 6. W przytoczonych powyŝej definicjach moŝna dostrzec pewną cechę szczególną. OtóŜ wszystkie zwracają uwagę, iŝ o negocjacjach moŝna mówić wówczas, gdy spełnione są dwa warunki. Po pierwsze, przynajmniej niektóre interesy stron uczestniczących w rokowaniach są ze sobą sprzeczne. Bez konfliktu interesów nie ma motywu do prowadzenia rokowań. W klasycznym juŝ przykładzie jeśli dwie siostry są zainteresowane podziałem pomarańczy, ale pierwsza z nich potrzebuje skórkę na wypieki, a druga miąŝ na sok, to ze względu na brak konfliktu negocjacji raczej nie podejmą. Po drugie, przynajmniej niektóre interesy stron są ze sobą zgodne. Bardzo rzadko zdarzają się sytuacje, kiedy to wszystkie interesy stron są ze sobą sprzeczne. PrzewaŜnie istnieją jakieś korzyści, które strony 6 R. J. Lewicki, D. M. Saunders, B. Barry, J. W. Minton, Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedŝerów. PrzełoŜył Marian Baranowski, Poznań 2005, s

11 mogą wspólnie wypracować na drodze rokowań. Takim wspólnym interesem moŝe być między innymi sam fakt uniknięcia długotrwałego, kosztownego procesu sądowego lub w innych sytuacjach zaniechanie konfliktu zbrojnego. Cytowane definicje negocjacji zakładają ponadto, Ŝe strony mają moŝliwość porozumiewania się. Innymi słowy, musi istnieć moŝliwość składania wstępnych ofert przez zainteresowane strony i moŝliwość kompromisu. Precyzyjne sformułowanie przez jedną ze stron wstępnej oferty stanowi pierwsze posunięcie w prowadzonych rozmowach. Przez ustępstwo kompromis rozumiemy sformułowanie kolejnej oferty, korzystniejszej dla drugiej strony niŝ propozycja wstępna. Najczęściej ustępstwo jednego z negocjatorów jest walutą, w której płaci on za kompromisy drugiego. Pamiętać naleŝy jednak o tym, iŝ niestety ustępstwa w negocjacjach nie są zaraźliwe. Niekoniecznie jeśli jedna ze stron decyduje się na kompromis druga musi uczynić to samo. Gdy porozumienie nie jest obiektywnie moŝliwe, wówczas negocjacje nie mają sensu. Jeśli chcę kupić mieszkanie lub mały dom, a moje moŝliwości finansowe nie przekraczają 200 tysięcy złotych, to nie podejmę negocjacji z właścicielem willi z dwustumetrowym basenem za 5 milionów złotych. Negocjacje prowadzi się tylko w przypadku takich kwestii, które w przynajmniej pewnym stopniu zaleŝą od decyzji podejmowanych przez strony. Dlatego pierwsza z dwóch poniŝszych wypowiedzi moŝe być przedmiotem rokowań, natomiast druga nie. 1. Zaprzyjaźniłbym się z tobą, gdybyś był bardziej prawdomówny. 2. Zaprzyjaźniłbym się z tobą, jeśli miałbyś 20 centymetrów wzrostu więcej. Składane wstępne oferty nie mogą teŝ dokładnie precyzować ostatecznego wyniku negocjacji. W szczególności nie ma fundamentu negocjacji, jeśli jedna ze stron ma prawa dyktatorskie i moŝe siłą narzucić swoje rozwiązanie. Proces negocjacji moŝna nawet określić jako wymianę ofert pomiędzy stronami. Wymiana ta kończy się kompromisem przyjętym przez wszystkie strony biorące udział w rokowaniach Logika negocjowania Wyobraźmy sobie sytuację, w której pewien człowiek chce dać dwóm innym osobom sto złotych do podziału. Osoby te mogą podzielić się przekazanymi pieniędzmi dowolnie, byle zgodnie zaakceptowały podział. Ofiarodawca zastrzega sobie jednak, iŝ w sytuacji braku 7 M. Tokarz, T. Tyszka, Negocjacje. [w:] T. Tyszka (red.), Psychologia ekonomiczna, Gdańsk 2004, s

12 porozumienia wycofa ofertę i nikt nie dostanie ani złotówki. Sytuacja powyŝsza jest oczywiście nieco sztuczna, ale niewątpliwie stanowi przykład takiego stanu rzeczy, w którym prowadzi się rokowania. Osoby strony bowiem mają częściowo zgodne interesy, podzielić sto złotych, a częściowo sprzeczne, z tych stu złotych uzyskać jak najwięcej dla siebie oraz mogą się porozumiewać. Czy w opisanych warunkach da się wskazać na jakiś jedyny podział stu złotych, który powinien zostać zawarty przez dwie racjonalnie działające osoby? Odpowiedź jest twierdząca. Podział taki zaproponował John Nash w 1951 roku i właśnie za to osiągnięcie prawie pięćdziesiąt lat później otrzymał Nagrodę Nobla. J. Nash podał mianowicie zbiór składający się z czterech warunków, które to muszą być spełnione przez poszukiwany przez nas podział: 1. Warunek symetrii zakłada jednakową zdolność targowania się obu uczestników negocjacji. Innymi słowy moŝemy przyjąć, iŝ strony uczestniczące w rokowaniach są jednakowo elokwentne, odporne na stres, posługują się równie sprytnie technikami manipulacji. Z punktu widzenia stanu faktycznego jest to załoŝenie oczywiście niezbyt realistyczne. Jednak jest ono wymagane jako postulat, gdy mówimy o rozwiązaniu racjonalnym, czyli takim, jakiego moŝemy spodziewać się po racjonalnych uczestnikach obrad. Zapytajmy czy warunek ten sugeruje automatyczny podział stu złotych na dwie równe części? OtóŜ nie, zakładałby on bowiem takie rozwiązanie jedynie wtedy, gdyby obaj uczestnicy rokowań jednakowo cenili pieniądze. MoŜna wyobrazić sobie sytuację, w której jeden z negocjatorów pilnie potrzebuje choćby niewielkiej gotówki, a sytuacja finansowa drugiego jest na tyle dobra, iŝ nie odczuje on wycofania przez ofiarodawcę całej kwoty. W tym wypadku, zakładając nawet jednakowe zdolności targowania się, uczestnik, którego ratuje nawet kilkanaście złotych jest w stanie wytargować mniej niŝ jego zamoŝny przeciwnik, a podział wcale nie będzie symetryczny. 2. Warunek optymalności Pareto zakłada, iŝ kaŝdy podział, który moŝe być poprawiony tak, aby był korzystniejszy dla co najmniej jednego uczestnika bez uszczuplania zysku innego negocjatora, trzeba uznać za podział nieracjonalny. Jedynie bowiem tylko taki podział, który nie moŝe być juŝ poprawiony dla Ŝadnego uczestnika bez uszczuplania zysku innego uczestnika, moŝe zostać uznany za racjonalny. O takim podziale mówi się, Ŝe jest on optymalny w sensie Pareto. ZauwaŜmy, iŝ rozwiązanie problemu nie byłoby racjonalne, gdyby obdarowani pieniędzmi uczestnicy rokowań nie 13

13 podzielili między siebie całej sumy, lecz jakąś jej część pozostawili niewykorzystaną. Na przykład podział po 40 złotych byłby nieracjonalny, skoro moŝna uzyskać podział po 50 złotych, czyli taki który zwiększa zyski obu stron, ale nie wzajemnym kosztem. 3. Warunek niezaleŝności rozwiązania od liniowego przekształcenia skali uŝyteczności. Postulat ten brzmi nieco zagadkowo, ale jego istota jest prosta i całkowicie naturalna. Uczyńmy załoŝenie, iŝ jeden z uczestników liczy swoje pieniądze w złotówkach, a drugi w euro. Jest zrozumiałe, iŝ podział nie powinien być uzaleŝniony od tego, czy dany uczestnik myśli o nim w złotówkach czy w euro. Rozwiązanie powinno być w obu przypadkach jednakowe. Jeśli na przykład myśląc w złotówkach negocjatorzy przyjęli rozwiązanie po 50 złotych, to myśląc w euro powinni przyjąć podział 100 złotych po 12.5 euro kaŝdemu. W sytuacji, gdyby pierwszy postrzegał sytuację w złotówkach, a drugi w euro musieliby przyjąć rozwiązanie: dla pierwszego 50 złotych oraz 12.5 euro dla drugiego. 4. Warunek niezaleŝności rozwiązania od moŝliwości bez znaczenia. ZałuŜmy, iŝ dwóm osobom dano do podziału sto złotych, pozostawiając im jednak swobodę sposobu wyboru podziału. Uczyniono jednak pewne zastrzeŝenie. OtóŜ kaŝdy uczestnik musi dostać przynajmniej pięć złotych. Czy to zastrzeŝenie moŝe mieć jakiś wpływ na końcowy efekt rozmów? W niektórych sytuacjach niewątpliwie tak. MoŜe ono mieć znaczenie, jeŝeli uczestnicy w ogóle biorą pod uwagę taką moŝliwość, Ŝe któryś z nich mógłby dostać mniej niŝ owe pięć złotych. Przypuśćmy jednak, Ŝe te same osoby, kiedy otrzymują do podziału sto złotych bez Ŝadnych ograniczeń, nie kończą rozmów wynikiem, który dawałby którejś z nich mniej niŝ pięć złotych. JeŜeli tak, to sensowny jest postulat, iŝ w takim wypadku uczestnicy powinni przyjąć identyczny podział niezaleŝnie od tego, czy ograniczenie zostało wprowadzone, czy teŝ nie zostało. Innymi słowy moŝna po prostu uznać, Ŝe skoro uczestnicy nie biorą pod uwagę pewnych moŝliwości, to wykluczenie owych moŝliwości nie powinno wpływać na rozwiązanie negocjacji 8. Omówione powyŝej cztery warunki logiki negocjacji są interesujące między innymi z następujących powodów. Po pierwsze, ukazują moŝliwe błędy, jakie moŝna popełnić w czasie prowadzonych 8 TamŜe, s

14 negocjacji. Na przykład uczestnicy nie zawsze zachowują warunek optymalności Pareto i najczęściej pod wpływem manipulacji emocjami wypracowują rozwiązania, które moŝna poprawić dla co najmniej jednej strony bez uszczuplania zysku strony przeciwnej. Po drugie, strony w trakcie rokowań mogą powoływać się na moŝliwości bez znaczenia. Po trzecie, jedna ze stron uczestniczących w negocjacjach juŝ w punkcie wyjścia, pomimo prawdziwości warunku symetrii, moŝe zajmować pozycje z których to niewiele będzie mogła ugrać. 3. Strategie a taktyki negocjacyjne Pojęcia strategii i taktyki mają swój rodowód militarny. W staroŝytnej Grecji określenie strategos odnosiło się do dowódcy wojsk. Termin strategia definiowany bywa jako nauka i sztuka prowadzenia kampanii militarnych w duŝej skali. Termin taktyka równieŝ etymologicznie wywodzi się z języka greckiego i moŝemy jego sens oddać za pomocą słów układać, porządkować. Taktyka to sposób wykorzystania siły, zapewniający osiągnięcie największej przewagi w konkretnej sytuacji walki. Pruski generał, wybitny teoretyk prowadzenia wojny Karl von Clausewitz sądził, iŝ strategia powinna kreślić plan całej wojny uwzględniający przebieg poszczególnych kampanii i składających się na nią bitew. Taktyka dotyczy natomiast sposobów prowadzenia pojedynczych potyczek, rozmieszczenia oddziałów wojsk i wykorzystania ich w walce. Analogicznie jak wojna negocjacje słuŝą osiągnięciu zamierzonych przez nas celów. Podobnie teŝ w negocjacjach strony poszukują działań najpewniejszych, najmniej kosztownych i obarczonych najmniejszym ryzykiem. Fundamentalna róŝnica pomiędzy działaniami militarnymi a negocjacjami polega na tym, iŝ sukces w rokowaniach nie zawsze oznacza pokonanie czy zniszczenie drugiej strony. W debatach strona druga nie zawsze jest przeciwnikiem. Strategia na gruncie negocjacji to całokształt środków i metod prowadzących do realizacji naszych zamierzeń. Taktyka natomiast to sposoby pozwalające na osiągnięcie złoŝonych, ale cząstkowych celów. Z powyŝszej charakterystyki strategii i taktyki wynika po pierwsze, iŝ istnieje tylko kilka strategii negocjacyjnych, w niniejszym skrypcie omówiono poniŝej dwie, ale co najmniej kilkadziesiąt taktyk, określających między innymi sposoby przekonywania drugiej strony, stosowania ustępstw, stosowania gróźb i obietnic, wykorzystania czynniku czasu w negocjacjach. W zaleŝności od wybranej strategii moŝna posługiwać się wieloma róŝnorodnymi taktykami. Po drugie, taktyki negocjacyjne nie są ściśle podporządkowane wybranej strategii. W pewnych sytuacjach do niej pasują, na przykład jeśli staramy się dojść do efektywnego porozumienia gwarantującego 15

15 zaspokojenie interesów obu stron to trudno jest je wypracować stosując presje psychologiczną, groźby, szantaŝ, zastraszanie strony. Istnieją jednak taktyki mogące być wykorzystane w rokowaniach niezaleŝnie od wybranej strategii. Wśród takich taktyk moŝemy wymienić: racjonalne ustępstwa, składanie sensownych obietnic, posługiwanie się czasem. Po trzecie, strategie i taktyki negocjacyjne powinny być dopasowane zarówno do sytuacji, jak i osoby negocjatora. Oznacza to, iŝ nie moŝna oceniać konkretnego posunięcia czy taktyki negocjacyjnej bez uwzględnienia tego, kto i w jakich okolicznościach się nią posłuŝył. Jak naleŝy postrzegać drugą stronę, z którą spieramy się w sytuacjach konfliktowych? Jak wroga, wobec którego jedyną skuteczną metodą postępowania jest walka, czy raczej jak partnera, z którym wspólnie poszukuje się satysfakcjonującego obie strony rozwiązania problemu. Te dwa podejścia przekładają się na dwie podstawowe strategie negocjacyjne. Choć poszczególnych stylów, metod, technik i tricków negocjacyjnych, jak wspomniałem, opisano w literaturze przedmiotu bardzo wiele, to sposób postępowania jest jednak konsekwencją postrzegania strony przeciwnej jako partnera czy jako wroga. Działanie nastawione na wyszukiwanie moŝliwości korzystnych dla obu stron nazywa się negocjowaniem integracyjnym. Zalety tego typu negocjacji są oczywiste. WyraŜa je omawiany powyŝej warunek optymalności Pareto, zgodnie z którym kaŝdy wynik negocjacji, który moŝe być poprawiony dla jednego uczestnika bez uszczuplenia zysku drugiego trzeba uznać za nieracjonalny. Czy jednak faktycznie prowadzone negocjacje mogą zakończyć się tym, iŝ wszyscy wygrywają? Mogą, ale w praktyce nie zawsze jest to łatwe. Tradycyjny bowiem model prowadzenia negocjacji zakłada, iŝ interesy i potrzeby drugiej strony nie są istotne. NajwaŜniejsza jest nasza wygrana, a więc realizacja naszych interesów i potrzeb. W analogiczny sposób nadal negocjacje są postrzegane przez wiele osób i firm. W procesie rokowań koncentrują się oni na tym, jak zniszczyć lub wykorzystać przeciwników. Jednak powoli, takŝe i w Polsce zaczyna być praktykowany inny sposób podejścia do efektywnego rozwiązania konfliktu, polegający na tym, iŝ strony wspólnie poszukują najlepszego rozwiązania. Oto przykłady zaczerpnięte z publikacji Roberta A. Rządcy i P. Wujca: Koncern ABB udziela wszechstronnej pomocy swoim dostawcom. Dzięki temu mali kooperanci mogą liczyć na stałe, duŝe i nieźle płatne zamówienia, a fabryki ABB nie muszą martwić się o jakość i terminowość dostaw. Bank Handlowy tworzy z dziesiątkami polskich przedsiębiorstw - m. in. firmami odzieŝowymi konsorcjum ubiegające się o zakup Domów Towarowych Centrum. Dla banku trafna inwestycja oznacza w przyszłości wzrost zysków, innym spółkom 16

16 uczestniczącym w konsorcjum daje przede wszystkim perspektywę utrzymania wielkiego kanału sprzedaŝy swoich towarów 9. Strategia rokowań integracyjnych opiera się na załoŝeniu, iŝ nie wszystkie interesy stron uczestniczących w negocjacjach są ze sobą sprzeczne. Uczestnicy negocjacji mają teŝ wspólne interesy, wynikające między innymi z faktu, iŝ nie są w stanie czegoś zrobić sami. Oczywiście oprócz interesów wspólnych strony mają teŝ interesy róŝne. Coś, co dla jednego uczestnika jest bardzo istotne, dla drugiego moŝe odgrywać trzeciorzędną rolę. Jakim dobrem dysponuję, które dla mnie nie ma zbyt duŝego znaczenia, natomiast moŝe być bardzo cenne dla strony przeciwnej. Ustępstwo więc w tym przypadku staje się mało kosztowne. Dystrybutor, który podpisał umowę na sprzedaŝ w Polsce specjalistycznych produktów zagranicznej firmy, będzie zawsze zabiegał o przyznanie mu wyłączności. Zgoda na to Ŝądanie niewiele kosztuje producenta pod warunkiem, Ŝe poziom sprzedaŝy będzie odpowiednio wysoki. Sprzedawca zyskuje za to pewność, iŝ nikt nie wejdzie na jego rynek z tym samym towarem 10. W czasie prowadzenia negocjacji integracyjnych moŝna napotkać dwa rodzaje przeszkód. Pierwszy z nich jest związany z trudnościami natury poznawczej. MoŜliwość bowiem poszerzenia puli do podziału bardzo trudno odkryć. Często wymaga to przeprowadzenia wnikliwej analizy problemu negocjacyjnego. Drugi rodzaj przeszkód stanowią bariery o charakterze emocjonalnym, czyli mogą rodzić się obawy, iŝ druga strona postąpi nieuczciwie, wykorzystując dla własnych celów naszą otwartość i dobrą wolę. Scharakteryzujemy teraz drugi rodzaj negocjacji: negocjacje konfrontacyjne, określane takŝe rywalizacyjnymi. W warunkach rywalizacji cele jednej strony są w bezpośrednim konflikcie z celami drugiej strony. Zasoby są stałe i ograniczone, a obie strony dąŝą do maksymalizacji udziału w nich. W związku z tym kaŝda ze stron będzie stosowała strategie prowadzące do zwiększenia udziału w efektach. Skuteczność w realizacji celów przez poszczególne strony jest dodatnio skorelowana ze stosowaną strategią i taktykami. Według Roya Lewicki istnieją dwa powody, dla których kaŝdy negocjator powinien poznać konfrontacyjne targowanie się. Po pierwsze, pewne sytuacje z którymi spotykają się negocjatorzy są ze swojej istoty konfrontacyjne i aby sobie w nich dobrze radzić naleŝy zrozumieć mechanizmy nimi rządzące. Po drugie, wielu ludzi w praktyce prawie wyłącznie stosuje strategię i taktyki negocjacji konfrontacyjnych, dlatego trzeba umieć odpierać ich ataki. Strategie 9 R. A. Rządca, P. Wujec, op. cit., s TamŜe, s

17 i taktyka negocjacji rywalizacyjnych w pewnych sytuacjach przynoszą efekty odwrotne od zamierzonych i naraŝają strony na dodatkowe koszty. Zastosowane techniki sprawiają, Ŝe osoby koncentrują się na róŝnicach, zamiast poszukiwać wspólnych obszarów. Ale rywalizacja bywa całkiem uŝyteczna, gdy strony chcą maksymalizować wartość uzyskana w wyniku pojedynczej transakcji, a utrzymanie dobrych relacji z przeciwnikami w przyszłości jest nieistotne Przygotowanie negocjacji Według Pawła Wujca i Roberta A. Rządcy negocjacje przypominają szkolne klasówki, w których dobre rezultaty osiąga ten, kto włoŝy spory wysiłek w przygotowanie się do nich. Niestety, w praktyce ludzie bardzo często przystępują do rokowań bez przygotowania. Na poziomie intuicyjnym wiedzą o czym chcą rozmawiać z drugą stroną, o cenie kupna, warunkach umowy, spłacie długu. Sytuację negocjacji postrzegają następująco: wiemy, o co nam chodzi, a oni wiedzą, co chcieliby uzyskać. Wobec tego musimy się spotkać i porozmawiać. Pozornie takie podejście wydaje się rozsądne. Odpowiednie przygotowanie się do negocjacji pochłania bowiem sporo czasu i pieniędzy. Koszty te pozornie wydają się bardzo wysokie, bo przecieŝ nie do końca wiadomo co uzyskamy w zamian. Fundamentalnym, najbardziej istotnym warunkiem zanotowania sukcesu w negocjacjach jest właściwe przygotowanie się do nich. Jeśli jedna ze stron przystępuje do rozmów nieprzygotowana, to druga, ta, która wykonała zadanie domowe osiągnie więcej. W przypadku, jeśli dwie strony są nieprzygotowane, negocjacje zakończą się porozumieniem, które nie będzie satysfakcjonujące dla Ŝadnej ze stron. Brak porozumienia moŝe natomiast oznaczać, Ŝe osoby po prostu nie wypracowały moŝliwości realizacji interesów obu stron. Etap przygotowanie do negocjacji składa się z następujących, najwaŝniejszych elementów: 4.1. Analiza interesów własnych i drugiej strony NajwaŜniejszym elementem przygotowania się do negocjacji jest analiza własnych interesów, czyli refleksja, po co negocjujemy i jakie konkretnie cele chcielibyśmy osiągnąć. Jeśli nie określimy precyzyjnie własnych celów, nie będziemy potrafili dostrzec, czy propozycje drugiej strony są dla nas wystarczająco dobre i moŝemy je przyjąć. Zadanie to pozornie wydaje się proste. Jednak w praktyce wcale tak nie jest. RozwaŜmy przykład właściciela dwupokojowego mieszkania, który wystawia je na sprzedaŝ, bo chce kupić większe i w spokojniejszej 11 R. J. Lewicki, D. M. Saunders, B. Barry, J. W. Minton, op. cit., s

18 dzielnicy. Nie sprzedaje więc mieszkania, aby uzyskać określoną sumę pieniędzy, ale aby uzyskaną gotówkę zainwestować w nowe mieszkanie. Kwota uzyskana ze sprzedaŝy stanowi bowiem jedynie środek do osiągnięcia waŝniejszego celu. Pomimo tego większość sprzedających zakomunikuje w analogicznej sytuacji, Ŝe ich podstawowym celem jest wytargowanie jak najwyŝszej ceny. To z kolei moŝe skutkować, iŝ osoba mieszka ciągle w swoim starym mieszkaniu, którego nie lubi. W czasie negocjacji prawie zawsze staramy się osiągnąć kilka celów i to niejednokrotnie wzajemnie sprzecznych. Poszukujemy nowej pracy, która będzie ciekawa, dobrze płatna, niezbyt wymagająca, ale dająca perspektywy awansu i stabilność zatrudnienia. Szukamy dostawcy materiałów budowlanych, który oferowałby tanie produkty, był pewny i terminowy. Poszukujemy Szkoły WyŜszej w której wykłady, ćwiczenia i seminaria byłyby inspirujące intelektualnie, wykładowcy traktowaliby studentów partnersko, a absolwenci kończący Uczelnię byliby rozchwytywani przez pracodawców i bardzo cenni na rynku pracy. Oferty składane przez drugą stronę rozmów rzadko spełniają wszystkie nasze oczekiwania. Jeśli więc mamy podjąć racjonalną decyzję czy daną ofertę naleŝy przyjąć, niezbędna jest hierarchizacja interesów. Doprecyzowanie hierarchii interesów ułatwi wybór najlepszej oferty w trakcie negocjacji. Motywem prowadzenia negocjacji jest równieŝ i ten fakt, Ŝe w imię realizacji naszych najistotniejszych interesów godzimy się na ustępstwa w sprawach mniejszej wagi. Przygotowując się do rokowań trzeba więc określić na czym zaleŝy nam w pierwszej kolejności. W literaturze przedmiotu opisano dwa sposoby ustalenia hierarchii interesów. Pierwszy z nich polega na wypisaniu listy wszystkich celów, które chcemy osiągnąć dzięki negocjacjom, a następnie uszeregowaniu ich od najbardziej istotnych do mających drugorzędne znaczenie. Drugi sposób polega na nadaniu, wypisanym przez nas celom, wag, których suma moŝe wynosić 1 albo 100, a więc potraktowaniu ich jako kryteriów decyzyjnych. Taka hierarchizacja celów pozwala efektywnie porównywać otrzymywane oferty. Rzadko bowiem zdarza się, aby konkurencyjne projekty róŝniły się tylko jedną cechą, na przykład ceną. W faktycznych sytuacjach róŝnic jest znacznie więcej, a wyŝszą cenę jednej z ofert mogą rekompensować lepsza jakość lub gwarancje terminowego wykonania drugiej oferty. W takich przypadkach wybór spośród dostępnych alternatyw przestaje być sprawą oczywistą. Jednak przypisując konkretną ilość punktów danej propozycji, moŝemy wybrać ofertę, która w największym stopniu zrealizuje nasze interesy. W pewnych wypadkach hierachizacja interesów wydaje się jednak zbędna. Kupując kuchenkę gazową, lodówkę, nowy telewizor ostateczną 19

19 decyzję podejmujemy często pod wpływem impulsu spowodowanego doświadczanymi przez nas pozytywnymi emocjami. Decydujące staje się to, Ŝe dany model telewizora odpowiada nam lub jest OK, a takie pojęcia trudno jest przecieŝ doprecyzować. Jednak nawet w takich wypadkach jasne i wyraźne określenie naszych interesów pomoŝe uniknąć błędów. W powaŝnych, dotyczących wysokich sum pieniędzy biznesowych negocjacjach podejście intuicyjne moŝe być katastrofalne w swoich skutkach. Sformułowanie precyzyjnej hierarchii celów redukuje niebezpieczeństwo, Ŝe negocjator postąpi zgodnie z własnym interesem, a nie zgodnie z dobrem strony, którą reprezentuje. Prowadzącemu rozmowy łatwiej jest przyjąć łapówkę, gdy priorytety są mętne, a wybór optymalnej opcji w duŝej mierze uznaniowy. Znacznie trudniej, gdy z hierarchii celów jasno wynika, Ŝe reprezentant wybrał ofertę gorszą. Dotychczas koncentrowałem się na wyjaśnieniu, jak waŝna jest analiza własnych interesów przed przystąpieniem do rokowań. Błędem byłoby jednak ograniczenie się tylko do nich. Jeśli przed przystąpieniem do rozmów nie zastanowimy się na czym zaleŝy stronie przeciwnej, nie będziemy potrafili przedstawić oferty, która stanie się dla niej interesująca. Powinniśmy rozwaŝyć kim jest nasz rozmówca, czego oczekuje, jakie są jego obawy? Bowiem właśnie troska o interesy partnera jest często fundamentem udanej, długotrwałej współpracy pomiędzy firmami. Troska o zaspokojenie potrzeb drugiej strony wcale nie wynika ze słabości czy rezygnacji z zaspokojenia własnych interesów. Nie jesteśmy zobowiązani do przedstawienia oferty spełniającej wszystkie oczekiwania naszych rozmówców, ale refleksja takŝe i nad ich motywacjami i potrzebami niewątpliwie zwiększa szanse szybkiego wypracowania trwałego, satysfakcjonującego obie strony porozumienia Analiza alternatyw Strony przystępują do negocjacji takŝe i po to, aby uzyskać korzystniejszy dla siebie wynik niŝ byłby moŝliwy bez podejmowania rokowań. Wielu negocjatorów, jeszcze przed rozpoczęciem rozmów, podejmuje decyzję odnośnie tak zwanej dolnej linii, czyli najgorszych moŝliwych do przyjęcia warunków porozumienia. Nie sprzedam samochodu taniej niŝ 20 tysięcy złotych. Jednak takie uparte trzymanie się wcześniej podjętej decyzji ma kilka wad. OtóŜ właściciel auta moŝe czekać na nabywcę przez kilka miesięcy tracąc czas i w dalszym ciągu nie mając funduszy na realizację innych swoich potrzeb. Analiza dostępnych w danej sytuacji alternatyw jest podejściem rozsądniejszym. 12 R. A. Rządca, P. Wujec, op. cit., s

20 Trzeba po prostu rozwaŝyć wszystkie moŝliwości rozwiązania danej sytuacji negocjacyjnej i wybrać najbardziej korzystną ofertę. Właśnie ta najbardziej korzystna alternatywa to BATNA. Pojęcie BATNA jest akronimem i pochodzi od angielskiego zwrotu: Best Alternative To The Negociated Agreement, czyli przekładając na język polski: najlepsza alternatywa negocjowanej ugody. Innymi słowy pojęcie to oznacza wariant zapasowy, który dana strona moŝe zrealizować, jeśli do negocjowanej ugody nie dojdzie. Wyjaśnijmy pojęcie BATNA wykorzystując dwa przykłady. W negocjacjach cenowych pomiędzy fabryką samochodów a hutą, która dostarcza blachę do produkcji karoserii, BATNą huty moŝe być ograniczenie produkcji, a BATNą fabryki ograniczenie produkcji. Im bardziej atrakcyjna jest BATNA danej strony w negocjacjach, tym pozycja tej strony jest silniejsza. RozwaŜmy drugą sytuację. Jest połowa stycznia. Chcesz sprzedać lekko uŝywane buty narciarskie. Podobne buty kosztują na giełdzie ok zł. Zanim wybierzesz się na giełdę, zastanów się, co zrobisz, jeśli na twoje buty nie uda się znaleźć chętnych? MoŜesz dać ogłoszenie do gazety, ale sezon narciarski juŝ się zaczął i nie ma pewności, Ŝe w ogóle będą chętni. MoŜesz wrócić na giełdę za tydzień i znów stać kilka godzin w kolejce na mrozie bez Ŝadnej gwarancji powodzenia. MoŜesz równieŝ oddać buty do komisu, godząc się na oczekiwanie i niŝszą cenę. W przypadku butów twoja BATNA to prawdopodobnie sprzedaŝ w komisie (bo przynajmniej daje gwarancje, Ŝe bez kłopotu pozbędziesz się butów i dostaniesz jakieś pieniądze). Komis pobiera prowizję w wysokości 25%, co realnie oznacza, Ŝe za buty weźmiesz najwyŝej 120 zł, a jeśli zaleŝy ci na szybkiej sprzedaŝy to tylko 100 zł. Z tą wiedzą idziesz na giełdę. Jeśli na giełdzie ktoś zaoferuje ci za buty więcej niŝ 100 zł, powinieneś mu je sprzedać. I odwrotnie, jeśli nikt nie da 100 zł, nie powinieneś ich sprzedawać 13. Przemyślmy jeszcze jedną sytuację. Opracowaliśmy plan uruchomienia linii napełniającej puszki danym napojem gazowanym. Wykonaliśmy biznesplan, analizę rynku i pomysł jest na tyle obiecujący, iŝ wydaje się, Ŝe nie sposób na nim stracić. Brakuje nam jednak środków finansowych. Po wielu trudach udało nam się znaleźć partnera gotowego sfinansować zakup maszyny. Jednak w zamian za wyłoŝenie gotówki Ŝąda on 80% zysków. Jeśli nie przeanalizujemy swoich alternatyw jesteśmy w kiepskiej sytuacji. Rozsądną decyzją byłaby zgoda właściwie na kaŝde warunki, bo 20% dla nas to więcej niŝ nic. Dopiero jednak rozpatrzenie innych moŝliwości jak zaciągnięcie kredytu w banku, poŝyczka od znajomych czy zastaw domu i rodzinnych 13 TamŜe, s